La contratación de las EMSP: una tendencia irreversible

Dos momentos fueron trascendentales para intentar un cambio en la contratación de las EMSP en la Guerra contra el Terrorismo, pero ambos fueron un fracaso. El primero fue durante el cambio de administración. Barack Obama, que patrocinó en su posición de senador una ley para procesar los crímenes de los contratistas del Departamento de Estado en cortes estadounidenses (Scahill, 2008: 21), continuó en su campaña con declaraciones contrarias a la contratación de EMSP (sus asesores afirmaron que Obama “no podía y no gobernaría” usando mercenarios) (Scahill, 2009). Para esta época los escándalos de Blackwater ya habían marcado el negocio de las empresas militares, demostrando la evidente falta de un sistema efectivo de rendición de cuentas (Scahill, 2008: 21). Sin embargo, una vez en la presidencia pronto la oposición se convirtió en una serie de declaraciones prudentes que se limitaron a culpar directamente a Bush, a su mala planeación y una serie de “políticas desastrosas” como el culpable de los tantos errores cometidos en la Guerra contra el Terrorismo, pero no significaron el cambio de política en cuanto a las EMSP que se pudo esperar (Scahil, 2008: 21).

Los asesores y sus declaraciones se enfocaron en el débil mecanismo de rendición de cuentas (Scahill, 2008: 21), pero fueron claros en decir que el único contexto en el que las EMSP no estarían presentes, sería un mundo ideal en el que la guerra iniciaría de nuevo sin los errores de la administración de Bush (Scahill, 2008: 21). Una respuesta pudo ser, por ejemplo, la de reemplazar las funciones de Blackwater con efectivos militares, sin embargo, Obama decidió contratar a Triple Canopy (una EMSP vinculada con otros escándalos de violaciones a los DDHH) para que se encargara (Scahill, 2009). La razón es simplemente, la total insuficiencia de recursos para cubrir los vacíos que dejaría un posible retiro de los contratistas privados. Desde las

misiones de seguridad hasta la reconstrucción de escuelas, no existía fuerza capaz de igualarse a la de los contratistas privados (idealmente sería el cuerpo militar el que debería suplir estos contratos). Sin embargo, al no ser posible, el reemplazar una EMSP con otra EMSP fue más una decisión obligada: como indicó el embajador Ryan Crocket en el año 2007, solamente la misión estadounidense en la embajada en Iraq requiere un número de efectivos a tiempo completo que es totalmente imposible de conseguir at través de una agencia estatal (Scahill, 2008: 21-22).

El segundo momento es el retiro de tropas de Iraq en el año 2011. A partir de este momento, el retiro de los militares estadounidenses pudo significar el retiro de los contratistas que les servía de apoyo. Sin embargo, la dependencia que tienen la fuerzas ocupantes en la contratación de las EMSP se hizo más evidente que nunca al hacer imposible esta opción. El primer inconveniente fue la inexistencia de un sistema democrático estable en Iraq. Michael Thibault, de la Commission on Wartime Contracting la definió como una “situación excepcional” en la que los Estados Unidos tenían la intención de retirarse de un país en el que los ataques con coches bomba y bombas suicidas seguían siendo comunes. Querían retirar las EMSP y al mismo tiempo mantener su embajada (la misión diplomática más costosa de los Estados Unidos), situación imposible debido a que el gobierno no podía garantizar la seguridad de su cuerpo diplomático (House of Representatives, 2011: 10). El retiro de tropas además significaba que el Departamento de Estado debería encargarse de misiones inherentemente militares sin tener la capacidad para hacerlo, lo cual obligatoriamente llevaría a contratar más EMSP para que hagan el trabajo. KBR (la subsidiaria de Halliburton) consiguió extender su contrato con el ejército estadounidense en este mismo año a pesar de sus escándalos (Towns en House of Representatives, 2011: 2)

Iraq no estaba listo para que se diera un efectivo retiro de fuerzas y, contrario a las suposiciones, el hacerlo solo sería efectivo si y sólo si se duplicaba la presencia de contratistas privados. Aún si se hubiese encontrado alguna solución a la inestabilidad de la nación, el progresivo avance del Estado Islámico obligaría a Obama a continuar empleando EMSP. Para enfrentar a ISIL Obama empezó por reenviar tropas a Iraq para cumplir casi exclusivamente con misiones de entrenamiento (Boyer y Klimas, 2015) y mantuvo este discurso a pesar de que un vocero del Pentágono negó que las

fuerzas militares estén en la capacidad de entrenar a nadie (Boyer y Klimas, 2015). Las fuerzas que retornaron fueron pocas precisamente porque alguien más estaba cumpliendo con esa misión y dado el caso, este actor era evidentemente, alguna EMSP como DynCorp, por ejemplo, que es una EMSP cuya fuente de ingresos segura con el gobierno estadounidense se basa precisamente, en contratos para entrenamiento (Hartung, 2014).

La amenaza del Estado Islámico se convirtió en la protagonista de la Guerra contra el Terrorismo y sirvió de justificación para un aumento en el gasto militar y el número de efectivos desplegados. Obama y otros oficiales gubernamentales presionaron para que se levanten las limitaciones impuestas al presupuesto del Pentágono (un retroceso para la iniciativa de controlar el gasto militar que se dio en el 2011) (Hartung, 2014), se intensificaron las acciones militares y se extendieron hacia Siria y en Iraq, se duplicó el número de fuerzas (Khalid, 2014). La nueva estrategia contra el Estado Islámico, llamada Operación Resolución Inherente necesitó una nueva ofensiva militar (Hartung, 2014) que está actuando aún sin autorización expresa del Congreso para un nuevo despliegue de fuerzas (Boyer y Klimas, 2015). Como se ha analizado en anteriores capítulos, un despliegue de fuerzas militares tiene un gran efecto en la población estadounidense. No obstante, existe una manera de mantener un número de militares mínimo (que no requiera autorización del Congreso) y de evitar el efecto de un nuevo despliegue en una población que reacciona cada vez más reacia ante las bajas: emplear EMSP. Erik Prince hizo eco de esta posibilidad cuando afirmó que “hay un escenario en el que el gobierno puede retirar las huellas militares, y entonces habría una mayor necesidad de que los contratistas

privados ingresen”(en Scahill, 2008).

Como resultado de ambos momentos, se puede llegar a la conclusión de que la contratación de las EMSP no solamente es necesaria sino irreversible. El momento de auge que gozaron después de los ataques terroristas del 11 de Septiembre del 2001 se ha extendido y fortalecido para hacer de las EMSP, un grupo siempre beneficiado. El aumento de presupuesto libera fondos (que ya son elevados) para destinarlos a la empresa privada que ejerce funciones de soporte tanto para los militares como para los cuerpos diplomáticos, mientras que la complejidad de la amenaza terrorista del Estado Islámico exige un aumento de los contratistas que trabajan con los militares (Hartung, 2014). Tras la amenaza de ISIL y su expansión en territorio iraquí, el

Departamento de Estado aumentó de 39 a 57 el número de contratistas protegiendo el consulado de los Estados Unidos en Erbil, servicio ofrecido por Triple Canopy, la más grande contratista de los Estados Unidos (Khalid, 2014).

No existe marcha atrás, ni para los Estados Unidos ni para las EMSP como industria, y es quizás esta expansión la que constituye el más grande reto para su control. La privatización que hizo de los Estados Unidos el país con mayor número de EMSP, busca clientes en todo el mundo y la Guerra contra el Terrorismo no ha sido sino la plataforma que catapultó su proliferación. Después del escándalo de Blackwater (empresa ícono entre las de su tipo (Risen y Rosenberg, 2015), la industria se ha enriquecido gracias a dos tendencias: la globalización y la indigenización; las EMSP siguen surgiendo y buscando clientes en Estados como Afganistán y Somalia, aprovechando gobiernos débiles y contratando talento nacional (The Economist, 2013). Blackwater simboliza el negocio de una industria que está reemergiendo (Risen y Rosenberg, 2015) Además de cambiar de nombre a Academi, la EMSP hizo lo que cualquier negocio próspero en esta industria: extendió sus operaciones fuera de los Estados Unidos y en lugares en los que su presencia es difícil de rastrear debido a que los gobiernos no revelan datos precisos ni transparentes respecto de las compañías que contratan, especialmente en África y Medio Oriente (Risen y Rosenberg, 2015).

3.1.2. Independencia corporativa y ausencia de responsabilidad internacional