Desde que se filmó Tiempos Modernos a la fecha, la comunica- ción interna ha sufrido modificaciones de rol y estatus y hasta se ha modificado su identidad. Estos cambios se produjeron a
partir de la dinámica de la vinculación y adecuación de la orga- nización con su entorno, o dicho de otra forma, a partir de los cambios culturales organizacionales.
Es posible hacer una periodización de este proceso, ubican- do en tres grandes grupos temporales: antes de la década de 1980, de la década de 1980 a la de 1990 y la que emerge en el siglo XXI. Otra forma de periodizar es tomando las temporali- dades de las generaciones que llevaron adelante a las empre- sas. Teniendo como referencia que cada generación tiene una forma de hacer las cosas diferente a las demás, aunque a veces copie a otras sobre aspectos que les falta.
En las décadas de 1950 a la de 1980, la comunicación interna, en general, estaba orientada a la relación contractual entre el empleado y la compañía. La información era unidireccional y sólo para anoticiar a los empleados del avance de la empresa. Para ello un boletín interno y una reunión anual de fin de año con el CEO alcanzaban.
Si bien en la Argentina existen algunos datos registrados oral- mente acerca de cómo era el funcionamiento de las áreas de comunicación interna en grandes empresas como FIAT, General Motors, Ford o Banco Galicia, no hay datos fácticos de que ello haya existido y cómo se organizaba el departamento. Cabe mencionar como dato histórico que el Banco de Crédito Argentino fue el primero en realizar un cambio de imagen y el Banco de Galicia fue el primer banco en tener un área de co- municación interna alrededor del año 1976.16
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En la década de 1980 comienza una complejización de las re- laciones internas. El periodista especializado en comunicación corporativa y publicidad Alberto Borrini describe en su libro La
empresa transparente cómo algunas compañías norteamerica-
nas comienzan a tener problemas por no alinear las políticas de comunicación interna con las externas. Poniendo así de re- lieve la famosa esquizofrenia comunicacional. El caso que toma como referencia es el de la cervecera Old Milwaukee que a raíz de una publicidad de su producto a fines de los 80, genera una protesta de sus empleadas (primera protesta de género) por el contenido de dicha publicidad.
Pero donde estaba puesto el ojo de los comunicadores in- ternos era en los contenidos de las herramientas internas. Fidelizar al colaborador interno mediante la información era una medida de doble resultado, por un lado la motivación y por el otro saber si los productos que la compañía generaba eran buenos, si resultaban para el empleado, también resulta- rían para el consumidor.
Los años 90 fueron diferentes. La comunicación interna tomó más relevancia por contraposición al entorno. En la Argentina, las privatizaciones de empresas públicas necesitaron de estas herramientas para realizar un cambio cultural. Pasar de la cul- tura estatista del empleado a la matriz de la empresa privada, con sus procesos y gestión de calidad. Asimismo, las encues- tas acerca de la mejor compañía para trabajar se popularizan y las compañías se esfuerzan por aparecer en los primeros puestos.
Ya llegado el nuevo siglo comienza la ola de demandas sociales, donde las empresas se vieron obligadas a comunicar su relación
con el ambiente, la educación, la niñez, etc. Con lo que se incor- poran las garantías vinculadas a la relación del producto con múl- tiples problemáticas sociales. A partir de estos cambios, es que se empieza a considerar a la marca corporativa como un soporte de posibilidades de alojar este nuevo sistema de relaciones. De esta manera el rol social se ve incorporado en la imagen corpo- rativa (la empresa es entendida como sujeto social y no ya como generadora de productos y servicios). Ello impacta en la marca empleadora porque la marca interna consiste en motivar, cohe- sionar e integrar al colaborador interno con la empresa, donde el empleado funciona como factor de atracción de talentos.
Por otro lado, emerge el concepto de reputación, que en el marco de la CI se relaciona con la marca interna. El público in- terno es un stakeholder clave de la organización en la construc- ción de una buena reputación corporativa, un público que con las nuevas generaciones se va haciendo más consciente de su propio rol y poder de influencia.
Al empleado ya no sólo le importa si la empresa para la que trabaja ofrece productos o servicios de calidad, si está mejor posicionada que los competidores, si es innovadora y financie- ramente sólida, sino que trabajará mejor o decidirá quedarse en aquella organización que tenga buenos vínculos con la co- munidad donde opera, sea respetuosa del medioambiente, ge- nere cambios positivos en temas sociales o de preocupación pública, cuente con buenos líderes y le ofrezca beneficios y de- safíos que van más allá de la compensación económica. A esta complicación de significado, en estos tiempos de cambios, vie- ne otro dolor de cabeza: el cambio en la estructura organiza- cional, pasando de una estructura funcional a una matricial.
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Este tipo de estructura genera múltiples reportes llevando a que muchos colaboradores que sueñan con un trabajo sin je- fes, no sólo tengan uno a quien rendirle cuentas, sino hasta incluso dos o tres jefes.