Hoy la comunicación institucional es interna y externa y contri- buye con la construcción de:
a. Imagen corporativa b. Marca producto
c. Reputación corporativa.
La comunicación interna se encuentra entonces aportando a la construcción reputacional y ampliando la vinculación de los recursos humanos con el negocio. Si bien en la mayor parte de las empresas, la gestión de la comunicación interna se encuen-
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tra en una etapa de maduración, hay una marcada tendencia a considerar necesario un planteamiento estratégico.
Aparece entonces un empleado resignificado con capacidad de impulsar, de modificar el comportamiento de la curva de una dimensión que sin duda ha sido elegida para representar la imagen de la compañía en esta nueva etapa y como actor so- cial: la Reputación Corporativa. Es entonces que surge la ne- cesidad de comunicar ya no al empleado y desde recursos hu- manos, sino al público interno y desde asuntos corporativos, área encargada de velar y disminuir los riesgos reputacionales de las compañías.
Hoy el empleado es público interno y externo. El nuevo relacio- namiento con el público interno considera al empleado como sujeto multiplicador de atributos con una enorme capacidad de exponer a las compañías. El ranking Great Place to Work no es más que la expresión del nuevo significado de la opinión de un público interno que va cobrando mayor relevancia. Todas las compañías quieren encontrase entre las 10 que mejor miden y fundamentalmente mostrarlo porque eso es reputación, eso es marca empleadora, y para ello la comunicación interna enfrenta un gran desafío debiendo lograr eficacia y resultados.
Como efecto, entonces, del crecimiento del espacio corporati- vo, el público interno se convierte en un stakeholder, en público de interés con el que hay que generar condiciones favorables de opinión ya que queda incluido entre las poblaciones que pueden ampliar o disminuir el riesgo reputacional. Todo lo señalado im- pacta en las tareas de recursos humanos cuya gestión ingresa en la lógica de la marca. Debe comenzar a pensar en términos de: atributos marcarios, FODA negocio, licencia social y gestio-
nar la comunicación de manera alineada e integrada a la estrate- gia reputacional, con la necesaria medición de resultados. La medición, en este sentido, resulta clave. Solo a través de ella podemos identificar la colaboración de la comunicación con este nuevo stakeholder en los niveles generales reputación corporati- va. Como señalamos más arriba, el estadio de este proceso es desparejo en las organizaciones. Si bien ya no cabe duda de la necesidad de implantación de reformas al management en los sentidos descriptos, el tipo de organización la retrasa o acelera. De acuerdo a estudios propios como parte del trabajo de la con- sultora CIO (benchmarck Santander Rio y estudios cuali y cuanti- tativos área corporativa MAPFRE), las áreas de comunicación in- terna de las compañías comunican para informar, para generar clima o para alinear a los diferentes equipos, al negocio. Detrás de los grandes objetivos comunes se identifican tres modelos de relacionamiento con el público interno que se corresponden con tres formas de entender y gestionar la comunicación al inte- rior en las empresas analizadas en el relevamiento y en donde la medición de resultados cobra diferente importancia: el modelo burocrático, el participativo y el innovador.
moDEloburocrático
• Estilo de comunicación descendente, bajo nivel de innovación y participación interna.
• Dificultad para gestionar la comunicación vinculada a: » Déficits materiales. Falta de tiempo y recursos. » Cultura interna. La comunicación tiende a ser
vista como una carga o tiene baja prioridad en la agenda de la Dirección.
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moDEloparticipativo
• Estilo de comunicación multidireccional.
• Mirada estratégica sobre la CI. La CI es constitutiva del negocio.
• La participación es vista como un valor de la cultura corporativa que se refuerza y protege a través de las prácticas.
• El foco está puesto en canales que fomentan la inter- vención de los empleados.
• La comunicación puede ser masiva o a demanda. moDEloinnovaDor
• Estilo de comunicación multidireccional.
• Mirada estratégica sobre la Comunicación Interna (constitutiva del negocio).
• Alto nivel de creatividad en el desarrollo de canales y mensajes.
• Miden resultados en comunicación. El eje está pues- to en garantizar la efectividad del mensaje a través de dispositivos y campañas que capten la atención de los empleados. Se miden resultados de manera de efectuar correcciones a la estrategia de comunicación
El 2.0 como oportunidad etnográfica
La comunicación interna se plantea objetivos vinculados a la estrategia del negocio y al sostenimiento de la reputación cor- porativa, que deben ser monitoreados. La evaluación de los mismos no solo brinda certezas sobre el grado de eficacia lo-
grado en su implementación sino que enriquecerá los objeti- vos y los planes de acción futuros.
En esta instancia y de esta manera, se integra la metodología al proceso de comunicación interna, suministrando herramien- tas cuali y cuantitativas al servicio de la gestión. Se convierte así en un nuevo eslabón que según mi experiencia no resulta fácil de articular con el resto de las acciones por los profesio- nales de RRHH o de comunicación social. Las carreras de gra- do tanto de unos como otros solo suministran conocimientos rudimentarios sobre técnicas de investigación dificultando el pensamiento metodológico como “facilitador” de la tarea. Las herramientas más utilizadas en este ámbito, sesiones de
focus y encuesta de clima, se desarrollan, generalmente, sin
ninguna rigurosidad, lo cual impacta en la confiabilidad que puedan tener y en su aprovechamiento como proceso produc- tor de información.
La tecnología ha permitido una mejor adaptación de la investi- gación en poblaciones con características tan peculiares como ésta sobre la cual el relevamiento de datos encuentra impor- tantes restricciones. Por ejemplo, las garantías de anonima- to y la confidencialidad cobran una importancia mucho mayor que cuando estudiamos otros universos.
Maravillosamente, el soporte online permite recuperar ambien- tes naturales para la investigación dejando al investigado pro- ducir información sin la intervención directa de ningún profe- sional. El desarrollo de programas 2.0 como herramientas de recolección generan los necesarios climas de intimidad en un entorno que ya es absolutamente familiar para todos.
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Es altamente contraproducente realizar relevamientos cualita- tivos personales donde el coordinador o moderador de éstos muchas veces es el mismo responsable de RRHH e incluso hasta se desarrollan en el mismo lugar de trabajo. Ambas co- sas atentan contra lo más importante que tienen estos estu- dios que radica en la confianza de la información que se obtie- ne. Para garantizarla tanto uno como otro deben ser figuras o espacios neutrales.
Por eso el relevamiento cualitativo online resulta una alternati- va claramente superadora, no solo por la intimidad que genera sino además por su accesibilidad frente a recursos presupues- tarios restrictivos.