6. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN
6.8. MATRIZ DOFA
Como resultado del diagnóstico hecho desde todas las perspectivas analizadas previamente, se construye a continuación la matriz de resultados DOFA que contiene los elementos internos y externos de posible agregación de valor para la eficiencia del modelo transaccional del BANCO DELTA.
Se debe tener en cuenta que se presentan todos los elementos encontrados en el diagnóstico, sin haber sido objeto de filtros o herramientas de priorización pues mediante el método MicMac que se desarrollará posteriormente, se busca encontrar las relaciones de primer orden y las relaciones indirectas que ocurren entre los mismos. Teniendo en cuenta esto, se presenta a continuación la matriz resultante, junto con la perspectiva específica del diagnóstico que sirvió de fuente para identificar cada elemento.
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DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Descripción diagnóstico Fuente de Descripción diagnóstico Fuente de
D1
Elevados costos logísticos por concepto de Recurso Humano en el proceso de abastecimiento de info. Interna, mobiliario y efectivo.
Caracterización
de la cadena O1 Porcentaje de población bancarizada en aumento. consumidor Cultura del
D2 Elevado Leadtime (8 horas) del proveedor de valores para los pedidos extraordinarios de efectivo en oficinas.
Caracterización
de la cadena O2
Tendencia creciente del mercado en los últimos 3 años en el uso de Internet y Telefonía móvil, en un 59% y 192% respectivamente.
Tendencias del sector
D3 Ausencia de información compartida entre DELTA y el proveedor acerca del nivel de efectivo en las oficinas.
Caracterización
de la cadena O3
Tendencia hacia la aplicación de modelos especiales de atención sin presencia de funcionarios para la operación transaccional.
Tendencias del sector
D4 Las operaciones monetarias hechas a través
de DELTA.com sólo alcanzan el 5% del total.
Planteamiento
del problema O4
La utilización del canal corresponsales no bancarios ha crecido un 268% en los últimos 3 años.
Tendencias del sector
D5 Elevado costo por transacción en oficinas. 3
veces el de DELTA.com. Caracterización de la cadena O5
Políticas emprendidas por el Ministerio de tecnología y telecomunicaciones para incentivar el uso de la tecnología.
Voz de expertos
D6 Elevado lead time en oficinas. En promedio
19,5 veces mayor que en internet. Caracterización de la cadena O6
Tendencia hacia el uso de herramientas tecnológicas personalizadas de interacción como estrategia de publicidad y fidelización.
Tendencias del sector
D7 El tiempo de espera del cliente para ser atendido representa mín. el 90% del tiempo total de la transacción.
Caracterización
de la cadena O7
Tendencia en aumento por el servicio a través de canales integrados (multicanalidad).
Tendencias del sector D8 Inconformidad de los clientes por extensos
tiempos de espera y filas en oficinas. Voz del cliente
D9
Los clientes perciben el mayor tiempo de espera en los servicios ofrecidos en caja.
(86%) Voz del cliente
D10 Falta de autonomía en la solución de
reclamaciones en oficina.
Voz de expertos
D11 No existe la posibilidad de usar los canales virtuales y/o autoservicio teléfono rojo y DELTA.com en las oficinas.
Tendencias del sector
D12 Navegabilidad poco fluida y clara para el
cliente a través de DELTA.com Voz del cliente
D13
Inexistencia de formas de contacto entre el cliente y los funcionarios a través de la página DELTA.com
Competencia y competitividad D14 Imposibilidad de registrar novedades en
DELTA.com Competencia y competitividad
D15 Imposibilidad para realizar solicitudes de
productos a través de DELTA.com Competencia y competitividad
D16 No existen soluciones para segmentos específicos de clientes a través de los canales.
Competencia y competitividad
74 Tabla 25. Matriz DOFA
D17 Inexistencia de corresponsales no bancarios. Tendencias del sector
D18 Falta de iniciativas para atender los picos de
la demanda en oficinas.
Comportamient o de la demanda
D19 Complejo proceso de asignación y cambio de cada una de las 5 claves independientes para el uso de canales.
Competencia y competitividad
D20
Ausencia de un modelo de educación financiera a los clientes a través de los canales.
Competencia y competitividad
FORTALEZAS AMENAZAS
Descripción diagnóstico Fuente de Descripción diagnóstico Fuente de
F1 La cadena de abastecimiento del canal
DELTA.com es sincronizada. Caracterización de la cadena A1
Requerimiento de altas inversiones en equipos de cómputo y comunicaciones en las oficinas.
Voz de expertos
F2
Inmediatez, oportunidad y disponibilidad permanente para todos los agentes de la cadena del suministro de los proveedores de información.
Caracterización
de la cadena A2
Oferta de la competencia de productos y servicios diferenciados para grupos específicos de clientes.
Competencia y competitivida
d F3 Implementación de estrategias según la segmentación de los clientes por nivel de
ingresos.
Caracterización
de la cadena A3
Porcentaje significativo de la población con conocimiento reducido en Educación financiera.
Voz de expertos
F4 Homologación de rutas transaccionales para
oficinas y DELTA.com. Caracterización de la cadena A4
Porcentaje significativo de la población que desconoce el uso de las tecnologías de información.
Voz de expertos F5 Servicio permanente e ininterrumpido al
cliente a través de los canales virtuales. Caracterización de la cadena A5 Desconfianza de la población hacia el uso de canales no tradicionales. consumidor Cultura del F6 DELTA.com es percibida por sus clientes
como un sitio seguro. Voz del cliente A6 Riesgos inherentes al uso de tecnologías. expertos Voz de F7 Leadtime de DELTA.com menor a 1 minuto
por transacción. Caracterización de la cadena A7 Inseguridad por diferentes formas de fraude a través de los canales transaccionales. expertos Voz de
F8 Claridad en los pasos para realizar transacciones en la zona transaccional de DELTA.com
Voz de expertos
F9 Desarrollo de una aplicación de ubicación de sucursales para teléfonos inteligentes y tablets.
Tendencias del sector
F10 Gran cobertura a nivel nacional (3er banco en
el ranking). Competencia y competitividad
F11 Existencia de la figura de "agilizador" para la
orientación del cliente en las oficinas.
Tendencias del sector
F12 Uso de un sistema de asignación inteligente
de turnos en oficina.
Tendencias del sector
F13 Implementación de kioskos para la realización
de transacciones no monetarias en oficinas. Tendencias del sector
F14 El crecimiento de cartera entre el 2010 y el
2011 fue del 33,76%.
Competencia y competitividad
F15 Los depósitos recibidos aumentaron entre el
2010 y el 2011 en un 25,45% Competencia y competitividad
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