En el mundo “siempre listo”, los profesionales necesitan más de sus socios de medios. Quieren asistencia en el desarrollo de campañas y
acceso a los recursos creativos. Quieren investigación propia y pers pectiva del consumidor. Quieren la integración de las plataformas de medios que no aparece en las tarjetas de índice. Quieren acceso directo a los consumidores. Y quieren la gran idea. En resumen, quieren mu chas de las cosas de las compañías de medios que las agencias de publi cidad típicamente les han ofrecido, y más.
En ocasiones, el llamado al cambio se oye a todo volumen en los lugares menos esperados, como Meredith Corporation, una compañía de medios tradicionales cuya base es la publicación de revistas y la ope ración de estaciones de televisión. Con base en Des Moines, Iowa, Me
redith se fundó en 1902 con la primera edición de la revista Successful
Farming, que todavía se publica. Hoy día, la compañía es mejor conoci
da por su portafolio de revistas que en gran medida se enfocan en las
mujeres, como Better Homes and Gardens, Ladies’ Home Journal, Family
Circle y Parents. Sin embargo, cuando comenzaron a cambiar su gasto de
marketing hacia medios más personalizados y marketing below-the-
line, los ejecutivos de Meredith reconocieron la necesidad de contar
con un perfil muy diferente.
Por ello, desde 2005, Meredith se ha movido con agresividad para transformar las formas en las que creaba valor para los profesionales (vea ilustración 63). Comenzó al influir en su enorme base de datos de 85 millones de consumidores, que eran sobre todo mujeres, y su ope ración de publicación personalizada, la cual había por mucho tiempo producido revistas para un diverso grupo de grandes empresas como Carnival Cruise Lines, Chrysler, Kraft y John Deere. Por medio de estas actividades, Meredith había aprendido cómo recolectar y administrar información a nivel de consumidor individual, minar los datos de las perspectivas y usarlos para desarrollar tanto esfuerzos de marketing directo como medios más adaptados. Como parte de una estrategia para ofrecer servicios más parecidos a los de una agencia, comenzó a adquirir
sistemáticamente compañías que pueden ayudar a reforzar su medio di
gital y su know how de marketing de relación con el cliente. Desde 2005,
la compañía ha comprado O’Grady Myers y Genes para su experiencia en CRM y desarrollo de sitios Web, New Media Strategies para marketing “bocaaboca” y Web 2.0 y Directive para marketing de base de datos e inteligencia del cliente.
Meredith también hizo inversiones internas para formar nuevos grupos a fin de responder mejor a las necesidades cambiantes. Creó Meredith 360 como una unidad estratégica de marketing tanto en ven tas como recursos creativos, Meredith Experiential Marketing para lle nar el espacio de marketing de eventos, y Meredith Video Solutions para ofrecer producción de contenido de video e integración de marca.
“Muchos clientes prefieren tener una sola fuente para sus necesi dades de marketing. Los profesionales quieren acceso directo a los clientes y una perspectiva de sus comportamientos e intereses reales”,
ILUSTRACIÓN 6-3 TRANSFORMACIÓN
DE MEREDITH CORPORATION
Transmisor y editor tradicional Profesional de relación
Publicidad Construcción de marca Impresiones Generación de guías; y notoriedad llamados a la acción Transaccional Estratégico Centrado en plataforma Disciplina neutral (televisión, medios impresos) (correo electrónico, medio digital,
medios impresos, televisión) Vendedores Socios
explica Jac Griffin, presidente de Meredith Publishing Group. “Más que sólo demografía, quieren comunicarse con sus audiencias objeti vos en ambientes mensurables que pueden conducir la respuesta del consumidor; quieren ser capaces de usar los medios que tengan más sentido para los consumidores objetivos y sus marcas, ya sean en me dios impresos, video, en línea o en un evento. Y una compañía de medios, si quiere competir, necesita ofrecer todos estos servicios además de un gran contenido y grandes marcas.”
Cuando puso estas nuevas competencias a trabajar, pudo crear más oportunidades innovadoras para sus clientes de marketing a fin de que se conectaran con sus audiencias y otros consumidores objetivos. Para Clorox, por ejemplo, la compañía de medios lanzó la campaña “Living Green”, cuyo tema era el medio ambiente, que contaba con un tour de
home-show patrocinado por Better Homes and Gardens, páginas de pu
blicidad en BH&G, un sitio personalizado dentro de bhg.com y publici
dad en las estaciones de televisión de Meredith. Para Dodge, desarrolló un programa dirigido a mujeres que reunió en un especial de media
hora de televisión de Family Circle con un regalo de apuesta en línea e
impreso de una Dodge Caravan 2008.
La capacidad para crear programas más amplios, integrados y de plataforma cruzada como éstos pareció ser exactamente lo que Meredi th quería. Y mejor aún, cuando el ambiente “siempre listo” comenzó a afectar algunas de las unidades comerciales de la compañía de forma negativa, otras han hecho más que compensar esos déficits. Por ejem plo, en el primer trimestre fiscal de 2007, el ingreso de televisión de Meredith cayó 7 por ciento en comparación con el mismo periodo del año anterior, pero el ingreso de publicidad en publicaciones de la com pañía aumentó 13 por ciento, y los esfuerzos de marketing integrado crecieron 50 por ciento, una evidencia sólida de que su realineación de recursos está pagando dividendos.