Y PARTICIPACIÓN DE GOOGLE (MILES DE MILLONES DE DÓLARES), 2004-

Participación de Google 55% 60% 66% 75% en ingreso de búsqueda ($) Participación de Google en el ingreso total de 21% 28% 34% 40%

publicidad en línea mundial ($)

2004 2005 2006 2007 $16.0 $10.5 $6.1 $3.1 $0 $2 $4 $6 $8 $10 $12 $14 $16 $18

Fuente: Google, eMarketer, Piper Jaffray, Reuters, análisis Booz Allen Nota: cálculo de 2007 de Google basado en un análisis de cálculo de consenso de FY2007 de Reuters.

y Google Trends, que entrega perspectivas del consumidor con base en el uso del periodo de búsqueda.

Presiona e insiste por más “apertura” en el contenido móvil y sus ➤

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aplicaciones con la esperanza de acelerar el crecimiento de la pu- blicidad móvil y la preeminencia de la búsqueda en ésta.

Al mismo tiempo, Google trabaja activamente para “Googleizar” más medios tradicionales, mayoreo que provoca una seria perturba- ción en la industria estadounidense de televisión de 60 000 millones de dólares. Aunque la compañía ha experimentado con radio, periódi- cos y revistas, sus pruebas con Dish Network, de Echostar, y operado- res locales de cable merecen la atención de aquellos a quienes les interesa el futuro de la publicidad.

El objetivo del experimento de Echostar es demostrar que el mode- lo de Google, la fijación de precios de subasta, el objetivo enfocado y el reporte de resultados en tiempo real, pueden hacer que la televisión sea más valiosa para los profesionales. En esta prueba, Google ofrece la interfase, mercado y perspectiva. Cada elemento del modelo de publi- cidad inherente del programa Echostar tiene implicaciones para las industrias de la publicidad y los medios. El enfoque de subasta genera transparencia en la fijación de precios y automatización en la compra y venta de spots de televisión. Google ofrece los parámetros que mues- tran cuántos consumidores realmente ven comerciales, desplazando el uso de los medios de los índices de audencia de un programa a los índi- ces comerciales. Pueden usar la perspectiva resultante para determinar si sus anuncios en realidad son vistos. La implementación de la marca de Google de índices comerciales de audiencia más granulares pueden provocar cambios dramáticos no sólo en cómo se planean los medios (el proceso por el cual los anunciantes y sus agencias seleccionan los

programas), sino también en la forma en que se evalúa y desarrolla la creatividad (con base en parámetros más directos que revelan cuándo es más probable que los clientes sigan sintonizados).

Una vez cada cierta cantidad de meses, el gigante de búsquedas emi- te declaraciones conciliatorias que sugieren que no tiene la intención de adentrarse en el negocio de las agencias. Aun así, Google sigue sien- do la mayor amenaza individual para las agencias, y no hay duda de que intenta cambiar el panorama de la industria. Como el CEO Eric Schmidt

dijo a los profesionales por medio del Wall Street Journal: “Nuestra fan-

tasía de largo plazo es que nos acerquemos a usted y nos dé, digamos, 10 millones de dólares, que ubicaremos en su totalidad para usted en di- ferentes medios y tipos de publicidad.”

Microsoft también quiere ser un líder en publicidad. Promete pú- blicamente que la publicidad contribuirá con “25 por ciento del nego- cio de la compañía dentro de unos años”. Desde entonces la empresa ha establecido el objetivo adicional de convertirse en la número dos y a la postre en la número uno en la publicidad en línea durante los próximos tres a cinco años. La visión estratégica de Microsoft para la publicidad parece estar dirigida por tres convicciones: que todo el mercado de la publicidad a la postre se digitalizará; que el modelo basado en la publi- cidad es el más escalable para los negocios digitales, contrario a los que se respaldan en suscripciones y a los de pago por uso; y que incluso el software, el negocio principal de la compañía y generador de ingresos, puede un día entregarse rentablemente como un servicio respaldado por la publicidad. Para hacer de esta visión una realidad, Microsoft cree que necesita poseer una de las que será de las pocas plataformas de pu- blicidad digital mundial preferidas (con Google seguramente una de las otras) por los profesionales, así como por las editoriales.

En 2007 Microsoft mostró su compromiso con el futuro de la publi- cidad al invertir más en adquisiciones relacionadas con la publicidad

de lo que gastó en toda su investigación y desarrollo. En mayo de ese año, Microsoft hizo su compra más grande hasta ese momento, pues pagó 6 mil millones de dólares por aQuantive, Inc. El precio represen- tó un extra de cerca de 85 por ciento de las acciones de aQuantive, pero siguiendo la adquisición que hizo Google de DoubleClick, muchos vie- ron ese trato como un movimiento estratégico crítico de Microsoft.

aQuantive llegó con tres grandes activos que se han convertido rá- pidamente en importantes elementos crecientes de todo el portafolio de publicidad de Microsoft:

Atlas ➤

➤ , una plataforma integrada de administración de campañas y

servicio de publicidad, que permite a Microsoft vender publici- dad a sitios además de los propios, así como entregarles video y medios costosos.

Drive PM ➤

➤ , una cadena de publicidad que mejora la capacidad de

Microsoft para ofrecer una mayor variedad de inventario de edi- toriales a los profesionales.

Avenue A | Razorfish ➤

➤ , una conocida agencia de publicidad digital

que ofrece a Microsoft mayor acceso y perspectiva de corto plazo a las necesidades del profesional, así como experiencia digital responsable.

El portafolio de Microsoft también incluye Windows Live (servi- cios personales de internet y software), MSN.com (el portal) y Micro- soft AdCenter, la plataforma de publicidad en línea. En 2007 Microsoft también enfocó su atención en el sector de alto crecimiento de cade- nas de publicidad con la adquisición de AdECN, un sitio de intercam- bio de subasta de publicidad de muestra. Ese mismo año, también compró Screen Tonic, una firma francesa especializada en entregar anuncios basados en ubicación a dispositivos móviles. Este servicio

complementa las posiciones de Microsoft en otras plataformas emer- gentes de publicidad con potencial de alto crecimiento, como los vi- deojuegos.

Microsoft también se movió con decisión para superar a Google por una participación del 1.6 por ciento en Facebook. Aunque en el corto plazo esta inversión de 240 millones de dólares permitió a Microsoft apenas tener el derecho de vender los remanentes o “sobras” del in- ventario de publicidad de Facebook a nivel internacional, la vinculó di- rectamente con el jugador más dinámico en las redes sociales, un “sistema operativo” joven en megacrecimiento basado en internet que tiene un potencial explosivo para aplicaciones en publicidad, mensa- jes, videojuegos y planeación. Además, con 22 000 millones de dólares en ingresos en su balance y claras aspiraciones de asumir el liderazgo del mercado global, es muy probable que Microsoft, en lo futuro, se en- foque aún más en adquisiciones orientadas a la publicidad.

EL CAMINO DE ACCESO DIGITAL