En cuanto asumió como ministro de Obras y Servicios Públicos, Dromi se preocupó por garantizar a la Telefónica de España que las promesas efectuadas por Carlos Menem durante su viaje se mantenían. El presidente de la empresa española, Luis Solanas, había padecido constantes cuestionamientos políticos y de la prensa, y para sostenerse en la interna de su Partido Socialista necesitaba una señal clara de Buenos Aires. Dromi prometió que llegaría desde el más alto nivel, y el 3 de agosto de 1989 Eduardo Menem declaró a una radio que la nómina de empresas a privatizar incluidas en el proyecto de ley de reforma del Estado no se modificaría. En setiembre, la ley fue promulgada. En octubre, el memorándum de entendimiento del ministro de Economía Néstor Rapanelli prometió al Fondo Monetario Internacional comenzar, igual que Terragno, por la pronta privatización de ENTel y Aerolíneas Argentinas, las más lucrativas.
Es asombroso que en los documentos oficiales sobre la enajenación de una de las pocas empresas aéreas superavitarias del planeta, creada casi medio siglo antes, con rutas a todo el país y buena parte del mundo, que pese a su errática política comercial mantenía aceptables niveles de eficiencia en pasajeros/kilómetro transportados, coeficientes de ocupación de sus aeronaves, desarrollo y ampliación de rutas y actividades complementarias integradas verticalmente, no hubiera referencia alguna a los objetivos nacionales que se procuraban conseguir con esa operación. La extensión de la Argentina le aseguraba un mercado en el cual el transporte aéreo debía aumentar su baja presencia relativa: por avión se transportaban el 6 por ciento de los pasajeros/kilómetro y el uno por mil de las toneladas/kilómetro del país. Las leyes de la década del 70 que regulaban la competencia partían de un concepto que entonces era obvio, pero que a fines de la del 90 parecía olvidado: la índole del transporte aéreo de pasajeros y cargas como un servicio público, que no podía confundirse con una mercancía. Sólo los gremios aeronáuticos tenían una propuesta integral, que comenzaba con la sanción de una ley de transporte y la definición de una política aerocomercial dentro de la cual se hicieran explícitos los objetivos que debía cumplir Aerolíneas Argentinas. Al mismo tiempo, insistían en cerrar los grifos que desangraban a la empresa estatal en beneficio de contratistas periféricos, llevar a cabo una reestructuración orgánica, integrar un pool latinoamericano, rediscutir las frecuencias de vuelos a Estados Unidos y Europa y reactivar el transporte de cargas. Normalizada Aerolíneas Argentinas, podría lijarse un plan de acción que estableciera las necesidades económicas mínimas para lograr los objetivos. Y recién entonces buscar inversores, si fuera necesario. Pero nadie en el gobierno estaba dispuesto a reflexionar sobre estas engorrosas cuestiones. Lo moderno era liquidar, mal y pronto.
El decreto-marco número 1.591, para la venta, ya no del 49 como planteaba Terragno sino del 85 por ciento de Aerolíneas Argentinas, fue firmado el 17 de diciembre de 1989, sin atender a aquellas racionales sugerencias. El 51 por ciento del capital social debía pertenecer a propietarios argentinos. Aunque la ley de reforma del Estado estableció que ENTel y Aerolíneas Argentinas debían convertirse en sociedades anónimas dentro de las figuras establecidas por la legislación argentina, el decreto-marco transformó a Aerolíneas en una sociedad anónima con participación minoritaria del Estado. De otro modo se hubiera perdido el carácter de línea de bandera, definido por la ley 19.030 de 1971, y en consecuencia el monopolio del servicio internacional regular. Sin ese monopolio de las rutas
exteriores era impensable privatizar la empresa, sostenía Dromi, quien trabajó en el decreto y el pliego de condiciones con el secretario de Obras Públicas Rodolfo Barra y con su sucesor, Osvaldo Pritz.
El anteproyecto del pliego se conoció en febrero de 1990, cuando Barra ya había partido para apuntalar a Mera Figueroa en el Ministerio del Interior. Definía que en el grupo comprador, que durante los primeros cinco años no pagaría impuestos, debía participar una empresa aérea con no más del 30 por ciento de las acciones. Otro 10 por ciento se transferiría al personal, que tendría un representante en el directorio, y el Estado se reservaría un 5 por ciento, con poder de veto sobre decisiones fundamentales, al estilo de las golden share de las privatizaciones británicas. Tomaba como base la valuación efectuada durante la gestión radical, con lo que el 85 por ciento en venta equivalía a 433,5 millones de dólares, pero incluía en el paquete a la operadora turística Optar, que había dado beneficios en los once ejercicios corridos desde su creación; la participación del 55 por ciento en Buenos Aires Catering, que en sociedad con Swissair proveía comida para la propia empresa y a terceros, con lo cual se financiaba el servicio de a bordo y quedaba superávit; el Centro de Instrucción de Vuelo, que en forma remunerada capacitaba a personal de todo el mundo; el centro de cómputos, y los talleres, hangares e inmuebles. Por todo ello se solicitarían apenas 220 millones de dólares en efectivo y 213,5 en títulos de la deuda externa. Aerolíneas Argentinas facturaba más de 700 millones de dólares al año.
La capitalización de deuda ya había aparecido el mes anterior en el pliego de ENTel y en los dos casos se convirtió en la vedette del show. Como ya veremos en el capítulo 9, en ENTel habría un precio base en dólares igual para todos, y ganaría quien ofreciera más títulos de la deuda. En Aerolíneas Argentinas, el anteproyecto de Dromi también subestimaba la importancia del precio. En la calificación de los oferentes por puntaje sólo le asignaba 30 sobre 100. Los otros 70 puntos se repartían en ítem de valoración subjetiva: 25 puntos premiarían la incidencia de los intereses públicos y de la comunidad, que no se definían; 20 el plan de acción; 15 el programa de propiedad participada para los trabajadores, y 10 las atribuciones del Estado. De este modo, subordinaba el papel del Estado a criterios propuestos por el futuro propietario, en vez de decretarlos con claridad. En cambio, ni el grupo oferente ni el plan de inversiones valían puntos en la calificación. Esta ponderación de los intereses públicos, el control estatal o la participación laboral sólo fue una cortina retórica para ocultar el descuido por el precio, que es donde mejor hubieran sido resguardados aquellos grandes valores teóricos.
Antes que Dromi remitiera los pliegos al Poder Ejecutivo, la Comisión Bicameral creada por la ley de desguace del Estado logró modificaciones en el precio, las exenciones impositivas por cinco años, la indefinición de las atribuciones del Estado como socio minoritario, la puntuación del plan de inversiones y la evaluación de los grupos interesados como parte de la decisión. En cambio, dejó a discreción de Dromi la tasación. Así se llegó a la primera versión del pliego, con el decreto 461 del 13 de marzo de 1990. La principal novedad respecto del anteproyecto fue un leve incremento del precio base. Uno de los aspectos más irritantes de ese decreto fue que obligaba a aplicar el resultado de la venta parcial de Aerolíneas Argentinas a la cancelación de parte de la deuda externa de la compañía, que quedaba a cargo del Estado.
Luego de un almuerzo con Terragno, Dromi informó que para “ahorrar tiempo y dinero" se utilizaría como base la tasación de Shearson, Lehman & Hutton, J.P. Morgan y First Boston realizada durante las negociaciones con los escandinavos. Sin embargo, la ley 23.696 y el decreto-marco exigían que la tasación corriera por cuenta de "organismos públicos, nacionales, provinciales o municipales". Sólo si esto fuera imposible y quedara acreditado por autoridad competente y en informe fundado, el artículo 19 de la ley autorizaba a contratar organismos internacionales o entidades o personas privadas. Pese a que no existía tal imposibilidad, el decreto 1.591 dispuso la contratación retroactiva de los consultores extranjeros, hipótesis
que la ley no preveía. Dromi cubrió las formas disponiendo que el Banco Nacional de Desarrollo verificara las cifras de los consultores elegidos por la Scandinavian Airlines System, para lo cual lo presionó a pronunciarse en menos de un mes. Aun así, la tasación creció de 510 a 623 millones de dólares, de acuerdo con un informe en el cual el Banade sostuvo en forma explícita que "en estos valores no se incluye la participación de Aerolíneas Argentinas en otras sociedades, en especial Buenos Aires Catering, Optar y otras menores del país y del exterior", lo cual confirmó que el método preferido por Dromi servía para ahorrar tiempo y dinero. Además dejó claro que no los ahorraría el Estado nacional.
Entre los primeros en advertirlo estuvieron los trabajadores de Aerolíneas Argentinas, que crearon una Unión Nacional de Trabajadores Aeronáuticos (UNTA) para oponerse a la enajenación de la empresa, con las dirigencias oficiales de las asociaciones de Técnicos de Vuelo y Personal Aeronáutico; tres listas opositoras a la conducción de Aeronavegantes, que sumadas habían representado en los últimos comicios al 67 por ciento de los comisarios y auxiliares; los opositores a la dirigencia de la Asociación del Personal Superior, y la agrupación que nucleaba al 48 por ciento de los pilotos. De los materiales elaborados por la UNTA surgían objeciones tremendas al proceso de enajenación.
Las pólizas de seguros vigentes de las aeronaves, motores y repuestos de Aerolíneas Argentinas superaban los 800 millones de dólares, pero la tasación utilizada en los pliegos era de 340. Diferencia: 460 millones de dólares.
Aerolíneas Argentinas tenía el 66 por ciento del tráfico de cabotaje, el 45 por ciento del sudamericano y el 38 por ciento de los vuelos a Europa. Esto incluía siete frecuencias semanales a Europa, con llegadas a Madrid, Roma, París, Zurich, Frankfurt, Londres y Amsterdam; once a Estados Unidos, que cubrían Miami, Los Angeles y Nueva York, y una red de cabotaje que servía a 41 ciudades argentinas, con 700 vuelos semanales, que en temporada alta alcanzaban a 1.000. Todas esas rutas, más los vuelos a Asia y el transpolar, de alto valor de mercado, se entregarían sin cargo. Por ejemplo, American Airlines acababa de comprar en la quiebra de Eastern sus derechos de rutas a Centro y Sudamérica en 350 millones de dólares, según la tasación realizada por la misma consultora Shearson, Lehman & Hutton, y pagó otros 100 millones por los derechos de acceso a Dallas, la ruta Miami-Londres y seis espacios de despegue y aterrizaje en el Aeropuerto Kennedy. En su edición inmediata anterior a la presentación del pliego, el 5 de marzo, la revista especializada Aviation Week & Space Technology había informado que Panamerican negociaba la venta a Lufthansa en 300 millones de dólares de sus rutas a Berlín desde Frankfurt, Hamburgo y Munich. En los dos años posteriores a la tasación original, Aerolíneas Argentinas había inaugurado nuevas rutas a Toronto, Sidney, Londres y Amsterdam, su resultado operativo positivo había crecido de 6 a 39 millones de dólares y su rentabilidad sobre ventas se había incrementado más del 500 por ciento. De modo que los números de 1987 no tenían vigencia a principios de 1990.
La valuación de la flota fue efectuada en 1987, tomando como base los valores de libro. Como ya estaban amortizados, dos Boeing 707 fueron tasados en un dólar cincuenta y siete centavos cada uno y no según su valor de reventa en el mercado de usados, que era de 2,1 millones de dólares cada uno. La diferencia no era menuda: de tres dólares a cuatro millones. A precios de mercado, cada uno de los seis jumbos costaba entre 55 y 60 millones de dólares, de modo que el adquirente se apoderaría de la empresa, con todos sus bienes y su flota, con menos dinero del necesario para comprar cuatro de esos jumbos.
Tal como hizo Terragno al privatizar Austral, la sociedad argentina debería cargar con la deuda externa de Aerolíneas, en aplicación del precepto clásico: "Las ganancias se privatizan, las pérdidas se socializan", o su versión vulgar: "Socialismo, las pérdidas". Un anexo del pliego cifraba la deuda de Aerolíneas en 741 millones de dólares más l27 millones por intereses vencidos. Una empresa
rentable se entregaría a los adquirentes sin su pasivo, que seguiría pesando sobre el erario.
La Comisión Técnica de la Asociación del Personal Aeronáutico demostró que el pasivo de Aerolíneas Argentinas se había originado parcialmente en la renovación de la flota, pero abultado con un fuerte componente financiero. Si Aerolíneas hubiera podido licuarlo según el mismo régimen al que se acogieron, entre muchas otras empresas, su competidora Austral (de acuerdo con las resoluciones sobre seguros de cambio A31 y A33 de 1981; A137 y A251 de 1982; A303 de 1983, y A278 sobre bono de absorción monetaria del mismo año), una vez actualizada por el índice de precios mayoristas del Indec, y deducidos la inflación internacional y las erogaciones de divisas efectuadas entre julio de 1982 y enero de 1990, esa deuda se reduciría a 270 millones de dólares. Es decir que con una tasa de interés internacional (Libo= 8,25 por ciento), insumiría unos 22 millones de dólares anuales, que Aerolíneas estaba en condiciones de afrontar con recursos propios, de modo que una mejora en su eficiencia de explotación le hubiera podido devolver su plena capacidad de inversión. Aerolíneas Argentinas había sido el conejillo de indias con el que se experimentó en 1982 la renegociación de la deuda externa con altísimos intereses. El acuerdo, que sometía los litigios a la Justicia de Nueva York y motivó la detención por un juez federal del entonces presidente del Banco Central, concluyó con el General Refinancing Agreement (GRA), por el que para cada privatización era imprescindible la dispensa de los bancos, el célebre waiver. En esa negociación intervino el estudio de Emilio Cárdenas.
El argumento de que el Estado nacional no estaba en condiciones de endeudarse caía en este caso por el mismo hecho de que para vender Aerolíneas Argentinas absorbiera primero toda su deuda. Si de todos modos la sociedad se hacía cargo del pasivo, desde el punto de vista de los recursos escasos resultaba menos oneroso conservar la empresa que venderla. Sobre esa base, el interventor Carlos Russo planteó a fines de 1989 un plan alternativo: vender dos jumbos B-747 para cancelar con el Estado la deuda externa de Aerolíneas Argentinas adquiriendo bonos a precios de mercado, realquilar los mismos aviones y con la diferencia afrontar el crecimiento empresario. Había llegado a esbozar inclusive algunos de sus lineamientos: crear subsidiarias para el transporte de cargas y el turismo, y comenzar con la reconstrucción del hotel internacional de Ezeiza, en lo cual habría interés de Swissair. Russo había negociado la integración de los servicios de tierra con Varig, de modo que cada empresa atendiera en su país a los aviones de la otra para no duplicar gastos, y buscaba un acuerdo más profundo con la transportadora brasileña que incluyera la venta recíproca de partes. "Méndez me mandó a la mierda", dijo al regresar de la audiencia en la que expuso todas estas ideas.
La entrega de una aerolínea con 29 aviones, libre de los servicios por ese equipamiento, constituiría un subsidio insólito en una actividad en la que la deuda de cada empresa aérea gravita en su desenvolvimiento económico. La deuda de Aerolíneas Argentinas era inferior en ese momento a la de varios de los candidatos a adquirirla: American Airlines (3.611 millones de dólares), Varig (1.469 millones) o Iberia (1.043 millones). La transferencia de tal deuda al Estado impedía también justificar la enajenación en la reducción del déficit. En los tres últimos ejercicios, Aerolíneas había arrojado un superávit operativo de 90 millones de dólares.
Luego de vendido el 85 por ciento al comprador privado y cedido el 10 por ciento a los dirigentes gremiales que aceptaran convertirse en Directores, Obreros a cambio de su complacencia, el Estado retendría el 5 por ciento de las acciones. Ese 5 por ciento de una empresa suya superavitaria le costaría los 868 millones de dólares de la deuda externa y sus intereses. Comparando las cifras de la inversión privada con la participación estatal, y suponiendo una rentabilidad anual de 28 millones de dólares (promedio de los últimos tres años), los adquirentes obtendrían una rentabilidad del 23 por ciento anual, cuando la rentabilidad media de las 30 mayores empresas del mundo no llegaba al 3 por ciento, mientras el Estado sólo
tendría una rentabilidad del 0,18 por ciento anual por los 868 millones de dólares que aportaba. La sociedad argentina recuperaría su inversión en el año 2.620.
El capital de la nueva empresa fue fijado en 623 millones de dólares. Luego de las últimas enmiendas, el punto 13.1 del pliego estableció que por el 85 por ciento los oferentes deberían cotizar 529,55 millones de dólares. De ellos, "la parte del precio en dólares billete no podrá ser inferior a doscientos veinte millones de dólares. Los oferentes, en el caso que decidan pagar todo o parte del resto del precio con títulos de la deuda externa argentina, deberán cotizar los mismos a su valor nominal". La aparente neutralidad formal del enunciado ("en el caso que decidan" algo que por supuesto estaba decidido) no era lo más grave. En ningún inciso del pliego se fijaba el monto mínimo de papeles de la deuda externa que se admitiría.
En una declaración especial sobre la Argentina, el macroeconomista Rudiger Dornbusch demolió ese criterio. Dijo que la capitalización de deuda a valor nominal le parecía escandalosa, y que ni México ni Chile habían recurrido a ese mecanismo susceptible de traer críticas sobre todo el programa. "Lo que la Argentina necesita urgentemente es capital con el cual pueda poner en marcha su economía, no reducir una deuda que, como todos saben, en estos momentos no puede pagar. Debe mantener buenas relaciones con los acreedores, pero no entregar sus bienes sin recibir dinero a cambio. El problema de la Argentina no es cómo pagar la deuda, sino cómo resolver la vida de todos los días, cómo mantener un estado de normalidad. Creo que esto sólo puede lograrse si se encaran las cuestiones por separado. La política con respecto a la deuda debe mantenerse aparte de la política fiscal y del plan de privatizaciones."
Según el pliego, la sociedad anónima podría mantener en el exterior "la porción de divisas que le corresponda por la prestación de servicios internacionales", aplicables al pago de servicios financieros, dividendos y reembolso de capital de accionistas del exterior. Se transferían los derechos y prerrogativas de Aerolíneas Argentinas a la nueva sociedad anónima, que sería designada línea de bandera por cinco años para los servicios regionales y por diez para los internacionales.
La nueva empresa también recibiría los recursos del Fondo de Renovación de la Flota, procedentes de la venta de un Boeing 747-SP y del cobro del seguro por un Fokker F-28 destruido en un accidente en Villa Gessel. Esa aeronave se había incendiado luego de un aterrizaje bajo la lluvia y en el barro, el 5 de enero de 1990, al culminar un vuelo en el que viajaban Rodolfo Barra y la senadora Liliana Gurdulich, dos personales clave en el remate de las empresas públicas. El diminuto Barra fue el primero en abandonar corriendo la máquina aferrado a un portafolio. Entre los restos chamuscados, el personal de Aerolíneas Argentinas sostuvo haber visto una valija con dólares, sobre la que nunca volvió d oírse. Pese