Modelo de prospectiva e inteligencia organizacional para el SENA

direccionamiento corporativo del SENA, el equipo del instituto de prospectiva, innovación y gestión del conocimiento de la universidad del valle y un proceso de entrenamiento llevado a cabo con profesores de la universidad de Manchester y expertos de la firma española TRIZ XXI, en busca de la anticipación para la toma de decisiones estratégicas en la oferta de programas de formación y la gestión del talento humano.

En la definición de la oferta educativa del SENA, es claro que se debe buscar sintonía con la estructura productiva actual y a potenciar del país, lo que implica desarrollar estrategias de crecimiento y desarrollo como las propuestas en la matriz de ANSOFF, ver figura 1, donde en la estrategia tipo 1 se busca ganar cobertura, penetrando los mercados actuales con los programas existentes; el tipo 2, la especialización de programas, ampliando las posibilidades de los programas actuales; el tipo 3, desarrollar nuevos programas; y en el tipo 4 una completa diversificación, con nuevos programas para los nuevos sectores.

Por tanto, los cuatro tipos de programas generan cuatro tipos de necesidades de información y conocimiento, porque los mercados, los modelos empresariales y los perfiles de formación cambian con cada situación, siendo el tipo IV -nuevos programas y nuevos sectores- el más exigente en investigación y desarrollo.

Figura 3. Matriz de ANSOFF adaptada a la tipología de programas

Fuente: Modelo De Prospectiva E Inteligencia Organizacional para el SENA. Abril 2010

Estas necesidades de información se ven suplidas con la implementación del modelo de PVT en el SENA, en la medida en que se logra la identificación de los cambios tecnológicos, el trabajo en red, visión integral a 360º, el aprendizaje

de la incorporación de metodologías y herramientas de prospectiva y vigilancia tecnológica y ocupacional, que permiten el desarrollo de pensamiento estratégico y la gestión de recursos y capacidades institucionales que impacten los ambientes de formación, maquinaria y equipos asociados; fortaleciendo tecnológicamente los procesos de aprendizaje; actualizando instructores; diseñando nuevos programas de formación; realizando una programación pertinente por parte de los centro; y permitiendo que los programas de formación se articulen con la integración con la media y permitan cadena de formación con la educación superior.

La implementación del modelo se plantea a través de proyectos y actividades puntuales, es decir estudios por tecnologías o sectores, proyectos a la medida, por demanda para PVT y de aplicación regional por nodos y redes tecnológicas. Igualmente se concibe en un horizonte temporal de largo alcance, para incorporarlo en el quehacer diario de los proceso de toma de decisiones en todos los niveles de la entidad, estratégico, táctico y operativo.

El modelo de PVT es cíclico en la medida en que la exploración del entorno realizada de manera sistémica permite la identificación de nuevas opciones de programas, los nuevos perfiles de formación requerida, y todos aquellos elementos que agreguen valor a la institución en términos de su misión. Para este fin se cuenta con cuatro fases de prospectiva y vigilancia tecnológica, que para efectos del modelo se denominará “cono de reducción de incertidumbres” y se observa gráficamente en la figura 8, comprendiendo:

Figura 4. Cono de reducción de incertidumbres

Fuente: Modelo De Prospectiva E Inteligencia Organizacional para el SENA. Abril 2010

La primera fase de focalización, implica la priorización del tema objeto de estudio, los ejes temáticos, alcance y objetivos que se persigan con base al cliente ya sea dirección general, regionales o centros de formación y las necesidades de

información de cada uno de estos, determinando así actividades, participantes con sus roles y productos a obtener.

Con el tema y tipo de producto definido, se pasa a la fase 2, donde se realiza un estado del arte que busca identificar el estado del conocimiento y del contexto socio económico, en relación a las necesidades de formación en el tema seleccionado, es decir, cuales son las tendencias, las prácticas más usadas, avanzadas o emergentes, las tecnologías de punta, en desarrollo o de alto impacto, identificar actores, conceptos centrales y transformaciones metodológicas que se presentan en el campo objeto de exploración. A su vez, permite identificar la línea base, que consiste en saber cómo está el País, y como está el SENA, en cuanto a las capacidades, ventajas, oportunidades y limitaciones del País, de modo que se pueda contar con un panorama o diagnóstico de la situación actual, que permita identificar la diferencia entre la frontera del conocimiento y la línea base que tiene el país en un momento dado . La fase III identificación de brechas, implica la caracterización de los factores críticos que explican la distancia que existe entre la frontera del conocimiento y las capacidades nacionales, con base en el estado del arte, sumado a las necesidades actuales y futuras del sector productivo y del SENA y las oportunidades del entorno. Con estos elementos se permite el reconocimiento de las brechas e implica identificar las opciones estratégicas de cierre y de aprovechamiento de las oportunidades, utilizando el método de los escenarios, el cual analiza estas opciones en el tiempo, en un comportamiento dinámico.

Es importante considerar que la línea base del País identificada, así como los factores críticos cambian constantemente y los resultados obtenidos obedecen a un diagnóstico coyuntural en el presente, por lo que se hace necesario un monitoreo constante a los mismos, justificando el componente V, de factores críticos de VT.

En la fase IV, la elaboración de escenarios, se constituye en una herramienta de pensamiento estratégico, ya que analiza distintas alternativas frente a una decisión a tomar, ilustra el camino de la situación actual a posibles situaciones futuras, permite sobre pesar los pros y los contras, los desafíos y las respuestas que conllevan cada una de estas opciones para finalmente escoger siempre la mejor .

Los escenarios ayudan a visualizar los factores de cambio que inciden en las transformaciones de un sector económico o en un área tecnológica, o una especialidad del conocimiento actual y lo llevan a un entorno diferente. Potencian la anticipación, es decir la capacidad de adelantarse a los factores determinantes del mañana, los escenarios profundizan el conocimiento que se tienen de cada una de estas opciones, por eso se habla de aprendizaje

mapea o configura las opciones más razonables que pueden llegar a tomar el futuro. Dicho de otro modo plantea futuros en lugar del futuro.

Como producto de los escenarios, resulta la identificación de los factores críticos de vigilancia tecnológica, a quienes hay que realizar un seguimiento más profundo, continuo y sistemático, que se traduzca en la generación de reportes específicos sobre su evolución, con suficiente difusión para que fluya el aprendizaje y allá conciencia sobre los nuevos conocimientos y las nuevas tecnologías y/o ocupaciones que estos factores ponen en juego. Este proceso debe tener mucho valor agregado, de la información transformada en conocimiento estratégico para la toma de decisiones, esto significa un enorme poder de síntesis al mismo tiempo que un sentido fino de las necesidades institucionales .

La implementación del modelo en el SENA, implica el desarrollo de competencias en el análisis de escenarios futuros, el cual se desarrolla por niveles iniciando con cursos de sensibilización; realizando ejercicios puntuales, como planes tecnológicos o proyectos de innovación; consolidando unidades organizacionales que dominan los métodos de la prospectiva y la inteligencia organizacional, producto de la realización de ejercicios recurrente, permitiendo transferir las buenas prácticas; aplicando la prospectiva y la inteligencia organizacional a diversos procesos institucionales, con base en diferentes esquemas, con múltiples propósitos; y finalmente llegando a que los centros de formación adquieran liderazgo tecnológico, al transferir el conocimiento de la prospectiva y la inteligencia organizacional en su contexto, haciendo posible que la gente se apropie de los conceptos y las herramientas y aplique en forma permanente. Ver figura 5.

Estos elementos logran el desarrollo de una cultura de visión a futuro, fundamentada en la planeación y el pensamiento estratégico, que requiere del arraigo de unos principios en los funcionarios de la institución, como trabajo en equipo, interdisciplinariedad, orientación al futuro, participación y compartición del conocimiento.

Organizacionalmente el modelo plantea 3 niveles para su implementación:

• Nivel estratégico, liderado por la oficina de planeación de la dirección general, encargado de los lineamientos y metodología para los ejercicios de prospectiva y vigilancia tecnológica, así como al monitoreo y evaluación de los mismos y sus productos.

• Nivel táctico, implica la aplicación de los ejercicios prospectivos en los procesos o procedimientos identificados, donde los involucrados serían los instructores, a través de los planes curriculares, ambientes de aprendizaje o también como

posibles aprendices de prospectiva e inteligencia organizacional; y los innovadores y emprendedores, tomando la información para la realización de proyectos.

• Nivel operativo busca la participación de actores que realicen tareas específicas de proveer información a la unidad de PVT.

• Nivel externo que permite a la entidad tener relaciones con actores fuera de la entidad relacionados con el sector de interés o con instituciones de cooperación, de tal manera que el SENA logre relaciones de tercerización y cooperación nacional e internacionalmente.

Figura 5. Enfoque de prospectiva social

Fuente: Modelo De Prospectiva E Inteligencia Organizacional para el SENA. Abril 2010

En estos niveles se requieren de unos perfiles de equipos de trabajo entre los que se encuentra: experto nacional encargado de coordinar los ejercicios prospectivos y VT, como los productos que de este se deriven; vigía tecnológico, realizan tareas específicas en el suministro de la información para los ejercicios; grupo técnico de apoyo, consolida y analiza los productos derivados de los ejercicios; administrador tecnologías de información y comunicación, brinda el soporte con relación a los software utilizados en los ejercicios.

Finalmente en infraestructura para la implementación del modelo, se sugiere como mínimo los siguientes recursos (instituto de prospectiva, innovación y gestión del conocimiento, SENA & Colciencias, 2010):

Cuadro 2. Infraestructura de unidades de prospectiva y vigilancia tecnológica

RECURSOS LIBRE PRIVADA (DE PAGO) DETALLE

Base de datos

artículos científicos Scirus

ISIWoS

Science Direct Requiere suscripción

Base de datos

patentes USPTO, EPO, WIPO

Software especializado

Goldfire ® Requiere licencia Vantage Point ®

Actualización costosa NewsRoom ®

Surveylet ® Matheo ®

Fuente: Modelo De Prospectiva E Inteligencia Organizacional para el SENA. Abril 2010

1.8 METODOLOGÍA

Para dar respuesta a los objetivos planteados en la tesis, se tomarán como marco de referencia el modelo de prospectiva e inteligencia organizacional del SENA y el método de EMBRAPA, justificado en la investigación para un sector agropecuario desde la formación para el trabajo.

En el siguiente cuadro se realizará un comparativo entre las dos metodologías, para definir su interacción y definición de los pasos a seguir:

Cuadro 3. Pasos a desarrollar en la metodología de investigación del Modelo de prospectiva e inteligencia Organizacional para el SENA y el Manual de EMBRAPA

Pasos

Cono de reducción de incertidumbre Modelo de prospectiva e inteligencia organizacional – MPIO para el SENA

Manual metodológico para la definición de agendas de investigación y desarrollo

tecnológico en cadenas productivas agroindustriales

1 Priorización del tema Análisis del Agronegocio 2

Estado del Arte: Tendencias y factores de cambio.

Identificación cadena productiva y sus componentes.

3 Análisis del desempeño en la cadena

Productiva.

4 Análisis de Brechas Aprendizaje de países líderes

5

Opciones estratégicas

Balance Tecnológico y no tecnológico. Construcción de agendas de investigación con visión prospectiva

Seguimiento y monitoreo a factores críticos de vigilancia

Fuente: Elaboración propia

Este comparativo permite identificar similitudes y definir los elementos metodológicos a seguir para responder a los objetivos de la investigación, los cuales se plantean en el cuadro 4.

Cuadro 4. Desarrollo de los objetivos del proyecto de investigación a través de los pasos metodológicos identificados en el Modelo de prospectiva e inteligencia organizacional del SENA y Manual de EMBRAPA del MADR

Objetivos Pasos metodológicos

Analizar la situación actual del agro negocio de la cadena

hortofrutícola, para conocer su contexto. 1

Analizar la cadena hortofrutícola, en cada uno de sus eslabones, proveedores, agricultores, agroindustriales y comercializadores.

2 y 3

Realizar el estudio de referenciación (benchmarking) a nivel nacional e internacional para la cadena hortofrutícola vallecaucana.

4

Objetivos Pasos metodológicos

Plantear los escenarios futuros para la cadena hortofrutícola del Valle del Cauca.

5 Definir estrategias con las que el SENA – Centro

Agropecuario de Buga, contribuya a la cadena hortofrutícola vallecaucana a alcanzar el escenario futuro priorizado, mediante una agenda tecnológica, nuevos programas de formación y perfiles ocupacionales.

Definir un plan de acción para el SENA Regional Valle del Cauca con el cual contribuya al escenario futuro priorizado.

Como recomendación de la evaluación del anteproyecto, se realizará un plan de acción para el SENA regional Valle del Cauca que contenga Meta, Indicador, Actividades, Tiempo, Recursos y Responsables.

Fuente: Elaboración propia 2/2

A continuación se realizará una descripción de cada uno de los pasos metodológicos a seguir:

Paso 1. Análisis del Agronegocio - Priorización del tema: Este implica la identificación de temas o sectores estratégicos para el análisis institucional. Para este caso se utilizará la matriz de criterios de priorización planteada en el MPIO para el SENA, donde el enfoque será hacia el análisis de la cadena hortofrutícola del Valle del Cauca, considerando los aspectos de prioridad País e institución afines al modelo de EMBRAPA.

Cuadro 5. Temáticas para la revisión de información secundaria que contribuya al análisis del Agronegocio

Aspecto Variable Herramienta

Prioridades País Económica Sectorial

Cifras económicas de importación, exportación, Producción, hectáreas sembradas, principales exportadores a nivel mundial.

Agendas interna de productividad y competitividad del Valle del Cauca.

Sectores de Clase Mundial.

Prioridades Institución Sectorial

Plan Frutícola, Hortícola

Caracterización sector Hortofrutícola. Perfil de consumo de Frutas y Hortalizas Fuente: Modelo de prospectiva e inteligencia organizacional para el SENA.

Con estos elementos se construirá el primer capítulo del documento donde se justifique la importancia del estudio para la cadena hortofrutícola.

Paso 2 y 3. Identificación de la cadena productiva y sus componentes, análisis del desempeño en la cadena Productiva - Estado del Arte, Tendencias y factores de cambio: Para la identificación de los diferentes eslabones de la cadena así como sus interacciones se aplicarán entrevistas a principales actores de la cadena hortofrutícola Vallecaucana así como a secretarios técnicos de cadenas de frutas y hortalizas a nivel Nacional, la selección de los mismos se realizará con la asesoría de un experto iniciando con el eslabón de viveristas y productores y a partir de estos por referenciación.

Los eslabones propuestos son Proveedores, Viveristas, Productores, Comercializadores y Agroindustriales, para los cuales se ha diseñado una encuesta para cada uno, que permita validarlos, definir sus interacciones, identificar aspectos asociados a la estructura misional de cargos, requerimientos de formación, investigación, tecnologías futuras y visión futura al 2032 para la cadena hortofrutícola Vallecaucana, las encuestas se encuentran en los anexos la cual se puede observar en los anexos del A al E. La encuesta a los secretarios de Cadena para consultar la importancia de la investigación y revisar su visión de la cadena hortofrutícola Vallecaucana al 2032 se encuentra en el anexo F y en el anexo G se encuentra el listado de actores representativos entrevistados.

Para el desempeño de la cadena se analizará aspectos referidos a la competitividad, efectividad y productividad de la cadena hortofrutícola, así como la identificación del entorno organizacional e institucional y normas de certificación asociadas al sector agrícola, los cuales se realizarán a través de la revisión de documentos, análisis de cifras de producción, hectáreas sembradas y costos de producción.

Paso 4. Análisis de Brechas - Aprendizaje de países líderes, Balance Tecnológico y no tecnológico: Para el Desarrollo del capítulo de Benchmarking se ha identificado como objetivo del mismo el análisis de cargos ocupacionales, programas de formación y productividad para la cadena hortofrutícola teniendo como país referente internacional a España por su condición de principal exportador Mundial y a nivel nacional al departamento de Cundinamarca por ser el principal departamento del país al revisar las cifras de valor agregado de los cultivos de otros productos agrícolas diferentes al café del 2000 al 2011, con estos componentes se identificarán las mejores prácticas y brechas existentes entre los referentes y la cadena hortofrutícola vallecaucana. Igualmente se identificarán requerimientos futuros de formación por área temáticas con base a lo expuesto por actores representativos de los eslabones de la cadena y del referente internacional.

Paso 5. Balance Tecnológico y no tecnológico; Construcción de agendas de investigación con visión prospectiva - Opciones estratégicas; Seguimiento y monitoreo a factores críticos de vigilancia: Para el análisis de las variables tecnológicas y no tecnológicas influyentes para la cadena Hortofrutícola Vallecaucana, se consolidarán los factores impulsores y limitantes expresados por los actores representativos de la cadena entrevistados y se clasificarán en incertidumbres críticas e invariantes de acuerdo a su estado actual.

Con estas variables identificadas más el análisis de Benchmarking, se plantearán tres escenarios futuros para la cadena hortofrutícola Vallecaucana, se realizará una descripción de su estado actual, se seleccionará el escenario apuesta y con base en este de plantearán lineamientos para las variables tecnológicas y estrategias para las no tecnológicas, donde se deja en un capítulo adicional el aporte del SENA Regional Valle del Cauca al escenario apuesta a través de la formulación de un plan de acción.

Paso 6. Plan de acción para el SENA Regional Valle del Cauca con el cual contribuya al escenario futuro priorizado para la Cadena Hortofrutícola Vallecaucana: Con base a las mejores prácticas y brechas existentes entre los referentes nacional e internacional y las variables críticas e influyentes para la cadena hortofrutícola vallecaucana, se formulará un plan de acción acorde al plan estratégico Nacional y del Valle del Cauca del SENA, donde se plantearán meta, indicador, actividades, tiempo, recursos y responsables.