5.1 Modelos de negocio.
5.1.1 El modelo de negocios actual. 5.1.2 Nuevos modelos.
5.2 Modelos de monetización.
5.2.1 Por qué pagan las audiencias. 5.3 Trabajar con marcas.
5.3.1 Branded content, Branded entertainment y Advertainment. 5.3.2 Utilidad de la marca.
5.3.3 Factores de éxito. 5.4 Trabajar con formatos.
5.4.1 Formato clásico y biblia de producción. 5.4.2 El formato en la era transmedia.
5.5 Plan de explotación y distribución. 5.5.1 El lanzamiento.
5.5.2 Plan de Marketing.
5.5.3 Medios sociales en la distribución. 5.5.4 Distribución internacional.
5.1. Modelos de negocio.
“Cada modelo de negocio es único. Cada proyecto que se realice con un creativo, con un productor, va a generar un modelo de negocio único. Hay que fijarse cuál es el punto con el que se hará negocio y con cuáles se hará marketing. Esto significa que hay que hacer mucho trabajo. Es una exploración, una aventura. No hay una forma única de trabajar, se puede elegir el modelo que se quiera.” Marcelo Flores.
Un modelo de negocio, también llamado diseño de negocio o diseño empresarial, es el mecanismo por el cual un negocio busca generar ingresos y beneficios. Es la propuesta de una compañía sobre cómo planifica servir a sus clientes. Implica tanto estrategia como implementación. Comprende el conjunto de las siguientes actividades:
Cómo seleccionar a sus clientes.
Cómo definir y diferenciar sus ofertas de producto. Cómo crear utilidad para sus clientes.
Cómo conseguir y conservar a los clientes.
Cómo salir al mercado (publicidad y distribución). Cómo definir las tareas que deben llevarse a cabo. Cómo generar los recursos.
Cómo obtener el beneficio.
En otros términos, se puede afirmar que un “modelo de negocio describe el modo en que una organización crea, distribuye y captura valor.”
Esta definición encierra conceptos que van más allá de la simple generación de ingresos o gastos y divide el concepto de negocio en unidades más pequeñas, como segmentos de clientes, propuesta de valor, canales de distribución, relación con los clientes, esquema de ingresos, recursos clave,
actividades claves, socios claves y estructura de costos, las cuales pueden ser abordadas tanto de un modo individual y como se configuran las relaciones entre ellas.1
5.1.1. El modelo de negocio actual.
“Si tenemos en cuenta el potencial disponible en la tecnología, cómo pagamos por nuestro contenido es algo que necesita cambiar.” Nuno Bernardo.2
La industria del entretenimiento adoptó durante el siglo XX un modelo de negocio de ventanas y
territorios. La manera de generar ganancias era producir contenido en un territorio, hacer
un libro, una serie de televisión, y luego entregar ese contenido a una compañía distribuidora o a una agencia de ventas, para su comercialización.
En esta última opción, la compañía o agencia vende a su vez a compañías distribuidoras individuales en cada territorio, las cuales, a su turno, comercializan el contenido a través de diferentes ventanas de explotación, como sala de cine, televisión, DVD, etc.
De acuerdo a este modelo de negocios, si un operador chileno de contenido tiene éxito con un
producto, por ejemplo un libro, lo entrega a una agencia o compañía para su distribución global. Esta lo ofrece a un agente literario, el cual lo vende a editores en cada territorio. Luego, dependiendo de su éxito internacional, se puede obtener avances para un futuro proyecto relacionado con dicho contenido literario.
Si se dispone de una película, se entrega dicho filme a un agente de ventas el cual lo entrega a compañías distribuidoras en cada territorio. Dependiendo de la recepción que haya tenido en el
público, se obtienen los avances monetarios que finalmente percibe el productor, ubicado en el inicio de la cadena. Todo negocio en el área de la entretención, sea un libro, película
o programa de TV, se gestiona de esta forma. Sin embargo, este modelo está actualmente amenazado por el fenómeno mundial de la piratería.
En opinión de Nuno Bernardo, “la razón del aumento de la piratería no es porque las personas no
quieran pagar por el contenido, sino por las dificultades de acceso a éste. El consumidor hoy en día no entiende por qué, por ejemplo, una serie sale al aire en Estados Unidos en cierta fecha determinada, y ellos cómo ciudadanos del Reino Unido, Portugal o Chile, deben esperar seis meses o un año para seguir los episodios. Que una película se estrene en E.E.U.U. o en Reino Unido, y yo no pueda verla en mi territorio. La razón principal de por qué la gente piratea se debe a las dificultades para acceder al contenido que interesa.”
La globalización y las nuevas tecnologías operan como corrientes de fuerzas opuestas: por un lado
facilitan la explotación de contenidos en todos los países y territorios pero, al mismo tiempo, abren
la posibilidad para un incremento de la piratería gracias a las posibilidades existentes para descargar o simplemente adquirir de un tercero aquellos contenidos que interesa disfrutar privadamente, a un valor marginal.
Los ejemplos se multiplican. Una serie como Gossip Girl,3 que tuvo un mal desempeño en el canal
donde se transmitía inicialmente, resultó ser número uno en el mundo al ser la más descargada desde Internet.
Esto demostraría que la baja audiencia de la serie no se explicaba por la calidad misma del programa sino por limitaciones de la plataforma por la cual se emitía, así como del sistema de
distribución que no permitía a las audiencias tener acceso a ella cuando lo deseaba. El acceso ilegal se convirtió en el único recurso para disfrutar de dicho contenido.
Como resultado de este fenómeno, la práctica de los mínimos garantizados4 ofrecidos por los
agentes de venta a los productores está desapareciendo paulatinamente. De todos modos, sí existen espacios para levantar recursos de fuentes tradicionales, como es el caso del freemium.
Según Nuno Bernardo, la modalidad de freemiun sí permite poner a disposición de los usuarios
contenido gratuito, al tiempo que los productores obtienen los recursos necesarios para rentabilizar
un proyecto y continuar operando.
Para este experto, “el modelo que nosotros llamados freemium global consiste en explotar
globalmente un contenido en todos los territorios, en términos tales que el setenta u ochenta por ciento del contenido lo ofrecemos a los usuarios de manera gratuita, al tiempo que buscamos monetizar la producción a través de anuncios publicitarios que se muestran en dicho contenido, que el consumidor descarga gratuitamente. La razón por la cual hacemos este contenido gratis, es porque queremos atraer una audiencia”.
5.1.1. Nuevos modelos.
“Generar ganancias con cualquier medio nuevo siempre es un desafío, no porque no puedas ganar dinero, sino porque los modelos de negocios y las reglas aún no existen.”
Nuno Bernardo.5
El modelo de negocios en los proyectos transmedia que utilizan los nuevos medios está en constante evolución. Cada año se incorporan nuevas iniciativas; algunas subsisten y otras desaparecen al cabo de un corto periodo de tiempo.
La audiencia está dispuesta a pagar si la experiencia resulta emocionante, si es cautivante y proporciona un valor real al usuario. Por otra parte, ¿no debería ser este el objetivo de toda
comunicación? Pagar por formar parte de una campaña publicitaria puede parecer excesivo, pero en Nueva Zelanda se agotaron las existencias de Yellow Chocolate, una barrita creada en una campaña de Páginas Amarillas que ganó un oro y un bronce en Cannes 2010.
En el sitio marketingnews.es de España se publicó el artículo “Show me the money: monetizar el
transmedia”6 escrito por Daniel Calabuig (Director Creativo de la Agencia de Publicidad Seis
Grados) y Pablo Muñoz (Director General de Draftfcb) quienes toman como referencia una serie de artículos de Brian Clark,7 fundador de GMD Studios, publicados en el blog de Henry Jenkins, en que
se hace un exhaustivo análisis sobre los distintos modelos de negocio posibles en transmedia. Actualmente, pueden identificarse tres grandes líneas de contenidos transmedia:
Productos derivados o merchandising.8
piezas transmedia también monetizables (comic, muñeco, camiseta). Pero, a diferencia del sistema convencional donde cada objeto es independiente del conjunto, el merchandising del transmedia crea piezas que se integran en la narración central, aportando nuevos contenidos y nueva información.
En ciertos casos se habla de un transmedia accidental, algo que empezó de manera
convencional y acabó convertido en transmedia. El caso Star Wars es el ejemplo más claro.
George Lucas difícilmente podía anticipar el éxito resonante que alcanzaría su filme, y que personajes como Boba Fett pasarían de una aparición fugaz, en un especial animado de
Navidad, a juguete de culto y personaje clave en la mitología de la saga. De manera mucho más premeditada, la saga Matrix se extendió con la venta de cortometrajes, videojuegos y comics que prolongaban e incluso afectaban directamente la trama de los filmes. También, Héroes, Halo o la saga La Torre Oscura, de Stephen King, han contado con cómics que funcionaban a modo de precuelas9 y narraciones paralelas.
Transmedia financiada por fans.
Los fans son capaces de montar y gestionar narraciones transmedia complejas por sí mismos; de esta manera, 18 Days in Egypt10 es un documental sobre la revuelta popular egipcia montado
a partir de los testimonios de toda índole enviados por sus propios protagonistas que ya ha captado la atención del New York Film Festival, Tribeca y el Sundance Institute. Más allá del
crowdsourcing,11 artistas independientes están logrando financiación para sus proyectos
transmedia a través de incubadoras como Kickstarter.12 Iniciativas como Carpe Kilimanjaro,13
Calling Home, 11/04/08,14 Socks inc15 o Balance of Powers16 apelan desde aquí a los fans para
seguir adelante.
Productos transmedia.
En este caso, el usuario debe pagar por una experiencia transmedia completa. En 2007,
Electronic Arts ofrecía Majestic, un ARG por 9.95 dólares al mes logrando 15.000 usuarios. Hoy, Accomplice,17 una ¿compañía teatral? ofrece experiencias interactivas dramatizadas a
través de las calles de Nueva York y Los Ángeles. Tomando prestado el concepto del filme The
game, Accomplice interpreta una historia vía llamadas telefónicas, rutas callejeras y puzzles en
directo. Accomplice no es la única. En el Reino Unido, Punchdrunk lleva ya una década
ofreciendo teatro inmersivo con espectáculos como Tunnel 228, The tempest, o la actual Sleep
no more.
De forma más experimental, Authentic in all caps es un audio-drama donde una narración MP3 guía a la audiencia a través de distintas Webs con las que deberá interactuar. El proyecto aún no se ha lanzado, pero ya se puede reservar por 5,95 dólares. En una línea totalmente distinta
Anthony Zuiker, creador de la serie CSI, ha publicado ya dos digi-novelas bajo el paraguas
Level26, thrillers que alternan entre la lectura convencional en papel y los videoclips online
que amplían la narrativa principal. En una vuelta de tuerca inesperada, la continuidad de
aumentó el share de la serie en un 15% y que puede abrir las puertas a crossovers18 cada vez
más complejos y fascinantes.
Al igual que para los contenidos multiplataforma, los contenidos transmedia apuntan a los mismos mercados formales.
Canales de TV.
Operadores de telefonía móvil. Portales de internet.
Empresas relacionadas con la educación y la capacitación.
Marcas comerciales, para hacer campañas de publicidad transmedia.
Según Nuno Bernardo, es necesario seguir ciertos pasos para conformar un modelo de negocio exitoso:
Crear una marca popular.
Conservar el control creativo y del marketing. Desarrollar una base de fans.
Mantener toda o casi toda la propiedad intelectual.
Explotar todas las fuentes de ingreso posibles. Otorgar licencias sobre el contenido a los medios.
Como se puede apreciar, es la experimentación lo que lleva a cada productor a encontrar su modelo de negocio ideal. Para ordenar los elementos que conformarán el plan de negocio pueden utilizarse plantillas como esta: