Organización de la información bruta, para Confidencial

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Descripción de organización con estructura plana

Definición ¿Cuándo dentro de una organización se pueden dar figuras más planas o tramos de control más amplios? Cuando las tareas son muy operativas y muy estandarizadas. En una planta de producción, por ejemplo, un supervisor puede atender al mismo tiempo 55 o 60 operarios, porque la tarea está muy estandarizada; pero cuando la tarea empieza a ser compleja y yo requiero de otros para poder solucionar esos problemas o para poder enriquecer la solución, y ese contar con otros significa que le estoy quitando, a ese otro, tiempo de su proyecto. Él también está dedicado a otro proyecto, y dice: ¿A quién atiendo primero?, ¿a este o aquel?, ¿cómo me voy a multiplicar para darle respuesta a tantas cosas? Entonces la jerarquización o la priorización se da a nivel de los proyectos o las iniciativas que tiene la empresa (...).

Diferencias en la ejecución de procesos clave en comparación con una organización con estructura más jerárquica

Si ambas [organización plana y jerárquica] tienen claro que su función es tener lineamientos muy claros sobre cómo se priorizan y focalizan los diferentes proyectos y actividades que tiene que hacer la empresa, no habría gran diferencia más allá del número de interlocutores que tendrían que ponerse de acuerdo.

En una organización plana yo estaría en la capacidad a la hora de decidir un nuevo curso estratégico hacia dónde me voy a dirigir. Obviamente al tener menos interlocutores podría ser mucho más fácil la discusión que cuando tengo demasiados niveles, porque cada cual va a estar defendiendo su terruño, y eso es algo que se da más en las empresas con niveles jerárquicos: una empresa que tiene más jerarquías tiende a tener más silos, y no tanta visión de empresa para decidir hacia dónde tengo que ir.

Consecuencias de implementar una estructura organizacional plana

Ventajas Una de las grandes ventajas es que el desarrollo de cada trabajador está amarrado a algo más que precisamente la jerarquía, y de pronto va a tener una relación más directa con los resultados, o su aporte a los resultados en diferentes proyectos, pero que al mismo tiempo tiene que asumir las consecuencias de ese tipo de organización, y que, como en todas partes, también se va a presentar: “Fue en equipo, y aquel fue el que se llevó todo el crédito”. Es natural y es muy difícil de manejar, porque es muy interno de cada persona, de cómo asimila e interpreta lo que es ser exitoso en una empresa, lo que es estarse desarrollando.

Puede llevar más a que el profesional (...) coja las riendas de su autodesarrollo. Aparece el término de accountability: yo me responsabilizo con todas las de la ley, y también tener la capacidad de discutir los problemas de una manera más tranquila, y no como de ataque personal, que es otra característica de todas estas empresas innovadoras, independiente de su estructura, y es que aceptan que las personas se ‘den duro’ en

cuanto a lo que tiene que ver con las ideas, pero que para nada trasciende al plano personal porque se sabe que es en el mismo interés de que las cosas salgan bien (...).

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trabajar efectivamente (no tanto en el número de temas sino dependiendo de la complejidad del tema), cómo nos relacionamos, cómo resolvemos las diferencias; entonces, si llega un momento en que nos quedamos atrapados en una discusión, quién dirime, cómo se dirime. Hay momentos en que hay unas reglas muy bien establecidas para hacerlo, pero hay un momento que siempre llega, y aparece la necesidad de la autoridad.

Va en contravía un poco de lo que somos los seres humanos: aquel que realmente está apasionado con su trabajo porque tuvo la suerte de trabajar en algo que realmente le gusta, usted lo que quiere mostrar es la contribución que usted hace a la empresa desde ese trabajo que le gusta, entonces empieza a sacar más iniciativas y más proyectos (...), y al proliferar los proyectos vuelve y empieza la pelea por los recursos, sea tiempo, dinero, las personas, y vuelve y arranca la necesidad de yo cómo dirimo estas diferencias.

(...) hay pérdidas para las personas. Quien trabaja en una organización plana le toca aceptar otras cosas que en otra organización de otro tipo tiene ciertos privilegios: el desarrollo no está amarrado estrictamente que usted va a tener un título jerárquico, sino a tener una tasa de éxito en proyectos o que lideró tantos proyectos. La visibilidad profesional entonces empieza a variar, cosas más del ego, que nuestra cultura está muy acostumbrada en que si usted quiere ser alguien en una empresa tiene que tener un título ahí pegadito, y no necesariamente. (...) Que la gente piense que yo solo me he desarrollado y crecido en la empresa en la medida que tengo una posición jerárquica mayor, y que no asocie ese desarrollo a la oportunidad de obtener beneficios o de lanzar productos, otro tipo de resultados que son muy valiosos.

Factores críticos de éxito para capitalizar las ventajas de la estructura plana

Creo que se cometen muchos errores cuando se parte de una vez “yo quiero ser así”, pero es prácticamente imposible; sobre todo sin tener

presente con qué personas cuento, porque hay unos casos muy interesantes, porque todo el mundo se sueña un Google. La gente solo ve esa parte y no ve la otra, y es que estas empresas tienen procesos de selección súper estrictos, porque se aseguran que los profesionales sean lo mejor de lo mejor por el tipo de decisiones que van a tomar, porque realmente cuando les entregan un proyecto tienen que responder por todo, (...) y estas empresas no son complacientes con la negligencia: estamos democratizando de alguna manera cierta responsabilidad y cierto control, pero para hacerlo con responsabilidad tengo que garantizar que quienes van a desempeñar están capacitados a todo nivel.

Ha habido casos de empresas que empiezan a crecer completamente planas y se dan cuenta de que, para poder seguir tomando decisiones y para poder llegar a unos resultados efectivos, hay un momento en el que se necesita saber qué puedo hacer, a quién le respondo, quién me da directrices. Entonces el ser plano per se no debía ser el objetivo a buscar. Más bien, el objetivo es de acuerdo a la organización que yo tengo, de acuerdo a los resultados que yo tengo que entregar, al tipo de producto, tipo de mercado, tipo de industria, cuál es el tipo de organización que más me conviene.

Para mí sería absolutamente imposible que una empresa, digamos, como Amazon en este momento, con todos los empleados que tiene. ¿Qué significa plano para Amazon? No tener más niveles de los necesarios, porque es muy distinto Amazon a una startup que apenas acabó de empezar y tendrá 25 personas: los 25 sí pueden estar en una organización plana, pero los otros necesitan algún tipo de mecanismo de reporte para poder comunicar y hacerle seguimiento a los resultados y, sobre todo, para evaluar que todos sí estamos trabajando hacia el mismo lado.

(...) que yo tenga la capacidad de analizarme permanentemente y hacer los cambios que la estructura requiera, ya sea un modelo mixto: yo requiero que este departamento sea más plano y esté más jerárquico (...).

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La tecnología ha avanzado mucho en mecanismos que permitan sacar lo que sea colaborativamente, pero y si las personas que están al otro lado de la pantalla no saben manejar o no conocen todas las ventajas que tienen todas las herramientas del Office? El no estarnos

alfabetizando permanentemente en ese tipo de tecnologías también puede ser una ventaja o una limitante.

Posibles retos de la adopción para organizaciones colombianas, teniendo en cuenta el contexto Existencia de organizaciones con estructura plana en Colombia/ características del proceso de adopción

A mí ISA me parecía un caso interesante por el tamaño de la empresa: antes eran gerentes y directores, y los directores tenían potestad para conformar o des conformar redes, conformar equipos, y era autónomo para seleccionar quién iba a ser el coordinador del equipo: durante el tiempo que esa persona era coordinadora tenía esas personas a cargo pero esa coordinación era rotativa dentro del equipo, entonces eso permitía identificar capacidades de liderazgo, ir formando gente.

Factores del entorno que afectan la adopción

Que a usted nunca le puedan reducir el salario dentro de la misma empresa yo lo veo como un gran limitante, o que una persona que no es de nivel directivo no puedo ganar más plata que un directivo, porque eso sí se ve en organizaciones a otro nivel: el que es el sabelotodo de laboratorio es el que gana más plata que cualquier otro directivo, con excepción del CEO, porque es el que tiene el conocimiento.