Organización permanente

Este elemento de competencia cubre la relación entre las organizaciones del proyecto y/o

 programa, que son temporales, y las entidades permanentes de la organización que contribuye o tiene interface con el trabajo del proyecto.

Los proyectos no se pueden ejecutar en forma apropiada sin la participación de los recursos que aportan las unidades permanentes de la organización, mientras que los productos/resultados del  proyecto serán utilizados y mantenidos por la organización permanente.

Lasorganizaciones permanentes tienen un propósito de largo plazo. Los proyectos, programas y

 portafolios se adelantan para lograr y gestionar los cambios o para ejecutar el negocio principal en una organización orientada a proyectos.

Los proyectos se ejecutan dentro de la organización permanente o utilizan recursos/facilidades/productos proporcionados por la organización permanente.

Los procedimientos de trabajo de la organización permanente (las tareas de trabajo, la jerarquía, los niveles de autoridad, las responsabilidades, las estructuras organizaciones y la toma de

decisiones) ejercen influencia sobre el trabajo del proyecto y viceversa.

Los resultados de los proyectos (productos, facilidades, sistemas de información, documentación) influyen en las operaciones de la organización permanente. Para el proyecto es importante

conocer cómo se definen las políticas y resultados de las operaciones de la organización

 permanente, cómo se controlan y cuáles son los riesgos asociados. Por lo tanto, se deben entender los principios de planeación y gestión de las operaciones de la organización permanente y la

contribución del proyecto a ellos, para poder fijar buenas precondiciones que permitan la obtención de resultados exitosos.

Si el gerente del proyecto tiene experiencia en el respectivo sector e industria estará en una mejor  posición para entender estos factores. Con frecuencia, una oficina de gerencia de proyectos es  parte de la organización permanente y, para beneficio de los proyectos, proporciona continuidad a

la información y metodologías de la gerencia de proyectos.

La gestión por proyectos es un concepto para el manejo de organizaciones permanentes, en especial en una organización orientada a los proyectos. Mejora la flexibilidad y dinámicas organizacionales, descentraliza responsabilidades de gestión operacional, mejora el aprendizaje operacional y facilita el cambio organizacional. Otros conceptos de gestión (por ejemplo, la gestión por objetivos) se pueden integrar y operar dentro de esa organización.

Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos:

• Gestión del cambio

• Toma de decisiones organizacionales • Estrategia y estructuras organizacionales • Oficina de gerencia de proyectos

6. Negocios

Unnegocio es una operación industrial, comercial o profesional involucrada en el suministro de

 bienes y servicios. Esto aplica a organizaciones con ánimo de lucro y a organizaciones sin ánimo de lucro.

Este elemento de competencia comprende el impacto de asuntos del negocio en el manejo de  proyectos, programas y portafolios y viceversa. Incluye la información necesaria de ambos lados  para garantizar que las cuestiones se abordarán en forma adecuada y que los resultados de los  proyectos, programas y portafolios están alineados con las necesidades del negocio. Para que sea

eficaz y eficiente, la gestión de proyectos tiene que encajar en el entorno empresarial.

La gestión de proyectos, programas y portafolios está vinculada a la estrategia de la organización y tiene que cumplir con las normas y directrices corporativas. Esto se refiere a aspectos tales como organización, legal, finanzas y economía, recursos humanos, ventas y mercadeo y tecnologías de información y comunicación (TIC).

Se dice que la puesta en marcha de un proyecto o programa representa en forma aproximada, el 30% del éxito del proyecto o programa. La puesta en marcha es el momento de ultimar los

requisitos y las expectativas que la organización tiene en el proyecto, para determinar los recursos necesarios y para establecer las demandas por el compromiso y apoyo que el proyecto requiere de la organización.

La puesta en marcha es también el punto para motivar y comprometer a todas las partes

interesadas y a los participantes que tienen un papel en la ejecución del proyecto o programa. En este momento se necesita apertura para evitar agendas ocultas y obtener una visión clara de las necesidades y expectativas individuales y de grupos interesados.

En la puesta en marcha del proyecto o programa, los participantes discuten y aceptan el caso de negocio, se desarrolla un primer plan del proyecto y se efectúa el primer análisis de riesgos, incluyendo las primeras medidas para mitigar el riesgo. En la agenda de la puesta en marcha se deben de incluir aspectos legales/regulatorios con el fin de indagar, con los otros participantes, qué aspectos legales/regulatorios tienen influencia sobre el proyecto o programa.

La solicitud para que un proyecto o programa se adelante proviene del negocio. Por lo tanto, gran  parte de los procesos de gestión en los proyectos tiene una fuerte relación en la manera como la

organización opera.

Los párrafos superiores describen cómo la organización permanente influye en los proyectos y  programas, mientras que los párrafos inferiores describen cómo los procesos de gestión del  proyecto, los informes, las comunicaciones y el entregable interconectan con el negocio de la

organización permanente.

La organización de un proyecto/programa/portafolio debe reflejar los grupos de interés

sobresalientes en su gestión, lo mismo que en su ejecución y control. En todos los casos, se deben tener definidos tres roles diferentes:

•

• El proveedor o proveedores que tienen que encargarse de los requerimientos de recursos,El proveedor o proveedores que tienen que encargarse de los requerimientos de recursos,

incluyendo el suministro de las habilidades necesarias. incluyendo el suministro de las habilidades necesarias.

•

• El usuario o usuarios, quienes tienen que trabajar con los resultados y entregar beneficiosEl usuario o usuarios, quienes tienen que trabajar con los resultados y entregar beneficios

En varios roles puede haber más de una persona que representa diferentes grupos interesados. El En varios roles puede haber más de una persona que representa diferentes grupos interesados. El  papel de propietario/patrocinador, sin embargo, s

 papel de propietario/patrocinador, sin embargo, se debe asignar a una personae debe asignar a una persona..

La planeación y los informes son los medios mediante los cuales cada uno sabe y entiende qué es La planeación y los informes son los medios mediante los cuales cada uno sabe y entiende qué es lo que el proyecto o programa va a entregar, qué se debe hacer por quién y cuándo y cómo se van lo que el proyecto o programa va a entregar, qué se debe hacer por quién y cuándo y cómo se van a llevar a cabo los procesos de gestión. Para el gerente del proyecto es esencial saber dónde y a llevar a cabo los procesos de gestión. Para el gerente del proyecto es esencial saber dónde y dentro de qué limites le es permitido tomar decisiones y saber cuándo escalar asuntos o informar dentro de qué limites le es permitido tomar decisiones y saber cuándo escalar asuntos o informar cambios.

cambios.

La gestión del riesgo se considera un sistema de alerta temprana para la organización que le La gestión del riesgo se considera un sistema de alerta temprana para la organización que le entrega información segura y a tiempo para que prepare intervenciones de gestión cuando se entrega información segura y a tiempo para que prepare intervenciones de gestión cuando se necesiten. Junto con la identificación de los riesgos, el equipo del proyecto siempre debe necesiten. Junto con la identificación de los riesgos, el equipo del proyecto siempre debe  presentar opciones de respu

 presentar opciones de respuesta al riesgo.esta al riesgo.

La gerencia de proyectos debe dar una alerta temprana a la alta gerencia del negocio cuando sea La gerencia de proyectos debe dar una alerta temprana a la alta gerencia del negocio cuando sea  probable la divergencia entre el entregable ac

 probable la divergencia entre el entregable actual y el planeado, lo que excederá los límitestual y el planeado, lo que excederá los límites

acordados sino se toman acciones. El gerente del proyecto tiene que suministrar esta información acordados sino se toman acciones. El gerente del proyecto tiene que suministrar esta información en el momento más temprano posible, para darle a la alta gerencia el mayor tiempo posible para en el momento más temprano posible, para darle a la alta gerencia el mayor tiempo posible para que busquen información adicional y decida qué hacer. Esto aplica, en especial, cuando en el que busquen información adicional y decida qué hacer. Esto aplica, en especial, cuando en el  proyecto se vislumbran cambios en el alcance

 proyecto se vislumbran cambios en el alcance o en la funcionalidad deseada, pues ambos so en la funcionalidad deseada, pues ambos sonon razones bien conocidas para la falla del proyecto.

razones bien conocidas para la falla del proyecto.

Es necesario que la comunicación mantenga a cada uno alineado. Un grupo interesado que no es Es necesario que la comunicación mantenga a cada uno alineado. Un grupo interesado que no es  parte de la organización del proyecto o pr

 parte de la organización del proyecto o programa solo puede tener información mediante laograma solo puede tener información mediante la comunicación.

comunicación.

El mercadeo del proyecto, a través del negocio, debe establecer la identidad e importancia de los El mercadeo del proyecto, a través del negocio, debe establecer la identidad e importancia de los  proyectos, programas y por

 proyectos, programas y portafolios, con el fin de construir espíritu de equipo y gatafolios, con el fin de construir espíritu de equipo y ganar visibilidadnar visibilidad en un nivel superior.

en un nivel superior.

En un proyecto, las decisiones se toman en forma repetida y tienen implicaciones legales y/o En un proyecto, las decisiones se toman en forma repetida y tienen implicaciones legales y/o tienen necesidad de tomarse dentro de un marco legal. El gerente de proyectos debe siempre tienen necesidad de tomarse dentro de un marco legal. El gerente de proyectos debe siempre operar dentro del marco de la ley y debe ser capaz de reconocer o saber qué actividades tienen operar dentro del marco de la ley y debe ser capaz de reconocer o saber qué actividades tienen requerimientos legales y que principios de la ley debe aplicar al caso en cuestión.

requerimientos legales y que principios de la ley debe aplicar al caso en cuestión.

Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos:

tópicos:

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• ContabilidadContabilidad •

• Gestión del cambioGestión del cambio •

• ComunicacionesComunicaciones •

• Recursos humanos en organizaciones temporalesRecursos humanos en organizaciones temporales •

• Organizaciones orientadas a proyectosOrganizaciones orientadas a proyectos •

7.