IPMA julio 17 (1).pdf

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INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION - IPMA

ICB – Línea Base de Competencias del IPMA

El ojo de la competencia

Germán Arboleda Vélez

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ICB – Línea Base de Competencias del IPMA ICB – Línea Base de Competencias del IPMA

Título del original en inglés: Título del original en inglés:

ICB ICB

IPMA Competence Baseline IPMA Competence Baseline

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Contenido

International

International Project Project Management Management Association Association - - IPMA IPMA 55 Enfoque

Enfoque IPMA IPMA de de Gerencia Gerencia de de Proyectos Proyectos 55 Competencias técnicas

Competencias técnicas 77

Competencias

Competencias de de comportamiento comportamiento 77

Competencias

Competencias contextuales contextuales 77

Proyecto, programa, portafolio – Principales asuntos y diferencias

Proyecto, programa, portafolio – Principales asuntos y diferencias 88 Sistema

Sistema universal universal de de certificación certificación de de cuatro cuatro niveles niveles del del IPMA IPMA 99 Elementos

Elementos de de competencia competencia 1111

Elementos

Elementos de de competencias competencias técnicas técnicas 1111

1.

1. Éxito Éxito de de la la gerencia gerencia de de proyectos proyectos 1111 2.

2. Partes Partes interesadas interesadas 1111

3.

3. Requisitos Requisitos y y objetivos objetivos del del proyecto proyecto 1212 4.

4. Riesgos Riesgos y y oportunidades oportunidades 1212

5.

5. Calidad Calidad 1313

6.

6. Organización Organización del del proyecto proyecto 1313 7.

7. Trabajo Trabajo en en equipo equipo 1414

8.

8. Solución Solución de de problemas problemas 1414

9.

9. Estructuras Estructuras del del proyecto proyecto 1515 10.

10. Alcance y entregables Alcance y entregables 1515

11.

11. Tiempo Tiempo y y fases fases del del proyecto proyecto 1616 12.

12. Recursos Recursos 1616

13.

13.Costos Costos y y financiamiento financiamiento 1717

14.

14. Adquisiciones y contratos Adquisiciones y contratos 1717 15.

15. Cambios Cambios 1818

16.

16. Control Control y y reportes reportes 1919

17.

17. Información Información y y documentación documentación 1919 18.

18. Comunicaciones Comunicaciones 2020

19.

19. Arranque o puesta en marcha Arranque o puesta en marcha 2121 20.

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Elementos de competencias de comportamiento 22 1. Liderazgo 22 2. Compromiso y motivación 24 3. Autocontrol 26 4. Confianza en sí mismo 27 5. Relajación 28 6. Actitud abierta 29 7. Creatividad 30 8. Orientación a resultados 31 9. Eficiencia 33 10. Consulta 34 11. Negociación 35 12. Conflicto y crisis 37 13. Fiabilidad 39 14. Apreciación de valores 40 15. tica 42

Elementos de competencias contextuales 44

1. Orientación a proyectos 44

2. Orientación a programas 45

3. Orientación a portafolios o carteras 46

4. Implementación de proyectos, programas y portafolios 47

5. Organización permanente 48

6. Negocios 49

7. Sistemas, productos y tecnología 51

8. Gestión de personal 52

9. Salud, seguridad, higiene y medio ambiente 53

10. Finanzas 55

11. Aspectos legales 56

Referencias 59

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INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT

ASSOCIATION - IPMA

La asociación comenzó en 1965 como un grupo de discusión de gerentes

internacionales de proyectos; en 1967 celebró su primer congreso en Viena, donde participaron miembros de 30 países.

La IPMA surge como una red internacional de sociedades nacionales de gerencia de proyectos.

En la actualidad, la IPMA es un grupo de asociaciones de más de 58 países del mundo que busca extender el trabajo de sus asociaciones nacionales desde el nivel nacional al nivel internacional.

Su primer body of knowledge, BOK, conocido como ICB (IPMA Competence Base Line), se preparó a partir de las líneas base de conferencias adelantadas en la Gran Bretaña, Suiza, Francia y Alemania.

Enfoque IPMA de Gerencia de Proyectos

Cuando un gerente de proyectos evalúa una situación específica debe hacerlo con un ojo que procure la integración de todos los elementos de la gerencia de proyectos, denominado ´ojo de la competencia´, el cual representa claridad y visión.

El `ojo de la competencia´ simboliza la manera de ser del hombre y muestra las competencias que debe tener un gerente de proyectos y los miembros del equipo de gerencia de proyectos. Dichas competencias, que son 46, se reúnen en:

• Competencias técnicas

• Competencias de comportamiento • Competencias contextuales

Figura 1 – Ojo de la competencia

Las competencias técnicas, con 20 elementos de competencia, considerados como elementos básicos para la gerencia de proyectos, trata el asunto de la gerencia del proyecto al que están dedicados los profesionales.

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Las competencias de comportamiento, con 15 elementos de competencia, se refieren a las relaciones personales entre los individuos y los grupos orientados a proyectos, programas o portafolios (carteras).

Las competencias contextuales, con 11 elementos, tratan sobre la interacción del equipo de gerencia del proyecto dentro del contexto del proyecto y con la

organización permanente.

Competencia: este término tiene su origen en la palabra latina ´competentia´, que se refiere a: ´está autorizado para juzgar´, ´tiene derecho a hablar´…

Una competencia es un conjunto de conocimientos, actitudes personales, habilidades y experiencia específica que se requieren para tener éxito en el

desempeño de una función.

Los 46 elementos de competencia son el corazón para describir una gerencia de proyectos competente.

Figura 2 – Ojo de la competencia de la IPMA con los elementos de cada uno de los tres ámbitos

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Competencias técnicas

1. Éxito de la gerencia del proyecto 2. Partes interesadas

3. Requisitos y objetivos del proyecto 4. Riesgos y oportunidades

5. Calidad

6. Organización del proyecto 7. Trabajo en equipo

8. Solución de problemas 9. Estructuras del proyecto 10. Alcance y entregables

11.Tiempo y fases del proyecto 12.Recursos 13.Costos y financiamiento 14. Adquisiciones y contratos 15.Cambios 16.Control y reportes 17.Información y documentación 18.Comunicaciones

19. Arranque o puesta en marcha 20.Cierre

Competencias de comportamiento

1. Liderazgo 2. Compromiso y motivación 3. Autocontrol 4. Confianza en sí mismo 5. Relajación 6. Actitud abierta 7. Creatividad 8. Orientación a resultados 9. Eficiencia 10.Consulta 11.Negociación 12.Conflicto y crisis 13.Fiabilidad 14. Apreciación de valores 15.Ética

Competencias contextuales

1. Orientación a proyectos 2. Orientación a programas

3. Orientación a portafolios o carteras

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5. Organización permanente 6. Negocios

7. Sistemas, productos y tecnología 8. Gestión de personal

9. Seguridad, higiene y medio ambiente 10.Finanzas

11. Aspectos legales

Proyecto, programa, portafolio – Principales asuntos y diferencias

Proyecto Programa Portafolio o

cartera

La meta de un es producir

entregables. es lograr uncambio estratégico. Es coordinar, optimizar y alinear con la estrategia. Visión y estrategia están relacionadas a través del caso de negocio de un proyecto. son realizadas por un programa. están alineadas y monitoreadas en el portafolio. Beneficios del negocio están ampliamente excluidos de un proyecto. están ampliamente incluidos en un programa. están ampliamente excluidos del portafolio. Cambios organizacionales

con frecuencia están por fuera del

proyecto.

por lo general están incluidos en un

programa.

están excluidos del portafolio

Tiempo, costos están definidos en el

caso de negocios y se pueden gestionar en un proyecto. dentro de la estrategia se definen en forma global; en los programas se desglosan en los proyectos individuales en el portafolio se basan en prioridades y metas estratégicas

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SISTEMA UNIVERSAL DE CERTIFICACIÓN DE

CUATRO NIVELES DEL IPMA

El certificado que se otorga a las personas se basa en la evaluación de sus

competencias en actividades típicas de la gerencia de proyectos que adelantan en su trabajo diario.

En el sistema de certificación del IPMA se especifican las siguientes cuatro categorías de personas, a las cuales aplican los mismos estándares particulares:

• Gerente de Portafolios o de Programas (Nivel A del IPMA): significa que

la persona, con los correspondientes recursos, metodologías y herramientas, es capaz de conducir un portafolio o programa, que es la materia de la

certificación, más que la gestión de un solo proyecto.

• Gerente Sénior de Proyectos (Nivel B del IPMA): significa que la persona

está en capacidad de gestionar un proyecto complejo, cuyas características se

definen más adelante. En esta situación, lo normal son los sub-proyectos, lo que convierte al gerente sénior de proyectos en un líder de gerentes de sub-proyectos, más que en un líder directo del equipo del proyecto.

• Gerente de Proyectos (Nivel C del IPMA): significa que la persona está en

capacidad de liderar un proyecto con complejidad limitada porque ha

demostrado el nivel correspondiente de experiencia, en adición a su habilidad para aplicar conocimientos de gerencia de proyectos.

• Técnico en Gerencia de Proyectos (Nivel D del IPMA): significa que la

persona, cuando participa en un proyecto, está en capacidad de aplicar

conocimientos de gerencia de proyectos, en situaciones donde no es suficiente cualquier capacidad o conocimiento común para poderse desempeñar a un nivel satisfactorio de competencia.

Un proyecto complejo cumple con todos los siguientes criterios:

• Dentro de las estructuras de un proyecto complejo y en relación con su

contexto en la organización se deben tener en cuenta muchos sub-sistemas, sub-proyectos y elementos interrelacionados.

• Se tienen varias organizaciones involucradas en el proyecto y diferentes

unidades en la misma organización se pueden beneficiar del proyecto completo o deben suministrarle recursos.

• En un proyecto complejo trabajan varias disciplinas diferentes.

• La gestión de un proyecto complejo comprende varias fases diferentes que,

algunas veces, se traslapan.

• En la gestión de un proyecto complejo se aplican muchos de los métodos,

técnicas y herramientas disponibles para la gerencia de proyectos. En la práctica significa que se debe aplicar más del 60% de los elementos de competencia.

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ELEMENTOS DE COMPETENCIA

Elementos de competencias técnicas

En esta sección se describen los elementos de competencias técnicas. En la posición de ‘técnicos’ se requieren los elementos de competencias que se describen para

iniciar y activar un proyecto, para gestionar la ejecución de un proyecto y para cerrar un proyecto. Este orden puede variar según el tipo, tamaño y complejidad de un proyecto y de otros factores que puedan influir. El peso o importancia de una competencia depende totalmente de la situación de proyecto en consideración.

1. Éxito de la gerencia del proyecto

Es la valoración que las distintas partes interesadas hacen de los resultados de la gerencia del proyecto.

Los gerentes de proyectos deben conocer con certeza los criterios que se deben

considerar para determinar el éxito o la falla y cómo se debe valorar; también, que la integración es crucial para el éxito de la gerencia del proyecto, lo que implica combinar los requisitos, las actividades y los resultados para lograr los objetivos y un producto exitoso; y deben supervisar las actividades que se requieren para configurar el plan detallado de la gestión del proyecto.

El ´plan de gestión del proyecto´ integra todos los planes individuales, tales como plan de gestión de la calidad, el plan de gestión de las partes interesadas, el plan de gestión de las comunicaciones, el plan de gestión de los contratos, el plan de

entregables.

Para el logro de esta competencia, se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos:

• Expectativas de los interesados • Integración

• Valoración de la gerencia de proyectos • Auditoria de la gerencia de proyectos

• Plan de gestión del proyecto, planes del proyecto

• Planeación del plan de gestión del proyecto y contratación del mismo • Estándares y regulaciones de la gerencia de proyectos

• Criterios de éxito y fracaso de la gerencia de proyectos

2. Partes interesadas

´Stakeholders´, en inglés. Son personas o grupos interesados en el desempeño y/o éxito del proyecto, o aquellos que se ven afectados, positiva o negativamente, por el proyecto o que pueden influir sobre los resultados del proyecto.

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Los gerentes de proyectos deben ser hábiles en mantener actualizada la información sobre partes interesadas y sobre la gente que representa esas partes.

Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos:

• Redes internas y externas

• Estrategia de comunicaciones de partes interesadas • Intereses y satisfacción de partes interesadas

• Plan de gestión de los interesados • Gestión de las expectativas

• Posición del proyecto en el programa, en el portafolio o cartera, y en la

organización del negocio

• Contexto del proyecto

3. Requisitos y objetivos del proyecto

La gestión de los requisitos se refiere a la identificación, definición y acuerdo del proyecto para satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados, en especial los clientes y usuarios.

• Valoración y priorización • Caso de negocio

• Carta del proyecto o acta de iniciación del proyecto • Contexto del proyecto, condiciones del contexto

• Definición del proyecto, acuerdo sobre objetivos del proyecto y condiciones del

contexto

• Planes del proyecto

• Gestión de las adquisiciones del proyecto • Estrategia del proyecto

• Gestión del valor, benchmarks (puntos de referencia), balance score card

(´tablero de comando´ o ´cuadro de mando integral´)

4. Riesgos y oportunidades

La gestión de riesgos y oportunidades es un proceso que tiene lugar en todas las fases del ciclo de vida del proyecto, desde la idea inicial hasta el cierre del proyecto.

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Durante el cierre del proyecto, las lecciones aprendidas sobre gestión de riesgos y oportunidades, a lo largo del desarrollo del proyecto, se constituyen en contribuciones importantes para el éxito de futuros proyectos.

• Planes de respuesta a contingencias

• Reservas de contingencia de costo y duración • Valor monetario esperado

• Herramientas y técnicas para la valoración cualitativa de riesgos • Herramientas y técnicas para la valoración cuantitativa de riesgos • Riesgo residual

• Propietarios de riesgos y oportunidades

• Estrategias y planes de respuesta a riesgos y oportunidades • Actitudes de toma de riesgos y oportunidades, aversión al riesgo • Técnicas y herramientas de identificación de riesgos

• Planeamiento de escenarios • Análisis de sensibilidad

• Análisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) • Principio sucesivo (herramienta para el manejo de oportunidades y riesgos)

5. Calidad

La calidad del proyecto es el grado en el cual un conjunto de características inherentes logra los requisitos del proyecto.

• Diseño ayudado por computador

• Métodos de detección de defectos y métodos de arreglo de defectos • Efectividad y costo de la gestión de la calidad

• Métricas

• Procesos de la gestión de la calidad • Productos de la gestión de la calidad • Procedimientos estándar de operación • Control de versiones

6. Organización del proyecto

La organización del proyecto es un grupo de personas e infraestructura asociadas, con un arreglo de autoridad, relaciones y responsabilidades, alineado con los procesos de negocio o función. Este elemento de competencia cubre el diseño y mantenimiento de roles apropiados, estructuras organizacionales, responsabilidades y requisitos para el proyecto.

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Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • Modelos de decisión • Gestión de interfaces • Carta de organización • Procedimientos, procesos

• Evaluación de recursos y aprendizaje continuo • Matriz de asignación de responsabilidades • Programa estándar de reuniones

• Descripción de cargos

7. Trabajo en equipo

Los proyectos los realizan equipos de personas, que se constituyen específicamente para los

propósitos del proyecto. Trabajo en equipo comprende la gestión y el liderazgo de la construcción del equipo, actuación en equipos y dinámicas de grupo.

• Habilidad, para trabajar en equipos • Cooperación con la gerencia

• Toma de decisiones y roles de representación • Separación geográfica

• Dinámicas de grupo

• Evaluación del perfil individual

8. Resolución de problemas

Durante el ciclo de vida del proyecto, la mayor parte del trabajo tiene que ver con la definición de actividades o tareas y con la resolución de problemas.

Casi todos los problemas que se presentan tienen que ver con la estructura del tiempo, los costos, los riesgos o los entregables del proyecto o una interacción entre los cuatro factores. Como

opciones de solución de problemas pueden estar la reducción del alcance de los entregables del proyecto, el incremento del marco del tiempo o la provisión de más recursos.

El equipo del proyecto puede emplear las sesiones de resolución de problemas como un ejercicio de aprendizaje para el equipo. La resolución exitosa de problemas tiende a la unión del equipo. Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos:

• Identificar y valorar las opciones alternativas

• Moverse entre todo el proyecto y los detalles y volver atrás otra vez • Pensar en términos de sistema

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• Análisis de valor

9. Estructuras del proyecto

Los gerentes de portafolios, programas y proyectos coordinan las diferentes estructuras en sus respectivas áreas.

El portafolio (y con frecuencia los sub-portafolios) comprenden proyectos y programas de

diferentes tipos, costos, riesgos, beneficios, marcos de tiempo, tamaños, importancia estratégica, novedades, importancia territorial y aspectos de este estilo. El gerente del portafolio debe tener la habilidad para analizar y desplegar la información del portafolio en diversas formas para la

revisión y toma de decisiones por parte de gerentes de primer nivel.

El portafolio es una parte en marcha de las actividades de la organización, con un flujo de

proyectos y programas que ingresan al portafolio a medida que se acuerdan y lo abandonan una vez se completen o cancelen.

Los programas comprenden proyectos que se relacionan y actividades asociadas; tienen algunos

de los atributos de los portafolios, pero en menor escala. También, tienen un marco finito de tiempo, diferente a los portafolios, y tienen beneficios asociados, los cuales se busca alcanzar. Los proyectos se pueden desglosar, en sus partes constituyentes, desde distintos puntos de vista:

estructura de desglose del trabajo, estructura organizacional del proyecto, estructura de costos del proyecto, estructura de información y documentos.

Lasestructuras del proyecto son un mecanismo clave para tener orden dentro del proyecto. Las

estructuras jerárquicas sirven para asegurar que nada se quedará por fuera del proyecto.

• Sistemas de códigos

• Bases de datos, definición de información de entrada y salida • Estructuras jerárquicas y no jerárquicas

• Estructuras multidimensionales

• Ancho y profundidad de las estructuras • Estructuras de desglose del trabajo

10. Alcance y entregables

Elalcance del proyecto define los límites del proyecto. Es todo lo que hay que hacer y no hay

que hacer.

Losentregables de un proyecto, programa o portafolio exitoso son los productos, tangibles o

intangibles, que para el cliente crea el proyecto, programa o portafolio.

La configuración y especificación de los entregables tienen que cumplir con los requisitos y objetivos del proyecto.

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La configuración se define como la estructura funcional y física de los entregables del proyecto tal como se describe en los documentos del proyecto.

La gestión de la configuración ayuda a minimizar las deficiencias y los errores en el diseño de un entregable mediante la producción de un documento sistemáticamente organizado y un

procedimiento de aprobación.

• Gestión del cambio

• Gestión de la configuración

• Métodos de diseño y control de entregables • Documentación y coherencia de resultados • Interfaces

• Entregables nuevos o cambiados y sus funciones

• Funciones y soluciones organizacionales nuevas o cambiadas • Definición del alcance

11.Tiempo y fases del proyecto

El termino tiempo cubre la estructuración, secuencia, duración, estimación y programación de actividades y/o paquetes de trabajo, incluyendo la asignación de recursos a las actividades, el establecimiento de los plazos del proyecto y el monitoreo y control de su ejecución a tiempo. Estos aspectos se deben presentar en un diagrama de ruta crítica.

• Planeamiento de la ruta crítica. • Modelos de ciclo de vida. • Hitos

• Modelos de fases

• Suministro de recursos: balance de demandas, ‘topes’ o ‘flotadores’ de contingencia de

tiempo

• Métodos de control del tiempo • Métodos de planeación del tiempo

12. Recursos

La gestión de recursos comprende el planeamiento de recursos, con su identificación y asignación en cantidades apropiadas.

También, la optimización de la manera como se utilizan los recursos en el tiempo programado, lo mismo que su monitoreo y control permanente.

Son recursos la gente, los materiales, los equipos y la infraestructura que se necesitan para llevar a cabo las actividades del proyecto.

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• Tope de recursos (sobre la ruta crítica) • Métodos de control de recursos

• Bases de datos para el estimativo de recursos (para el planeamiento y balance de recursos) • Métodos de estimación de recursos

• Tasas de recursos

13. Costo y financiamiento

La gestión del costo y financiamiento del proyecto es la suma de todas las acciones que se requieren para el planeamiento, monitoreo y control de costos durante el ciclo de vida del

proyecto, incluyendo la valoración del proyecto y la estimación de costos en las fases tempranas del proyecto.

La gestión del financiamiento del proyecto asegura que durante las fases del proyecto la gerencia del proyecto sabe qué tantos recursos se necesitan por cada intervalo o período de tiempo.

• Presupuesto del proyecto

• Flujos de caja, entradas y salidas

• Topes o flotador o contingencia de efectivo • Carta de cuentas

• Métodos de control del costo • Métodos para estimar costos • Estructuras de costos

• Divisas

• Diseño a costo • Valor ganado

• Pronóstico del costo final • Recursos financieros • Modelo de financiamiento • Inflación en precios

14.Adquisiciones y contratos

Lasadquisiciones buscan obtener para el proyecto lo mejor de proveedores de bienes y servicios,

El papel de los proveedores y organizaciones con ellos implicadas se debe formalizar mediante la clara definición de lo que se espera de ellos, del control que va a realizar la organización que recibe y de las obligaciones de cada parte.

Uncontrato es un acuerdo legal entre dos o varias partes para realizar un trabajo o suministrar

bienes o servicios bajo condiciones específicas. Puede ser un acuerdo verbal o un documento firmado por las partes que se involucran.

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El propósito de la gestión de los contratos es controlar el proceso de formalización de un contrato y, una vez acordado, administrarlo a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

• Procedimientos y ensayos de aceptación • Gestión del cambio

• Gestión de reclamos

• Revisión del desempeño del contrato

• Términos del contrato, incluyendo penalidades • Análisis de hacer o comprar

• Penalidades

• Políticas y prácticas de abastecimiento • Alianzas estratégicas

• Acuerdos de cadenas de suministros • Procesos de licitación

15. Cambios

En el inicio del proyecto se debe acordar, con todas las partes interesadas, el proceso de gestión de cambios que los va a regir. Siempre es preferible un proceso de gestión de cambios formal y proactivo que se anticipe a las necesidades de cambio a un proceso que solo reacciona después

del cambio.

Todo cambio en el alcance de un proyecto o de la especificación de un entregable se debe hacer mediante un proceso formal y proactivo. El proceso de cambio abarca todo lo que resulta de la modificación requerida o de una nueva oportunidad identificada, e incluye un acuerdo sobre el proceso de toma de cambio, un acuerdo sobre la necesidad de cambio y la decisión de aplicar el

cambio y su aplicación.

La gestión del cambio identifica, describe, clasifica, evalúa, aprueba o rechaza, realiza y verifica cambios en relación con los acuerdos legales y de otro tipo.

Cualquiera de las partes interesadas puede solicitar un cambio, el cual se puede gestionar como cambio propuesto y aprobado, al tiempo que se debe comunicar en forma apropiada a todas las partes interesadas pertinentes, debido a que se deben tener en cuenta los efectos directos e

indirectos que el cambio tiene sobre el proyecto, el programa o el portafolio.

El impacto que los cambios tienen sobre los entregables del proyecto, la configuración, la

programación, el costo, el plan financiero y los riesgos se determina mediante comparación con la línea base del proyecto.

• Autoridad de cambio • Gestión de cambios

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• Gestión de las ordenes de cambio • Requerimiento de cambio

• Gestión de la configuración • Rediseño del producto

16. Control y reportes

Elcontrol se basa en los objetivos del proyecto, los planes y los contratos. Mide el avance y

desempeño del proyecto, los compara contra la línea base y establece las acciones remediales necesarias

Losreportes suministran información y comunicación sobre el estado del trabajo en el proyecto y

pronostica desarrollos hasta el final del proyecto o del programa.

Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • Datos reales • Contingencia • Acciones correctivas • Pronóstico • Seguimiento

• Estado del proyecto

17. Información y documentación

La gestión de la información comprende la modelación, la recopilación, la selección, el

almacenamiento y la recuperación de los datos del proyecto.

Se debe decidir con cuidado quién recibe qué información. Existe la tendencia de abrumar a las personas con demasiada información. Cada interesado solo debe recibir la información que

necesite, en una forma apropiada, que le permita tomar la acción que requiera.

Un sistema dedocumentación debe especificar los tipos de documentos que requiere el proyecto,

el programa o el portafolio y dónde cada tipo de documento es ‘apto para su propósito’. Para cada tipo de documento, el sistema debe especificar: información que el documento

contiene, formato de esa información (por ejemplo, narrativas, gráficos, código fuente, etc.) y la forma del documento (por ejemplo, papel, película o electrónico).

La documentación incluye todos los datos, información, conocimiento y sabiduría acumulados durante el ciclo de vida del proyecto, en especial la que se refiere a la configuración y a los cambios del proyecto, al igual que todos los documentos de gestión.

Por lo general, el equipo de información y documentación es un componente permanente de la organización. El gerente del proyecto, programa o portafolio debe designar a una persona para que interactúe con este equipo y/o establezca procesos, con el fin de asegurar el cumplimiento de

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las políticas de la organización y los requisitos regulatorios en materia de información y documentación.

• Confidencialidad

• Diseño y formato de documentos

• Identificación y modificación de documentos • Clasificación y archivo

• Traspaso a clientes

• Bases de datos de información

• Estructura de la información y plan de gestión • Requisitos regulatorios

• Seguridad • Semántica

18. Comunicaciones

Lascomunicaciones cubren el intercambio efectivo y el entendimiento de información entre las

partes. Las comunicaciones deben ser útiles, claras y a tiempo.

Las comunicaciones pueden adoptar distintas formas: oral, escrita, texto o gráfico, estática o dinámica, formal o informal, ofrecida en forma voluntaria o solicitada; y pueden emplear diversos medios, tales como papel o medios electrónicos.

Las comunicaciones pueden darse en conversaciones, en reuniones, en talleres y conferencias, o a través del intercambio de informes o actas de reuniones.

Para asegurar una comunicación efectiva, una herramienta muy útil es un documento con la lista de quiénes reciben, qué y cuándo.

Es importante considerar la confidencialidad con respecto a las comunicaciones.

Si en forma directa o indirecta se proporciona una información confidencial a alguien que no debe conocerla, se puede afectar en forma adversa al proyecto o a la organización permanente. Algunos ejemplos de información confidencial son: secretos industriales, información de

mercadeo y propiedad intelectual.

• Comunicación apropiada • Lenguaje corporal

• Plan de comunicaciones

• Comunicaciones formales e informales • Escuchar

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• Presentaciones

• Seguridad y confidencialidad • Comunicación verbal

• Comunicación escrita

19. Arranque o puesta en marcha

Elarranque o puesta en marcha proporciona la base para un programa o proyecto exitoso. Por lo

general se caracteriza por la incertidumbre, con información incompleta o que todavía no está disponible, los requisitos de los interesados están mal definidos, sus expectativas son poco realistas, los plazos difíciles de cumplir y un optimismo y entusiasmo iniciales que se deben atemperar a la realidad.

Para mejorar las posibilidades de un programa/proyecto exitoso son convenientes un buen taller de arranque, bien preparado y gestionado, y la contratación del personal apropiado para el programa/proyecto.

El taller de puesta en marcha se debe centrar en el desarrollo de la carta del programa/proyecto y en la preparación del plan de gestión del programa/proyecto, con indicación de los roles del equipo y de la ruta crítica del programa/proyecto.

Después de la decisión de continuar con el programa o proyecto, la fase siguiente se debe llevar a cabo teniendo en cuenta lo siguiente: los objetivos específicos para la fase siguiente del

programa/proyecto; los cambios organizacionales necesarios; la necesidad de reconfirmar o modificar la carta del programa/proyecto y los planes de gestión del programa/proyecto; actualizar el calendario detallado y el plan de costos; y el compromiso con los recursos.

• Carta del programa/proyecto

• Plan de gestión del programa/proyecto • Taller de puesta en marcha

20. Cierre

El cierre se refiere a la realización del proyecto o programa o de una fase del proyecto, después de que los resultados del programa, proyecto o fase se han entregado.

Cada fase de un proyecto o sub-proyecto se debe cerrar formalmente, llevando a cabo una evaluación y documentación de la fase, la verificación de que los objetivos se lograron al igual que las expectativas del cliente. Se deben revisar las propuestas para la (s) siguiente (s) fase (s) y cualquier aspecto que requiera una decisión se debe presentar al órgano competente para su autorización.

Para el cierre del proyecto o programa, cuando se tiene firmado un contrato formal, las

consideraciones incluyen la transferencia de responsabilidades del contratista al propietario del proyecto, el inicio del periodo de garantía y los pagos finales que se deben facturar.

(23)

Se debe producir la documentación de ´como construido´ y proporcionar entrenamiento a quienes utilizaran los resultados del proyecto. Estos aspectos son básicos para asegurar que se logran los beneficios de la inversión en el proyecto o programa.

Los resultados del proyecto y la experiencia obtenida se evalúan y las lecciones aprendidas se documentan de tal manera que se puedan utilizar para mejorar proyectos futuros.

Los miembros del equipo del proyecto serán asignados a nuevas tareas y formalmente se deben liberar de sus funciones y responsabilidades.

• Documentación de proyecto ´como construido´

• Revisión de cumplimiento de contratos, procedimientos de aceptación y pruebas • Términos del contrato, penalizaciones

• Documentos de entrega • Declaración de aceptación

Elementos de competencias de comportamiento

Son 15, a saber: 1. Liderazgo 2. Compromiso y motivación 3. Autocontrol 4. Confianza en sí mismo 5. Relajación 6. Actitud abierta 7. Creatividad 8. Orientación a resultados 9. Eficiencia 10.Consulta 11.Negociación 12.Conflicto y crisis 13.Fiabilidad 14. Apreciación de valores 15.Ética

1. Liderazgo

Liderar es dirigir y motivar a otros en sus roles y tareas para que logren los objetivos del proyecto.

El liderazgo es una competencia vital de todo gerente de proyectos. Es necesario que el gerente del proyecto se vea como un líder.

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Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • Entrenamiento (coaching) • Delegación • Retroalimentación • Estilos de liderazgo • Motivación • Autoridad natural • Poder • Reconocimiento • Tenacidad • Visión

Liderazgo – Patrones de compor tamiento

Comportamiento s apropiados Comportamientos que necesitan mejora

Puede delegar tareas, tiene confianza en los otros y los entrena para que desarrollen y mantengan vivas las expectativas.

No delega, no entrena o busca el mejoramiento de los otros.

Tiene una visión, la expresa con claridad y la apoya y trae a su vida.

Es absorto en sí mismo, cambia de

dirección con facilidad, no apoya las ideas. Tiene autoridad natural, la gente lo

escucha y le tiene confianza.

Tiene que demostrar sus puntos en forma repetida, la gente duda de él.

Delega paquetes de trabajo inteligentes (específicos, medibles, realizables y

limitados en tiempo) en concordancia con las capacidades de los miembros del equipo y les da libertad para que lo hagan a su manera.

No gestiona con principios inteligentes y estrecha el campo de acción de los subordinados obligándolos y

controlándolos.

Es un experimentado moderador. No puede moderar procesos o conflictos. Combina poder y carisma. Se presenta como débil e insignificante. Es inspirador, la gente se siente orgullosa

de trabajar con él.

La gente no se siente atraída por su personalidad.

Sabe reconocer y toma acciones correctivas en una forma tal que los miembros del equipo las aceptan.

No reconoce y toma acciones correctivas en forma incorrecta o en un entorno inapropiado.

Asume la responsabilidad total, delega responsabilidades y tareas como tal.

Transfiere responsabilidades y objetivos en forma directa a los miembros del equipo.

(25)

Asegura los objetivos del proyecto y protege los miembros del equipo en los cambios de negociación.

Culpa a los miembros del equipo y permite presiones de otros para cambiar objetivos, asignaciones o especificaciones del

proyecto. Controla el comportamiento de los

miembros del equipo en una forma

consciente y constructiva, tiene disciplina y permite tiempo para la comunicación.

No tiene una idea clara del efecto de las acciones de control, finge una falta de tiempo y evita discusiones.

Involucra a los miembros del equipo en las decisiones o tiene razones válidas para tomarlas él.

El mismo decide todos los asuntos y no comunica las decisiones a los otros miembros del equipo.

Adopta un estilo de liderazgo en

concordancia con el equipo específico y la situación de trabajo; está abierto a

retroalimentar.

Siempre actúa de una manera predecible y está a la defensiva de su propio

comportamiento de liderazgo.

Actúa como un ejemplo y los miembros del equipo y otras partes interesadas lo

reconocen como un líder.

Los otros no encuentran apropiados sus comportamientos y los miembros del equipo y otras partes interesadas no perciben su liderazgo.

Actúa y habla en forma calmada, formula bien y con autoridad las respuestas.

Habla muy rápido, utiliza frases no

terminadas y hace gestos o expresiones corporales inadecuados.

Mantiene calma en las crisis, evita el pánico visible.

Entra en pánico y pierde el autocontrol.

2. Compromiso y motivación

El compromiso es el apoyo personal del gerente del proyecto al proyecto, lo mismo que del personal interno y asociado con el proyecto.

El compromiso hace que la gente crea en el proyecto y desee ser parte de él.

La motivación de un individuo exige que el gerente del proyecto sea consciente de las habilidades y experiencia de la persona, de sus actitudes personales, de las circunstancias y de sus

motivaciones intrínsecas.

• Responsabilidad

• Delegación y empoderamiento • Entusiasmo

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• Construcción del equipo • Actitudes positivas

• Verbalización y visualización de objetivos

Compromiso y motivación – Patrones de comportamiento

En forma activa gestiona el apoyo de las distintas partes interesadas.

Limita el compromiso con el proyecto y/o con los intereses personales; no mira para nada los intereses de los otros.

Da la bienvenida a las iniciativas y estimula el compromiso de los otros.

Limita las personas a las labores definidas; no reconoce iniciativas. No delega, se apropia de los créditos y culpa a otros. Es entusiasta y positivo, trabaja con alegría

y se orienta al servicio sin perder de vista los objetivos del proyecto.

Vuelve nerviosa a la gente,

fundamentalmente se enfoca en problemas y riesgos o es entusiasta pero pierde de vista los objetivos del proyecto.

Gestiona en forma activa los niveles de motivación.

No se enfrenta a la motivación en descenso.

Hace del plan del proyecto un esfuerzo del equipo.

Impone al equipo un plan de trabajo.

Muestra un comportamiento positivo realista; en caso de problemas, siempre busca opciones.

Informa sobre problemas sin ofrecer opciones de solución; espera que otros tomen las decisiones.

Sabe cuándo y cómo involucrar a otros. Trabaja solo. Muestra fuerza de voluntad por el bien del

proyecto.

Se da por vencido y se desmotiva con facilidad.

Estimula el trabajo en equipo y la cooperación de diferentes disciplinas.

Obstaculiza el trabajo constructivo en equipo, evita la cooperación de diferentes disciplinas.

Da responsabilidad a otros y delega la autoridad, asume las culpas y comparte los créditos.

No delega, se lleva los créditos, culpa a otros.

3. Autocontrol

El autocontrol o autogestión es un enfoque sistemático y disciplinado para el manejo del trabajo diario, los requisitos cambiantes y las situaciones estresantes.

(27)

El uso efectivo de los recursos conduce al gerente del proyecto a una gestión exitosa de su vida y a un balance apropiado entre trabajo, familia y tiempo libre.

El gerente del proyecto es responsable de su autocontrol, de la manera que ejerce el autocontrol en el equipo de trabajo y del autocontrol de los miembros del equipo.

• Actitud hacia el trabajo • Balance y prioridades • Modelos mentales • Autogestión

• Trabajo en equipo • Gestión del tiempo • Trabajo bajo estrés

Autocontro l – Patrones de comportamiento

Comportamientos apropiados Comportamiento s que necesitan mejora

Controla sus emociones, tiene un umbral alto de frustración.

Se muestra variable, irritable e irracional, con frecuencia pierde el autocontrol.

Responde en forma positiva a las críticas constructivas, reacciona en forma calmada a los ataques personales, perdona.

Se ofende o indigna con las críticas, reacciona en forma agresiva a los ataques, con

frecuencia reacciona de una manera

emocional y descontrolada. Le toma rencor a otros

Es capaz de discutir asuntos en el equipo, media y debate.

Ignora los conflictos, no es consciente de lo que sucede informalmente, incita al

desacuerdo. Apoya una cultura de argumentación

constructiva en el equipo, siempre procura el consenso con otros.

Niega los conflictos, utiliza el poder, de struye las posiciones opuestas, subordina a los otros.

Habla de una manera abierta y honesta sobre situaciones de estrés propias y de los otros.

No admite el estrés y no toma con seriedad sus síntomas.

Hace un buen balance entre trabajo y vida privada.

Es un adicto al trabajo, solo mira el trabajo hecho, niega su vida privada.

(28)

4. Confianza en sí mismo

Laconfianza en sí mismo es la capacidad de expresar sus puntos de vista de una manera

convincente y con autoridad; es una competencia que necesita el gerente del proyecto para asegurar una comunicación efectiva con el equipo del proyecto y otras partes interesadas, para que las decisiones que afectan al proyecto se tomen con pleno conocimiento de sus

consecuencias.

La persuasión es la capacidad de lograr un consenso sobre objetivos comunes, mediante un

debate o la fuerza del argumento.

La confianza en sí mismo y la persuasión las debe ejercer el gerente del proyecto a lo largo de la vida del proyecto.

• Confianza en sí mismo y persuasión • Autoridad • Diplomacia • Negociación • Convicción personal • Personalidad • Relaciones • Auto-creencia • Autocontrol

Confianza en sí mismo – Patrones d e comport amiento

Comunica a los miembros del equipo las decisiones y las razones para las

decisiones.

No comunica a los miembros del equipo las decisiones y las razones para las

decisiones. Actúa de una manera apropiada, es

seguro, confiable y discreto.

Actúa de una manera inapropiada, parece poco fiable, divulga confidencias.

Escucha con atención a los otros. Niega los aportes de otros, interrumpe, habla en momentos no apropiados. Genera entusiasmo y motiva al equipo. Critica, es incapaz de motivar.

Demuestra influencia y autoridad. Mantiene abrumado y no se escucha. Considera y respeta los puntos de vista de

las minorías.

Solo adhiere a la opinión de la mayoría o de las personas influyentes presentes.

(29)

5. Relajación

La relajación es la capacidad de aliviar la tensión en situaciones difíciles.

Para la buena gestión de un proyecto es importante que, después de un evento estresante, el gerente del proyecto y su equipo sean capaces de relajarse, recuperarse y reagruparse.

La formación o construcción del equipo y los eventos sociales que involucran a todo el equipo también pueden ayudar a la relajación.

El gerente del proyecto debe procurar porque tanto él como su equipo mantengan un equilibrio adecuado de trabajo, familia y ocio.

• Equilibrio adecuado de trabajo, familia y ocio • Conciencia • Desescalamiento • Humor • Imaginación • Perceptividad • Contactos personales • Re-energización

Relajación – Patrones de compor tamiento

Actúa y reacciona de manera relajada. Es muy tenso para manejar la situación. Utiliza el humor y la narración de historias

en beneficio del proyecto.

No utiliza el humor y la narración de historias o lo hace en forma inapropiada. Es capaz de sacar el calor de la situación

en el momento justo.

Termina por agravar la situación al no intervenir en forma correcta o en el momento justo

Mantiene conciencia permanente de situaciones potencialmente difíciles que surgen, realiza intervenciones inesperadas y no convencionales para obtener

resultados óptimos.

No se da cuenta que algo está mal, no es creativo en intervenir o solo aplica métodos convencionales.

Pone atención a las situaciones

estresantes y donde sea posible alivia tensiones.

Es responsable de estrés innecesario y no adelanta acciones para aliviar situación de estrés.

(30)

emplear técnicas de autorelajación antes de que el estrés cobre su cuota.

tomar las acciones necesarias.

Presupuesta y planea actividades para eventos que edifiquen el equipo, sociales y de ocio, junto con el esfuerzo del trabajo.

Presupuesta y planea solo para actividades del trabajo.

6. Actitud abierta

La actitud abierta es la capacidad de hacer que los demás sientan que sus expresiones son

bienvenidas, porque el proyecto se puede beneficiar con sus insumos, sugerencias, inquietudes y preocupaciones. El gerente del proyecto debe asumir una política con respecto a la apertura:

¿Su política es de ‘puertas abiertas’, siempre accesible a los miembros del equipo?

¿Cuánta información se comparte con los miembros del equipo? Lo normal, toda la que sea posible, sin divulgar confidencias o secretos.

El gerente del proyecto también tiene que estar abierto a evitar la discriminación por razones de edad, género, orientación sexual, religión, diferencias culturales o discapacidad.

• Accesibilidad

• Conocimientos amplios en temas distintos a la gerencia de proyectos • Flexibilidad

• Abierto a diferencias (edad, género, orientación sexual, religión, cultura y discapacidad) • Transparencia

Actitud ab ierta – Patro nes de comportamiento

Es flexible, se adapta con facilidad al cambio, mantiene en mente los intereses del proyecto.

Es rígido y opuesto al cambio, olvida los intereses del proyecto.

Es abierto a las diferencias de edad,

género, orientación sexual, religión, cultura y discapacidad.

Ignora diferencias de edad, género, orientación sexual, religión, cultura y discapacidad.

Gestiona la cooperación, orquesta el equipo.

Es orientado a las tareas, gestiona el equipo como una máquina.

Tiene un conocimiento amplio distinto a la gerencia de proyectos y tiene la capacidad de adaptar su comunicación para que la

No se puede expresar empleando la mentalidad del otro y no se entiende bien.

(31)

entiendan quienes la reciben.

Alienta la apertura por lo agradable del trabajo en su compañía y por la atención que presta al aseo del personal y a la indumentaria.

No alienta la apertura por la poca atención que presta a la preparación y forma de vestir del personal; no es bueno trabajar en su compañía.

Tiene una actitud abierta y positiva, es un optimista realístico.

Es pesimista, poco observa a los demás, aparece distante.

Genera confianza, impregna buena voluntad.

Se muestra desconfiado.

Aborda en forma positiva a otras personas; a su vez, es accesible.

Espera las iniciativas de los otros; es reservado e incierto.

Lleva a cabo la gestión de la parte interesada activa, mantiene contactos formales e informales con las partes implicadas.

No lleva a cabo la gestión de la parte interesada activa, evita contacto con las partes implicadas, no tiene tiempo para la informalidad.

Acepta a todos los miembros del equipo, tolera y estimula otras opiniones en el equipo y promueve la participación activa.

Deja que los otros sientan su aversión, solo conoce los conceptos; cree que sabe todo mejor que los demás y no pregunta por información de entrada.

Acepta y respeta las minorías, permite que otros alcancen el éxito.

Se orienta a sí mismo a la estructura de poder existente.

7. Creatividad

La creatividad es la manera de pensar y actuar en forma original e imaginativa. La creatividad es una de las principales competencias para el éxito del proyecto.

• Técnicas de creatividad • Inteligencia emocional

• Pensamiento integral u holístico • Imaginación

• Combinaciones nuevas • Optimismo

(32)

Creativid ad – Patrones de compo rtamiento

Es creativo, recibe bien los retos y tiene una mente abierta a las ideas nuevas.

Solo se aferra a soluciones conocidas y probadas y le estresa lo desconocido. Cree que nuevas ideas conducen a

soluciones viables.

Rechaza las ideas por no viables, sin evaluarlas.

Concilia diferencias mediante la definición de un nuevo concepto posible, respetando los diferentes puntos de vista.

No es capaz de integrar los diferentes conceptos. Selecciona entre diferentes puntos de vista y genera divisiones en el equipo.

Encuentra soluciones mediante la

aplicación de conceptos y herramientas nuevos y el sentido común en nuevas áreas.

No puede aceptar conceptos o

herramientas nuevos como forma de superación de problemas difíciles; no emplea el sentido común.

Anima a las personas que presentan ideas, reconoce posibilidades y prepara procesos adecuados para encontrar una solución creativa.

Siempre busca soluciones probadas; no le gusta la incertidumbre y no gestiona una solución creativa mediante la búsqueda de un buen proceso.

Lleva a cabo la gestión del alcance y del cambio.

Rechaza cualquier cosa que esté por fuera del alcance original.

Atiende estímulos físicos y sentimientos, emplea la intuición en la resolución de problemas y en el mantenimiento de relaciones.

Solo acepta aquello que se pueda modelar, no tiene en cuenta la intuición y los

sentimientos. Se aferra a relaciones racionales y funcionales.

Atiende y utiliza su propia intuición y ordena sus propias ideas como fuente de creatividad.

Rechaza la intuición.

Emplea enfoques no convencionales en beneficio del proyecto. Toma decisiones creativas para mitigar el riesgo.

Siempre acepta el status quo, aún si el proyecto está en riesgo. Rechaza el riesgo.

8. Orientación a resultados

Laorientación a resultados consiste en centrar la atención del equipo en los objetivos clave, para

(33)

Mientras centra su atención en los resultados, el gerente del proyecto debe conservar una

conciencia que le permita reaccionar a las cuestiones éticas, jurídicas y ambientales que afecten al proyecto.

Los resultados se pueden agrupar en: resultados del proyecto, resultados de clientes, resultados de las personas y resultados aplicables a otras partes involucradas.

Al gerente del proyecto se le paga por mantenerse al tanto de los resultados del proyecto.

Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • Mejoramiento continuo • Comunicación • Delegación • Eficiencia • Emprendimiento

• Integración de aspectos sociales, técnicos y ambientales • Gestión de las expectativas de los interesados

• Gestión del riesgo, cambios y configuración

Orientación a resultados – Patron es de comportamiento Comportamientos apropiados Comportamientos que necesitan

mejora

Se comporta como un emprendedor. Muestra habilidad en lograr que las cosas se hagan.

Solo está siguiendo órdenes. No logra que las cosas se hagan.

En forma permanente, busca posibles mejoramientos y desafía el status quo.

En forma permanente acepta las cosas de la manera que son. No desafía el status quo.

Siempre busca soluciones a los problemas de tal manera que no se requieran cambios en el plan.

No es creativo en la búsqueda de soluciones a los problemas. Cada problema lo convierte en un cambio. Se deja conducir por las oportunidades

sin pasar por alto los riesgos.

Rechaza el riesgo e ignora oportunidades.

Mantiene al tanto de nuevos desarrollos y oportunidades (por ejemplo, tecnologías nuevas, mercados, competencia y así por el estilo), que afectan el proyecto y

reacciona en forma apropiada.

Se mantiene dentro de los límites aceptados y pierde de vista nuevos

desarrollos y oportunidades significativos que afectan al proyecto.

(34)

interesadas.

En forma abierta y positiva gestiona las expectativas y las satisface o supera.

No es claro en el manejo de las

expectativas o las pone demasiado altas. Presta atención a los detalles, sin

descuidar el panorama más grande.

No presta atención a los detalles

importantes. Pierde el panorama grande.

9. Eficiencia

Laeficiencia es la capacidad de utilizar en forma rentable el tiempo y los recursos en la

producción de los entregables acordados y en el cumplimiento de las expectativas de las partes interesadas. También comprende el empleo eficaz de métodos, herramientas y procedimientos. Para asegurar el uso eficiente de todos los recursos disponibles para el proyecto, se requiere una planificación detallada, la cual debe hacer parte de la cultura de la organización, el gerente del proyecto y el equipo de gerencia del proyecto.

• Benchmarking (puntos de referencia) y mediciones • Compromisos

• Contingencia

• Mejoramiento continuo • Costos del ciclo de vida • Productividad

• Eficiencia de recursos y energía • Costos sociales y ambientales

Eficiencia – Patrones de compor tamiento

Tiene claridad sobre la eficiencia en el proyecto y actúa en concordancia.

No tiene claridad o no comunica sobre la eficiencia en el proyecto, no actúa como un ejemplo.

Puede delegar tareas y confía en otros; gestiona por excepción.

Trata de hacer las tareas él mismo y confía poco en otros. No delega.

Adelanta gestiones de cambio apropiadas, informa en el momento más pronto posible que un plan no se puede cumplir, presenta sugerencias y alternativas. La gestión se siente bajo control.

Promete funciones o entregables nuevos sin verificar que los cambios se pueden hacer y/o sin la apropiación de recursos extra. Plantea cambios inesperados en el plan en fases bastante avanzadas de la gestión. Se siente una gestión sin control.

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Es puntual para el comienzo de las reuniones y las termina lo más pronto posible.

Llega tarde a las reuniones y permite que se alarguen más de lo necesario.

Se esfuerza por el mejoramiento continuo; estimula a la gente a encontrar mejoras todo el tiempo.

No tiene en la mira o no tiene interés en las mejoras; con facilidad lo satisface la gente.

Tiene la energía y la perseverancia para continuar.

Parece lento, no tiene paciencia, renuncia con rapidez.

Genera entusiasmo, solicita entradas positivas y está abierto a la crítica.

Es incapaz de motivar, critica en forma injusta, no está abierto a la crítica. Detecta usos no óptimos de recursos y

toma las acciones correctivas.

Ignora la ociosidad y no reacciona a las señales de advertencia de los demás.

Emplea la eficiencia en forma efectiva. Aplica eficiencia en asuntos errados, obliga a la gente a cometer errores.

10.Consulta

Laconsulta es la competencia de razonar, de presentar argumentos sólidos, de escuchar el otro

punto de vista, de negociar y encontrar soluciones. En esencia, es el intercambio de opiniones sobre asuntos del proyecto. Con base en el respeto, el pensamiento sistemático y estructurado, el análisis de hechos y argumentos o escenarios, conduce a decisiones mutuamente aceptadas. La consulta permite el conocimiento de las diferencias de opinión.

El razonamiento puede hacer posible que una persona cambie su punto de vista, sea capaz de entender situaciones en alguna disciplina y de resolver asuntos con un alto grado de certidumbre. Desafía soluciones y conclusiones construidas con base en percepciones y prejuicios.

• Argumentación • Confrontación

• Métodos y técnicas de consulta

• Diseño y creación de situaciones gana – gana • Diplomacia

• Negociación • Razonamiento

• Planeamiento de escenarios

• Pensamiento sistemático y estructurado • Ingeniería de sistemas

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Consulta – Patrones de compor tamiento

Siempre considera las propuestas de otros; es justo.

Impone sus propuestas a expensas de las de los otros; es injusto

Es capaz de dirigir una discusión y solicita retroalimentación. Acepta retroalimentación sin resentimiento.

Por lo general evita la confrontación o aporrea a la gente con comportamientos agresivos en situaciones de confrontación. Con tacto menciona los comportamientos

errados de los otros, critica a los otros en forma constructiva.

Condena el comportamiento errado o piensa que el conoce todo mejor que los otros; castiga y humilla a los otros.

En el caso de crítica constructiva, se comporta en forma positiva, reacciona en forma calmada a los ataques, perdona.

Se ofende con la crítica, reacciona en

forma agresiva, emocional y descontrolada, es rencoroso.

Apoya en el equipo la creación de una cultura de consulta, logra consensos con otros.

Niega conflictos, emplea el poder, destruye posiciones opuestas y subordina a los otros.

Toma decisiones con base en la lógica y la argumentación y explica bien las

decisiones.

Evita las decisiones o toma decisiones sin la suficiente consulta y explicación

Argumenta en forma concisa, clara y lógica.

Es extenso en su argumentación, se desvía del punto en discusión, no es lógico o

cuenta historias. Trae energía a todo el grupo y aprovecha

la energía de todos los miembros del grupo.

En esencia trabaja solo o quizás con un par de ‘compinches’ cercanos.

Tiene la energía para encontrar soluciones y toma un interés serio en las personas involucradas.

No piensa en forma integral, posterga, hace caso omiso de las objeciones y finge la falta de tiempo.

Está bien preparado e informado. Es capaz de dirigir una discusión estructurada.

No está ni preparado ni informado. No es capaz de dirigir una discusión adecuada.

11. Negociación

Lasnegociaciones son los medios con los cuales las partes pueden resolver los desacuerdos

relacionados con el proyecto o programa y llegar a una solución mutuamente satisfactoria. Una habilidad bien desarrollada de negociación le ayuda al gerente de proyectos a evitar conflictos reales.

(37)

Las negociaciones del proyecto se deben adelantar con la debida consideración de los intereses y posiciones de las partes. El resultado deseado es una situación gana – gana, obtenida de una

manera abierta. Sin embargo, se debe reconocer que algunas negociaciones son muy políticas y/o comerciales y que los compromisos que se logren puede que no dejen totalmente satisfechas a todas las partes involucradas.

El gerente del proyecto debe tratar de establecer y mantener buenas relaciones entre todas las partes y conservarlas a lo largo de todo el proceso de negociación.

Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos: • Lenguaje corporal • Comunicación • Liderazgo • Técnicas de negociación • Solución de problemas • Gestión de consenso

Negoci ación – Patrones de comp ortamiento

Comportamientos apropiados Comportamientos que necesitan mejora

Tiene la capacidad de negociar y la energía para llevar adelante el proceso

Tiene poca capacidad de negociación, parece lento, no tiene paciencia, se da por vencido con rapidez

En forma activa ayuda a evitar y a corregir el comportamiento inapropiado

Busca culpables, traslada la culpa a otros

Apunta a ganar: busca que todos ganen; actúa para generar relaciones de larga duración en materia de negocio o trabajo

No respeta el interés de los otros por apuntar a ganar: pierde oportunidades; solo tiene una actitud de corto plazo acerca de las relaciones de negocio o trabajo

Se puede expresar con eficacia o claridad, evita detalles innecesarios

Pierde el hilo de los argumentos

Define objetivos y escenarios de negociación

No se prepara en forma adecuada antes de iniciar una negociación

Crea el ambiente necesario para la negociación. Negocia con justicia y de una manera equilibrada

Crea un clima incómodo en las

negociaciones. Negocia solo desde su propia perspectiva; carece de un enfoque equilibrado

(38)

Respeta las solicitudes y propuestas de los otros y las discute con altura

Trata de imponer a la otra parte su posición

Discute y explica su posición en forma razonable y tranquila

En forma compulsiva defiende su propia posición y no está listo para

comprometerse Es honesto y justo en cuanto a sus

intereses y objetivos

Oculta sus propios intereses y no es honesto y abierto

Con fuerza, a nivel de contenido, negocia, manteniendo una relación personal

positiva

Su actitud en la negociación es tomar una postura inflexible, tanto en lo relacionado con el asunto de la negociación como en la parte interpersonal

Explora intereses y percepciones con el fin de encontrar soluciones constructivas

Desde un comienzo asume una postura inflexible y no cede en sus demandas Trata de entender la posición y la

perspectiva de los otros, escucha con cuidado

Habla de acuerdo con sus propósitos y no se preocupa por comprender la posición del otro

12. Conflicto y crisis

Este elemento de competencia cubre las maneras de manejar los conflictos y las crisis que se pueden presentar entre los diferentes individuos y grupos involucrados con un proyecto o programa.

Los conflictos y las crisis pueden ocurrir en los proyectos y en las negociaciones de los contratos, a pesar de contar con procesos y guías para prevenirlos.

Pueden presentarse en todos los niveles, sobre todo por la existencia de grupos diferentes que trabajan juntos con metas diferentes. También es fuente de conflictos el juntar personas que no se conocen a trabajar en un proyecto, algunas veces bajo grandes presiones.

La gestión de las crisis comienza con un buen análisis de riesgos y con la planeación de escenarios sobre cómo afrontar las crisis predecibles.

Un conflicto es un enfrentamiento de intereses opuestos o de personalidades incompatibles que puede poner en peligro el logro de los objetivos del proyecto. Puede ocurrir entre dos o más personas o grupos.

La transparencia y la integridad que muestre el gerente del proyecto, al actuar como un intermediario desapasionado, puede ser de una gran ayuda en la búsqueda de soluciones aceptables. La gente acepta las cosas con más facilidad cuando tiene la certeza de que el gerente del proyecto tiene un solo interés: resolver el conflicto.

Los medios potenciales de solución de conflictos involucran colaboración, compromiso, prevención o uso de poder. Cada uno depende del logro de balance entre los intereses propios y

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los de los otros. La gestión cooperativa del conflicto requiere la disposición de compromiso entre todas las partes.

Una crisis en un proyecto se describe como un tiempo de dificultades agudas que puede ser el resultado de un conflicto. En tales tiempos se necesita una respuesta rápida y un juicio experto debe evaluar la crisis, definir escenarios para resolver la crisis y proteger el proyecto, y decidir si se escala el asunto o qué tan alto debe ir al interior de la organización. El gerente del proyecto debe informar de inmediato al propietario del proyecto.

El arte de gestionar conflictos y crisis es evaluar causas y consecuencias y obtener información adicional para emplear en el proceso de toma de decisiones que defina posibles soluciones.

En el menor tiempo posible el gerente de proyecto debe juntar toda la información, sopesar las opciones, que persigan resultados positivos, con preferencia soluciones sinérgicas, y, lo más importante, permanecer en calma, controlado y amigable. En estas circunstancias la relajación y el juicio balanceado son cualidades importantes.

• Arbitramento • Contrato

• Equipo de gestión de crisis • Procedimientos de escalamiento • Habilidades interpersonales • Juicio • Meditación • Motivación • Análisis de riesgos

Conflictos y crisis – Patrones de comportamiento

Comportamientos apropiados Comportamientos que necesitan mejora

Es capaz de discutir asuntos con el equipo, media, debate y capta el surgimiento de conflictos

Ignora los conflictos que afloren, no sabe lo que sucede en forma informal,

ocasiona disidencias Es accesible, siempre tiene suficiente

tiempo para escuchar, trabaja con el equipo y otras partes interesadas

Siempre está ocupado y aislado, solo dirige reuniones formales. No tiene relaciones informales o sociales con el equipo

Acepta la incertidumbre como un reto Permite que se acumulen los riesgos y los problemas