ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA

Como estrategia, la empresa tiene formulado su misión y visión; sin embargo, por las entrevistas realizadas poco número de colaboradores tienen noción de la existencia de aquellas; su conocimiento se ciñe a las gerencias y algunas jefaturas. A continuación se muestra la Visión y Misión de la empresa RETTOL S.A.C.:

Visión: “Ser reconocida como una de las Empresas líderes en el servicio postal del Perú”.

Misión:

 Garantizar a nuestros clientes un servicio postal oportuno y de alta calidad en el mercado local.

 Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes.

 Maximizar sinergia entre nuestras áreas.

 Mantener la calidad en el servicio.

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RETTOL S.A.C. funciona con directorio. La empresa cuenta con 114 trabajadores a nivel nacional de los cuales 92 corresponden a nivel local. Es una organización funcional de tipo vertical, liderada por el Gerente General; existen tres gerencias: Comercial, Operaciones, Administración y áreas bajo el mando de cada gerencia. El Gerente General lleva dos años laborando en la organización, actuando como un apoderado, es representante de la sociedad.

El organigrama de la empresa está difundido entre los responsables de cada Gerencia, sin embargo, ésta cambia aproximadamente cada tres meses. Se muestra en la Figura 7 el organigrama actual de RETTOL S.A.C.

Figura 7: Organigrama de RETTOL S.A.C. FUENTE: RETTOL S.A.C. (2015)

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Según la estructura orgánica de la empresa se puede observar que el Gerente Comercial, ejerce poder sobre los Ejecutivos, Georreferenciadores y los digitalizadores.

El Subgerente de Operaciones dirige, planifica y controla la ejecución de las operaciones bajo su cargo, sin embargo, debido a la alta demanda de servicios e insuficiente número de personal operario, se ve obligado a intervenir en las labores de cualquier área bajo su mando, como clasificación, estiba, despacho y liquidación; lo que le resta tiempo para el cumplimiento de sus otras funciones.

El Subgerente de Administración, tiene bajo su cargo a las áreas: tesorería, recursos humanos, sistemas, servicios generales; y supervisa las actividades tercerizadas como contabilidad y asesoría legal.

En lo referente a la distribución de personal se observó que la mayor cantidad de colaboradores se encuentran en el área de Operaciones: 50 mensajeros a nivel Lima Metropolitana (varía según temporada); en provincia cuentan con el servicio de Agentes y mensajeros propios. El personal mensajero cuenta con un nivel educativo técnico, secundaria completa e incompleta; siendo aproximadamente equitativa la distribución entre hombres y mujeres. El personal backoffice está conformado por 30 personas.

En el área de Operaciones, en especial el área de distribución, existe alta rotación de personal mensajero debido a la exigencia física que se requiere, al trabajar en condiciones de inseguridad en las calles y los riesgos que conllevan. La carga de correspondencia que llevan no debe de exceder de los 25 kg para varones y 15 kg para mujeres; en los casos de la existencia de ayuda mecánica, como la asignación de coches para el traslado de la correspondencia, se les asigna pesos menores a 50 kg; según las distancias y necesidad de reparto, no a todos los mensajeros caminantes se les asigna coche, pero si a todos se les proporciona polos de la empresa, sombreros, bloqueadores y mochilas. En la mayoría de casos cada unidad móvil de la empresa recoge a un grupo de mensajeros para trasladarlos al punto de reparto o hasta un lugar cercano al punto.

El personal de RETTOL S.A.C. es reclutado mediante ofertas en bolsas laborales por internet y por anuncios en los periódicos; debido a la alta rotación de personal mensajero

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se ven en la necesidad de colgar anuncios en carteles. Cabe resaltar, que la labor del personal de reclutamiento y selección es ardua, pudiendo atender a más de 20 entrevistados al día, para cubrir las plazas del puesto de mensajero.

Según el modelo de Hax Majluf (1991), una organización se constituye mediante las comunicaciones, por lo que es central su estudio, mediante él se puede conocer los principales problemas de ésta. Bajo esta definición RETTOL S.A.C. mantiene una comunicación descendente: las órdenes, los contactos entre superiores y subordinados, y etc. Así mismo, la comunicación en la empresa se da mediante el uso del periódico mural, las reuniones que mantiene constantemente el Gerente General con los Gerentes de las áreas, las reuniones por áreas y las informaciones recibidas por distintas áreas, observando el manejo de información como poder.

Sobre el poder, autoridad y liderazgo, se observó en RETTOL S.A.C. un tipo de línea de mando formal, la existencia de una cantidad exacta de subordinados, equilibrio en el organigrama en términos de autoridad; sin embargo, se presentan dificultades de delegación.

En lo referente al conflicto Luhmann, citado por Rodriguez (2005), sostiene que detrás de toda colaboración se encuentra subyacente la posibilidad del conflicto por consiguiente es central reconocerlos en lugar de negarlos o intentar ocultarlos, ya que así podrán ser regulados; es así que en RETTOL S.A.C. se evidenció, mediante entrevistas y observación directa; conflictos entre las áreas administrativas y de operaciones; y el frecuente malestar de los Ejecutivos de cuenta y el Gerente Comercial contra el personal de Operaciones. Conflictos que surgían de diversa índole por no conocer las expectativas que tenían un área de la otra, ni el conocimiento de cómo era el manejo en cada una; además, por las diferencias de experiencia (gestiones antiguas que buscaban seguir concretándose aun cuando un nuevo esquema de liderazgo había llegado y nuevas directrices), conflictos entre áreas, falta de comprensión de la actividad de la otra área y conflicto por desigualdades en la remuneración percibida.

Sobre el sistema de evaluación del desempeño, se evidenció que se realizaba esta actividad, sin embargo no era continuo.

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Respecto al clima laboral; mediante la revisión de los registros de encuestas realizadas, en periodos pasados; entrevistas y observación directa, se evidenció que el personal subordinado tomaba una actitud de aceptación apática ante las directrices dadas por los gerentes o de actitud crítica negativa, es decir, comentarios negativos. Sin embargo, la camaradería y los lazos afectivos dentro de los integrantes de cada área alentaban y motivaban al personal.