Las partes interesadas y la reputación en un gran evento

Como refiere Cuadrado (2016), los eventos tienen diversos riesgos, siendo los que afectan a la integridad física los más destacados, pero no debiendo olvidar que como transmisores de mensajes, existen también riesgos que afectan a la imagen o la reputación, tanto del evento, como del organizador o del resto de partes interesadas.

El resultado es que la gestión de los diferentes grupos de interés o partes interesadas debe contemplarse a nivel comunicativo. Para empezar, conviene identificar todos los grupos o partes de interés a nivel de relevancia y contribución en la realización del evento. Una vez identificados se avanzará en el conocimiento de necesidad de información, de control o de vinculación con el acontecimiento. Muchas y muy variadas pueden ser las personas, empresas, instituciones, agencias o colectivos que puedan tener un interés por y para un gran evento y será necesario tenerlas bien identificadas por parte de los organizadores. Esa identificación también debe realizarse desde el punto de vista de la seguridad del acontecimiento ya que de manera casi instantánea se debe considerar a los cuerpos y fuerzas de seguridad, a los servicios de emergencias, bomberos, movilidad, gestores de la movilidad, etc. como grupos de interés para el evento.

También se puede dar el caso de que el evento cuente con partes no interesadas en el éxito o en la realización del mismo y, a nivel del análisis de riesgo puede derivar en la necesidad de acciones que pueden ser operacionales o comunicativas. Los organizadores y los responsables de la seguridad deberían realizar los requerimientos y expectativas de dichas partes, como permisos o autorizaciones que deben conceder, licencias, aportación de datos o recursos, etc. Con ello, se podrán analizar los impactos y establecer el tipo de relación más conveniente con cada uno de estos stakeholders, lo que acabará creando un plan de gestión de los mismos (AIDR, 2018).

Estas relaciones que se deben tejer entre las diferentes partes implicadas deben favorecer la comunicación entre ellas, identificando responsables y responsabilidades y creando canales de contacto directo. Por ejemplo, para la organización de un gran evento, puede llegar a ser imprescindible contar con una estrecha relación con los responsables de servicios meteorológicos, para poder conocer de primera mano cualquier posible hecho

que pudiese impactar en el funcionamiento planificado del acto y para tomar las medidas necesarias tras la evaluación conjunta del resto de partes implicadas.

Las comunidades locales forman parte de los grupos de interés de un gran evento y se ven afectadas directamente por los mismos de maneras diferentes, como por ejemplo, en relación a la afectación viaria, los ruidos o el aumento del negocio del entorno durante un gran evento. Lo mismo ocurrirá en caso de que ocurra un incidente ya que los servicios de emergencia y los recursos comunitarios de hospitales, seguridad pública, etc. serán puestos a disposición de lo ocurrido. Por último, también cabe destacar que las comunidades locales pueden aportar un incalculable conocimiento y visión para identificar riesgos más de la zona, a su vez potencialmente comprometedores del éxito de un evento (AIDR, 2018). Manteniendo en el centro de la ecuación a la comunidad, los grandes eventos planificados y llevados a cabo de manera correcta pueden crear oportunidades que mejoren la calidad de vida de los ciudadanos y los visitantes, además de ser potentes motores económicos para las comunidades. La contrapartida la encontramos cuando se ejecutan sin garantías y fracasan, con resultados que pueden llegar a ser desastrosos para la comunidad desde el punto de vista económico, pero también para la reputación de la misma. El coste de la planificación de un evento puede requerir tiempo y recursos económicos, pero para recuperarse de un incidente grave estos mismos recursos pueden ser enormes.

Como hemos visto, las diferentes fases que componen un gran evento, desde el punto de vista temporal, acentúan o disminuyen el nivel de las amenazas. Por su parte, en lo que respecta a la dimensión espacial, el recinto o espacio en el que se desarrolla un evento juega un papel importante y es obligado analizar los riesgos que pueden venir asociados o potenciados por el lugar. Dentro de ese análisis se considera la posibilidad de celebración de un gran evento no en un único espacio sino en diferentes recintos y las conexiones que puedan existir entre los mismos, así como el despliegue de recursos técnicos y humanos que permitan una correcta cobertura en todos ellos.

Los organizadores de eventos se enfrentan, según Frosdick (1996), a cuatro importantes demandas que contienen riesgos y peligros. Estas cuatro fuerzas serían las presiones comerciales para optimizar la viabilidad del recinto y los eventos que allí se

celebran, las demandas de creación de eventos excitantes y de disfrute a la vez que confortables para los espectadores, los requerimientos legales y normativos en materia de seguridad y prevención y la necesidad de evitar cualquier efecto negativo del recinto y el evento hacia el exterior. En algunos casos, los responsables u operadores de los recintos tienen una visión más emprendedora frente al riesgo y focalizan la atención sobre riesgos más comerciales como el control de acceso, la reventa de entradas, la gestión del efectivo o la piratería asociada al evento. Frente a esto, el marco normativo puede exigir medidas de seguridad que lo complementen, sin olvidar la necesidad de proporcionar calidad y comodidad a los espectadores o asistentes del evento. Los efectos negativos hacia el exterior se pueden manifestar en forma de generación de ruido, tráfico, residuos, vandalismo, etc. que puedan afectar al entorno del recinto y que supongan un agravio frente a la calidad, la normalidad o el modelo instaurado en la comunidad que puede ser ajena al evento.

A fin de modificar la percepción negativa o delimitante que la seguridad puede generar para el resto de equipos encargados de la realización de un gran evento, Tarlow (2002) define objetivos para el personal encargado de la gestión de riesgos, entre otros:

 Generar una buena primera impresión reuniéndose con el personal involucrado en el evento en la fase inicial del desarrollo.

 Generar relaciones con otros departamentos, siendo empático.

 Generar métodos que refuercen el trabajo en equipo entre todas las personas que trabajan tanto dentro como en torno a un evento.

 Proyectar una actitud de ‘servicio’, nunca de superioridad.  Conocer cómo tratar con diferentes culturas.

 Conocer los elementos básicos de la comunicación cara-a-cara y telefónica.

 Reunirse de manera regular con compañeros a fin de desarrollar soluciones creativas.

La interacción de las partes interesadas y las presiones basculantes que se ejercen por las fuerzas citadas anteriormente, derivan en riesgos que conviven en los diferentes espacios de un recinto. Estos riesgos sobre los recintos en los que se producen los grandes eventos también acaban definiendo la calidad y, sobre todo, la percepción que se tiene de

los mismos desde el punto de vista de la seguridad. Ese choque de demandas se produce, por ejemplo, en los mecanismos de control de acceso o aforo cuando la perspectiva más comercial de la gestión puede querer un evento sin entradas, acceso libre y pocas medidas de control que favorezcan una mayor participación, frente a la perspectiva de la seguridad o la normativa que puede querer un acceso ordenado y mecanismos de control de la multitud o frente a la perspectiva de la comunidad que también va a requerir acotar esa modificación de su normalidad. Frosdick (1996) señala que es importante analizar todas estas interacciones entre las demandas de cada una de las perspectivas en relación a las diferentes áreas del recinto en que se producen, que abarcan desde el área de evento –el escenario, la pista, el campo, etc.– hasta espacios que crecen de manera expansiva en su entorno, hasta llegar al exterior del recinto.

Vistas todas estas interacciones, la decisión final sobre la evaluación y consideración de riesgos la deben realizar los responsables últimos de la organización del evento, considerando también en este grupo a los responsables del recinto y a los responsables de seguridad. Para Frosdick (1996), esta decisión debe recaer sobre el equipo directivo, mientras que Chalmers (2005) cuestiona si tras haber realizado el análisis de riesgos, los directivos tienen la suficiente competencia para evaluar si la organización o el recinto deben asumir un riesgo en particular o no, dada la complejidad, si no cuentan con la adecuada formación.

Cabe señalar que la identificación de un perímetro dentro de un gran evento, también es una tarea que presenta un cierto grado de indefinición cuando contemplamos las diferentes capas de seguridad que deben garantizar el éxito del mismo. ¿Podemos considerar que un gran evento queda enmarcado, desde la perspectiva de la seguridad, simplemente dentro de las paredes del recinto donde se celebra? La respuesta, con una mirada más integral de la seguridad, es no. El espacio conceptual de un gran evento va más allá del espacio físico delimitado que es el que suele contar con un mayor detalle dentro de la puesta en escena de los diferentes elementos de seguridad. Debemos pensar en la importancia de la seguridad en los desplazamientos del público, participantes o autoridades, en los hoteles o lugares donde van a estar alojados, en otras infraestructuras críticas de la ciudad o del entorno y cómo un fallo de estas puede afectar, entre otros. Por

consiguiente, todas estas partes interesadas, al menos desde la visión integral de la seguridad, deberían trabajar de manera colaborativa tanto la operativa como la comunicación.

Más allá de eso, encontramos que algunos expertos relacionan también la reputación del espacio donde se va a desarrollar con las posibilidades de que se produzcan problemas de seguridad como la violencia entre espectadores o asistentes, llegando a señalar que los sitios donde los conflictos son habituales atraen más conflictos o potencian la posible violencia entre el público, especialmente si tienen cobertura mediática (Madensen & Eck, 2008).

Por otra parte, todos los stakeholders que conforman un gran evento deben considerar que una estrategia de continuidad de negocio es esencial para garantizar que el evento pueda responder simultáneamente a un incidente y regresar a un estado de business as

usual, es decir, de normalidad, lo antes posible. La reputación y los valores inmateriales de

un evento, de un recinto o de un organizador son también elementos de valor pero tienden a sufrir daños graves e incluso irreparables si no se contempla la seguridad desde un punto de vista profesional, prioritario y consistente (Association of Chief Police Officers - NaCTSO, 2014). Considerando el papel de la comunidad en un gran evento, uno de los aspectos que el informe Kerslake destaca sobre la gestión de los hechos posteriores al atentando del Manchester Arena en 2017 fue “la respuesta cívica de la ciudad/región que fue excepcional (…) y demostró la enorme fuerza del liderazgo y la asociación cívica” (Kerslake, 2018, p. 7). En la pronta vuelta a la normalidad, señala que:

Los grupos voluntarios, comunitarios y religiosos desempeñaron un papel vital en la prestación de apoyo a los afectados y en la solidaridad con las comunidades minoritarias que de otro modo podrían haber sido vulnerables. (Kerslake, 2018, p. 7).

En una visión de gestión del riesgo comunicativo entre grupos de interés tras un incidente, Serrano (2019) advierte de la necesidad de la identificación clara de estos grupos sobre los que se debe actuar apuntando que existen “nuevos factores de riesgo de un escenario altamente digitalizado en el que cada uno de esos stakeholders se ha convertido en un medio de comunicación en potencia” siendo necesario “identificar la capacidad de

influencia y de generación de informaciones falsas que poseen”. Y todo ello a fin de garantizar la reputación que, como señala Arribas (2013), se convierte en el valor intangible más importante, hecho que obliga a controlar la gestión de las plataformas de comunicación, incluyendo aquellas digitales, donde se interrelacionan los stakeholders.