Pasos metodológicos para desarrollar el diagnóstico del Sistema de Gestión de

Paso 1- Preparación del grupo participante en la realización del diagnóstico.

1. Creación de un grupo de trabajo para el desarrollo del diagnóstico el cual deberá estar a disposición del personal de la organización preparados como gestores del

sistema de calidad imprescindible para enfrentar y desarrollar el trabajo a realizar, así como una preparación en los fundamentos de la gestión por procesos y búsqueda del compromiso de todo el personal de la empresa.

2. Para el correcto desarrollo de este proceso se necesita contar con el apoyo y la activa participación de los gerentes, los dirigentes del partido, la UJC,el sindicato y los trabajadores en general.

3. El equipo deberá capacitarse y/o actualizarse, como mínimo, en las técnicas para desarrollar trabajos grupales, técnicas para desarrollar diagnósticos, entrevistas y en el adecuado estudio del Decreto no. 281 Reglamento para la implantación y consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal.

4. El equipo deberá tener presente que enfoque y tratamiento debe dársele, en el entrenamiento para el desarrollo de trabajos grupales, a los “problemas” que existen en estos momentos en el hotel, a partir de interiorizar las premisas siguientes:

• El tener problemas o deficiencias, no constituye un “delito”, pues lo importante es identificarlo, conocer sus causas, y buscar las posibles soluciones para su erradicación. Malo es tener problemas y no resolverlos.

• No deberán asociarse los problemas o deficiencias al agobio o a la desesperación.

• Cada problema o deficiencia, deberá identificarse y clasificarse a partir de la esencia de la labor.

• Los problemas o deficiencias, deberán ser analizados, siempre despersonalizados. No buscar culpables, es mejor buscar soluciones.

• Analizar los problemas o deficiencias desde los distintos ángulos descomponerlos para su estudio.

• Legitimizar las percepciones de los miembros de la entidad. Es importante conocer las diferentes versiones, o criterios, en torno a la identificación de problemas o deficiencias. Esto facilitará madurar las posibles soluciones.

• Aplicar en todo momento la regla del 20 x 80. Focalizar el 20% de los problemas, buscando el 80% de las soluciones. Este aspecto ayuda a su jerarquización y a actuar priorizando aquellos que resultan vitales para el funcionamiento global de la organización.

Paso 2- Análisis de la situación estratégica de la organización:

Esta fase persigue establecer la caracterización del hotel para conocer las características internas y externas de la empresa, su comportamiento en el entorno y su posición en la competencia.

De acuerdo con Martínez (2002), para realizar el análisis interno, por ser una organización que se encuentra en proceso de perfeccionamiento empresarial, se recopila y analiza la información organizada según los subsistemas que establece el perfeccionamiento lo que permite utilizar toda esta valiosa información, avalada por la División.

El análisis externo permite identificar las demandas del entorno, las que proyecta hacia la organización en forma de oportunidades: hechos, situaciones o fenómenos que se manifiestan en el entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia y pueden favorecer si son aprovechados y de amenazas: hechos, situaciones o fenómenos que existen potencialmente en el entorno y que están fuera de nuestra voluntad y en caso de manifestarse, si no son considerados inciden de manera negativa en los resultados esperados. Los aspectos bajo este tema sintetizan la relación entre una organización y su entorno, donde se analizan los rasgos principales que se pueden derivar de esta relación en sentido amplio. (Martínez y col,2002 y Acebedo, 2002).

Paso 3- Análisis de los factores internos del sistema de Gestión de Calidad:

En esta etapa se analiza la política y objetivos de calidad, estructura y documentación del sistema, definiciones de procesos, así como la interrelación de estos elementos del sistema con la estrategia y objetivos de trabajo establecidos en la organización.

Se analizan también las variables de tipo interno que se refieren a la situación de la empresa en cuanto a la utilización de recursos materiales, humanos y financieros, grado de conocimientos técnicos, organización y métodos de control de la calidad.

Paso 4- Análisis de los factores externos del sistema de Gestión de la Calidad. En esta etapa se analiza la retroalimentación de clientes internos y externo; la evaluación de satisfacción de clientes y los mecanismos para conocer sus necesidades y criterios sobre la calidad del servicio que se brinda; los procesos de administración de quejas y reclamaciones de clientes. Auditorias de Calidad.

Se analizan también las variables de tipo externo relativas a: la evolución del mercado, su demanda, evaluación de la política de compras y su relación con la política de calidad.

2.3.1. Herramientas y técnicas para realizar el diagnóstico:

Las herramientas sirven para:

• Detectar problemas.

• Delimitar el área problemática.

• Estimar factores que probablemente provoquen el problema.

• Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no.

• Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido.

• Confirmar los efectos de mejora.

• Detectar desfases. Diagrama de Causa-Efecto:

Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos.

El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las causas principales.

El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “sí” a una o a las dos preguntas siguientes:

1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema? 2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?

Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de estudio se han formado opiniones sobre cuáles son las causas del problema. Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la causa principales. El uso de un Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir todas estas ideas para su estudio desde diferentes puntos de vista.

El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más efectivos después de que el proceso ha sido descrito y el problema esté bien definido. Para ese momento, los miembros del equipo tendrán una idea acertada de qué factores se deben incluir en el Diagrama:

1. Escoja Problema de calidad. 2. Trace la espina dorsal.

3. Escriba las causas primarias. 4. Escriba las causas secundarias. 5. Escriba las causas terciarias. 6. Asigne ponderaciones.

En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas y no cuantitativas como son:

• Guía de Observación.

• Cuestionario.

• La lluvia de ideas (Brainstorming).

• La Encuesta.

• La Entrevista.

• Diagrama de Flujo.

• Matriz de Selección de Problemas, etc.

Entre las técnicas utilizadas en el procedimiento para el diagnóstico se encuentran:

• Cuestionario.

• La Entrevista.

• Matriz DAFO.

En lo relativo a las técnicas analíticas para determinar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, es necesario señalar algunas cuestiones metodológicas por ser de gran utilidad para el análisis, tanto interno como externo, la utilización de la matriz DAFO (Koontz & Weihrich; 1991 y Martínez; 2001).

Para poder realizar la matriz resultante se define un eje de abscisas “x”, donde se presentan las variables externas; Amenazas, con signo negativo; entendiendo por tal a toda fuerza del entorno, que reduce la efectividad empresa, o incrementa los riesgos de fracaso, o reduce la rentabilidad o los ingresos esperados.

Sobre el mismo eje “x”; pero con signo positivo (+), se representan las Oportunidades, es decir, todo aquello que propicie ventajas para la organización o represente posibilidades de mejorar la calidad, la rentabilidad u obtener ingresos superiores.

Por otra parte, el eje de las ordenadas “y” representa a las variables internas; Fortalezas con signo positivo y Debilidades con signo negativo. Las Fortalezas son capacidades,

recursos, posiciones alcanzadas, en definitiva, aquellas ventajas competitivas internas que permiten acometer y explotar Oportunidades y erradicar o minimizar debilidades. Mientras que las Debilidades, son limitaciones objetivas o subjetivas de orden interno que reduce el desarrollo exitoso de una estrategia para el la gestión de la calidad en el Hotel son puntos débiles a erradicar o minimizar, desventajas.

Identificación y selección de estrategias

La selección de estrategias se realiza de acuerdo con la puntuación obtenida en cada cuadrante:

I.- Maximizar fortalezas y oportunidades. Estrategias de desarrollo. Implementación de un sistema de gestión de la calidad basado en un modelo de Excelencia como el EFQM o algún Premio Nacional o Internacional.

II.- Maximizar fortalezas y minimizar amenazas. Estrategias de protección. Implementación de un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9004:2000.

III.- Minimizar debilidades y maximizar oportunidades. Estrategias de desbloqueo interno. Implementación de un sistema de la calidad basado en la norma ISO 9001:2000.

IV.- Minimizar debilidades y amenazas. Estrategias de supervivencia. Aplicación del Control de calidad. Uso de reingeniería y benchmarking.

2.4 Valoración del estado actual de la gestión de la calidad en el Hotel Los