CAPÍTULO 2. ANÁLISIS DEL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
2.4 Valoración del estado actual de la gestión de la calidad en el
Paso 1- Preparación del grupo participante en la realización del diagnóstico.
Para determinar los factores internos y externos que permita efectuar un el análisis global de la empresa en su entorno se realiza un trabajo en grupo con expertos la cual se realizó de la siguiente forma:
Aplicación del procedimiento de selección de expertos (Anexo 2)
Para ello primeramente se calculó el número de expertos necesarios, teniendo en cuenta el nivel de confianza, la proporción de error y el nivel de precisión deseado a través de la expresión siguiente:
(
)
(1) 1 2I
K P P M = − Donde: M: número de expertos.I: nivel de precisión que expresa la discrepancia o variabilidad que muestra el grupo en general.
P: porcentaje de error que como promedio se tolera en el juicio de los expertos. K: constante cuyo valor está asociado al nivel de confianza.
Para el caso bajo estudio se decidió lo siguiente: 1-α = 0.99
P = 0.01 I = ±0.10 K = 6.6564
Obteniéndose como resultado siete (7) expertos.
En la tabla 1 (Anexo 3) se muestra una información general sobre los expertos participantes en el estudio.
Para la selección de los siete expertos se utilizó el procedimiento propuesto por Hurtado de Mendoza Fernández (2003) en el cual se evalúa el Coeficiente de Competencia de cada experto en función del Coeficiente de Conocimiento o Información y el Coeficiente de Argumentación; para ello se siguieron los pasos que se detallan a continuación.
a) Se le pidió a cada posible experto que marcara con una X, en una escala creciente del 1 al 10, el valor que se corresponde con el grado de conocimiento o información que posee sobre el tema bajo estudio, obteniéndose el resultado descrito en la tabla 2.(Anexo 3)
b) A partir del resultado del apartado anterior se calculó el Coeficiente de Conocimiento o Información (Kc) a través de la ecuación 2. Los resultados se detallan en la tabla 3. (Anexo 3) ) 1 , 0 ( • =n
k
cj (2) Donde:Kcj: Coeficiente de Conocimiento o Información del experto “j” n: Rango seleccionado por el experto “j”
Se realiza una segunda pregunta que permite valorar un grupo de aspectos que influyen sobre el nivel de argumentación o fundamentación del tema a estudiar (marcar con una X). A continuación se determinan los aspectos de mayor influencia a partir de la asignación de valores predeterminados (tabla patrón) en función de la evaluación realizada por cada experto y con estos valores es calculado el Coeficiente de
Argumentación (Ka) de cada experto utilizando la ecuación 3. En la tabla 4 (Anexo 3) se detalla el valor de este coeficiente para cada uno de los expertos.
∑
= = 6 1 i in
Kaj (3)Donde: Kaj: Coeficiente de Argumentación del experto “j”.
ni: Valor correspondiente a la fuente de argumentación ¨i¨ (i: 1 hasta 6) Una vez obtenidos los valores del Coeficiente de Conocimiento (Kc) y del Coeficiente de Argumentación (Ka) se procede a obtener el valor del Coeficiente de Competencia (K) que finalmente es el coeficiente que determina en realidad si los expertos analizados se toman en consideración para trabajar en la investigación. Este coeficiente (K) se calcula según la ecuación 4 y su valor es comparado con una escala preestablecida. El valor de “K” alcanzado por cada uno de los expertos, así como el nivel de competencia alcanzado se detalla en la tabla 5.(Anexo 3)
) ( 5 , 0
k
k
k
j= • cj+ aj (4) Donde: Kj: Coeficiente de Competencia del experto “j”Kcj: Cociente de Conocimiento del experto “j” Kaj: Coeficiente de Argumentación del experto “j”
La selección de los expertos (composición del grupo de trabajo) se realizó de forma tal que incluye todas las áreas de trabajo de la empresa que inciden en la calidad del servicio así como personas con conocimiento sobre el tema. Se crea el grupo de trabajo, para el desarrollo del diagnóstico el cual está integrado por el especialista en Gestión de la Calidad como responsable principal y un grupo de 6 compañeros más.
En este caso se toman como especialistas a participar en la investigación los cinco expertos que obtuvieron un nivel de competencia “Alto”, más aquellos dos que mayor nivel de competencia “Media” alcanzaron (E1 y E9).
Paso 2 - Análisis de la situación estratégica de la empresa: Caracterización general del objeto de estudio
El Hotel Los Caneyes, surgió siguiendo las orientaciones de nuestro Comandante en Jefe Fidel Castro, quien tuvo la idea de construir un “motel” con apariencia de una aldea india. Este proyecto se hizo realidad el 15 de febrero de 1966 como saludo a los delegados que visitaron la provincia para asistir a la Conferencia Tricontinental.
El lugar seleccionado para construir el hotel fue en la periferia del desarrollo urbano, a sólo 2 Km. al oeste del centro de la ciudad, actualmente llamada la Avenida Eucaliptos; estos eran terrenos de baja calidad para la producción agrícola pero potencialmente aptos para la construcción, y convertidos posteriormente, en ambiente ideal para el descanso, rodeados de frondosos árboles, cocoteros y helechos y próximo a la zona de la Plaza y el Memorial Ernesto Che Guevara.
En 1996 pasa a la administración de la Cadena Hotelera Horizontes y en el año 2000 se aprueba el Proceso de Implantación del Perfeccionamiento Empresarial estando entre las primeras del sector del turismo en el centro del país. Actualmente pertenece al grupo Hotelero Cubanacán, al que comenzó a formar parte desde el año 2004.
Amplio, fresco y verde en su entorno natural, la arquitectura del Hotel Los Caneyes recuerda a un antiguo poblado de aborígenes cubanos por la forma de sus viviendas, en confortables cabañas a modo de caneyes. Este ha sufrido varios cambios constructivos pero siempre ha mantenido la estructura inicial de grandes caneyes centrales para actividades de los servicios y cabañas individuales para el alojamiento, intercaladas entre la frondosa vegetación que se ha mantenido y desarrollado a lo largo de los años. Es una instalación Tres Estrellas con 96 habitaciones climatizadas distribuidas en 31 cabañas, 9 módulos de 6 habitaciones cada uno y uno de 10 habitaciones, todas con baño privado, TV vía satélite, radio, caja de seguridad y teléfono, en total suman 93 habitaciones estándar, una habitación para discapacitados y 2 Suites que son habitaciones de mayor confort y estándares superiores; estas últimas según su tamaño, se diferencian en Suite y Junior Suite.
El hotel posee una excelente cocina criolla e internacional en el restaurante “Los Taínos”, este es amenizado por agrupaciones locales de pequeño formato durante los almuerzos y cenas. Para cubrir la animación nocturna existe la sala de fiestas “Songa Club”, espacio multipropósito donde tienen lugar presentaciones artísticas variadas, orquestas, grupos musicales de pequeño formato, grupos danzarios, humorismo, etc. La música ambiental se caracteriza fundamentalmente, por ritmos cubanos, caribeños y latinoamericanos. Ofrece además posibilidades para realizar servicios de celebraciones, fiestas de cumpleaños, bodas, cenas, actividades en grupos, banquetes, buffet, etc. El hotel posee además el snack bar “Cuba - Cuba”, justo al lado de una piscina modernamente equipada, el cual ofrece comida ligera así como lo mejor de la coctelería cubana.
Otros servicios complementarios al alojamiento y la gastronomía ofrecidos por el hotel son: alquiler de caja de seguridad, cambio de moneda, facilidades para minusválidos, servicios médicos, tienda turística, parqueo, telefonía nacional e internacional, fax, expo- venta de obras de arte, venta, promoción y comercialización de mercancías promocionales y artículos propios del producto ofertado, servicio de comedor obrero a empresas y organizaciones económicas que son arrendatarios de habitaciones, locales y espacios del Hotel, además de arrendamiento temporal de locales y áreas de la instalación con equipamiento y servicios incluidos, si fuera necesario, para actividades de congresos, convenciones, protocolo, conferencias, celebraciones, eventos, banquetes y otras similares.
La instalación dentro de su cartera de productos ofrece opciones para clientes nacionales y para aquellos extranjeros que se encuentren de visita en la ciudad y no deseen hospedarse en el hotel, entre estas se encuentran, la piscina como una modalidad recreativa diurna con servicio gastronómico y música indirecta y la sala de fiestas “Songa Club” que funciona como cabaret todas las noches, ambas opciones se venden en la recepción del hotel mediante covers que incluyen la entrada más un consumo mínimo en la instalación.
El Hotel “Los Caneyes” es catalogado como un hotel de tránsito, con el 92 % de su turismo de paquete y con una estancia promedio de 1.22 días.
Su actividad fundamental: Prestar, promover y comercializar de forma mayorista y minorista, los servicios de alojamiento y gastronomía en moneda libremente convertible cumpliendo los mecanismos de cobros y pagos establecidos en el país.
Su misión: Brindar servicios de alojamiento, gastronomía y recreación al turismo nacional e internacional, en los que se garanticen la promoción, la calidad, la profesionalidad y el buen gusto del producto turístico “Los Caneyes”, en correspondencia con las tradiciones y costumbres cubanas. Ubicado en un entorno natural, en el centro de Cuba y muy cerca de la ciudad de Santa Clara, le ofrece la oportunidad de disfrutar de sus atractivos culturales e históricos, de acceder con facilidad a otros destinos turísticos de montaña y de mar, para lo cuál se dispone de la infraestructura, el equipamiento y la consagrada labor de todo su personal, que hará de su estancia una experiencia inolvidable.
Su visión: Garantizar la excelencia en los servicios de alojamiento, gastronomía y recreación al turismo nacional e internacional. Caracterizados por el confort de su planta
hotelera, la eficiencia económica y la profesionalidad del personal; asegurar las más variadas opciones para disfrutar de los atractivos históricos y culturales de ciudad, de sol y de naturaleza que hacen de este producto turístico cubano, el lugar preferido a su paso por la región central del país, reflejado en el alto nivel competitivo de la instalación y en el índice de satisfacción de sus clientes.
Entre los principales segmentos de mercado acogidos en el Hotel se encuentran: turismo de paquete acompañado de guía y chofer, turismo directo, y turismo con fines de negocio en la ciudad, patrocinado por empresas y firmas tanto cubanas como extranjeras. En cuanto al turismo internacional, los principales países emisores son: Alemania, Francia, Holanda, Bélgica, Italia e Inglaterra (Anexo 4). El hotel opera con un por ciento de ocupación sobre las habitaciones físicas del 70.33 % y un 90.02 % de ocupación sobre las habitaciones disponibles. Esta cifra está dada por la irregularidad que presenta el lineal de ocupación del hotel durante todo el año.
Al ubicarse en la región central y ofertar un producto conformado para el turismo de recorrido o tránsito, los principales competidores del Hotel “Los Caneyes” son todos aquellos establecimientos de alojamiento tanto hoteleros como extrahoteleros que en la región central del país ofrecen un producto similar, es decir, hoteles ubicados en entornos urbanos o próximos a este, cuyos principales valores están básicamente en el alojamiento y restauración para una estancia promedio de una noche o dos, por tanto todas las instalaciones de alojamiento de Cienfuegos, Santi Spíritus y Trinidad, así como en Santa Clara: Villa La Granjita, Santa Clara Libre y los hostales constituyen los competidores más fuerte para el hotel “Los Caneyes”.
Las agencias que mayor volumen de operaciones mantienen con el hotel son: Cubatur, Cubanacán, Gaviota Tours S.A., Cubamar y Havanatur S.A., sumando entre todas un 40.79% de los turistas-días alojados en el hotel y un 34.01% de los ingresos obtenidos. Además de estas agencias de viajes que mueven clientes extranjeros hacia el hotel, en el 2008 se obtuvieron elevados ingresos por: Opcionales en moneda nacional (27.9%), Cuba Deportes (2.07%), Guías y Choferes (2.82%), y mediante firmas y empresas en USD (2.04%). Las opcionales en moneda nacional que eran: Plan CTC, UJC, lunas de miel, plan vacacional, FEU, Forum y ANAP no entrarán más en el hotel por resolución ministerial, por tanto debe trabajarse para lograr suplantar dicho ingreso que constituía una cifra relevante dentro de los ingresos totales del hotel.
Los proveedores más demandados por el hotel son: Abatur ITH Villa Clara, esta empresa comercializadora constituye el proveedor por excelencia del sector turístico y los productos que con mayor frecuencia adquiere el hotel son: alimentos y bebidas, tabacos y cigarros, insumos para las habitaciones, restaurantes y bares así como la ferretería necesaria para las reparaciones que se realizan en el hotel; otros proveedores ya más especializados en sus producciones son: Bodegas del Caribe, Empresa Mixta Bucanero, Havana Club Internacional, Cuba Ron, Brascuba Cigarrillo, Cubagro, Frutas Selectas, Cultivos Varios Yabú, Pesca Caribe, el CAN, Empresa de Ganado Menor, Unión Láctea, Cubacafé, Cimex Distribuidora, COPEXTEL S.A., Suchel Camacho, Elquim, entre otros. Otros proveedores pero de servicios son: Etecsa, Emprestur, Empresa Gráfica V.C., Transmetro, Madeca, Turarte, Fondo de Bienes Culturales, Tiendas Caracol, entre otros. En el hotel hay un total de 94 trabajadores, los cuales están distribuidos en las áreas siguientes: Dirección, Subdirección de Economía y Finanzas, Subdirección de Recursos Humanos, Área de Servicios Técnicos, Recepción Hotelera, Ama de llaves, Cocina, Gastronomía y Abastecimiento.
La actividad económica se encuentra bien estructurada con un sistema de costo al detalle que permite periódicamente conocer el comportamiento de los indicadores (Anexo 5), lo que constituye una valiosa herramienta de trabajo para la toma de decisiones. La contabilidad esta certificada lo que indica confiabilidad en los datos.
Los objetivos estratégicos (Anexo 6) se trazan anualmente, teniendo en cuenta las áreas de resultados claves establecidas por la dirección para alcanzar mayor eficiencia en la actividad hotelera.
La firma de contratos por parte de la Casa Matriz se realiza con el mayor número de agencias, en el hotel se elaboran contratos comerciales y contratos marco tanto para receptivos como para touroperadores.
El restaurante recién remodelado tiene capacidad para 140 comensales. El servicio buffet se destaca por la alta calidad y variedad, así como por la atención personalizada. El horario de servicio se extiende hasta la 3.30 p.m. lo que constituye una ventaja frente a la competencia.
Las actividades relacionadas con la promoción y publicidad se realizan de forma centralizada. Se utiliza también la infomediación, ya que el hotel posee una página Web, en el sitio de Cubanacán, a través del cual son realizadas la gran parte de las acciones de comunicación promocional. El presupuesto comercial se destina a la promoción de
eventos y otras actividades, compras de souvenirs y atención a personalidades, a su vez el presupuesto de relaciones públicas se emplea en las compensaciones, fidelización, promoción y publicidad del producto ofertado.
A través de los expertos se pudo determinar la situación tanto interna como externa de la empresa estableciéndose una parte de la matriz DAFO que se muestra a continuación:
DEBILIDADES
1. Inestabilidad en los proveedores y productos para cumplir los estándares de calidad necesarios.
2. Nivel de equipamiento técnico obsoleto y escaso. 3. Insuficientes niveles de comercialización.
4. Enfoque de trabajo operativo.
FORTALEZAS
1. Empresa en Perfeccionamiento Empresarial.
2. Satisfactoria calidad de los servicios con un personal profesional y comprometido con la organización.
3. Condición Mediterránea que significa, tener una ubicación geográfica privilegiada, justo al centro de la provincia y del país.
AMENAZAS
1. Instalaciones de igual categoría y modalidad turística insertadas en el Sistema de Gestión y dirección empresarial.
2. Las fallas de abastecimiento y aseguramiento de servicios por parte de organizaciones especializadas.
3. El incremento de la competencia con el desarrollo de hoteles en la cayería norte y en el centro de la ciudad.
4. La existencia de la doble moneda, que obliga a trabajar con una tasa de cambio perjudicial.
OPORTUNIDADES
1. Mayor arribo de turistas a la región.
2. Cercanía a una ciudad con notable desarrollo cultural, con cuatro importantes centros de altos estudios y que ha sabido preservar su historia.
3. Cercanía al memorial del Ernesto Ché Guevara.
4. Ampliación del aeropuerto Abel Santamaría.
La dirección de la empresa tiene establecida una política de la calidad que está firmada por la alta dirección desde enero /2006 y que expresa los principios generales a los que se dedica la empresa, lo que quiere lograr la entidad en cuanto a satisfacción del cliente, fiabilidad, eficacia e imagen que desea proyectar no así los propósitos en cuanto a rentabilidad y seguridad.
Expone los compromisos con el medio ambiente, la sensibilización sobre la calidad a los trabajadores y la mejora continua de los procesos. Ha sido comunicada a los niveles apropiados de la entidad por escrito y verbalmente, sin embargo un 48% de los trabajadores no la reconoce.
La política de calidad debería complementarse con las declaraciones de Misión, Visión y Valores de la empresa, las que han sido establecidas de forma consensuada y con aprobación de todos los grupos de interés de la organización.
Con ello se proporciona un marco de referencia para el hotel y la revisión de los objetivos de la organización mediante el compromiso de cumplimiento de los requisitos y la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de calidad.
La entidad tiene reconocido una serie de procesos necesarios para la posterior implantación de un sistema de gestión de la calidad:
El Proceso de Planeamiento y Mejora garantiza la estrategia del Hotel, sus planes
económicos y financieros, el control y la mejora basada en el Sistema de Gestión de Calidad que se propone implementar la empresa. Tiene relación con todos los procesos y subprocesos y es responsable del mismo el Director General. En este sentido hay que señalar que la actividad económica se encuentra bien estructurada con un sistema de costo al detalle que permite periódicamente conocer el comportamiento de los indicadores, lo que constituye una valiosa herramienta de trabajo para la toma de decisiones.
El Proceso de Atención al Cliente se encarga del contacto inicial desde la reserva de los
servicios, continúa con la bienvenida y finaliza con la despedida del cliente, su relación con Alojamiento y Servicios gastronómicos está definida por el tipo de servicio que solicita el cliente y además tiene las herramientas para la medición de la satisfacción. El Proceso de Alojamiento integra los subprocesos de recepción hotelera, limpieza y
avituallamiento que garantizan la estancia en el Hotel. Se relacionan con el proceso de Servicios gastronómicos por garantizar la restauración y recreación y en el registro único en el sistema de facturación, como parte de las actividades contables.
El Proceso Servicios Gastronómicos asegura la restauración con un concepto integral a
través de la prestación de servicios, la animación y recreación según las tendencias actuales. Para la realización de eventos, conferencias, ferias, suele montarse la Sala de fiestas de la entidad o el restaurante, por no existir un salón de convenciones con todos los requerimientos.
Los Procesos de Aseguramiento, engloban a otros subprocesos importantes para
garantizar el cumplimiento de la misión y de la estrategia de calidad adoptada en la empresa como: Abastecimientos, Servicios Técnicos, Gestión de Capital Humano, Seguridad y Protección de clientes y de recursos.
A continuación se muestra la tabla 6 donde se recogen las principales insatisfacciones de los clientes con los procesos reconocidos:
Tabla 6. Principales insatisfacciones de los clientes según encuestas. Fuente. Elaboración propia
Procesos Insatisfacciones
Aseguramiento Falta de señalización en las áreas de
servicio y deficiente iluminación nocturna.
Dificultades con la comunicación telefónica y vía Internet.
Mal estado técnico del parque
automotriz.
Deterioro de las redes hidráulicas, eléctricas e hidrosanitarias.
Servicios gastronómicos Poca variedad de las comidas
Alojamiento Problemas con:
limpieza e higiene de las habitaciones,
estado constructivo,
humedad,
servicios de agua caliente.
Atención al cliente Poca animación diurna
La proyección estratégica de la empresa está dada por la misión y la visión descrita en la organización y para demostrar que existe correspondencia entre ambas y la política de calidad trazada por la empresa se realiza la matriz de correlación (Ver Anexo 7 y 8). Haciendo un análisis de la matriz podemos concluir que existe correspondencia entre la visión y la política de calidad trazada por la empresa.
Están establecidos los Objetivos de Calidad. Estos objetivos se relaciona con la mayoría de los procesos determinados por el Hotel y se incluyen dentro de los objetivos aquellos