Planeación Estratégica.

La Planeación Estratégica es fundamental para saber ¿dónde estamos? y hacia ¿Dónde vamos? Su carácter estratégico reside en prever un camino, anticipar el rumbo y, de ser posible, cambiar el futuro. También permite, mediante la correcta distribución y formación de recursos humanos y materiales, la realización de un amplio número de actividades, esto es, acciones concretas o sea que no se trata de un proceso de planeación simple, si no de Planeación-Acción Participativo. Las decisiones que para unas personas pueden ser estratégicas para otras pueden ser tácticas, por lo tanto, las decisiones que existen entre la planeación estratégica y la planeación táctica son relativas.

Algunas observaciones para determinar la planeación estratégica son:

1. Un plan es estratégico entre más prolongado sea el efecto de éste y más difícil sea revertirlo.

2. Un plan es estratégico entre más funciones de las actividades de una organización se vean afectadas por éste.

3. La planeación estratégica se ocupa tanto de la formulación de objetivos como de los medios para lograrse.

Modelos de Planeación Estratégica.

Al analizar diversas fuentes de información se obtienen los siguientes resultados respecto a la definición de planificación estratégica, visión, misión, objetivos a largo plazo, estrategias y los modelos de planificación estratégica de: Soto; David y Goodstein, y; Kaplan y Norton.

33 Soto, indica que “la globalización de la economía y la aceleración del cambio del

entorno económico obligan a las organizaciones a redefinir continuamente sus líneas de actuación. La dirección de las empresas necesita aplicar una metodología estratégica que le ayude a adelantarse a los cambios que se producen en el mercado. En este contexto, la metodología estratégica puede ser una herramienta de gestión de gran utilidad, ya que combina la visión macroeconómica de la problemática empresarial con el enfoque microeconómico, a fin de establecer objetivos que se desean alcanzar y llevar a cabo los planes de actuación correspondientes [29].

Esta metodología estratégica planteada como una herramienta de gestión combina la perspectiva de la visión macro de la organización (oportunidades y amenazas como factores externos) y su dirección micro (fortalezas y debilidades como elementos internos), se encuentra en marcada en el concepto de planificación estratégica.

El modelo proporcionado por David, establece bases sólidas sobre el proceso de Administración Estratégica, considerando que debe iniciar por conocer a la organización en sus elementos clave como lo son: definir cuál es su función básica o su razón de ser, y cómo es el futuro deseado, y a partir de esta información evaluar la posición del subsistema y el suprasistema para posteriormente establecer los objetivos a largo plazo y construir estrategias.

David y Goodstein, definen “estrategia” como un patrón de decisiones coherentes, obtenida como resultado de los análisis interno y externo de la organización que da origen a las acciones y planes que permitan garantizar el cumplimiento de los objetivos y metas planteados en función de los recursos [9][13].

Según David, en la previsión del futuro se analizan los factores internos y externos con el objetivo de establecer las estrategias como medio de acción de una organización, enmarcadas en la visión y la misión, de manera que permitan el logro de los objetivos a largo plazo y las metas. De la definición de planificación estratégica se desprende la revisión de las definiciones de visión, misión, objetivos a largo plazo y estrategias desde el punto de vista de diversos autores. Según David, la “visión” desde el punto de vista estratégico, debe señalar hacia dónde va el negocio, debe tener una perspectiva futurista, manifestar los

objetivos a largo plazo de la organización, responder a la pregunta: “¿Qué queremos llegar a ser?”.

La figura 2.2, describe el Modelo de Planificación Estratégica de Fred David, el cual desglosa en tres etapas.

Figura 2.2. Modelo General de la Administración Estratégica de David. (F. David., 1997) 6. Elaborar declaración de la Misión 5. Establecer objetivos a largo plazo 2. Generar, evaluar y seleccionar estrategias 4. Establecer políticas y objetivos 3. Asignar Recursos 1. Medir y evaluar los resultados Realizar Auditoría Interna Realizar Auditoría Externa

Formular Estrategias Implementar Estrategias Evaluar

Estrategias Retroalimentación

35 Según David y Goodstein, se desprende que la “misión” de una organización es un enunciado breve y claro que define cuál es su negocio, su razón de ser, manifiesta lo que desea ser y a quiénes servir mediante un enunciado que proporciona las líneas estratégicas que definen el rumbo del negocio enmarcadas en sus objetivos a largo plazo.

Así mismo, David establece que las auditorias tanto externa como interna conllevan a la elaboración de la Matriz de Evaluación de Factores Externos y la Matriz de Evaluación de Factores Internos, para las cuales es necesaria la participación de los gerentes y empleados de la organización.

“La implantación de la estrategia se conoce a menudo como la etapa de

acción estratégica, significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas” [9]. Considera esta etapa como la más exigente y que requiere de mayor disciplina, así como de una amplia motivación de los gerentes hacia sus empleados.

En la última etapa, evaluación de la estrategia, David manifiesta que “los gerentes

necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la

evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información”. Del mismo modo, David plantea que en esta etapa existen tres actividades fundamentales: 1) la revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales: 2) la medición del rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas”.

El Modelo Cuadro de Mando Integral, es un aporte de los investigadores Kaplan y Norton, quienes establecen que el plan estratégico empresarial debe estar contemplado dentro de un proceso de planificación estratégica, en el cual se utilicen herramientas que permitan a las organizaciones reflejar la estrategia del negocio. Asimismo los autores resaltan que este modelo es una herramienta útil en la construcción de los planes empresariales, la cual transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento; permitiendo un equilibrio entre los objetivos a corto y mediano plazo, y entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados [18].

De acuerdo a Kaplan y Norton, el Cuadro de Mando Integral es un modelo vertical de mando y control en donde el director general determina la dirección mientras que los directivos y empleados de primera línea llevan a cabo las órdenes y ponen en práctica el plan (ver figura 2.3).

Es una metodología para la formulación e implementación de estrategias (plan estratégico) en las organizaciones, sean estas negocios o empresas de cualquier tipo y tamaño (públicas o privadas, oficinas de gobierno u agencias, instituciones educativas, entre otras).

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Figura 2.3. El Cuadro de Mando Integral como una estructura o marco estratégico para la acción (Kaplan R. y Norton D., 1997).

Planeación Estratégica en Empresas Públicas.

Desde el inicio de la administración de empresas como disciplina académica, el desarrollo y la implantación de nuevas teorías se efectuó de manera casi exclusiva en organizaciones privadas. En retrospectiva, las teorías de administración de empresas parecen estar hechas a la medida para corporaciones privadas con fines de lucro. Este desarrollo unilateral se puede explicar por lo menos en parte: el tamaño del sector público era modesto y poco digno de ser tomado en consideración, dados sus objetivos y tareas particulares. Los objetivos y tareas probablemente siguen siendo particulares en el presente, pero ya no existe el fenómeno de un sector público modesto, sobre todo en países como el nuestro [19].

Al final de los años sesenta, el sector público descubrió los beneficios de la administración de organizaciones debido a un mayor número de restricciones, tales como limitaciones presupuestales y una creciente responsabilidad en el bienestar público. Al mismo tiempo, los académicos descubrieron que extrañamente muchas organizaciones públicas se parecían a las organizaciones tradicionales, orientadas a la generación de utilidades. El resultado más inmediato de este encuentro fue probablemente el nacimiento de la administración pública como disciplina universitaria.

La virtud ausencia de la planeación estratégica dentro de la organización pública causó una brecha peculiar entre las responsabilidades a largo plazo del gobierno como proveedor de bienes y servicios, y con su habilidad de realizar estas

37 responsabilidades eficazmente. Los funcionarios aprecian la planeación estratégica como herramienta para la obtención de ganancias en el sector privado, pero la rechazan como inapropiado para los objetivos de bienestar adscritos a la organización pública. Desafortunadamente, tal interpretación ignora que la planeación no sirve realmente a las metas de utilidad, sino más bien a metas de productividad; esta última constituye sin duda uno de los más importantes objetivos de la organización pública.

Los países en vías de desarrollo crearon una gran variedad de organizaciones públicas. A parte de las tradicionales unidades con orientación al servicio como educación, salud, defensa, justicia, etc., surgió un número ascendente de nuevas actividades como bancos, asociaciones comerciales, cooperativas, museos e industrias públicas como plantas eléctricas, industria petrolera, fundidoras, etc. Confrontados con la competencia, las organizaciones públicas de los países en vías de desarrollo optan por un camino un poco extraño. Se concentraron en baja calidad y baja productividad, y destinaron sus servicios a clases de niveles socioeconómicos bajos. La mayoría de las organizaciones públicas no se preocupan demasiado por incrementar su productividad o por ofrecer mejor calidad en sus productos y/o servicios. Cuando operan en ambientes proteccionistas generalmente no se inquietan por las necesidades del cliente. Cuando se llega el momento de mejorar el desempeño, las organizaciones públicas no disponen de las herramientas necesarias, por ejemplo la planeación estratégica.

Bajo la creciente presión de los últimos años de contribuir eficazmente a las metas generadas por el gobierno, la ausencia de estas estrategias se ha hecho notoria. Por estar cada vez más restringidos a los programas sociales del estado, se les obliga a operar de acuerdo a una serie de estrategias administrativas apropiadas y generadas por los gobiernos en el poder.