EL PROBLEMA DE LA ROTACIÓN

La creciente demanda de directivos chinos ha conducido en los últimos años a una guerra de aumentos salariales para este colectivo entre las empresas internacionales que se ha traducido, por ejemplo, en casi un 14% de cre- cimiento sólo en 2005. Esta revalorización, junto a la pu- jante ambición de los ejecutivos chinos, se ha traducido en unas elevadas tasas de rotación de puestos de trabajo. Así, la lealtad de los empleados en las empresas de capital extranjero ha disminuido enormemente en los últimos años. Desde septiembre de 2004 a septiembre de 2005, la tasa anual de rotación de los empleados se man- tuvo en máximos de 16,7% sobre el número total de per- sonal en plantilla. Las tasas de rotación en las industrias en expansión, como la de bienes inmuebles, materias pri-

mas, telecomunicaciones, educación, hostelería o cate-

ring, son las más altas, con unas cifras superiores al 20%,

y las de los sectores comercial, farmacéutico, químico, fi- nanciero y electrónico rondan entre el 5% y 10%. Nin- guna de las empresas entrevistadas declaró una tasa de rotación por debajo del 5%. Se dan casos tan llamativos

como el de la multinacional PepsiCo. donde en 2005 las tasas de rotación anual entre sus ejecutivos chinos alcan- zaron el 50%.

Conforme crece la escasez de profesionales adecuada- mente preparados para cubrir puestos directivos de tipo medio, los empleados se han concienciado del valor de su trabajo, de la creciente demanda de sus servicios y de la mayor cotización de los mismos. Asimismo, se han percata- do de sus derechos y de su mayor capacidad de negocia- ción para obtener beneficios salariales y sociales (vacacio- nes, remuneración extrasalarial, etc.). De esta manera, desde en el punto de vista de los empleados, el cambio del empleo se percibe como un rápido y eficaz camino de ac- ceso hacia unos a salarios más altos. La experiencia laboral en una empresa extranjera puede ayudar a encontrar con facilidad un trabajo mejor pagado en otra empresa del mis- mo tipo.

Las empresas internacionales están desarrollando numero- sas tácticas para combatir esta rotación y retener a sus di- rectivos chinos o conseguir otros de reemplazo. Las dos principales estrategias consisten en remuneraciones ex- trasalariales que incidan en mayores cuotas de prestigio social y en la propia captación de ejecutivos de las empre- sas competidoras.

De esta manera, se están desarrollando nuevos y más so- fisticados sistemas de beneficios extrasalariales para pre- miar la labor de los directivos chinos y garantizar, así, su permanencia en la empresa. Éstos comienzan a incluir se- guros colectivos de vida, pensiones suplementarias, siste- mas de trabajo flexibles, etc.

Es tal la magnitud del problema, que la Comisión China de Regulación de Valores (China Securities Regulatory Co- misión, CSRC), el órgano chino que regula el mercado bursátil se plantea permitir las opciones sobre acciones (warrants), hasta ahora prohibidas, para incentivar a los

ejecutivos chinos. Se espera que la combinación de la compensación a los ejecutivos con la oferta de la compa- ñía de opciones sobre acciones sirva como incentivo. 9.6 RECURSOS HUMANOS HEREDADOS

TRAS OPERACIONES DE FUSIÓN

A menudo no se presta la suficiente atención a los recur- sos humanos con que cuenta una empresa cuya compra o participación se está sopesando. Es imprescindible valorar una serie de aspectos que pueden restar o sumar atractivo a la operación de compra en cuestión:

- Futuras pensiones pactadas que puedan resultar exigi- bles a la nueva empresa resultante.

- Años de servicio prestados y consecuencias derivadas de un eventual despido.

- Potenciales beneficios extrasalariales ya pactados por la anterior empresa.

- Experiencia, formación concreta y entrenamiento reci- bido por el personal heredado.

- Fondo de comercio, contactos y cuentas de cliente ma- nejadas por los responsables y directivos de la empresa adquirida inmediatamente antes y después de la opera- ción de adquisición.

- Sinergias entre las plantillas de ambas empresas (jubila- ciones anticipadas, desplazamiento, rotación de activi- dad, integración de programas de beneficios y sistemas retributivos, formación y entrenamiento interno, promo- ción, etc.).

Muy pocos responsables de recursos humanos tienen ex- periencia en este tipo de operaciones en mercados exte- riores o nacionales y, por ello, es recomendable subcontra- tar los servicios de agencias especializadas que lleven a ca-

bo los oportunos análisis y consultorías (estudios due dili-

gence).

Algunos de los principales problemas que surgen, retros- pectivamente, en el terreno de los recursos humanos, tras una operación de fusión son:

- Términos contractuales poco claros.

Es fundamental revisar todos los contratos laborales y los archivos del personal que se va incorporar a la empre- sa mixta o adquirida. Toda la plantilla debe ser debida- mente identificada y examinada para comprobar que, efectivamente, existe. Además, es necesario comprobar los beneficios sociales con que cuentan, sus años de ser- vicio y sus índices de productividad para ahorrar fraudes y súbitos cambios en las condiciones pactadas tras la operación de adquisición.

- Empleados “fantasma”.

No es atípico que empleados de la compañía reclamen o adjudiquen salarios a empleados que, hace tiempo, es- tán retirados, despedidos o, incluso, muertos. Es conve- niente, por tanto, cerciorarse de que las obligaciones sa- lariales contables se corresponden con las nóminas efec- tivamente existentes.

- Formación y edad de los empleados.

Es habitual heredar, tras llevar a cabo operaciones de fu- sión, personal incompetente o con una formación muy por debajo de la esperada. Asimismo, se ha de compro- bar que la cotización a la Seguridad Social y los derechos de pensión que de ella se derivan corresponden a lo que dicen serlo.

- Trabajo informal.

Algunos empleadores chinos no dan de alta a sus traba- jadores para evitar el pago de contribuciones sociales. Sin embargo, estos empleados pueden hacer efectivas sus reclamaciones legales en cualquier momento. Para evitar el pago de irregularidades cometidas por la empre- sa anterior, se ha de exigir una declaración firmada por

parte del responsable de contabilidad y de personal an- teriores que exoneren de toda responsabilidad al nuevo equipo directivo y garanticen que la empresa está al tan- to del pago de todas sus obligaciones sociales.

- Sindicatos.

Es imprescindible confirmar el pago efectivo del 1,5% del total de los salarios a la unión sindical correspondiente.