RELACIÓN CON EL SECTOR PRIVADO

• Seguir promoviendo un trabajo de análisis y clarificación conceptual, reconociendo la plura- lidad de actores que participan en el ámbito empresarial.

• Continuar impulsando el papel de la unidad de empresa y desarrollo de la AECID para impul-

sar desde sede alianzas con actores estratégicos que faciliten el trabajo en terreno.

• Fomentar el papel del sector privado de los países socios como agente de desarrollo, inclu- yendo su participación en las alianzas público-privadas.

• Llevar a cabo ejercicios de sistematización y seguir generando materiales que faciliten pautas sobre cómo implementar las alianzas público-privadas para que obedezcan a objetivos de

desarrollo.

4.1.3. VISIÓN ESTRATÉGICA

• Actualizar los documentos estratégicos de la Cooperación Española en función de los com-

promisos, objetivos y metas de la nueva agenda internacional del desarrollo, de la trayectoria

y experiencia de la Cooperación Española y de las evidencias disponibles (estudios, evalua- ciones, informes, etc.).

• Promover una utilización más estratégica de las diferentes vías de canalización en función su

potencial ventaja comparativa para el logro de los resultados que se pretenda alcanzar.

• Simplificar los instrumentos de planificación estratégica de la Cooperación Española y ajus- tarlos más a su contexto real, de manera que no se centren tanto en planteamientos teóricos, sino que establezcan resultados a alcanzar y lógicas de intervención explícitas que permitan focalizar la acción en los ámbitos priorizados tras un diagnóstico riguroso.

• Reforzar el papel de los MAP como instrumento de coordinación y coherencia del conjunto

de actores de la Cooperación Española en los países prioritarios.

• Ajustar los objetivos a las capacidades y recursos disponibles, estableciendo indicadores

y sistemas de seguimiento con responsabilidades claramente atribuidas, acompañados por análisis de riesgos y estimaciones presupuestarias a medio plazo.

• Si la intención es que los documentos de planificación sirvan de marco estratégico para el conjunto de los actores, se debería asegurar una participación efectiva de todos ellos, que se traduzca en una división del trabajo en función de sus ventajas comparativas y en la asunción

de responsabilidades concretas.

• Articular mejor la relación entre SGCID y AECID, para lo cual se sugiere en el apartado co- rrespondiente una reforma institucional.

• Dado el complejo perfil de la Cooperación Española, que trabaja tanto en países de renta

media como en países menos avanzados y que cuenta con una multiplicidad de actores, vías de canalización e instrumentos, convendría profundizar en el desarrollo de estrategias dife- renciadas.

4.1.4. COHERENCIA DE POLÍTICAS PARA EL DESARROLLO

Un estudio comparado del ICEI (Alonso, Aguirre, y Millán, 2010) identificó siete factores que influyen en los niveles efectivos de coherencia alcanzados por otros donantes del CAD. Estos factores podrían utilizarse como guía a la hora de plantear medidas de mejora, por lo que se

sintetizan incorporando algunas propuestas adicionales:

• Existencia de una voluntad política precisa que haga de la coherencia de políticas para el

desarrollo un objetivo deliberado del Gobierno. Ello debería incluir una clarificación del con- cepto en el seno de las diferentes Administraciones implicadas y la creación de una unidad

responsable de velar por la coherencia de políticas para el desarrollo con un rango suficiente como para poder influir, en primer lugar, en los diferentes Ministerios y, progresivamente,

en las Comunidades Autónomas en aquellos ámbitos de su competencia. Todo ello sin des- cuidar el papel dinamizador de los puntos focales, ya que la coherencia de políticas para el

desarrollo ha de ser una responsabilidad compartida y a la vez específica para cada uno de

los agentes implicados.

• Definición de una política de desarrollo sólida y con peso en la agenda pública, lo cual implica

un importante esfuerzo de comunicación, sensibilización y educación para el desarrollo. Tam-

bién implicaría replantearse cuál es la mejor ubicación institucional para esta política.

• Posesión de capacidades analíticas suficientes para identificar en qué grado otras políticas afectan a los objetivos de desarrollo. Lo cual requiere que la Administración cuente con per-

sonal suficiente, que reciba una capacitación adecuada y que mantenga una relación continua

con centros de estudios especializados.

• Existencia de mecanismos formales mediante los cuales los problemas relacionados con la

coherencia se identifiquen y se debatan entre los diversos departamentos afectados, inclu-

yendo criterios para resolver los potenciales conflictos de intereses.

• Presencia de mecanismos informales de diálogo entre responsables de distintos departamen- tos y, en su caso, de la sociedad civil.

• Existencia de una sociedad civil (ONGD, centros de estudios, colegios profesionales y so-

ciedades científicas, etc.) con capacidad de análisis e incidencia en los procesos de decisión

política.

• Ejercicios sistemáticos de evaluación para detectar ámbitos de mejora y buenas prácticas.

4.1.5. VOLUMEN DE AYUDA, VÍAS DE CANALIZACIÓN Y ASIGNACIONES - VOLUMEN DE AOD Y SU PESO RELATIVO RESPECTO A LA RNB

• Asegurar un crecimiento sostenido de la AOD, estableciendo una hoja de ruta a medio plazo

que permita ir acompasando los incrementos con las capacidades del sistema y que ofrezca

un marco de estabilidad suficiente para la adopción y la materialización de las decisiones

estratégicas.

• Para ello, es fundamental asegurar un acuerdo de mínimos entre las distintas fuerzas políticas, pero también al interior del Gobierno, especialmente en lo que respecta al Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas.