haciendo un favor al cliente al venderle el Café Colador. Esto provocó un resquebrajamiento de la imagen de la marca dentro de los comerciantes, quienes entendían que la empresa actuaba así, por ser la única en el mercado y que su “posición” se mantendría, independientemente de que salieran al mercado otras marcas competidoras. Confiaban en la “fidelidad” del cliente hacia la marca.
La situación descrita se mantuvo hasta 1994, cuando comenzó a cambiar el entorno comercial en la categoría. Se estableció en el país una nueva empresa que se dedica- ría a la producción del aromático grano, así como a pro- cesarlo y a comercializarlo. Se introdujo al mercado con un nuevo concepto en mercadeo. Macafé, como se llamó la nueva empresa, se introdujo al mercado siguiendo las orientaciones de marketing. De manera que partió de la investigación de mercado para delimitar su mer- cado meta y siguió con el diseño y ajuste del producto, siempre considerando los deseos del consumidor final. Asimismo, sus estrategias de comunicación, distribución y servicio al cliente se guiaron por las características del público definido como meta.
Los análisis del comportamiento del consumidor de café en República Dominicana, que realizó Macafé, deter- minaron que existía un nicho de mercado que presagiaba una importante oportunidad para un nuevo concepto de café. Fue así como se lanzó al mercado un nuevo café dirigido a un segmento más selectivo: Café La Madam, un café gourmet cuyo lema era “Un café divino”.
La estrategia de segmentación fue efectiva. Desde su inicio esta marca captó parte del mercado de mayor poder económico del país, posicionándose en poco tiempo como el café de las clases alta y media. Se mane- jaba con un efectivo programa de marketing, estratégica y operacionalmente bien definido. Es así cuando se inicia una verdadera competencia que comenzó a preocupar a la marca líder del mercado, Café Colador. Era una empresa con una visión clara de que todo el que quiera sobrevivir en un mercado como el de hoy, debe conside- rar que quien impone los patrones de compra y consumo es el cliente, a quien se debe considerar para cualquier gestión comercial.
Pero, como dice un dicho popular: “quien mucho abarca poco aprieta”. Los patrocinadores de la empresa Macafé, conmovidos por el éxito del lanzamiento al mercado de su Café La Madam, quisieron “caminar an tes de gatear”. Haciendo los estudios de lugar, determina- ron que existía una gran brecha para introducirse al mercado masivo de café y enfrentar como “retador” a la marca líder Colador. Todos los análisis que hicieron los especialistas en marketing y en investigación de mer- cado determinaron la factibilidad de lanzar al mercado dominicano una nueva marca de café para competir en el mercado masivo, de mucho más volumen que el anterior. La nueva marca de café que gerenciaba Macafé se llamó Doña Pancha.
Esta marca se vio apoyada por uno de los grupos empresariales más dinámicos de la economía nacional: Grupo Campo, el cual era dueño de la más grande fábrica de cartón plegadizo y cajas corrugadas que se comercializaban en el país, La Cartonísima. Al grupo pertenecía, además, la más importante fábrica de fós- foro: La Fosforera. Era dueño, asimismo, de una de las más modernas fincas cafetaleras del país, igual a la que poseían los propulsores de la marca Colador, el Grupo La Loma. Entre estos dos sectores empresariales ha existido una competencia histórica que pudo haber trascendido a lo empresarial. Esto sirvió de plataforma a los organizadores de la nueva marca para definir una estrategia competitiva de retador que perseguía atacar al líder y ocupar la posición de éste en el mercado. Sus estrategias fueron claras desde sus inicios. No querían compartir el mercado de café ganándose su espacio o porción del mismo. Fue por eso que mediante un análi- sis FODA determinaron que una de las debilidades del líder era el hecho de que se conducía de espalda a los principios del marketing y que tenía una mala imagen en el canal de distribución. Precisamente, por ahí se inició su plan competitivo. Atacar por los puntos por donde el competidor está más mal preparado, o más débil.
La nueva marca de café encontró espacio en el mer- cado. Los puntos débiles de Café Colador, tales como presentarse como la marca única del mercado, imagen no muy favorable más que nada a nivel de distribuidores; la baja inversión en marketing, sobre todo en publicidad, promoción de ventas y venta personal; y, por otro lado, la campaña agresiva, fuerte y bien concebida con que fue lanzada al mercado la nueva marca; la innovación en la presentación de éste y considerar al cliente como su activo más codiciado y a los distribuidores como sus mejores socios, compartiendo un mismo objetivo comer- cial “Ganar-Ganar”, etc., fueron factores que favore- cieron a Doña Pancha en su etapa de introducción al mercado dominicano.
La estrategia de comunicación que implementó Doña Pancha en su lanzamiento fue todo un aconteci- miento que ha sido definido como sin precedente en este mercado, no sólo en esta categoría, sino en todo tipo de producto de consumo masivo. Es uno de los pocos casos, que se recuerde, de una marca que de entrada al mercado regale a los consumidores potenciales valiosos premios a través de concursos, dirigidos tanto a los con- sumidores como a los distribuidores; asimismo, hizo uso de las más sofisticadas técnicas de marketing, comercia- lización, promoción, estrategias de ventas, etc., además de concentrar los mejores ejecutivos del Grupo Campo para manejar la marca y comprometer a todas las demás empresas del consorcio para el éxito programado.
El esfuerzo de la marca por penetrar al mercado fue positivo. Los resultados no se hicieron esperar: por un lado, el consumidor comenzó a responder, y por el otro,
los distribuidores le abrieron los espacios de colocación. Se estaba frente a un fenómeno comercial. En sus prime- ros tres meses de vida en el mercado, Doña Pancha captó 17% del mercado. Académicamente, este caso era mate- ria de comentarios obligados, por lo innovador que fue. Se puede afirmar que fue uno de los productos que pasó la etapa de introducción al mercado en el menor tiempo posible. Claro, esto a costa de grandes inversiones por parte de los promotores del proyecto y, posiblemente, grandes pérdidas de dinero en su inicio.
Como era de esperarse, el líder frente a esta amenaza de su territorio, reaccionó y lo hizo como lo debía hacer, en grande, con agresividad, fortaleza, con recursos eco- nómicos, con estrategias de marketing. Vino a defender su posición de líder del mercado. Vino a dar, en esta etapa, lo que no dio en 60 años.
La guerra se abrió. Las estrategias de ataque fueron frontales. El contraataque fue de igual magnitud. De todo género, en todo terreno, incluso en lo corporativo. Esto provocó que el grupo La Loma, en su estrategia de defensa, extendiera sus acciones hacia atacar todas las demás áreas comerciales e industriales de las cuales el Grupo Campo era líder del mercado, introduciéndose en el mercado de cartones, cajas, fósforos, etc., además de instalar la más moderna fábrica de cartón del país, Cartonera del Este, y de implementar una estrategia de precios bajos, así como excelentes condiciones y faci- lidades de negocios. Esto obligó al Grupo Campo a retroceder, a aguantar la inversión hacia Doña Pancha y defender sus mercados tradicionales: cartones y fósforos, los cuales habían sufrido notables bajas en el mercado, a raíz del trabajo competitivo de las nuevas empresas de estas categorías.
Habiendo pasado ya el boom del lanzamiento de Doña Pancha y al reducir la inversión en marketing, además del efecto de la reacción del líder, la situación del mercado comenzó a redefinirse, con una tendencia a recomponerse y volver al comportamiento histórico, en el cual Café Colador ha sido el líder. Se vuelve a lo “Delicioso, aromático y único”, Café Colador. Como el soporte del crecimiento de la participación de mercado de Doña Pancha era su alta inversión en promoción, publicidad, venta personal y servicios al cliente, al redu- cirse dicha inversión prácticamente a cero, la marca, que había entrado a la etapa de crecimiento, comenzó a disminuir al punto de tender a desaparecer. La marca desaparece del mercado con la misma fuerza, tiempo y espacio con que se introdujo.
La vida útil y productiva de la marca fue de unos 18 meses, a partir de lo cual se retiró todo el apoyo de marketing y las ventas se orientaron hacia otros seg- mentos de mercados considerados como menos cuanti- tativos y definidos. Se orientó al mercado institucional, básicamente al sector turismo, una de las actividades de mayor porvenir en República Dominicana. Para Macafé
éste fue otro nuevo nicho de mercado, pero con pocas posibilidades de crecimiento que garantizaran la exis- tencia y rentabilidad del proyecto. También se destinó café al mercado internacional, pero con poco éxito, ya que hasta allí lo siguió el líder y actuó sin contemplación para hacer que corriera la misma suerte que en el mer- cado local. A partir de entonces, los ejecutivos del Grupo Campo definieron una política de mantener el producto en el mercado, pero sin ningún o con el menor apoyo o soporte mercadológico, lo cual era como si no existiera. Al parecer, los dueños de Doña Pancha no fueron hábiles para retirarse a tiempo, como debieron haberlo hecho. La marca estaba colocada en los anaqueles de los puntos de ventas, pero desanimada, sin vendedores, sin impulsa- doras de ventas, es decir, sin ningún apoyo de marketing. Esto afectó mucho a la imagen de marca del producto.
Se dio una situación de abandono del producto en el mercado, pero no se tomó la decisión de retirarlo del mismo. La marca como que estaba y no estaba. Todo ello era indicador de que la guerra había terminado y de que el grupo de La Loma era el ganador. Tiene ahora un Café Colador, con más fortaleza, con más atención de marketing, con mayor atención hacia el consumidor y hacia los distribuidores, con una mayor participación de mercado, pero sobre todo con un nuevo y positivo posicionamiento. Dominan, además, una gran parte del mercado de los cartones y fósforos, por cuanto son un grupo empresarial más fuerte, a partir de la defensa agre- siva y bien dirigida que hizo de su mercado.
Doña Pancha se mantuvo así en el mercado hasta 1997. Sus estructuras físicas, maquinarias, materia prima, etc., estaban ahí, por lo que se esperaba que en cualquier momento se produjera su relanzamiento al mercado y, en efecto, en 1998 se anuncia que el señor Papito Pelele, conocido hombre de la dinámica región del norte del país, con procedencia y formación agrícola, y muy ligado al comercio detallista y agropecuario domi- nicano, así como al sector de la comunicación, finanzas, exportación, etc., había adquirido la marca y se propo- nía reintroducir a Doña Pancha al mercado nacional.
El señor Pelele cuenta con una filosofía de negocio considerada tradicional, pero tiene a su favor que sabe comercializar y que domina el mercado de distribuidores con marcas de productos de alta penetración en el mer- cado. Ha sido un destacado detallista de la región norte y ahora se ha establecido muy bien en la ciudad de Santo Domingo.
Preguntas
Si usted fuera contratado como asesor de marketing del señor Pelele:
2. ¿Qué aconsejaría al señor Pelele, relanzar el pro- ducto con la marca Doña Pancha, o introducir un nuevo proyecto, con una nueva marca?
3. ¿Recomendaría que se lanzara un café nuevo cuya marca fuera Dei Cibao para enfrentar a la marca Doña Pancha? Esto, para componer un nombre que se identifique con la zona en donde el señor Pelele tiene mejor imagen. Este nombre segmentaría ade- más las marcas de café por regionalismo. Los consu- midores del norte son muy apegados a lo suyo, sobre todo a su regionalismo léxico, el cual usa la vocal i
en lugar de las consonantes “r” y “l”. Tendríamos a Café Doña Pancha contra Café dei Cibao.
4. ¿Afectaría o favorecería el relanzamiento de Doña Pancha la imagen del señor Pelele, su experiencia y el hecho de poseer un estilo de administración tradi- cional que le ha dado buenos resultados?
5. ¿Cuál es la perspectiva que visualiza en el mercado de café molido en República Dominicana?
6. ¿Soportará el mercado dominicano la presencia de dos marcas de café fuertes, una con su principal mercado en Santo Domingo y la otra en la región norte del país? La población de República Domini- cana al año 2003 es de 8.4 millones de personas, de las cuales 90% toma café, por otro lado, 50% de la población vive en la región norte del país, de donde procede el señor Pelele. Justifique su respuesta.
7. ¿Cómo califica usted la estrategia de defensa de su liderazgo que implementó Café Doña Pancha para detener el impulso que traía Café Colador?
8. ¿Qué hubiese pasado si Macafé se hubiera mantenido desarrollando su marca pionera, Café La Madam, y siguiera creando nuevos nichos de mercado, con productos con nuevos ingredientes?
Fuentes
Caso 1: Google www.google.com, consultado el 5 de octubre de 2004; Michael McCarthy, “Gadgets, Google Top Consumers’ 2005 ‘Hot’ Picks”, USA Today, 28 de diciembre de 2004, p. 6B; Leslie Walker, “Microsoft Search Falls Far Short of Google’s”, The Washington Post, 14 de noviembre de 2004, p. F.07; Nick Wingfield y Kevin J. Delaney, “Google Encroaches on Amazon as Rivalries Grow”, The Wall Street Journal, 7 de octubre de 2004, p. B3; Kevin J. Delaney, “Yahoo Answers Rivals with New Search Tools”, The Wall Street Journal, 5 de octubre de 2004, p. D9; Fred Vogelstein, “No Love Lost for Google”, Fortune, 23 de agosto de 2004, pp. 19-20; “How Google Works”, The Economist, 18 de septiembre de 2004, p. 32; Gregory Zuckerman, “Google Shares Prove Big Win- ners”, The Wall Street Journal, 20 de agosto de 2004, p. C.1; Terence O’Hara, “Insiders Get Rich Through IPO”, The Washington Post, 20 de agosto de 2004, p. E.04.
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