Seguimiento y control

Para el control de la gestión del negocio, realizaremos un cuadro de mando que nos permitirá saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y tácticas definidas anteriormente.

A través de este cuadro de mando, detectaremos los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que éstos vayan generando. Así, podremos aplicar soluciones y medidas correctoras con la máxima rapidez posible.

Los indicadores que vamos a tener en cuenta en nuestro cuadro de mando son aquellos que mayor contribución aportan al rendimiento de la gestión comercial.

A continuación expondremos el tipo de información que necesitará el director comercial de Kompe-T para evaluar las posibles desviaciones:

VENTAS Y % RENOVACIÓN CONTRATOS

Para avaluar el buen rendimiento del plan comercial y observar el crecimiento de nuestro público objetivo, será necesario llevar a cabo una adecuada segmentación de las ventas y renovación de

contratos según el tipo de cliente clasificado previamente según sectores (Aeronáutico,

Automoción, Energético y Ferroviario). De esta manera podremos valorar objetivamente el resultado de nuestras acciones según sectores.

Además, otro valor a tener en cuenta, segmentado según línea de producto que ofrecemos, serán las ventas y % de importes renovados por servicio (Gestión por Competencias, Gestión de Formación y Servicios Premium).

Los resultados de ventas y % de renovación, en ambas segmentaciones, mostrarán la evolución hacia la consecución de los objetivos de facturación planteados en el punto de objetivos cuantitativos.

CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE LOS VENDEDORES

A través del cuadro de control y seguimiento de actividad del equipo de ventas, implantado dentro de la estrategia de promoción, deberán cuantificarse una serie de parámetros para incluirlos dentro del nuevo cuadro de mando:

• Nº de visitas realizadas en el periodo y comercial. • Clientes actuales visitados en el periodo, por segmento. • Clientes potenciales visitados en el periodo, por segmento. • Nº de ventas a nuevos clientes por comercial y segmento. • Nº de ventas a clientes existentes por comercial y segmento. • % de alcance de objetivos por comercial.

• Nº de visitas a prescriptores.

RESULTADOS DE LAS DIFERENTES PROMOCIONES Y CAMPAÑAS DE COMUNICACIÓN

Para evaluar el resultado de las acciones detalladas en el capítulo dedicado a la estrategia de promoción hemos considerado llevar a cabo un seguimiento detallado de los avisos a comercial, en los 15 días posteriores a la aparición de la campaña.

Para la citada evaluación se establece la siguiente cuantificación:

• Nº de avisos a comercial en los 2 días posteriores al anuncio en revistas especializadas. • Nº de avisos a comercial en los 10 días posteriores al anuncio en revistas especializadas. • Nº de avisos a comercial en los 15 días posteriores al anuncio en revistas especializadas. Para valorar la eficacia de las promociones, por cada promoción controlaremos:

• Nº de contratos firmados. • Importe facturado.

En cuanto a la estrategia de marketing digital los indicadores a tener en cuenta serán: • Nº de visitas a la web.

• Posicionamiento en buscadores con el presupuesto aceptado.

• Nº de avisos a comercial y contactos obtenidos desde la plataforma web de la empresa. • Valoración de las opciones que se ofrecen en la zona de acceso restringido a clientes. Según los resultados obtenidos en la revisión mensual del cuadro de mando, deberemos analizar cada escenario y detectar las desviaciones existentes respecto a la consecución de los objetivos. Así, podremos captar el feedback correspondiente con el ánimo de investigar las causas que se han podido producir y que nos puedan servir para experiencias posteriores.

Las acciones correctoras pueden ser muy diversas, dependiendo de los resultados que obtengamos. Éstas podrán estar enfocadas a pequeños cambios, como una re-organización geográfica del equipo de ventas, un aumento del posicionamiento en internet, etc. O bien podrán suponer un giro total a nuestra estrategia de producto/mercado, a través de modificaciones en el precio, ofrecer servicios de valor añadido adicionales, etc.

En cuanto al periodo de revisión, será de carácter mensual por parte del director de marketing con el fin de optimizar la organización del equipo de ventas según los resultados, y de ser más rápido a la hora de corregir posibles desviaciones.

Con carácter trimestral los resultados deberán ser revisados por la totalidad de la dirección.

8.3.2. Presupuesto.

El presente presupuesto contempla los costes totales de implantación del plan comercial y su mantenimiento con una previsión para cinco años.

Muchas de las partidas presentadas no necesariamente deberán de incorporarse en las próximas revisiones del plan, si bien otras deberán igualarse, aumentarse o disminuirse según convenga en cada momento.

No se incluyen los costes repercutidos de carga de trabajo para la dirección comercial, ni para el resto de los procesos, por considerar que existe en la actualidad suficiente capacidad en cuanto a recursos humanos para la correcta consecución del plan comercial.

PUBLICIDAD

En las partidas presupuestarias, realizadas por la Agencia de Publicidad están comprendidas las siguientes acciones:

Creación del Logotipo y de la imagen corporativa tipo gráfico: • Estudio y desarrollo del briefing presentado por Kompe-T. • Benchmarking e investigación gráfica.

• Diseños preliminares del diseño con sus correspondientes revisiones. • Desarrollo y revisión de las distintas adaptaciones corporativas. • Preparación del manual de imagen corporativa.

• Diseño de catálogos, dípticos presentación de la empresa, dípticos presentación de servicios, carpetas porta – presupuestos, facturas y cualquier tipo de elemento con la imagen corporativa de la compañía.

Campaña de Publicidad de Lanzamiento y Desarrollo de nuevas Promociones: • Estudio y desarrollo del briefing.

• Diseños preliminares del diseño con sus correspondientes revisiones. • Investigación gráfica.

• Seguimiento y análisis del diseño escogido.

Acción 2014 2015 2016 2017 2018

Creación del Logotipo y de la imagen

corporativa tipo gráfico. 20.000 € 0 € 0 € 0 € 0 €

Campaña de Publicidad de Lanzamiento y

desarrollo de nuevas promociones. 5.000 € 10.000 € 7.000 € 7.000 € 30.000 €

Publicidad en revistas y web de índole profesional de sectores específicos

Acción

2014 2015 2016 2017 2018

Revista Aeronáutica y Astronáutica. Editada por la Fundación Hélice. Publicaremos Anuncios a todo color página completa. Con una periodicidad trimestral.

1.200 € 1.320 € 1.518 € 1.822 € 2.277 €

Publicidad en la Web del Colegio de Ingenieros Aeronáuticos. Banner superior exclusivo de 650*80 pix.

1.200 € 1.320 € 1.518 € 1.822 € 2.277 € Anuncio en la web Autorevista.com. En la portada

del mes, contrato de Mega Banner. Meses alternos durante el año, total 6 meses.

4.800 € 5.280 € 6.072 € 7.286 € 9.108 € Anuncio en la web "Las energias.com" con

información económica sectorial. En la portada del mes, contrato de “Mega Banner”. Meses alternos durante el año, total 6 meses

2.100 € 2.310 € 2.657 € 3.188 € 3.985 €

FUERZA DE VENTAS.

Acción. 2014 2015 2016 2017 2018

Contratación servicio Aplicación Informática

CRM para comerciales. 2.200 € 2.266 € 2.311 € 2.380 € 2.452 € Suscripción a la página de informes

comerciales www.e-informa.es.Anuncio en la

600 € 618 € 637 € 656 € 675 € Dotación Presupuesta para comisión a

colaboradores y prescriptores. 9.600 € 13.396 € 50.957 € 66.271 € 117.657 € Productos de Merchandaising (paraguas,

agendas, bolígrafos, lápices personalizados, pen drive, etc.)

5.994 € 12.211 € 14.500 € 15.306

€ 80.050 €

RELACIONES PÚBLICAS.

Acción. 2014 2015 2016 2017 2018

Evento de presentación de nuestra

empresa. 4.000 € 0 € 6.500 € 0 € 21.500 €

Gastos de Asistencia a Ferias

Promocionales , Congresos, Seminarios y Foros presenciales

29.000 € 25.000 € 28.000 € 32.000 € 50.000 € Patrocinio de Stand en Ferias

Promocionales 9.704 € 16.641 € 13.600 € 19.176 € 26.400 €

CUADRO RESUMEN DE LA DOTACIÓN PRESUPUESTARIA POR AÑO Acción 2014 2015 2016 2017 2018 Publicidad

25.000 €

10.000 €

7.000 €

7.000 €

30.000 €

Publicaciones

9.300 €

10.230 €

11.765 €

14.117 €

17.647 €

Fuerza de Ventas

_{18.394 €}

_{28.491 €}

_{68.405 €}

_{84.613 € 200.834 €}

Relaciones Públicas

_{42.704 €}

_{41.641 €}

_{48.100 €}

_{51.176 €}

_{97.900 €}

Marketing Digital

25.740 €

20.618 €

21.196 €

21.791 €

22.404 €

Total

121.138 € 110.980 € 156.465 € 178.697 € 368.785 €

MARKETING DIGITAL. Acción 2014 2015 2016 2017 2018 Web.

Diseño de Página Web Corporativa, con gestor de contenidos wordpress autogestionable.

1.800 € 0 € 0 € 0 € 0 €

Dominios y hosting web anual. 90 € 93 € 95 € 98 € 101 €

Adwords.

Creación, optimización e inversión de campaña en Marketing de buscadores y redes de display.

18.000 € 14.540 € 14.976 € 15.425 € 15.888 €

Redes Sociales.

Creación de estrategia de redes sociales, gestión de contenidos e interacción con la comunidad para la red Linkedin.

4.500 € 4.635 € 4.774 € 4.917 € 5.065 € Contratación del Servicio Google

Analytics. 1.350 € 1.350 € 1.350 € 1.350 € 1.350 €

9.

Plan de operaciones.

9.1.

Introducción.

Kompe-T es una empresa con clara vocación de servicio y, como tal, una de sus mayores dificultades será la de ajustar perfectamente la oferta a la demanda.

Esto se puede hacer de dos formas diferentes, actuando sobre la demanda o actuando sobre la capacidad. Observando las características de nuestro modelo de negocio y atendiendo a los datos reflejados en el análisis externo relativos a oferta, demanda y experiencia acumulada en el sector, etc. creemos más conveniente gestionar los servicios ofrecidos por Kompe-T actuando sobre la capacidad.

Ahora bien, la capacidad de un servicio está íntimamente relacionada con la calidad de la atención. Podemos reducir el tiempo de atención a un cliente aunque eso perjudicaría la calidad de servicio.

Aumentando la capacidad al máximo aún quedará parte de la demanda sin atender y esto veremos a continuación cómo acometerlo. Este exceso de capacidad representa un coste en dos sentidos, un coste de oportunidad y otro de imagen frente al cliente, lo cual es indeseable y deberíamos evitarlo.

Por otro lado, la capacidad no utilizada es una capacidad perdida lo que representa un coste con menores ingresos.

A continuación veremos los mecanismos que usará Kompe-T para variar su capacidad ofrecida y adaptarla a la demanda prevista para que no haya desatenciones ni excesos de capacidad injustificados.

9.2.

Demanda.

La demanda que, aunque para este tipo de servicios es difícilmente previsible, la podemos modelar de la forma representada en la tabla siguiente en función de los datos aportados del análisis externo de este mismo documento en alineación con los objetivos de venta y penetración establecidos en el plan comercial y que conforman los objetivos estratégicos de la compañía. En la tabla de a continuación hemos estimado el número de horas que dedicaremos a cada línea de actividad de Kompe-T en función del Sector al que pertenece el cliente, la Tecnología demandada y la ciudad donde se llevarán a cabo los servicios. Además, estos datos están proyectados a futuro durante 5 años en base, también, a indicios de crecimiento/decrecimiento analizados.

DEMANDA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE KOMPE-T

Horas prestación servicio Gestión

Competencias Horas prestación servicio Gestión Formación Horas prestación servicios Premium 2014 2015 2016 2017 2018 2014 2015 2016 2017 2018 2014 2015 2016 2017 2018 DEMANDA POR SECTOR 3.300 9.901 16.500 29.700 52.800 1.133 2.015 6.240 9.775 16.486 100 901 2.500 5.400 11.200 Aeroespacial 3.300 5.775 8.250 16.500 26.400 1.065 1.597 3.930 5.643 8.041 100 525 1250 3000 5600 Automoción 0 1.650 3.300 4.950 9.075 68 136 273 443 1.951 0 150 500 900 1925 Energía y Medio Ambiente 0 2.063 4.125 6.600 14.025 0 282 1.692 3.000 4.949 0 188 625 1200 2975 Ferroviario 0 413 825 1.650 3.300 0 0 345 689 1.545 0 38 125 300 700 DEMANDA POR TECNOLOGÍA 3.300 9.901 16.500 29.700 52.800 1.133 2.015 6.240 9.775 16.486 100 901 2.500 5.400 11.200 Montaje 1.320 4.167 7.013 12.540 22.523 453 834 2.665 4.210 7.089 40 379 1.063 2.280 4.778 Materiales 660 1.444 2.228 4.208 7.054 220 347 915 1.357 2.128 20 131 338 765 1.496 Mecánica 330 1.052 1.774 3.135 5.486 120 201 567 872 1.596 10 96 269 570 1.164 Electricidad y electrónica 330 1.382 2.434 4.290 8.126 110 251 1.001 1.659 2.773 10 126 369 780 1.724 Hidráulica y Neumática 165 413 660 1.238 2.104 57 87 245 373 654 5 38 100 225 446 Pintura y Tratamientos Superficiales 165 474 784 1.403 2.393 60 93 241 361 674 5 43 119 255 508 Calidad 330 969 1.609 2.888 5.115 113 202 607 943 1.571 10 88 244 525 1.085 DEMANDA POR CIUDAD 3.300 9.900 16.500 29.700 52.800 1.133 2.016 6.240 9.775 16.488 100 900 2.500 5.400 11.200 Sevilla 2.475 5.775 9.900 16.500 24.750 861 1.506 2.535 3.361 4.505 75 525 1.500 3.000 5.250 Cádiz 825 2.475 3.300 4.950 8.250 272 510 988 1.430 1.873 25 225 500 900 1.750 Madrid 0 1.650 3.300 8.250 16.500 0 0 2.717 4.984 7.252 0 150 500 1.500 3.500 Marruecos 0 0 0 0 3.300 0 0 0 0 2.858 0 0 0 0 700

En esta tabla sólo se contemplan horas de personal directo, esto es, directamente relacionado con la prestación de cada servicio: coordinadores de tecnología, expertos tecnológicos y gestores de formación y competencias.

El resto de personal, Director General, Responsables de Área y Comerciales será considerado

personal indirecto, o no directamente relacionado con la actividad de servicios de Kompe-T, y sus

horas no serán contempladas en el análisis de operaciones de la empresa.

En definitiva, en esta tabla tendremos las horas estimadas que serán necesarias asignar a los recursos humanos directamente relacionados con las líneas de prestación de servicio de Kompe-T (personal directo) en base a la demanda prevista.

Una vez analizada la demanda en horas prevista para cada línea de servicio ofertadas por la empresa, ya podríamos empezar a calcular la capacidad que debemos ofrecer en cuanto a recursos humanos y materiales.

Sin embargo, con la demanda horaria prevista, hemos de minimizar el número de recursos necesarios sin que la calidad acordada con el cliente (promesas) se vea mermada.

Por lo tanto, seguiremos ajustando aún más el modelo definido para la demanda estimada de cada línea de servicio dentro de un año típico.

Para ello, consideraremos la siguiente distribución porcentual para cada línea de servicio de Kompe-T a lo largo de un año (típico). Básicamente, se ha dividido cada año en sus doce meses correspondientes y se ha estimado el % de demanda prevista en cada mes de cada línea de servicio de Kompe-T en relación a la total prevista para el año completo.

DEMANDA EN % DE LAS HORAS ESTIMADAS DE CADA LÍNEA DE SERVICIO DE KOMPE-T Esta estimación está basada en datos fundamentados en la experiencia del sector de consultoría de RR.HH. y formación y se ha ecualizado en función a variables típicas del sector industrial como períodos de vacaciones, periodos de alta actividad de producción típicos, disponibilidad del personal típica para acometer periodos de formación, etc.

Este mismo modelo puede ser aplicable a cada uno de los 5 años que hemos fijado como horizonte temporal inicial de nuestro proyecto.

0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00% 12,00% 14,00% 16,00% 18,00% Serv. G. Competencias Serv. G. Formación Serv. Premiun

Una vez que tenemos la estimación de la demanda en horas totales para cada línea de servicio o actividad de Kompe-T y la distribución porcentual de cada servicio en cada periodo (mes) del año, podemos establecer directamente la DEMANDA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE KOMPE-T en cada periodo del año como se puede apreciar en la tabla que lleva ese mismo nombre en el apartado de ANEXOS del Plan de Operaciones.

9.3.

Capacidad.

Trataremos de aumentar o disminuir la capacidad escalonadamente a medida que cambia la demanda.

9.3.1. Ajuste de la capacidad de los RR.HH. Turnos de trabajo y contrataciones

In document Proyecto fin de máster: Kompe-T (página 159-167)