Selección de los Equipos de Trabajo y Proyectos.

Para hacer que los Black Belts y otros recursos entreguen valor, se requiere seleccionar e identificar proyectos de alto valor agregado y asegurar que el entrenamiento ha sido diseñado para lograr que los Black Belts completen eficientemente dichos proyectos.

4.7.4.1. Selección los Recursos Black Belt.

La selección de los candidatos Black Belt es un esfuerzo colaborativo del administrador de la unidad de negocios, el Champion de la unidad de negocios y los administradores de línea quienes son dueños del proceso. Este grupo realiza las siguientes actividades:

L^ean Six Sigma Capitulo 4

a) Desarrolla las descripciones del puesto.

b) Desarrolla el criterio para la selección de Black Belts. c) Entrevista y selecciona candidatos.

d) Coordina el entrenamiento de dichos recursos.

Algunos de los criterios de selección recomendados, en orden de prioridad, son:

a) Habilidades de liderazgo en equipo.

b) Experiencia en administración de proyectos.

c) Experiencia y entrenamiento en solución de problemas. d) Habilidades de comunicación.

e) Interés desde el punto de vista del proceso más allá de su unidad.

f) Capacidad de aprender el análisis financiero (Retorno del capital invertido, valor presente neto, etc.)

g) Habilidades técnicas y de computación.

El criterio requiere ser sopesado apropiadamente, con frecuencia, el liderazgo y las habilidades para relacionarse tienen un peso más alto que las habilidades técnicas debido ya que la experiencia muestra que las herramientas no resuelven

problemas por sí solas.

4.7.4.2. Selección de los Proyectos.

La selección efectiva de los proyectos es un factor clave en la determinación de la efectividad de la estrategia Lean Six Sigma. Los proyectos deben ser seleccionados basados en la comparación del valor entregado con el esfuerzo realizado.

Una de las herramientas más poderosas para este propósito es la gráfica de esfuerzo/beneficio. Estas gráficas usualmente reflejan el incremento de las ganancias operativas contra el esfuerzo requerido para entregar este beneficio (incluyendo los recursos del equipo más cualquier costo o capital). Los proyectos en

Lean Si\ Simia Capitulo 4 el cuadrante de alto beneficio/bajo esfuerzo se convierten en el foco de recolección de datos y análisis para determinar el valor presente neto.

El despliegue de los proyectos potenciales gráficamente proporciona una forma fácil de hacer un primer corte al decidir cuáles proyectos presentan el mayor

beneficio potencial.

La selección de proyectos puede ser vista como etapas en evolución:

a) En el comienzo de la iniciativa Lean Six Sigma, deben existir algunas oportunidades en la organización, dichas oportunidades deben ser ordenadas por prioridad y su alcance determinado.

b) Durante el evento de transformación, los administradores de ganancias y pérdidas, Champions, y otras personas serán convocados a comenzar a pensar acerca de los criterios para la selección de proyectos así como la lluvia de nuevas ideas para proyectos.

c) A medida que se evoluciona a través del primer año de la iniciativa Lean Six Sigma, se comenzará a tomar más en cuenta el mapeo del flujo de valor como una herramienta para identificar los proyectos de más alto impacto.

4.7.4.3. Términos Utilizados en la Selección de Proyectos.

Existen varios términos en la selección de proyectos suyo significado es importante recapitular. Dichos términos se presentan en la Tabla 4.5.

Términos utilizados en la Selección de Proyectos Flujo de Valor Flujo de Valor de alto potencial del valor presente neto Oportunidad Proyecto Eficiencia del ciclo del proceso Diagnóstico El conjunto de actividades que convierten los requerimientos del cliente en productos y servicios entregables. La mejora de un flujo de valor requiere múltiples proyectos. Un flujo de valor que, una vez mejorado, puede contribuir significativamente al valor de los accionistas y ser un factor clave de éxito para la compañía. Una idea compuesta potencialmente de múltiples proyectos. Una idea que puede ser manejada por un equipo Lean Six Sigma y cumplir con los criterios establecidos. Una métrica clave de Lean Six Sigma, medida como la cantidad de tiempo de valor agregado en un proceso dividido por el total de tiempo de entrega. Una serie de observaciones, colección de datos, y pruebas utilizadas por los Champions para generar oportunidades de proyectos.

l^ean Six Sigma Capitulo 4

4.7.4.4. Definición del Proyecto y su Alcance.

Las ¡deas de los proyectos requieren ser clarificadas antes de que estén listas para su priorización final. La siguiente tarea será elaborar una tarjeta de información en donde se describa de una forma robusta el proyecto Lean Six Sigma. Esta tarjeta de información servirá para transmitir la esencia del proyecto a un comité de selección de proyectos, a la administración del programa Lean Six Sigma y a la alta dirección.

El contenido de la tarjeta de definición del proyecto es parte de la carta de declaración del proyecto tradicional Seis Sigma e incluye información como la siguiente:

s Definición del problema. s Alcance del proyecto. S Información base.

s Medidas o indicadores clave. s Beneficios.

•s Esfuerzo. s Suposiciones.

s Riesgos/Aceleradores. S Requerimientos de recursos. •s Duración del proyecto.

Para aquellos familiarizados con los programas Seis Sigma, esta actividad es similar con lo que el equipo tradicionalmente realiza en la Fase DEFINIR, como se analizó en el capítulo tres. El principal beneficio obtenido al aplicar esta herramienta en el proceso de selección de proyectos es la creación de un mejor sentido de los límites del proyecto, su costo y su potencial.

Lean Si\ Sigma Capitulo 4

4.7.4.5. Selección final de los proyectos.

Las etapas en el proceso de selección de proyectos son:

a. Se identifican los flujos de valor con alto potencial de valor presente neto y se generan ideas de proyectos que solucionarán los problemas detectados.

b. Se eliminan redundancias de la lista de proyectos y se realiza la valuación cada idea clasificándolas en categorías de acuerdo al esfuerzo/beneficio.

c. Habiendo seleccionado varios proyectos por Black Belt para su futura investigación, se completa una definición simple del proyecto en una forma, la cual incluye un resumen detallado de los costos y beneficios financieros asociados con el proyecto, así como la especificación de los riesgos conocidos y las suposiciones hechas.

Se debe contar con un análisis financiero a fondo que permita visualizar los beneficios potenciales de un proyecto dado, para esto es deseable condensar a todos los proyectos bajo un mismo denominador: el valor presente neto.

En algunos casos será deseable capturar como beneficios aquellos factores no financieros como la satisfacción del cliente o la ventaja competitiva.

Una vez realizado lo anterior todos los proyectos pueden ser plasmados en una gráfica esfuerzo/beneficio además de sus méritos explorados. Mediante este proceso es posible separar los proyectos rentables de los no rentables lo que permitirá a la administración realizar un debate acerca de la priorización final de los proyectos pero sólo sobre aquellos proyectos de importancia. La priorización de los proyectos dará como resultado una lista de proyectos Lean Six Sigma.