Seis Sigma.

6.3.3.1. Metodología de operación en la empresa.

En general, la operación de Seis Sigma sigue el esquema: Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar (DMAIC), como se analizó en el capitulo tres.

Existe un patrón de mejora (y uso de datos y herramientas de proceso) que podrían naturalmente ser divididos en 5 Fases de solución de problemas, usualmente referidos como el acrónimo DMAIC, que se entiende como Definir­Medir­ Analizar­Mejorar­Controlar. Lo pasos DMAIC se muestran en la Figura 6.5. y se describen a continuación. En cada una de las Fases DMAIC se incluyen herramientas asociadas con Manufactura Esbelta y Seis Sigma.

Seis Sigma

Figura 6.5. Proceso DMAIC.

a) DEFINIR: El propósito de esta Fase es clarificar las metas y valor de un proyecto.

Los equipos y personal Champion utilizarán aquellas herramientas necesarias para evaluar la magnitud de la oportunidad de valor en un flujo de valor, los recursos requeridos, y un diseño del proceso de solución del problema.

b) MEDIR: Asumiendo que el proyecto es aprobado por el Champion, el equipo

procederá a la Fase MEDIR, en la cual los miembros del equipo recolectan información del problema. Aquí, se utilizarán herramientas primarias de recolección de datos, mapeo del proceso, análisis de Pareto, gráficos, etc.

c) ANALIZAR: En la Fase de análisis el equipo examinará su información y su mapa

de proceso para caracterizar la naturaleza y extensión del defecto. Las herramientas ayudarán al equipo a precisar las trampas de tiempo y a definir las herramientas a utilizar en orden de prioridad. Este conocimiento detallado acerca del problema servirá de punto de partida para encontrar mejoras (en la siguiente Fase) que proveerán la base fundamental de las causas del problema.

Modelo Conceptual luean Six Sigma Capitulo 6

d) MEJORAR: En la Fase de mejora se aplicará un conjunto de herramientas para

eliminar defectos tanto en calidad como en velocidad del proceso (tiempo de entrega y entrega a tiempo).

e) CONTROL: Cuando el proceso logre el nivel de calidad requerido, las

herramientas de la Fase de control serán empleadas para acotar el beneficio. Algunas de estas herramientas de control, como la prueba y error (conocida como poka­yoke en japonés), crean un sistema de monitoreo, calibración y retroal i mentación para detectar y corregir instantáneamente tendencias ­ y para detener el proceso si es necesario. Los dispositivos de prueba y error harán que sea imposible para el proceso el crear defectos.

6.3.3.2. Análisis del Sistema PyME con Enfoque de Seis Sigma.

Uno de los dilemas actuales en el mundo de los negocios es el cómo implementar Seis Sigma en la PyME. Este es un tema de gran importancia ya que los grandes clientes están comenzando a exigir Seis Sigma a sus principales proveedores como condición de hacer negocios futuros. Actualmente las organizaciones tipo PyME, en su búsqueda de nuevas estrategias que la hagan no sólo subsistir sino mantenerse competitivas, encuentran que se requieren millones de dólares en inversión, dedicación de recursos de tiempo completo, y entrenamiento personal. Concluyendo que la estructura actual de la estrategia Seis Sigma no sólo es inapropiada sino totalmente irrealista para la PyME.

Por este motivo se propone un modelo simplificado de implementación Seis Sigma que permita a la PyME implementar dicha estrategia a un ritmo que pueda digerir realmente así como lograr los beneficios, sin el compromiso significativo de los recursos.

El despliegue Seis Sigma y su proceso de ejecución han sido modificados para acomodarse a la realidad del ambiente y del estilo operacional de la PyME, ya que, a pesar de sus supuestos beneficios, la estrategia tradicional de implementación Seis Sigma constituye una barrera principal para la entrada de la PyME.

Una de las observaciones acerca del ciclo de vida de la implementación Seis Sigma es que la mayor parte de los beneficios no son derivados de los Black Belts, sino que son generados en el nivel de los Oreen Belts y Yellow Belts, cuyas funciones fueron descritas en el capitulo cuatro, especialmente cuando el proceso Seis Sigma es institucionalizado. Se ha desarrollado una estrategia de implementación de Seis Sigma adecuada a la PyME que consiste en lo siguiente: El Director de la empresa, Administrador de la PyME, sirve inicialmente como un recurso Black Belt y entrena al personal seleccionado para que ejecute dicho rol mas adelante en el ciclo de vida de la implementación.

Modelo Conceptual Lean Six Sigma Capitulo 6 La Figura 6.6. provee una vista rápida del despliegue y proceso de ejecución de la estrategia Seis Sigma en las organizaciones PyME.

Modelo de Implementación de la estrategia Seis Sigma para la PyME |DEFINIR][MEDIRJ [ANALIZAR][MEJORAR][CONTROLAR Implementación DMAIC ­ Proyectos Seis Sigma Educación Seis perlificarán! Champion j * Certificación YellowBelt Certificación Oreen Belt

T

(Administrador de la PyME) Certificación

1 _{Black Belt}

Línea del Tiempo

Figura 6.6. Modelo de Implementación de la estrategia Seis Sigma para la PyME.

Etapa Inicial. Definición de la estrategia Seis Sigma y la lista de proyectos.

El primer paso es definir la estrategia Seis Sigma y la lista de proyectos. La estrategia de implementación y la lista de proyectos están directamente alineados al plan estratégico de la organización y a los requerimientos del cliente. Este paso también incluye la comunicación y advertencia de la creación de las condiciones para la implementación de Seis Sigma. Esta estrategia puede estar basada en las siguientes preguntas:

•/ ¿Por qué es estratégicamente importante para el negocio la implementación de esta estrategia?

S ¿Cómo será implementada?

Modelo Conceptual Lean Six Sigma Capitulo 6

Segunda Etapa. Desarrollo de los planes de implementación.

El segundo paso es desarrollar los planes de implementación. Este es un proceso muy detallado y estructurado que incluye:

•/ La definición de los objetivos. S Metas y Alcance del proyecto. s Planes de trabajo y entregables. s Indicadores base de rendimiento.

s Mejoras esperadas del rendimiento financiero para cada proyecto.

Tercera Etapa. Formación de los equipos de trabajo

La formación de los equipos de trabajo y el plan de educación comienzan en forma concurrente. El análisis previo proporciona el enfoque para los equipos y previene el desperdicio de tiempo y recursos al debatir sobre qué se requiere hacer. Además, la educación de los equipos debe ser adecuada al tipo de negocio (de acuerdo a sus requerimientos específicos).

Cuarta Etapa. Entrenamiento.

Los ejecutivos deben ser entrenados en un programa de educación Champion de 2 a 3 días donde aprenderán el proceso Seis Sigma, metodología y herramientas. Los ejecutivos también se enfocarán en la dirección, estructuración y patrocinio de un esfuerzo exitoso Seis Sigma.

Algunos miembros del equipo deberán ser entrenados en un programa de certificación Creen Belt de 5 días, en un período de 2 a 3 meses. Este entrenamiento se enfoca en Seis Sigma pero incluye e integra Kaizen y los principios de la Manufactura Esbelta (debido a que no todos los problemas requieren una compleja estrategia estadística).

Otros miembros del equipo deberán ser entrenados en un programa de certificación Yellow Belt en un periodo de 2 semanas. Esta educación se enfoca en una metodología estructurada de solución de problemas y herramientas básicas de Seis Sigma, así como Kaizen y los principios de Manufactura Esbelta.

Modelo Conceptual Lean Six Sigma Capitulo 6 Más adelante, en el ciclo de vida Seis Sigma, dichos miembros de la compañía serán llevados al siguiente nivel. Algunos Creen Belt pueden ser entrenados para ser Black Belts. Nuevos miembros pueden ser entrenados para ser Creen Belts y Yellow Belts respectivamente basándose principalmente en los requerimientos de la compañía. La meta inicial es el arrancar a un ritmo en donde los ahorros obtenidos sean el fondo para el programa Seis Sigma.