¿Qué debo hacer para manejar mis debilidades?
5. Sencillamente abandonar la debilidad Aunque esta estrategia
es un último recurso, si por una razón u otra se ve en la necesidad de utilizarla, le sorprenderá cuánto poder puede generar.
Muchos de nosotros perdemos demasiado tiempo, confianza y respeto tratando de aprender a hacer cosas que sencillamente no necesitamos hacer. ¿Por qué? Porque nos alientan a hacerlo. Los departamentos de recursos humanos insisten en definir las funciones conforme a la manera como debe realizarse el trabajo y no en función del objetivo que el trabajo debe cumplir. Imponen estilos en lugar de resultados, condenando a cada empleado a aprender el estilo deseado. Es así como uno encuentra empleados que carecen del talento futurista ensayando enunciados de visión porque alguien ha decretado que todos los empleados deben tenerla. O gerentes serios practicando chistes con la esperanza de ser más graciosos porque en alguna parte de la descripción dice "Debe utilizar el sentido del humor de manera apropiada" como una de las competencias de la gerencia.
Nuestros entrevistados rechazaron esta obediencia a los estilos. ¿Cuál fue su consejo para manejar una debilidad especialmente persistente? Dejar de hacer la actividad y ver si a alguien le importa. Dijeron que al optar por ese camino pueden producirse tres resultados sorprendentes. Primero, descubrir que es muy poco lo que a la gente le importa. Segundo, ver cuánto respeto se logra con eso. Y tercero, lo bien que se siente.
Mary K., una gerente carente del talento Empatía, recurrió a esta estrategia. Después de tratar infructuosamente de penetrar los misterios del estado emocional de cada persona, decidió asumir una posición firme. Confesó a cada uno de sus empleados
SUSPREGUNTAS
su falta de Empatía y les dijo: "De ahora en adelante no trataré de fingir más. Jamás podré comprenderlos por intuición, de manera que si necesitan que yo sepa lo que están sintiendo, más vale que me lo digan. Y no piensen que decírmelo una vez al comienzo del año será suficiente. Su forma de sentir no es algo que pueda guardar en la memoria fácilmente, de modo que deben recordármelo con frecuencia; de lo contrario, jamás lo recordaré".
El alivio fue general con esta confesión. Los empleados sabían que ella era una buena persona, pero no les cayó de sorpresa saber que carecía del talento Empatía. Habrían utilizado la palabra distante o fría sin tacharla de falta de empatía, pero el significado hubiera sido el mismo. Como lo dijo uno de ellos: "Mary se siente tan perdida en el mundo de las emociones que bien podría ser la mejor amiga de uno sin saberlo jamás".
Mary necesitó valor para confesar su debilidad y anunciar que se daba por vencida, pero fue un gran paso en su carrera de gerente. A los ojos de los empleados se transformó en una persona más auténtica, consciente de un defecto real y, por consiguiente, en una gerente más digna de confianza. Su comportamiento perdió esa cualidad falsa de "actuación" y se tornó más previsible, imperfecto, pero previsible. Esto les agradó a los empleados.
Al confesar una debilidad y anunciar la intención de abandonarla, usted podrá conseguir el mismo resultado. Confiese que ha perdido la batalla contra sus debilidades incorregibles y bien podrá ganarse la confianza y el respeto de quienes lo (a) rodean.
Cada una de estas estrategias — mejorar un poco, diseñar un sistema de apoyo, utilizar uno de los talentos más fuertes para sofocar la debilidad, conseguir un complemento, y sencillamente dejar de actuar con esa debilidad — puede serle útil en su esfuerzo por desarrollar su vida alrededor de sus fortalezas. Pero indepen- dientemente de la estrategia que elija, nunca pierda la perspectiva.
PONGASUSFORTALEZASENACCIÓN
Estas estrategias no transforman las debilidades en fortalezas. Su propósito es ayudarle a manejar las debilidades para que no obstaculicen sus fortalezas. Como hemos visto, las "soluciones ilusorias" sirven, pero no bastan por sí solas para llegar a la excelencia.
Un último punto sobre el manejo de las debilidades. Hay quienes se preguntan si un Talento Dominante puede llegar a ser tan intenso como para obstaculizar el desempeño excelente y, por definición, convertirse en una debilidad. Por ejemplo, ¿puede alguien tener un talento Emprendedor tan fuerte como para que olvide mirar hacia el futuro? ¿O puede ser tan abrumador el talento Mando de una persona como para que acabe por causar enojo a quienes la rodean? Nuestra opinión es diferente. No es posible tener un determinado talento en exceso. Lo único que puede suceder es no tener suficiente de otro. Por ejemplo, las personas groseras no tienen exceso de Mando. Carecen de suficiente Empatía. Las personas impacientes no tienen un exceso de talento Iniciador. Tienen muy poco talento Futurista.
Esta diferenciación no es esotérica. Por el contrario, tiene repercusiones prácticas. Si suponemos que una persona tiene dificultades para sobresalir porque tiene exceso de un determinado talento terminaremos pidiéndole que trate de sofocarlo un poco, de dejar de comportarse de esa forma y de ser menos auténtica. Este es un consejo represivo. Aunque la intención sea buena, rara vez sirve. Por el contrario, si suponemos que tiene dificultades porque no tiene suficiente de un determinado talento, el consejo que ofreceremos será más positivo. Sugeriremos que esquive su debilidad. Le diremos que decida cuál de las cinco estrategias podría serle más útil, que escoja una o dos y las acomode a su situación singular. Aunque es un consejo difícil de poner en práctica, pero es más creativo, tiene un propósito claro y, por consiguiente, es más eficaz.