Podemos decir (Stiglitz, 1998) que la aplicación del modelo económico basado en los beneficios de los accionistas ha conseguido ampliar la brecha en 50 años entre los países desarrollados o ricos y los países pobres, lo que evidencia la necesidad de implementar un nuevo modelo estratégico de desarrollo.
Dicho cambio, para ser efectivo, debe implementarse desde dentro, esto es, en el interior de las organizaciones para poder establecer una reconfiguración profunda (Stiglitz , 1998; Vidal, 2009; Tintoré, 2010).
Cualquier cambio que no involucre este enfoque de la estructura organizativa no podrá obtener éxito. Este aprendizaje organizativo se define en la literatura en base a tres niveles, simple, doble y triple lazo, que deben considerarse para cualquier proceso de cambio que se implemente (Lines et al, 2011). La figura recoge los tres niveles de aprendizaje de bucle simple, doble y triple que podemos diferenciar en el aprendizaje organizativo, como establecen Bateson (1972) y Argyris y Schön (1974):
Figura 13: Aprendizaje de triple lazo.
Fuente: Tintoré, 2010.
Ello confirma la necesidad de este nuevo modelo empresarial como fundamento para la sostenibilidad, entendido como un desarrollo equilibrado y sostenible.
Este modelo afirma que el gobierno corporativo se enfocará en:
1. La responsabilidad de rendir cuentas aportando información contable a los accionistas y otros proveedores financieros.
2. La comunicación, publicando esta información a inversores potenciales, empleados, reguladores y otros grupos legítimamente interesados.
Más actualmente, la concepción de la empresa se define como un “conjunto o nexo de contratos”, más la existencia de relaciones entre diferentes miembros de la organización y otros stakeholders, donde cada uno posee sus respectivos intereses que coincidirá en mayor o menor medida con la misión general (Bueno,2004).
Así, este nuevo modelo de “estrategia social” se basa en las relaciones con los stakeholders, buscando un beneficio mutuo a largo plazo, (Chilosi y Damián 2007; Freeman 2004; Harrison y Freeman, 1999; Preston y Donalson, 1999). Martin de Losto (2004) define como capital relacional a este conjunto de relaciones de la empresa con los agentes del entorno. El cambio
Entorno: Cultura Lenguaje Historia Personal MODELOS MENTALES INTERPRE- TACIONES
ACCIONES RESULTADOS NO ENCAJA
ENCAJA
OBJETIVOS
Aprendizaje 1 o de bucle simple
Aprendizaje 2 o de bucle doble
Aprendizaje 3 o de bucle triple Filtros
Estructuras interpretativas
¿Qué sucede?
¿Qué deseo?
del modelo empresarial se basará en los resultados que alcanzan los receptores finales, en la que a su vez influirán las siguientes facetas (Nwanji y Howell, 2007):
- Globalización de los mercados.
- Aumento de inversores institucionales. - Mayor activismo por parte de los accionistas. - Expectativas de los grupos de interés.
- Crecimiento de la importancia de los asuntos del gobierno corpoativo.
3.5.3.- Definición y delimitación de los stakeholders
El concepto de stakeholders, delimitado por Freeman (1984), incluye a “cualquier persona o grupo de personas que pueden afectar al desempeño de la empresa o que sea afectada por el logro de los objetivos de la organización” (1984: 46). Este concepto queda abierto para la inclusión de cualquier agente social o colectivo, excluyendo a aquéllos que no pueden afectar a la empresa, no tienen poder o no pueden ser afectados por ella, no tienen ninguna reclamación o relación.
Esta definición implica dos tipos de stakeholders: estrategas y éticos (Goodpaster, 1991). Los primeros pueden afectar al desempeño de la empresa, se consideran para alcanzar los propios objetivos estratégicos, haciendo énfasis en su sentido unidireccional, ya que las relaciones son percibidas desde la posición de seguridad de la empresa (Huse y Eide, 1996; Clarkson, 1995; Freeman, 1984). Por su parte, los segundos, los stakeholders éticos, esto es, aquéllos que se ven afectados por la empresa desde una perspectiva de equilibrio de intereses, adoptan un sentido bidireccional entre ambos, vinculado a la RSC( Responsabilidad Social Corporativa) en la empresa (Cohen, 1995; Wicks, Gilbert y Freeman, 1994).
Sin embargo, (Donalson, 1995) señala que puede incorporar las consideraciones estratégica y ética, y distingue tres aspectos sobre los stakeholders: el descriptivo, el instrumental y el normativo.
- Descriptivo: explica la organización como una constatación de intereses cooperativos y competitivos con valor intrínseco.
- Instrumental: examina las conexiones entre la práctica de dirección y el logro de objetivos.
- Normativo: supone la aceptación de las ideas y de la legitimidad y el valor intrínseco de los intereses de los stakeholders.
(Mitchell, Agle y Wood, 1997) proponen un modelo de stakeholders en el que establecen la procedencia del stakeholder, que estará determinada por la posesión de algunos de los siguientes atributos:
1.- El poder para influir en la empresa.
2.- La legitimidad de la relación con la empresa. 3.- La urgencia de la reclamación sobre la empresa.
De esta forma, los directivos disponen de indicadores a los que prestarán mayor atención, que adjudicarán mayor prominencia a un stakeholder si la percepción de los primeros sobre los segundos incluye todos los atributos, y disminuirá si se reduce el número de atributos.
Podemos definir poder como “la probabilidad de que un actor en una relación social esté en una posición para llevar a cabo su voluntad a pesar de encontrar resistencia, (Weber, 1947). Por ello, el stakeholder con poder podrá defender mejor sus intereses.
Podemos distinguir distintos tipos de poder, según el tipo de recurso en que se base para su ejercicio. Así, Etzián (1964), diferencia entre:
- Poder coercitivo: basado en los recursos físicos, de fuerza, violencia o resistencia. - Poder utilitario: basado en los recursos materiales o financieros.
- Poder normativo: basado en recursos simbólicos (prestigio, aceptación, reputación). Otros autores no clasifican el poder según la forma de ejercer la influencia, sino según el recurso que le da base y sustento, (Mitchell, Agle y Wood, 1997). Por último, (Lawrence et al, 2007), clasifican el poder en votación, económico, político y legal.
El poder está frecuentemente en función de la dependencia de la empresa del stakeholder y cuando más dependiente sea ésta, mayor poder para el stakeholder (Reyes, 2011). A su vez, este grado de dependencia viene determinado por la importancia de ese recurso, así como por el grado de control y monopolio en que se encuentre el recurso (Freeman, 1999).
A su vez, el poder del stakeholder puede estar impregnado de mayor o menor grado de legitimidad. Esta puede ser definida como “una percepción generalizada o suposición de que las acciones de una entidad son deseables, correctas o apropiadas dentro de un determinado sistema social de normas, valores, creencias y definiciones” (Suchman, 1995:574).
Sin embargo, la legitimidad se vinculará directamente con el poder, pues si el stakeholders, aun disponiendo de legitimidad si se entiende o percibe con menor poder para imponer o se entiende que su demanda no es urgente, tendrá escasa prioridad por parte de los directivos. Ello provocó que Mitchell, Agle y Wood (1997) incluyeran en su modelo el atributo de urgencia, expresando el grado en que la demanda de un stakeholder requiere atención inmediata.
En el caso de la Teoría de los Stakeholders, la legitimidad puede analizarse desde tres puntos de vista: la del propio stakeholder, la legitimidad del reclamo del mismo y la legitimidad de la organización (Philips, 2004).
Sin embargo, tanto el poder como la legitimidad son características estáticas, (Mitchell, Agle y Wood, 1993) incorporan al modelo la característica de vigencia, (Freeman, 1999), considerando la atención a los stakeholders si existe “apremio” y si es el “momento oportuno”, utilizado habitualmente en la gestión de crisis y cuestiones de interés.
En el caso de la gestión de cuestiones de interés se considerará el impacto, esto es, las implicaciones reales para la organización y sus directivos, una creciente tendencia o serie de
acontecimientos. De manera que se atenderá a los cambios o tendencias, si los directivos permiten este impacto y reciben la presión (Neville et al, 2003).
Figura 14: Las relaciones entre las diferentes características de los stakeholders. Legitimidad Poder Dimensión Dinámica Reclamo Inmoral Autoridad Reclamo Moral Urgencia Dimensión Estática Fuente: Neville et al., 2003.