Visión
organizacional
compartida
Misión
comprome-
tida
PREGUNTAS DE REPASO 75
El sistema organizacional y el entorno. La relación con el entorno es una parte cons- titutiva de la formación de cualquier tipo de sistema, incluyendo el organizacional. Cada sistema se delimita a sí mismo respecto de su entorno, mismo que incluye múl- tiples sistemas más o menos complejos que pueden entablar relaciones con otros del mismo contexto; por ello se dice que tales vinculaciones son intersistémicas e interorganizacionales.
El entorno. Toda organización vive inmersa en un contexto. De él extrae sus insu- mos y a él dirige sus productos. El entorno en donde la organización desarrolla su actividad está conformado, además, por sus proveedores, clientes y competidores, convirtiéndose en un terreno adecuado para la formación de coaliciones favorables y desfavorables.
En un sentido más amplio, el entorno determina las condiciones económicas, tecnológicas, de regulaciones nacionales e internacionales en las que la organización efectúa sus actividades.
Por definición, las organizaciones deben atravesar sus límites para adquirir recur- sos. Los ámbitos de recursos críticos que deben gestionar las organizaciones son los recursos humanos, los reales, los simbólicos y los tecnológicos.
Todas las organizaciones tienen un contexto mediato (lejano: internacional, re- gional, nacional, político, económico, social, cultural, jurídico-normativo) y un con- texto inmediato (próximo o cercano), al cual se le denomina órbita organizacional. Ambos contextos influyen en la operación de la organización, pero las influencias y los condicionamientos serán mayores según la intensidad de la interacción.
El dominio organizacional es la parte de la órbita que la organización puede con- trolar y dominar; es decir, en donde es capaz de imponer sus condiciones y reglas. Teoría de las contingencias. Se refiere a los condicionamientos que el entorno impo- ne a la organización, llevándola a enfrentar contextos que evolucionan de lo simple y previsible a lo complejo e incierto; de lo poco cambiante a lo turbulento; de la exis- tencia de pocas contingencias a la presencia de muchas contingencias; de escenarios poco cambiantes a escenarios muy cambiantes.
La escuela de las contingencias otorga gran relevancia al entorno en el que se desenvuelve la organización, considerando a ésta como un ente pasivo que sólo pue- de reaccionar adaptándose al contexto.
El enfoque estratégico. Abarca las estrategias que la organización plantea para hacer frente a los escenarios cambiantes del entorno en donde desarrolla su actividad. El enfoque estratégico es un modo de conducir las organizaciones frente a los nuevos desafíos que les plantea el entorno. En vez de ser reactivo como la teoría de las con- tingencias, es proactivo y busca anticiparse a los desafíos que le presenta el contexto, interpretándolos no como límites, sino como oportunidades para crecer, cambiar y transformarse.
Entorno y estructura organizacional. De acuerdo con la teoría de las contingencias todas las organizaciones existen en un entorno al que deben corresponder al diseñar su estructura. Los sistemas orgánicos de administración –con estructuras planas– res- ponden a entornos más turbulentos o cambiantes; los sistemas mecánicos –con es- tructuras más piramidales y burocráticas– lo hacen a contextos más estables.
RESUMEN
1. ¿Cómo desarrollaría el concepto de sistema y entorno según Luhmann? 2. ¿Cuál es la relación organización-entorno?
3. ¿Qué es el enfoque situacional?
PREGUNTAS DE REPASO
76 CAPÍTULO 3 • LAS ORGANIZACIONES EN SU RELACIÓN SOCIAL
4. ¿Cuáles son los elementos que conforman el entorno global de las organizaciones? 5. ¿Cómo funciona la órbita organizacional y cuáles son sus elementos constitutivos? 6. ¿Qué es el dominio organizacional?
7. ¿Cómo caracteriza Porter el medio específico de las organizaciones? ¿Cuáles son los elementos que conforman el esquema de fuerzas competitivas?
8. ¿Cuáles son las características evolutivas de los entornos organizacionales? 9. Desde su punto de vista, ¿qué hacen las organizaciones para conocer el entorno en
el que se desenvuelven?
10. De acuerdo con la teoría de las contingencias, ¿en qué radica el diseño eficaz de las organizaciones?
11. ¿Cuáles son las limitaciones de la teoría de las contingencias? 12. ¿Qué es el enfoque estratégico?
13. ¿Qué acciones pueden desarrollar las organizaciones en relación con el entorno? 14. ¿Qué recursos pueden utilizar para ello?
15. ¿En qué consiste la defensa del campo de acción organizacional?
16. ¿Cómo describe la relación organización-entorno el enfoque estratégico? 17. ¿En qué consiste el ciclo de cambio estratégico?
18. ¿Qué es la planeación estratégica de las organizaciones?
19. ¿Cuáles son las estrategias de la organización en relación con su entorno? ¿Cuáles son los horizontes de la planeación estratégica?
20. ¿Cuál es la relación del entorno como variable independiente y la estructura orga- nizacional como variable dependiente?
21. ¿Cómo describiría los sistemas orgánicos y mecánicos en sus propias palabras (dé ejemplos de cada uno)?
22. ¿De qué manera se relacionan la estructura y la estrategia organizacionales? 23. ¿Cómo se puede realizar un diagnóstico respecto de las relaciones entre una orga-
nización y su entorno?
24. ¿En qué consiste el análisis de escenarios? 25. ¿Qué es la planeación estratégica?
26. ¿Qué es la responsabilidad social empresaria?
27. Desarrolle técnicas de diagnóstico e intervención organizacional en materia de relaciones –organización– entorno.
ÉTICA Y NEGOCIOS 77
En este caso se siguieron los pasos detallados a conti- nuación para el análisis de escenarios:
1. El primer día de trabajo se desarrollaron los pa- neles de expertos –uno de nivel político nacio- nal y otro representando al sector agroalimen- tario privado e internacional–, cuyos integrantes plantearon su visión acerca del futuro del área y sobre las políticas públicas, económicas y co- merciales en la materia. Las ponencias sirvieron de insumo para las discusiones de las mesas de trabajo de los talleres que se llevaron a cabo du- rante los dos días siguientes.
2. Los talleres se constituyeron de manera interdis- ciplinaria, con la mayor representatividad posi- ble de todo el sistema.
3. Se pidió a los participantes que llevasen su pro- pia información, incluyendo datos y reportes de acontecimientos significativos, capaces de influir en el futuro del SENASA. Por otro lado, se les entregó una carpeta con información y artículos relevantes.
4. Los participantes se distribuyeron en mesas de doce personas, integradas por: diez participan- tes, un secretario y un moderador provistos por la organización del evento.
5. La metodología de trabajo se basó en la técnica de “lluvia de ideas”. Se anotaron todos los comenta- rios, y un miembro del equipo llevó las conclusio- nes y todas las posiciones planteadas al plenario. No se forzó la formulación de acuerdos.
En la primera tarde de trabajo los expertos invitados presentaron los escenarios sociopolítico y socioeconó- mico en los que, a su juicio, se habría de mover el mer- cado mundial, regional y nacional de alimentos en los próximos años.
El segundo día comenzó la actividad del taller de análisis de escenarios con la participación de miembros
del SENASA e invitados especiales, vinculados con las actividades del organismo.
La temática de la primera actividad giró en torno de “El pasado reciente”, con dos enfoques retrospec- tivos: a) década de 1990 a 2002, y b) 2003 a 2007. Se pidió a los integrantes de cada una de las mesas que evaluaran los acontecimientos significativos de aque- llos periodos que marcaron las tendencias mundiales actuales, y que señalaran cuáles –desde su punto de vista– fueron previstos y cuáles no, cuáles seguirían en el futuro, y cuáles desaparecerían, todo ello tomando en consideración las condiciones del mercado alimen- tario (demanda, calidad etc.). Por último, la mesa de- bía interpretar las tendencias positivas y negativas, y la dirección del movimiento de cada una de ellas, produ- ciendo las conclusiones correspondientes.
La segunda actividad importante se enfocó en “La situación actual”, es decir, en los acontecimientos que modelan e influyen el futuro del SENASA. Aquí es en donde se utilizó la carpeta de información suministra- da a los participantes, así como las aportaciones que ellos mismos habían llevado al encuentro. Producto de este segundo taller fueron las conclusiones correspon- dientes a cada mesa, que después se llevaron al ple- nario.
La tercera actividad se enfocó en el porvenir: “Vi- sión del escenario futuro”, a) horizonte 2011, y b) es- cenarios alternativos y grado de probabilidad de cada uno. En esta oportunidad se pidió a los grupos que debatieran acerca de líneas o ejes estratégicos que pu- dieran ocurrir durante la próxima década en materia de desenvolvimiento de la actividad agroalimentaria, tomando en cuenta tres escenarios posibles para las distintas actividades controladas por el organismo. Se produjeron conclusiones por mesa y fueron volcadas al plenario.
El último día las mesas abordaron el “Análisis de transferencia” de los escenarios al SENASA, es decir, el
CASO PRÁCTICO 77