La Ventaja Competitiva.

Varias décadas han pasado desde que las empresas disfrutaban del privilegio de sobrevivir ofreciendo productos y servicios sin ningún tipo de valor adicional para sus clientes, sin embargo en la actualidad la competencia se ha intensificado y la necesidad de formular estrategias de negocios de manera diferente e innovadora es la clave para el éxito de las empresas e incluso en algunas industrias es cuestión de supervivencia.

Ventaja competitiva es el término empleado por Michael Porter (1987) para describir la forma como las empresas pueden emplear sus estrategias entorno a crear un valor único que sea percibido por sus clientes y lo diferencie de la competencia.

“[…] La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por crearlo. El valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios equivalentes o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor” 45_.

44 _{Enrique Martin López (1999) en su obra sociedad civil la democracia y su destino la define como}

la exigencia de restaurar el equilibrio entre lo que uno ha percibido de la sociedad y lo que se espera que aporte a la misma, lo cual implica igualdad de peso y contrapeso.

45 PORTER,Michael. Ventaja competitiva Creación y sostenimiento de un desempeño superior. México D.F, Compañía editorial continental,1987 P 20

Por otra parte Hammel y Prahalad (1994) nos ofrecen una perspectiva para lograr las ventajas competitivas en base a las fortalezas internas que posee una organización, para los autores la tendencia del pensamiento empresarial está enfocada solamente a hacer negocios con miras hacia el presente, pero no toman en cuenta los factores que se pueden presentar hacia el futuro dentro del contexto empresarial, por lo cual proponen unos criterios en base a las competencias esenciales las cuales definen como “[…] un conjunto de cualificaciones y tecnologías que permiten a una compañía ofrecer un determinado beneficio a los clientes”46. Por lo tanto esta propuesta estratégica implica que la empresa debe dejar de lado los aprendizajes recogidos en el pasado para poder establecer un nuevo escenario de la empresa con miras hacia el futuro.

Otra manera de interpretar la manera de crear las ventajas competitivas es la propuesta por Kim (2005), para quien existen dos tipos de escenarios en los cuales las empresas pueden estar, lo que el autor llama océanos rojos los cuales son el reflejo de los mercados competitivos actuales y los océanos azules son aquellos escenarios donde no existe la competencia ya que son nuevos mercados que las empresas se encargan de crear lo cual Kim señala.

“[…] Los océanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable aunque algunos de los océanos azules se crean muy lejos de los limites de las industrias existentes, la mayoría de ellos brota de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras de esas industrias”47.

De acuerdo a lo anterior observamos que pueden existir diferentes alternativas para obtener las ventajas competitivas de acuerdo a los autores, se plantean diferentes modelos como también los tipos de ventaja competitiva que a continuacion expondremos enfocándonos en el modelo propuesto por Porter. 1.3.1. Tipos de ventaja co mpet itiva .

Las ventaja competitiva están determinadas por el entorno y los recursos de que dispone una organización, las empresas formulan sus estrategias con el objetivo de conseguir una ventaja sostenible en el tiempo y como arma estratégica , y así conseguir la satisfacción de un mercado cada vez más exigente debido a la información detallada y a la rivalidad de valores agregados, por lo cual las 46 PRAHALAD, C.k Compitiendo por el futuro estrategia crucial para crear los mercados del

mañana. Barcelona,Editorial Ariel S.A 1994 P261

empresas se apoyan de todos sus recursos a través de unos planes de acción o estrategias que buscan desarrollar la manera de generar valor para sus clientes, cada organización tiene diversas alternativas y recursos los cuales se pueden enmarcar desde las estrategias genéricas de Porter o las competencias esenciales de Hammel Y Prahalad.

1.3.1.1. Estrategias genéricas

Para Porter existen tres tipos de estrategias genéricas que una empresa puede emplear para lograr una ventaja competitiva: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Estas estrategias determinan la manera como las empresas combinan sus acciones y esfuerzos para lograr una mejor respuesta a las presiones de un mercado competitivo.

1.3.1.1.1. Lidera zgo en costos

Los gerentes de las empresas saben muy bien la importancia que tiene la asignación eficiente de recursos dentro del proceso de las diferentes áreas de la empresa, sin embargo ¿cómo hacerlo mejor que mis competidores? es la interrogante que muchos gerentes se plantean en el momento de emplear los recursos necesarios para lograr el menor costo en su sector industrial. Porter presenta diferentes formas de lograr ese propósito: “las fuentes de ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial, pueden incluir persecución de economías de escala, tecnología propia, acceso preferencial a materias primas”48. El aspecto central para un liderazgo en costos es sustentar y mantener costos inferiores a el de los competidores veamos brevemente algunas alternativas para lograr un liderazgo en costos.

En el caso de las economías de escala49 los costos relacionados a una actividad productiva siempre están directamente relacionados en el grado de eficiencia en el que se puede emplear un proceso en mayores volúmenes de producción. Cuando las acciones empleadas producen mejoras exponenciales tanto en la disminución del costo relativo como en su rentabilidad para la empresa. Se está generando una disminución en el costo unitario por lo tanto las empresas pueden disponer de dos alternativas: si toma la decisión de ofrecer el mismo precio que el de la competencia el margen de ganancia por unidad es mayor, y como segunda opción

48 _{PORTER, Michael.Op.Cit ., pg 30}

49 _{Las economías de escala surgen en la medida en que los procesos se establecen de}

manera eficiente a mayores volúmenes de producción, como también de la capacidad de compensar a un

puede ofrecer un precio menor al de la competencia sacrificando margen por unidad pero aumentando las cantidades vendidas.

No obstante existen otros recursos para minimizar los costos, como la tecnología la cual es un recurso que puede emplear empresa para este tipo de estrategias. Las cuales se incluyen tanto los recursos físicos como también los recursos intangibles de la empresa, por ejemplo podemos encontrar tecnologías a través de las curvas de aprendizaje y de la experiencia donde el ahorro se origina a través de flujos de trabajo más eficientes, ingeniería de diseño, investigación y desarrollo o patentes. Dando el origen a diversas fuentes de adecuación y minimización de procesos, generando así una mayor reducción en los costos.Con lo anterior podemos observar cómo se pueden generar diversas alternativas para lograr el liderazgo en costos, a pesar de que no se puede emplear un modelo genérico para todas las empresas la importancia surge de identificar los rasgos característicos de cada proceso e identificar ya sea una forma de reducir los costos o puede ser la combinación de diferentes mecanismos. Este tipo de de estrategias es pertinente cuando el mercado tiene una sensibilidad alta a los cambios de precios de los producto

1.3.1.1.2. Diferenc iación

Una empresa se caracteriza por ser diferente a su competencia cuando ofrece un producto o servicio con un valor distintivo o particular a los clientes, esta estrategia posee una gran ventaja la cual por un lado las empresas pueden ofrecer el producto o servicio a un precio superior al de los competidores, como también pueden producir un efecto de fidelización de los clientes. La diferenciación puede originarse de diversas maneras, lo cual depende del sector en donde se está trabajando como lo señala el autor:

“Los medios para la diferenciación son peculiares para cada sector industrial. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores”50.

El esquema que comprende la diferenciación es que las empresas seleccionen atributos los cuales se destaquen notoriamente frente a sus competidores, de esta manera generar un nuevo posicionamiento del producto o servicio a los

clientes. Por lo tanto una estrategia de diferenciación exitosa debe tomar en consideración los argumentos que impulsan la compra por parte de los clientes, y que Porter clasifica en dos grupos: criterio de uso y criterio de señalamiento.

Los criterios de uso hacen referencia al valor real de acuerdo a las funciones técnicas de un producto o servicio, como calidad, especificaciones, consistencia, funcionalidad, duración etc. por su parte los criterios de señalamiento hacen referencia al valor percibido por parte del cliente que se presenta desde antes de la compra de un producto o servicio. En este tipo de criterio la publicidad, el posicionamiento de la marca y las campañas comerciales juegan un papel muy importante para generar este tipo valor que en algunos casos es muy diferente a las características reales de un producto. No obstante como lo menciona el mismo autor, el ideal es que la estrategia de diferenciación sea unificada para cumplir los dos tipos de criterio por lo cual es necesario que la empresa utilice los recursos disponibles de mercadeo para reforzar el valor percibido, como también identificar las necesidades de los compradores reforzando el valor real.

1.3.1.1.3. Enfoque

A diferencia de las dos estrategias genéricas anteriores, ésta se basa en un escenario mucho más especifico; en vez de abarcar todo el mercado objetivo, la estrategia de enfoque crea una segmento limitado dentro del sector donde se desenvuelve la empresa, y donde la estrategia se ajusta de acuerdo a las necesidades especificas del segmento y se ejecuta por liderazgo en costos o por diferenciación, todo depende de las condiciones y necesidades del segmento especifico. El éxito radica en ofrecer ventajas de costos o de diferenciación en aquellos segmentos donde la competencia no ha tenido suficientemente en cuenta para especializarse.

1.3.1.2. Las co mpetencias centrales

Para las empresas una manera para construir e identificar su ventaja competitiva es a través de las Competencias esenciales las cuales se basan en un proceso de acumulación de aprendizaje interno a través de diferentes capacidades que la empresa dispone con el fin de conseguir un desempeño superior frente a sus competidores. Este tipo de competencias generan un valor único para los clientes a través de recursos disponibles o habilidades en los cuales las empresas se especializan y las cuales a través de un liderazgo integral como filosofía empresarial consiguen el acceso para obtener las competencias esenciales. A diferencia de las estrategias genéricas de Porter las cuales muestran diferentes

alternativas para obtener una ventaja competitiva, las competencias esenciales deben cumplir condicionalmente tres criterios.

1.3.1.2.1. Valor percibido por los clientes .

Cuando el consumidor identifica el valor percibido del producto o servicio, pueden existir beneficios relativos como beneficios fundamentales que son determinantes en el momento de la compra “la distinción entre las competencias esenciales y las que no lo son se basa, en parte, en una distinción entre los beneficios que son esenciales para los clientes como los que no lo son”51. Por lo tanto el que determina realmente si es o no una competencia esencial es el consumidor por lo tanto las empresas deben saber identificar qué necesidad es la que realmente está cumpliendo el cliente a través de la compra. No obstante los autores mencionan una excepción en esta condición,la reducción en costos ya que de esta manera a pesar de no tener un valor adicional para el cliente, la empresa está aumentando su margen de ganancia y adicionalmente puede ofrecer precios más bajos que los competidores un elemento esencial para aquellos mercados de poder adquisitivo bajo. Por lo tanto desde cualquier estrategia genérica se puede generar un mayor valor percibido para los clientes.

1.3.1.2.2. Diferenciación de lo s co mpetido res.

El segundo criterio que proponen los autores es la diferenciación desde el punto de vista de la competencia, por lo tanto una empresa debe tener una identidad propia la cual ha desarrollado a través de esfuerzos y recursos , de acuerdo a esto en el momento de compararse con la competencia se encontraran con aquellas capacidades que tienen en común y aquellas capacidades que la competencia no tiene, por lo tanto existen tanto “competenencías necesarias y competencias diferenciadoras”52, las primera clasificación hace referencia a las capacidades y recursos necesarios para establecerse dentro del mercado y la segunda a aquellas que la competencia no tiene y que son difíciles de imitar. No obstante al igual que el primer criterio el consumidor es el que consolida este tipo de competencias ya que estas competencias se deben ver reflejados en sus productos o servicios.

51

HAMMEL,Gary y C.K,Prahalad. Op.Cit., pg 268 52

1.3.1.2.3. Extensibilidad

Este criterio se refiere al potencial que tiene una competencia esencial en transferir su potencial a otras áreas o unidades de negocio dentro de la organización, “En la práctica, eso significa que al definir las competencias, los directivos deben esforzarse por hacer abstracción de la configuración concreta del producto en que se encuentra plasmada actualmente la competencia e imaginar cómo podía aplicarse a nuevas áreas del producto”53, de acuerdo a esto la competencia esencial puede ser transferida de acuerdo a los nuevos usos del producto como también en las técnicas empleadas para fortalecer la presencia del producto en el mercado.

1.3.2. Modelos de ventaja s co mpetit ivas

El proceso de identificación de la ventaja competitiva comprende un conjunto de actividades en las cuales se puede identificar la generación de valor tanto desde una interacción interna como también desde una interacción externa de acuerdo a Porter existen dos alternativas para generar ventajas competitivas.

1.3.2.1. La cadena de valor

Una manera de comprender la interacción existente dentro de una red de actividades internas en una organización es a través del modelo de la Cadena de valor la cual determina la manera como se relacionan y apoyan las principales áreas de una empresa a través de sus actividades principales y secundarias.

La cadena de valor es una manera de comprender la interacción existente dentro de una red de actividades en una organización y los diferentes componentes que la integran, en el cual determina la manera como se relacionan y apoyan las principales áreas de una empresa a través de sus actividades principales y secundarias El autor clasifica dos tipos de actividades dentro de la cadena de valor las actividades primarias las cuales están en función de los procesos de producción, logística interna y externa, servicio al cliente, mercadeo y ventas, en otras palabras son todas aquellas actividades que tienen una relación directa con el producto desde que entra a la empresa hasta que llega a las manos del consumidor. El segundo tipo de actividades son los que el autor llama actividades de apoyo las cuales se centran en reforzar y sustentar las actividades primarias como lo son: el talento humano, la infraestructura, la tecnología y el abastecimiento. A continuación en el cuadro (1.4) se expone el modelo de la

53

cadena de valor propuesto por Michael Porter. Aunque cada actividad dentro de la cadena de valor conforma un grupo de eslabones, el autor resalta como se pueden obtener diversas alternativas de intercambio entre cada grupo de componentes con el fin de obtener un resultado integrador.

Figura 1.3 La Cadena de valor

Fuente: Porter (1987:55)

Cada eslabón dentro de la cadena de valor juega un papel esencial para la consecución de la estrategia competitiva, a pesar de que en algunas ocasiones puedan pasar desapercibidos algunos eslabones, la identificación de estos es un proceso constante de búsqueda en donde cada actividad debe incluir todos los componentes que le van ayudar a conseguir la consecución de metas. Podemos ver que la cadena de valor es una herramienta indispensable para poder conocer todos los elementos y procesos que entran en juego en la búsqueda de las estrategias competitivas, Michael Porter afirma: “la cadena de valor permite una visión más profunda no solo de los tipos de ventaja competitiva sino también del papel del ámbito competitivo a la hora de conseguir la ventaja competitiva”54.

1.3.2.2. El dia mante de la compet itividad

Adicionalmente de los factores internos de una empresa existen, externalidades que determinan el escenario competitivo dentro de cada industria, estas variables son: las condiciones de los factores, contexto para la estrategia y la rivalidad de la empresa, las condiciones de la demanda, sectores conexos o de apoyo. Para Porter cada uno de estos factores están directamente relacionados unos a otros conformando así un sistema que se apoya mutuamente de manera dinámica, por lo cual el efecto en una de las variables tiene una repercusión directa ya sea positiva o negativa a las condiciones de los otros determinantes, y por lo tanto la ventaja competitiva puede surgir de manera independientemente o conjunta de alguna de las cuatro variables mejorando las condiciones de todo el sistema. De acuerdo a esto el autor expone a través de una interacción global en forma de diamante la relación de cada una de las cuatro variables Figura (1.6).

Las condiciones de los factores son todos los insumos que se necesita cada industria para la producción de bienes o servicios, como lo son: “Recursos humanos, físicos, conocimiento, capital e infraestructura”55, adicionalmente el autor señala la existencia de otros factores especializados que influyen directamente en la eficiencia en el proceso productivo como el manejo de sistemas de información, la innovación en conocimiento, la capacitación en mano de obra entre otros. De acuerdo a esto la ventaja competitiva desde esta variable nace desde una eficiente combinación entre todos los recursos básicos y especializados que compone tanto una empresa o una industria en general.

La variable referente al contexto de la estrategia y rivalidad de la empresa hace énfasis en el grado de rivalidad que determina cada industria .En los diferentes sectores de la economía la necesidad de crear ventajas competitivas surge como respuesta a las acciones innovadoras y distintivas de las diferentes empresas que compone una industria o mercado especifico, de acuerdo a esto entre mayor sea el grado de intensidad en las acciones de las empresas en una industria mayor será la exigencia del mercado en innovar y ampliar nuevos horizontes.

Figura 1.4 el diamante de la competitividad

Porter (1991:112)

Los sectores de industrias relacionadas o de apoyo son aquellos que pueden tener una relación directa o complementaria en una actividad específica dentro de una industria, como las empresas que comparten actividades en la cadena de valor como proveedores de materia prima o empresas especializadas en Outsourcing, como también aquellas que ofrecen productos relacionados con la actividad principal como por ejemplo los computadores y los software. A partir de esta variable podemos observar cómo puede nacer la ventaja competitiva a través de