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Diseño del Ambiente de Interacción para una Comunidad de
Práctica Virtual-Edición Única
Title Diseño del Ambiente de Interacción para una Comunidad de Práctica Virtual-Edición Única
Authors Marisol Viveros González
Affiliation Campus Monterrey
Issue Date 2002-04-01
Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 19-Jan-2017 08:25:07
DISEÑO DEL AMBIENTE DE INTERACCIÓN
PARA UNA COMUNIDAD DE PRÁCTICA VIRTUAL
TESIS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y
DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
MARISOL VIVEROS GONZÁLEZ
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
DIVISIÓN DE GRADUADOS EN COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis de la Ing. Marisol Viveros González sea aceptada como requisito parcial
para obtener el grado académico de:
Maestra en Administración de Tecnologías de Información
Comité de Tesis:
M.C. Pablo Ramírez Flores
ASESOR PRINCIPAL
Dr. Francisco Javier Carrillo Gamboa SINODAL
M.A., M.Ed. Gregorio Rivera Medellín
SINODAL
Director de Programas de Posgrado en Computación, Información y Comunicaciones
DISEÑO DEL AMBIENTE DE INTERACCIÓN
PARA UNA COMUNIDAD DE PRÁCTICA VIRTUAL
POR
MARISOL VIVEROS GONZÁLEZ
TESIS
Presentada a la División de Graduados en Computación, Información y Comunicaciones
Este trabajo es requisito parcial para obtener el título de Maestra en Administración de Tecnologías de Información
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y
DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
A María Fernanda, que le dio un nuevo sentido a mi vida y otro significado a este trabajo.
A Jesús Alfredo, mi amor, mi compañero, mi amigo, mi eterno consejero.
Gracias mamá y papá por su apoyo incondicional y su gran amor.
Gracias a Pablo Ramírez por su tiempo y su consejo exacto.
Gracias a Javier Carrillo y a Gregorio Rivera por confiar y creer en mi.
Gracias a la comunidad de Consultores en Sistemas de Conocimiento por su ayuda, sus comentarios y el tiempo dedicado.
"Creo que cuando el ser humano es internamente libre para elegir cualquier cosa que valore profundamente, tiende a evaluar los objetos, experiencias y metas que contribuyen a su supervivencia, crecimiento y desarrollo propios, y a la supervivencia y desarrollo de los demás".
La Economía del Conocimiento ha trazado nuevos caminos y ha marcado nuevas reglas. Aprovechar las capacidades intelectuales de la organización, desarrollar su capacidad de aprendizaje, potenciar la innovación constante y la creación de nuevos conocimientos, son algunas de ellas.
Sin embargo, todas estas capacidades no podrían ser logradas de no ser por las personas que conforman la organización. Es por eso que ahora se han vuelto tan importantes y se les ha prestado tanta atención. La nueva tendencia es poner lo humano en el centro.
Todo lo que la persona valora podría ser considerado como su universo de capitales, y este universo se integra en mayor o menor medida al universo de capitales de la organización. El nuevo reto de las organizaciones es ser capaces de desarrollar una arquitectura social adecuada que facilite la generación de capital intelectual; pues es el conocimiento, impulsado por las emociones, lo que pone los cimientos para el éxito de las empresas. Es por esto que dentro del universo de capitales de la organización se ubica al capital humano, conformado a su vez por dos tipos de capitales: el capital intelectual y el capital emocional.
La revolución de las tecnologías de información puede ser considerada como origen y fuente de solución a las nuevas demandas de las organizaciones. Pero también las tecnologías de información tendrán que estar regidas por esta nueva tendencia hacia la humanización.
Es imperativa la necesidad de desarrollar nuevos ambientes virtuales de trabajo que integren no sólo la utilidad o funcionalidad, sino también la atracción, el calor y el confort de una oficina real con atmósfera armoniosa. Las organizaciones se están globalizando cada vez más, y esto orilla a sus empleados a trabajar de manera remota y distribuida.
Últimamente han sido muchos los intentos por obtener sistemas de información que habiliten la generación de conocimiento en las organizaciones. Aún más frecuente ha sido la utilización de grandes almacenes de información con el afán de lograrlo. Sin embargo, es hasta ahora que nos hemos dado cuenta de que el conocimiento no sólo debe ser guardado, sino que tiene que ser compartido, transferido, continuamente recreado y es necesario que resida en las mentes de las personas que conforman la organización. No es posible sacarle ningún provecho si las personas no están decididas a hacer uso de él. Por tanto, lo mejor para motivarlas a usarlo, es brindarles un ambiente que corresponda directamente con aquello que ellas más valoran, siendo esto el principal propósito de esta tesis.
Capítulo 1. Introducción 1
1.1 Colaboración y transferencia del conocimiento 1 1.2 Ante la necesidad de interacción 3 1.3 Objetivo 5 1.4 Delimitación y alcance 7 1.5 Productos obtenidos 7 1.6 Organización del documento 8
Capítulo 2. Fundamentos teóricos 9
2.1 Administración del conocimiento 9 2.1.1. Generaciones de la administración del conocimiento 10 2.1.2. Ciclo de vida del conocimiento 12 2.1.3. Organizaciones aprendientes 13 2.1.4. Sistema de valor basado en conocimiento 15 2.2 Comunidades de práctica virtuales 26 2.2.1. Ambiente para una comunidad de práctica virtual 29 2.3 Espacios virtuales 40 2.3.1. Tecnología para la colaboración y la administración del conocimiento 41 2.3.2. Portales empresariales de conocimiento 46 2.3.3. Revisión de herramientas 51
Capítulo 3. Desarrollo de la investigación 73
3.1 Descripción del método 73 3.2 Estudio de caso 76 3.2.1. Análisis de la comunidad de consultores 76 3.2.2. Prescripción del ambiente de interacción 79 3.2.3. Retroalimentación de la comunidad 81 3.2.4. Análisis de requerimientos 83
3.3 Diseño de la solución 86 3.3.1. Interfase a través del Web 87 3.3.2. Portal 87 3.3.3. Control de acceso 88 3.3.4. Directorio de competencias 88 3.3.5. Comunicación síncrona, asincrona y semi-síncrona 89 3.3.6. Registro histórico de las interacciones 90 3.3.7. Repositorio de documentos y objetos de conocimiento 90 3.3.8. Buscador colaborativo 90 3.3.9. Administración de proyectos 91 3.3.10. Agenda 91 3.3.11. Procesos de evaluación 92 3.3.12. Organización por espacios 92 3.3.13. Espacio para charlas informales 92 3.3.14. Boletín de noticias 93 3.3.15. Políticas de administración de la comunidad 93 3.3.16. Facilitación 94 3.3.17. Roles para los miembros de la comunidad 95 3.3.18. Diseño gráfico 97 3.4 Herramienta seleccionada 98 3.4.1. Escenario A 104 3.4.2. Escenario B 105
Capítulo 4. Resultados de la investigación 107
4.1 Solución propuesta 107 4.2 Verificación de la solución 122
Capítulo 5. Conclusiones y trabajos futuros 125
Anexos 129
Código para interactuar en chat 129 Misión, visión, valores y código de conducta de la comunidad de Consultores en
Sistemas de Conocimiento S.C. 131 Instrumento A 132 Instrumento B 142
Referencias bibliográficas 149
Introducción
1.1 Colaboración y transferencia del conocimiento
La mayoría de las definiciones que existen sobre la Administración de Conocimiento consideran, de una manera o de otra, la relación colectiva y colaborativa entre los individuos, y la necesidad de un apoyo tecnológico que supere los obstáculos de tiempo, rapidez y espacio. Esto se debe a uno de los principales agentes detonadores del movimiento de la administración del conocimiento: la globalización.
La necesidad de estas empresas de romper barreras geográficas, culturales e incluso temporales, ha dado pie a la generación de prácticas para adquirir, crear, compartir y transferir el conocimiento que puedan ser administradas para crear un ambiente de colaboración global eliminando dichas diferencias.
Las primeras comunidades virtuales debutaron con el advenimiento de la computación en red en los años 70's. En los 90's, la convergencia del e-mail, sistemas de groupware y el
World Wide Web han dado a mucha más gente la experiencia de participar en grupos donde no tienen ni siquiera un poco de interacción frente a frente. Organizaciones globalmente dispersas, que han puesto grandes esperanzas en herramientas de comunicación virtual y los grupos que las usan. "Las comunidades virtuales son grupos de personas quienes usan las redes de computadoras como su principal medio de interacción" (Cothrel y Williams, 1999). De hecho una comunidad es un grupo de personas que tratan y pueden ayudarse entre sí.
el conocimiento tácito de sus trabajadores para ser reutilizado en otro tiempo y espacio, y por diferentes medios para brindar soluciones más eficientes a sus clientes.
En un modelo de red cognitiva el conocimiento se supone que fluya rápidamente entre la gente a través de las redes (Swan, Newell, Scarbrough y Hislop, 1999). En contraste, los teóricos de las organizaciones resaltan la necesidad de entender el conocimiento también como: lo que está en, de lo que se constituye y las relaciones e interacciones sociales a través de un modelo de comunidad virtual. De acuerdo con esto, el conocimiento no puede ser simplemente procesado; al contrario, debe ser continuamente re-creado y re-constituido a través de actividades virtuales dinámicas, interactivas y sociales. Y que sean interactivas es lo que lo hace realmente importante para el proceso de innovación (Swan et al., 1999).
El uso de sistemas de conocimiento y las tecnologías relacionadas tienen su reconocimiento al ayudar a las organizaciones con el aprovechamiento y utilización del conocimiento. Sin embargo, se hace más énfasis en la necesidad de reconocer la importancia de la comunidad, aprendizaje y propósito como los primeros ladrillos para el aprendizaje y el conocimiento (Finerty, 1997). La razón para abordar antes los retos de contenido que la plataforma tecnológica es que: las bases del conocimiento solo serán usadas si el contenido en ellas es relevante y accesible a la gente que hace el trabajo. Además, la forma en que la organización desarrolle y mantenga el contenido tiene un impacto directo en su habilidad para usar las bases de conocimiento como un ambiente de aprendizaje y generación de activos de conocimiento (Bukowitz, 1998). Pan y Scarbrough (1998) han propuesto un análisis socio-técnico que puede resumirse en tres capas principales:
1. Infraestructura, que se refiere a la arquitectura del conocimiento, la cual necesita ser diseñada y especificada de acuerdo a niveles jerárquicos, y con un marco conceptual de conocimiento dado.
2. Infoestructura, las reglas formales que gobernaran el intercambio entre los agentes de la red.
3. Infocultura, el inventario de conocimiento de fondo que cada agente toma y que está implícito en las relaciones sociales al rededor de los procesos de trabajo en grupo.
Este análisis, que será presentado con mayor profundidad en el siguiente capítulo, presenta un enfoque de los puntos relevantes que deben ser tomados en cuenta para la administración de una red de conocimiento o comunidad de práctica virtual.
Como hemos visto anteriormente, la tecnología, aunque en menor grado, también tiene un lugar muy importante en el desarrollo y administración de una comunidad virtual. Actualmente, existen diversas herramientas que apoyan dichas tareas, sin embargo, una de las herramientas que está teniendo mayor auge en este sentido y que cumple con la mayoría de los requerimientos de las comunidades de este tipo son los llamados "portales".
Desgraciadamente el concepto de portal se ha malentendido al tratar de denominar de esta
Entonces, nos encontramos con la definición propuesta por David Morrison (2000), la cual describe a un portal como una aplicación que provee una interfaz personalizada y adaptable que permite a la gente descubrir, dar seguimiento, e interactuar con otras personas, aplicaciones, e información relevante a sus intereses. Un portal tiene los componentes esenciales para proveer la capacidad de organizar contenido usando la categorización; brindar una interfaz basada en web hacia la información; permitir a los usuarios adaptar la información a sus requerimientos individuales; buscar en múltiples repositorios como el correo electrónico, almacenes de archivos y datos, y el World Wide Web; y acceder a diferentes fuentes de información a través de una interfaz de cliente universal (Aneja, Rowan y Brooksby, 2000). Pero el aspecto más relevante aquí es que se presentan como facilitadores de la comunicación y el intercambio de información entre los integrantes de una organización.
1.2 Ante la necesidad de interacción
El Centro de Sistemas de Conocimiento (CSC) surge como tal en septiembre de 1993 en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. La misión del Centro de Sistemas de Conocimiento es "potenciar la capacidad de creación de valor de los individuos y las organizaciones mediante la investigación, el diseño, la implementación y el aprendizaje de sistemas de conocimiento".
Dos años después de su nacimiento, el CSC estableció una red informal de contactos personales en diversos lugares de la República Mexicana y del resto del continente, de tal manera que se comenzó a formar una base muy valiosa de relaciones. La inquietud de capitalizar todo el valor que representaba esa red informal de relaciones se llevó a varios intentos de estructuración que tuvieron lugar entre 1995 y 1999. Los primeros intentos, en 1995, se conformaron como una serie de alianzas con diversas entidades nacionales e internacionales (TRO, Mir Fox & Rodríguez, Geotex y Entovation, entre otras) cuyo fin era el apoyo mutuo para la realización de proyectos.
Sin que estas alianzas terminaran, en 1996, surgió una idea a la que se conoció como "Sistema Amplio" cuyo propósito era crear una comunidad de intercambios de valor en el contexto de la economía del conocimiento. De esta iniciativa surgió, en 1997, ADESO (Alianzas para el Desarrollo Sostenible), la primera empresa que resultó del Sistema Amplio. Su propósito se centró en la creación, administración y desarrollo de alianzas para negocios de base tecnológica, primordialmente entre el Tecnológico de Monterrey y el creciente número de empresas que se acercaran para explorar esquemas de asociación. Poco tiempo después de su creación, esta iniciativa se desligó del CSC y por pasó a formar parte de otra instancia del Tecnológico.
proveer todo lo necesario para que las personas generaran su propia empresa, bajo el apoyo de la Iniciativa Privada y el Estado para lograrlo. Sin embargo, esta iniciativa también pasó formar parte de otra entidad del Tecnológico de Monterrey y dejó de ser una alternativa para la formalización de la red.
Tras varios años de esfuerzos por lograr concretar la capitalización de las relaciones del Centro con las personas y organizaciones con las que ha venido trabajando a lo largo de su existencia, hoy se está haciendo un nuevo esfuerzo para lograrlo. En febrero del 2000 se acordó la integración de varios de los proyectos estratégicos del CSC para darles el enfoque de formalización que se ha venido buscando desde los inicios del Centro. Así, surgió un proyecto integrador llamado Capital Relacional. Cuyo objetivo es capitalizar las relaciones
existentes con personas y entidades interesadas en la Administración del Conocimiento, así como desarrollar las relaciones necesarias a través de sus proyectos con el fin de contribuir a lograr la visión del Centro de Sistemas de Conocimiento que es la del surgimiento de una conciencia global a la cual habremos contribuido deliberada y sistemáticamente mediante nuestra práctica en administración del conocimiento.
De ese gran proyecto integrador de Capital Relacional se desprende un nuevo esfuerzo encaminado a la formalización de la MetaComunidad de Sistemas de Conocimiento (en sus
inicios llamado Red CSC). El objetivo general de este esfuerzo es la ejecución sistemática
de la iniciativa estratégica del CSC de consolidar su desarrollo futuro con base en un proceso consciente de virtualización. La MetaComunidad de Sistemas de Conocimiento
está visualizada como un grupo de 3 grandes entidades:
• Comunidad Iberoamericana de Sistemas de Conocimiento, A.C. La parte de articulación de la comunidad. Está formada por todas aquellas entidades dentro de
Ibero América interesadas en promover los sistemas de conocimiento como palanca del desarrollo social integral.
• Centro de Sistemas de Conocimiento, ITESM. La parte académica de la comunidad.
Formada por el CSC, como una dependencia (centro de innovación) del ITESM. Su objetivo es abordar y desarrollar los sistemas de conocimiento desde el punto de vista académico-educativo.
• Consultores en Sistemas de Conocimiento, S. C. La parte de servicios de la comunidad.
Formada a partir de la red de consultores que el CSC ha ido articulando en los equipos de trabajo de sus proyectos contratados. Su objetivo es integrar y potenciar las capacidades de consultoría de una comunidad de practicantes en sistemas de conocimiento en torno a una visión común y unos valores convergentes.
El interés de concretar el proyecto de la MetaComunidad de Sistemas de Conocimiento se
De esta manera, a finales del año 2000 se vio concretada la primera etapa de formalización de la Comunidad, mediante la formalización de la Comunidad de Consultores en Sistemas de Conocimiento en una Sociedad Civil. Con esta Sociedad, se dio inicio a un proceso donde la comunidad empezó a conformarse como una organización virtual, quedando aún por establecerse algunos criterios de colaboración. Dicha colaboración deberá llevarse a cabo primordialmente en un ambiente tecnológico, debido a la naturaleza misma de la comunidad.
Paralelamente, en 1999 el CSC comenzó el proyecto del KmetaSite en conjunto con la Biblioteca Digital del Tecnológico de Monterrey, con la idea de crear un sitio de sitios acerca de Knowledge Management, documentando todo el proceso para capitalizar la experiencia con el fin de sentar un precedente para la creación de metasites en diferentes áreas de conocimiento para la Biblioteca Digital.
Además, en los últimos años han surgido varias iniciativas en el CSC, con diversos fines, como son:
• Presencia electrónica del CSC. Con el surgimiento de Internet y el auge que ha tenido
en los últimos años, el CSC se vio en la necesidad de crear su sitio en ese medio para tener presencia electrónica mundial, ese sitio se concretó en 1996 y se ha mantenido hasta la fecha, aunque de una manera incipiente, con un mínimo de mantenimiento. • Oferta académica del CSC. En el año de 1998 surge la especialidad en Administración
del Conocimiento dentro de las maestrías de Administración y Administración de Tecnologías de Información. Estos cursos se apoyan en foros electrónicos para fomentar la interacción asincrónica y la autogestión del grupo. Por esta razón el contenido de estos foros es muy sustancial.
• Consorcio para la Administración del Conocimiento. Esta iniciativa surge con la
intención de conjuntar recursos de varias empresas para realizar proyectos de innovación en Administración de Conocimiento. Se concreta en noviembre de 1999 con la participación de empresas importantes de tecnología. Este grupo tiene la necesidad de comunicarse constantemente.
En mayo del 2000 dentro del Consejo del CSC se observó que los proyectos mencionados anteriormente tienen algunos componentes que se pueden integrar para formar un Portal de Sistemas de Conocimiento que buscará formar un espacio en Internet que estimule el
1.3 Objetivo
El objetivo de este trabajo es por tanto concebir y diseñar un medio de interacción para adquirir, crear, compartir y transferir el conocimiento en el ámbito de una comunidad de práctica virtual de Sistemas de Conocimiento, que integre elementos tanto cognitivos como
afectivos.
Se entiende por concebir y diseñar, a las etapas que darán lugar al producto de esta tesis
que son, el análisis de las características y necesidades de la comunidad de práctica virtual en estudio, y el diseño de la plataforma de interacción acorde a las necesidades de la comunidad, respectivamente.
Se entiende por adquirir, crear, compartir y transferir, a los cuatro procesos para la
administración del conocimiento de la comunidad de práctica virtual, que se pretenden cubrir con la plataforma de interacción. Adquirir conocimiento mediante la recopilación de
información o datos, y su aplicación en contextos diferentes. Crear conocimiento mediante
la validación de dicha aplicación, la revisión de las nuevas premisas de conocimiento, y su operacionalización. Compartir conocimiento a través de la interacción individual o grupal,
así como su codificación formal o informal. Y transferir conocimiento a través del
mentoreo y el trabajo en equipo.
Se entiende por comunidad de práctica virtual de Sistemas de Conocimiento, a la Comunidad Consultores en Sistemas de Conocimiento, S.C., constituida como empresa
virtual, la cual es el sujeto de estudio de este trabajo.
Se entiende por elementos cognitivos, a los elementos del diseño que propicien los procesos
de administración del capital intelectual de la comunidad.
Se entiende por elementos afectivos, a los elementos del diseño que refuercen los procesos
1.4 Delimitación y alcance
Tomando en cuenta que el proyecto de implantación del Portal de Sistemas de Conocimiento propuesto por el Consejo del CSC engloba a toda la comunidad hispana de sistemas de conocimiento que incluye la MetaComunidad de Sistemas de Conocimiento, es
necesario señalar que el alcance de esta tesis se dio únicamente a una parte de esta comunidad, es decir, a la comunidad de Consultores en Sistemas de Conocimiento. Sin
embargo, el diseño obtenido en el capítulo tercero podrá ser ampliado hacia el resto de la comunidad.
Otro punto importante a considerar es la verificación del cumplimiento del objetivo. Esta fue realizada por miembros clave de la comunidad, quienes para su retroalimentación tomaron en cuenta el planteamiento de cómo sería la aplicación real de los elementos considerados en el diseño, que por limitaciones de tiempo no pudo llegar a una fase de desarrollo.
1.5 Productos obtenidos
Con base en el objetivo de esta tesis que fue concebir y diseñar un medio de interacción para adquirir, crear, compartir y transferir el conocimiento en el ámbito de una comunidad de práctica virtual de Sistemas de Conocimiento, que integre elementos tanto cognitivos como afectivos, el producto obtenido se divide en:
1. Diseño del medio de interacción para la comunidad de estudio, resultante del proceso de análisis de requerimientos, de acuerdo con los resultados del análisis de:
• la observación como participante en la iniciativa de formalización de la comunidad, • la prescripción del ambiente de interacción desarrollada en la tesis de Deyanira
Meza (2000),
• la retroalimentación de los miembros de la comunidad con respecto a la experiencia de interacción con las herramientas alternas,
• y la revisión teórica realizada sobre los elementos que son inherentes a las comunidades de práctica, y los procesos del conocimiento inmersos en la interacción de los agentes.
1.6 Organización del documento
En el Capítulo 2 se encontrará la base teórica utilizada para este trabajo de investigación, la cual comprende una visión general de los procesos de administración de conocimiento que apoyan al desarrollo de las comunidades de práctica virtuales mediante el uso de las tecnologías de colaboración. Los tenias comprendidos son por parte de la Administración del Conocimiento: las generaciones de la administración del conocimiento, el ciclo de vida del conocimiento, las organizaciones aprendientes, y los sistemas de valor basados en conocimiento. Por parte de las Comunidades de Práctica Virtuales: la definición, historia y evolución de las comunidades de práctica virtuales, y el ambiente propuesto para su desarrollo. Y por último, con respecto a los Espacios Virtuales: la definición del concepto de espacio virtual, las tecnologías de colaboración y administración de conocimiento que los soportan, y la descripción de los portales empresariales de conocimiento. Adicionalmente, se presenta un análisis de las características de varias herramientas de colaboración y groupware existentes actualmente en el mercado.
En el Capítulo 3 se describe el método utilizado en la investigación. De acuerdo con el objetivo se eligió la metodología cualitativa y los métodos de estudio de caso, cuestionarios de preguntas abiertas, o guías para entrevistas, y observación como participante. Así también, se describen el caso de estudio, el diseño de la solución y el proceso de selección de la herramienta.
En el Capítulo 4 se detallan los resultados obtenidos con la aplicación de la metodología de investigación. Se describe la propuesta de diseño aplicada a la herramienta seleccionada, así como el proceso de verificación por parte de los miembros clave de la comunidad en estudio.
Fundamentos teóricos
2.1 Administración del conocimiento
La evolución histórica del hombre se deriva del conocimiento que se ha ido heredando de generación en generación. Se tuvo que pasar por el alfabeto, luego los números, mas tarde la computadora, para llegar a Internet. No hubiera sido posible llegar a este punto sin los conocimientos adquiridos en las generaciones pasadas, retransmitidos a las nuevas y aplicados al contexto actual.
En la era industrial el valor de una compañía estaba dado por los bienes materiales que tuviese la empresa (tierra, maquina, materiales, trabajo), el valor de esa compañía estaba dado por la armoniosa conjunción del sudor y el capital que eran directamente perceptibles a los ojos de cualquier observador (Belly, 2001). Sin embargo, actualmente la compañía se percibe de manera distinta, su valor está dado en función de lo que da, más que en función de lo que tiene. Nos encontramos ante un nuevo entorno competitivo en el cual lo que una empresa debe saber hacer bien es más importante que cómo gestiona sus recursos físicos.
En las empresas hemos "descubierto" recientemente que el primero y principal de los activos disponibles, es el capital intelectual que poseen las personas que la constituyen. (Udaondo, 2000). La utilización adecuada de los activos intangibles permitirá a una empresa con recursos físicos y tangibles parecidos a otra convertirse en una empresa exitosa. La base de su ventaja estará en como administra tanto el aprendizaje individual de cada trabajador como el aprendizaje colectivo.
Sin embargo, para que el conocimiento se convierta en fuente de ventaja competitiva no basta con que exista. Es necesario que se pueda capturar, crear, distribuir, almacenar, compartir y utilizar por los miembros de la organización de la manera oportuna y en el momento adecuado. Por ello, ahora más que nunca la clave del éxito y la excelencia organizacional se centra en las personas y su gestión.
Si el conocimiento es consustancial a la persona humana, y las personas siempre han sido componente básico y primordial de las organizaciones, por qué este "descubrimiento" es tan reciente y anteriormente nadie se había percatado de su importancia. La respuesta está
en: el cambio industrial y ocupacional; la globalización; el dinamismo y la competencia; y la revolución de las tecnologías de información.
Estos elementos los ha hecho evidentes The New Economy Index (2000). Más gente trabaja
en oficinas y provee servicios. Los altos sueldos corresponden con mayor frecuencia a un aumento de habilidades de conocimiento del trabajo; los bajos sueldos se están tendiendo a relacionar con trabajos que requieren pocas habilidades de conocimiento. El comercio es una porción importante de la Nueva Economía. La inversión extranjera directa se ha elevado en todo el mundo. La economía ha generado nuevas compañías emprendedoras de alto crecimiento. Competencia de negocios intensa. "Competición" en la Nueva Economía: colaboración entre competidores. La Nueva Economía está en constante producción en serie. Las opciones del consumidor se están expandiendo. El Nuevo Orden Económico. Los microchips están donde quiera. Los costos de las computadoras están disminuyendo. Los costos de transmisión de los datos están disminuyendo.
Dichos factores son los que han originado el nacimiento de una Nueva Era basada en el Conocimiento, y principalmente la implantación y generalización de las tecnologías de información, han permitido potenciar el capital intelectual de las organizaciones, hasta el punto de convertirlo enia principal ventaja competitiva.
Ante estas nuevas "reglas del juego", la empresa que aproveche las capacidades intelectuales de la organización, que desarrolle su capacidad de aprendizaje, que potencie la innovación constante y la creación de nuevos conocimientos y que desarrolle los sistemas y la tecnología necesaria para ello, estará en situación de afrontar los retos futuros. Capturar y gestionar estas capacidades, estos conocimientos, y rentabilizarlos, en definitiva, convertir capital intelectual en capital financiero, es el nuevo paradigma. (García-Tapial, 2000).
Con este objeto surgió el concepto de Administración de Conocimiento, que estaría constituido por todas aquellas actividades y procesos encaminados a cumplir los objetivos de la empresa que permitan generar, buscar, adquirir, difundir, compartir, utilizar y mantener el conocimiento de una organización, con el fin de incrementar su capital intelectual y aumentar su valoración dentro de su entorno de mercado (Lozano, 2000).
En otras palabras, se puede decir que, en este contexto, el objetivo de la Administración de Conocimiento, sería poner a disposición de cualquier empleado toda la información y experiencia de la organización, sin limitaciones de lugar o tiempo.
2.1.1 Generaciones de administración del conocimiento
conocimiento, que se relacionan y se distinguen entre sí gracias a la capacidad de cubrir cada componente del eventoconocimiento.
La primera de ellas está caracterizada por su concentración única en el objeto
conocimiento. Su objetivo principal es almacenar, registrar, codificar y mantener repositorios de documentos. Para esta primera generación el significado de Administración del conocimiento consiste en una herramienta para identificar, resguardar, ordenar y aprovechar la base de conocimiento de la organización (Carrillo, 2001). Así mismo, Mark
W. McElroy (1999a) menciona que la función principal de la primera generación de Administración de conocimiento es la de codificación y compartición del conocimiento
existente, por lo que se centra completamente en la tecnología: groupware, sistemas de
indexación y búsqueda, repositorios de conocimiento, data warehousing, administración de documentos, y digitalización de documentos. Se fundamenta en la premisa de que el conocimiento existe, sin poner mayor atención en entender, y mucho menos influir, en cómo este se genera. Su credo es, el conocimiento existe, concéntralo, codifícalo, y compártelo a través de la tecnología.
La segunda generación, identificada también por Javier Carrillo (2001) y revisada por McElroy (1999b) con mayor profundidad que la primera, reconoce ya la relación entre el agente y el objeto, ampliando el interés a los procesos y flujos de conocimiento al involucrar al recuso humano, como en los conceptos de ciclo de vida y redes de conocimiento. Más que enfocarse en la codificación y transferencia del conocimiento
existente, los defensores de la segunda generación sugieren que acelerar la producción de
nuevo conocimiento es una propuesta mucho más valiosa. Por tanto, se enfocan en crear las
condiciones necesarias para que ocurran naturalmente la creatividad e innovación. Para esta generación el concepto de Administración de conocimiento se definiría como un método para identificar, codificar, estructurar, almacenar, recuperar y difundir el conocimiento.
Se hace mayor énfasis en el aprendizaje de alto rendimiento. Aparece aquí el concepto de aprendizaje organizacional, y se marca una convergencia entre la administración del conocimiento y este último.
Mientras que en la segunda generación se da un mayor valor a la producción de conocimiento, no se dejan de lado las funciones de la primera generación, pues también es importante la compartición y transferencia del conocimiento después de los hechos
(McElroy, 1999b).
Existe una tercera generación, la cual, según Carrillo (2001) se encuentra aún en un estado embrionario, sin embargo, es la única capaz de cubrir todos los elementos del evento conocimiento. Esta generación se percata al fin del contexto de significado, como tercer
constituye una estrategia para identificar, sistematizar y desarrollar el universo de capitales de la organización.
2.1.2 Ciclo de vida del conocimiento
Las organizaciones literalmente crean nuevo conocimiento a través de un proceso de interacciones no lineales entre individuos y grupos, durante el cual las premisas de conocimiento son formadas. Una vez que han sido definidas, estas premisas pueden ser llevadas a un proceso natural de validación formal o informal.
Interacción Individual y de grupo
Adquisición de datos/info
Formulación de nuevas premisas de conocimiento Codificación inicial
Punto de revisión de las premisas de conocimiento
Criterios de validación
Valoración del nuevo conocimiento en la práctica
Codificación formal
Compartición y transferencia de conocimiento
Enseñanza y entrenamiento
Operacionalización del nuevo conocimiento Producción de artefactos de conocimiento (TI, etc.)
Ciclo de Retroalimentación de la Experiencia
* Procesos de conocimiento ** Conocimiento codificado
[image:30.624.116.521.250.581.2]Nota: Este gráfico está basado en el Ciclo de Vida de la Administrado del Conocimiento tal como fue desarrollado por el KM Modeling Committee del Knowledge Management Consortium.
Figura 2.1 Ciclo de vida del conocimiento. (McElroy,l999b).
codificación e indexación, es a lo que llamamos integración del conocimiento (ver la figura 2.1). Invariablemente, la adopción de conocimiento nuevo nos dirige hacia el desplazamiento del viejo, completando el ciclo de esta forma.
Lo que la segunda generación de la administración del conocimiento tiene, que la primera carece, es una teoría fundamental de conocimiento y razonamiento social. De acuerdo con la teoría de la segunda generación, las organizaciones no solo contienen conocimiento colectivo, sino que también aprenden. El ámbito adecuado de la administración de conocimiento, entonces, debe ser para elevar el aprendizaje organizacional. Y la forma para hacer esto es entendiendo el ciclo de vida natural del conocimiento y cómo los sistemas reales (living systems) lo producen, validan e institucionalizan (McElroy, 1999b).
2.1.3 Organizaciones aprendientes
Una organización procesa información del ambiente externo para adaptarse a las nuevas circunstancias. Aunque este punto de vista ha sido probado como efectivo para la explicación de cómo funcionan las organizaciones, tiene una limitante principal. Desde la perspectiva de Nonaka y Takeuchi (1995), esto no explica realmente el proceso de innovación. Cuando las organizaciones innovan, no procesan simplemente la información, de fuera hacia dentro, para resolver problemas existentes y adaptarse al cambio del ambiente. De hecho, lo que hacen es crear nuevo conocimiento e información, desde dentro hacia fuera, para redefinir tanto problemas como soluciones y, en el proceso, re-crear su ambiente.
La creación del conocimiento organizacional, debe ser entendida como un proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento creado por individuos y lo cristaliza como una parte de la red de conocimiento de la organización. Este proceso toma lugar dentro de una amplia "comunidad de interacción", que cruza fronteras y niveles intra e ínter-organizacionales (Nonaka y Takeuchi, 1995).
Organización aprendiente es aquella que tiene un clima que acelera el aprendizaje individual y de grupo (Marquardt y Reynolds, 1994). Las organizaciones aprendientes enseñan a sus empleados el proceso de pensamiento crítico para entender qué hace y por qué lo hace. Estos individuos ayudan a la organización por si misma a aprender de sus
errores así como de sus éxitos. Como resultado, ellos reconocen los cambios en el ambiente y se adaptan efectivamente.
Las organizaciones aprendientes pueden ser vistas como grupos de empleados con
empowerment que generan nuevo conocimiento, productos y servicios; redes en una
La esfera media, del aprendizaje organizacional, incluye once elementos necesarios en la organización misma para soportar un aprendizaje máximo:
• Estructuras apropiadas
• Cultura corporativa de aprendizaje • Empowerment
• Exploración constante del ambiente
• Creación y transferencia de conocimiento • Tecnología de aprendizaje
• Calidad • Estrategia
• Atmósfera de apoyo • Redes y trabajo en equipo • Visión definida
Para construir organizaciones aprendientes globales, George Por (citado por Marquardt y Reynolds, 1994) enfatiza la necesidad de nuevas arquitecturas tanto social y de conocimiento, como tecnológica.
La arquitectura social es una cultura rica y adaptable que soporta relaciones integradas e
intensifica el aprendizaje a través de la promoción de equipos de trabajo, autogestión,
empowerment, y compartición. Una arquitectura social es lo opuesto a una arquitectura
burocrática, cerrada y rígida.
La arquitectura de conocimiento es el repositorio para el conocimiento compartido e
inteligencia colectiva, que es organizado para el fácil acceso de cualquier miembro del staff, en cualquier momento y desde cualquier lugar.
La arquitectura tecnológica comprende el soporte, las redes tecnológicas integradas y las
herramientas de información que permitan el intercambio de información y aprendizaje. Incluye procesos técnicos, sistemas y estructuras para colaboración, mentoreo, coordinación y otras técnicas de conocimiento.
Ganesh Bhatt (2002) argumenta que en la organización una parte del conocimiento es público y la otra parte del conocimiento es privado. Aunque una organización pueda monitorear y controlar el conocimiento público, es difícil que controle el conocimiento privado. Una manera a través de la cual la administración puede manejar el conocimiento privado es creando un ambiente de colaboración y coordinación informal. Haciendo esto, una organización no sólo depende del conocimiento de sus empleados, sino que también crea un nuevo conocimiento organizacional. Mediante la participación y cooperación, una organización establece un esquema compartido para reemplazar el viejo conocimiento con el nuevo, que se convierte en necesario para la mejora continua y la innovación.
través de creatividad personal y expresión propia. El conocimiento organizacional está reflejado en productos y servicios que una organización crea y vende a sus clientes. La experiencia individual en una organización es un activo, sin embargo, si la administración no la nutre cuidadosamente, la expresión individual se convierte en pasivo organizacional. Por tanto, Bhatt afirma que la administración debe crear un ambiente que aliente a sus empleados a colaborar y a compartir conocimiento. Esto resulta en un aumento del conocimiento de los empleados y en la creación de conocimiento organizacional a través de las interacciones individuales.
2.1.4 Sistema de valor basado en conocimiento
Como se mencionó anteriormente, desde la perspectiva de la tercera generación, la Administración de conocimiento constituye una estrategia para identificar, sistematizar y desarrollar el universo de capitales de la organización (Carrillo, 2001).
Mientras el factor laboral en la producción fue principalmente músculo y acciones repetitivas, existió poco espacio para mentes y corazones. Ahora que la capacidad de innovación es el principal indicador de la vitalidad del negocio, competencias como la creatividad y la autodeterminación se tornan extremadamente valuables, tanto en el proceso como en el producto (Carrillo, 1998).
En los dominios del conocimiento, los objetos de valor y las transacciones constituyen representaciones, más que entidades físicas, químicas u orgánicas. Los objetos representados son tantos en el dominio de la naturaleza, como todas las experiencias humanas (Carrillo, 1998).
Ideas y conocimiento no son realmente intangibles, como regularmente implica el uso agnóstico del término "activos intangibles", al igual que otros fenómenos naturales que no experimentamos a través de una sensación directa. Nadie pudiera pensar en muchos procesos industriales (por ejemplo, electrónicos o bioquímicos) como intangibles. Hasta ahora, solo tenemos acceso instrumental a la mayoría de sus propiedades naturales, las cuales nos dan la capacidad de administrar dichos procesos. No existe razón entonces por la cual el conocimiento, en ese aspecto, deba ser tratado de manera diferente (Carrillo, 1998). El tener acceso instrumental en ciertas dimensiones de estos fenómenos naturales, nos da la capacidad de explorar su comportamiento y, tanto como lleguemos a entenderlos, seremos capaces de administrarlos.
De acuerdo con lo anterior, el conocimiento constituye básicamente la integración de experiencias, tanto directamente percibidas o representadas. Por tanto, la experiencia directa constituye una sensación. La experiencia representada es una asociación mediada psicológicamente o conexión entre dos sensaciones. Nuestra experiencia total es un sistema de asociaciones de segundo a n-ésimo orden, incluyendo todas las combinaciones de sensación y representación (Carrillo, 1998).
Por complejo que sea el arreglo de experiencias inmerso en un acto de conocimiento, alguna interdependencia permanece entre el acto mismo, y las sensaciones y representaciones que lo componen. Esta es la posición epistemológica que sostiene el supuesto de raciocinio en la Administración del Conocimiento, la misma que sostiene el raciocinio en un sentido genérico (Carrillo, 1998).
De todo lo anterior podemos identificar la premisa de que, para efectos de la Administración del Conocimiento, el universo de valor son todas las preferencias de los seres humanos. Esto nos lleva a abordar los fundamentos psicológicos y sociales que
propone Carrillo (1998) para la integración de una Teoría de Conocimiento.
Tenemos dos maneras generales para establecer contacto con las cosas del mundo: a) captarlas aquí y ahora en su realidad física, y b) evocarlas a través del recuerdo y de la imaginación. La primera forma corresponde a la sensibilidad externa o sensaciones. Nuestras sensaciones y en general nuestras experiencias, no mueren del todo, sino que tienden a sobrevivir. Podemos revivir en forma de imágenes los sonidos, los colores, los olores, los sabores, los pesos, las posiciones, los movimientos, la sed, el hambre, el cansancio, etc. (Rodríguez Estrada, 1989).
Lo captado por nuestros sentidos externos no se borra de inmediato, tiende a sobrevivir. De aquí las imágenes visuales, auditivas, olfativas, etc., que todos tenemos y que suelen ser reproducciones, un tanto pálidas, de los estímulos originales. Dichas imágenes tienen elementos representativos y, en menor escala elementos afectivos. La percepción sintetiza
las sensaciones, ideas, imágenes y emociones. Los procesos de percepción son: evocación,
movida por las expectativas del sujeto; rectificación de las apariencias, recurriendo a las
experiencias previas; y organización, integrando e interpretando los diversos estímulos
sensoriales (Rodríguez Estrada, 1989).
Cualquiera de nosotros puede imaginarse, sin haberlos visto nunca, una rosa de oro o un incendio en la floresta. Es más, en el sueño vemos aparecer a menudo cosas que jamás hemos visto en la realidad. Podemos también inventar cuentos y leyendas que en ninguna manera corresponden a lo que es nuestro mundo real. Esto quiere decir que nuestras imágenes no solo son copias de las cosas, sino que, además de la imaginación reproductora tenemos una imaginación creadora que transforma en mil modos diversos nuestras
imágenes (Rodríguez Estrada, 1989).
No somos sólo almacenes de imágenes, sino fábricas más o menos activas. No nos
La imaginación creadora se manifiesta en los sueños, fantasías, artes, ciencias, técnicas y relaciones humanas. La fecundidad de la imaginación creadora corre a la par del grado de vitalidad de la persona. Es una generación espontánea de la vida; y donde baja el índice vital, baja la imaginación creadora. Los factores que la propician son la disposición corporal, emotiva e intelectual; y la canalización de la vida a través de los intereses y de los ideales (Rodríguez Estrada, 1989).
Por otro lado, muchas conductas de los seres humanos parecen brotar de resortes internos. Dichos resortes se conocen como necesidades, tanto biológicas como psicológicas. El
organismo cuenta con mecanismos reguladores para adaptarse a las exigencias y variaciones del medio. La presencia de situaciones y estímulos indeseables o la ausencia de situaciones y estímulos deseables ponen en acción las necesidades. La naturaleza ha previsto la satisfacción de las necesidades dotándolo de las inclinaciones o tendencias, que no son más que una necesidad vital en cuanto es sentida por el individuo (Rodríguez
Estrada, 1989).
Cuanto más perfecto y complicado es un ser, tanto más variadas y complejas son sus necesidades y, consecuentemente, tanto más variadas y complejas son sus inclinaciones. De la necesidad de conservar y desarrollar o perfeccionar la propia existencia, emanan las tendencias más comunes y universales de todo ser vivo: inclinación a comer y beber, deseo de moverse, de descansar, apetito sexual, curiosidad de saber, afán de imponerse y dominar, etc. A estas inclinaciones se les llama egocéntricas, por estas destinadas directamente a satisfacer las necesidades del mismo individuo (Rodríguez Estrada, 1989).
Tenemos otra serie de inclinaciones que nos ponen en relación directa con nuestros semejantes: la inclinación de la benevolencia, la simpatía, la empatia y la imitación. Todas estas tendencias las podemos catalogar con el nombre de inclinaciones sociales o alterocéntricas. - La filantropía, la amistad, el patriotismo, la veracidad y, sobre todo, el amor, son las manifestaciones más elevadas de este tipo de tendencias (Rodríguez Estrada, 1989).
Por otro lado, aunque no se ven directamente, los motivos son entidades de suma importancia, porque constituyen el punto clave en el dinamismo de la conducta humana. Se
describen como impulsos a obrar para obtener tal o cual fin, o como las condiciones internas que originan y sostienen nuestra actividad (Rodríguez Estrada, 1989).
Respirar, correr, beber y vestir son motivos primarios, porque responden a las necesidades más básicas y espontáneas del ser. Pero la costumbre y la convivencia social nos llevan a desarrollar otro tipo de motivos más elaborados, que son fruto de experiencias personales y que rebasan por mucho las necesidades biológicas, los motivos secundarios.
• Necesidades biológicas o fisiológicas • Necesidades de seguridad
• Necesidades de pertenencia, afiliación o sociales • Necesidades de reconocimiento, estimación y prestigio • Necesidades de autorrealización: productividad, creatividad
Maslow postula que las necesidades están escalonadas de tal manera que las de los escalones superiores no son motivadoras mientras no se hallen satisfechas las de los niveles inferiores. Las necesidades, transformadas en motivaciones, conservan el orden riguroso de la escalera.
Mauro Rodríguez Estrada (1989) hace un análisis crítico a la teoría de Maslow, mencionando que todas las motivaciones que considera son egocéntricas, pero hay seres humanos que logran superar el egocentrismo. Para ellos el amor es, más que afiliación o autorrealización, entrega al otro; el servicio es genuino deseo de dar; la creatividad es mera producción y comunicación desinteresada. Sería conveniente añadir un sexto escalón. Además, el orden riguroso que establece Maslow no siempre se cumple.
Todos somos atraídos por la Verdad, la Bondad y la Belleza. Deseamos contemplar paisajes hermosos, personas apuestas y objetos de arte. Nos sentimos inclinados hacia los que ejecutan acciones nobles y elevadas. Buscamos afanosamente la Verdad. Es que, además de las inclinaciones mencionadas, tenemos inclinaciones que pueden llamarse superiores y
que corresponden a las necesidades de la parte más noble de nuestro ser. Somos criaturas racionales, capaces de gustar y, por lo mismo, de desear los valores supremos del espíritu
(Rodríguez Estrada, 1989).
Parece haber seis tipos principales de valores que atraen a las personas en varios grados y alrededor de los cuales construyen la unidad de sus vidas. Estos fueron descritos por Spranger (citado por Coleman y Hammen, 1977) en términos de tipos de hombres puros o "ideales":
1. El teórico. El valor primordial del hombre teórico ideal es el descubrimiento de la verdad.
2. El económico. El hombre económico ideal valora lo que es útil y está interesado en la
riqueza tangible y las posesiones materiales.
3. El estético. El hombre estético ideal considera como su valor más alto Informa y la armonía.
4. El social. El hombre social ideal adscribe un gran valor a la afiliación y al amor.
5. El político. El hombre político ideal adscribe un gran valor alpoder.
6. El religioso. El valor más alto del hombre religioso ideal puede ser llamado unidad.
Podemos distinguir las emociones físicas, de las emociones morales o sentimientos. Las
primeras son causadas inmediatamente por una modificación orgánica', se reducen a las
sensaciones de excitación, depresión, fatiga, pesadez, fuerza, hambre, sed, dolor corporal, etc. Las segundas son causadas inmediatamente por un estado de conciencia. Siguen a una
percepción sensorial o intelectual: temor, terror, sospecha, alarma, lástima, gratitud, vergüenza, rabia, nostalgia, duda, sentimientos estéticos, alegría intelectual, etc. Casi todas nuestras emociones son mixtas: mezclas de sensaciones y de sentimientos, fusión de elementos fisiológicos, psicológicos, y espirituales (Rodríguez Estrada, 1989).
La emoción estética se puede encontrar en las bellezas del arte y de la naturaleza. El placer estético crea en el hombre un estado de recogimiento que lo dispone a captar y a gustar las realidades invisibles y espirituales, y que lo transporta a un mundo elevado y casi misterioso, distinto de las realidades prosaicas del comer, del ganar dinero y del divertirse (Rodríguez Estrada, 1989).
Así como hablamos de inclinaciones egocéntricas, altruistas y superiores, podemos hablar
también de emociones egocéntricas (miedo, ira, orgullo, etc.), altruistas (compasión,
generosidad, gratitud, etc.) y superiores (gozo en la posesión de la verdad, de la bondad y de la belleza). Inclinaciones y emociones son siempre fenómenos psíquicos correlativos
(Rodríguez Estrada, 1989). Las emociones pueden guiamos y, más aún, incitarnos eficazmente a la realización de muchos actos útiles a nosotros mismos y a la sociedad.
Repetidos intentos se han hecho a través de la historia de la Administración de Conocimiento por adaptar los sistemas de capitales de las organizaciones tradicionales, e integrar los procesos de valor propios del conocimiento. Sin embargo, no se ha conseguido más que extensiones de los mismos, más o menos aproximadas al universo de valor de la naturaleza humana.
En los últimos años, le han dado un soporte empírico consistente a la idea de una liga existente entre el conocimiento y el valor social. Los estudios de Gary Becker a partir de los años 60's, dieron origen al desarrollo de la Teoría del Capital Humano por él y otros más (Carrillo, 1998). Los administradores interesados en abrazar el capital intelectual están buscando maneras de describir, medir y administrar sus activos intangibles como un
particular énfasis en capturar sus efectos favorables en las líneas inferiores y en los valores de los accionistas. El jefe de estos intrépidos pioneros ha sido Lief Edvinsson, Director Corporativo de Capital Intelectual de Skandia AFS (McElroy, 2001).
En el esquema de Edvinsson (citado por McElroy, 2001), el capital intelectual está compuesto de dos elementos principales: capital humano y capital estructural. De acuerdo
con el punto de vista de Edvinsson, el capital humano se refiere al valor del conocimiento,
habilidades y experiencias sostenidas por empleados individuales en la firma; capital estructural consiste en lo que Edvinsson y Malone describen como "materialización, empowerment, e infraestructura de apoyo del capital humano" en su libro titulado Intellectual Capital. Así pues, esto incluye todas las cosas que soportan el capital humano
Valor de mercado
Capital Financiero Capital Intelectual
Capital Humano Capital Estructural
Capital de Cliente Capital Organizacional
Capital de Innovación Capital de Procesos
Propiedad Intelectual Otros activos intangibles
Figura 2.2 Modelo de Capital Intelectual de LeifEdvinsson para SkandiaAFS. (McElroy, 2001)
A pesar de los grandes avances hechos por Edvinsson y su equipo en Skandia AFS, su modelo no toma en cuenta un cuarto componente principal de valor intangible, ahora reconocido popularmente: el capital social (McElroy, 2001).
El Banco Mundial define capital social como "las normas y relaciones sociales implícitas en las estructuras sociales que habilitan a las personas para coordinar acciones para lograr los objetivos deseados". Robert Putnam (citado por Cohén y Prusak, 2001), científico político de Harvard, lo describe de forma similar. "Capital social se refiere a las características de las organizaciones sociales como redes, normas, y confianza social que facilitan la coordinación y cooperación para beneficios mutuos". Don Cohén y Laurence Prusak (2001), definen al capital social como sigue:
Capital social consiste en el inventario de conexiones activas entre las personas: la confianza, entendimiento mutuo, y valores y comportamientos compartidos que vinculan a los miembros de las redes y comunidades humanas, y hacen posible la acción cooperativa.
[image:38.626.142.509.93.313.2]Según Cohén y Prusak (2001), capital social no es que todos en una organización se gusten y acepten unos a otros; no es "ser agradable". Un capital social elevado es crecer a base de colaboración, respeto mutuo, y un entendimiento compartido de cómo el trabajo de la compañía se realiza. No es capital social que los empleados compartan detalles de sus vidas personales, borrando la línea entre el trabajo y el hogar. Aunque las amistades regularmente se desarrollan en el trabajo, la colaboración no depende de que los trabajadores sean amigos o sepan todo el uno del otro.
Capital social es confianza, relaciones interpersonales, y compromiso, y crece a base de la autenticidad.
Cohén y Prusak (2001) enfatizan el significado tradicional de construir comunidad, confianza, lealtad y pertenencia - elementos tradicionales del capital social. Especialmente recomiendan la conversación, contar historias, trabajar lado a lado para construir confianza y entendimiento mutuo, y reunirse en espacios sociales a través del tiempo como principales inversiones en capital social. Las realidades sociales y psicológicas de como trabaja la gente justifican este énfasis. Si se reducen o se interfiere con estas actividades se reducirá seguramente el capital social y, en consecuencia, la estabilidad y efectividad de la organización.
Además del capital social, recientemente varios autores han reconocido la existencia de un capital que va más allá, con una psicología social más rica y un entendimiento cultural mayor.
Dermis McGrath y Bill Van Buskirk (1996) enfatizan la necesidad de tomar una fotografía más amplia de cómo el capital social, en la forma de fuertes lazos sociales, redes de pequeños grupos, y normas de reciprocidad, es traducido en lo que llamamos "capital emocional", el sentido compartido de confianza, seguridad, y reciprocidad que promueve la participación y el compromiso.
Investigadores como Coleman y Bryck, Lee y Holland (citados por McGrath y Van Buskirk, 1996), han demostrado la eficacia del capital social en la mejora de la efectividad del aprendizaje. Sin embargo, la manera en como el capital social ha sido formulado teóricamente deja cuestionamientos difíciles pero importantes sin abarcar.
McGrath y Van Buskirk (1996) realizaron investigaciones sobre la participación de los estudiantes en el aprendizaje, para entender cómo los escenarios educativos comprometen a los estudiantes induciendo emociones como esperanza por el futuro, respeto por los otros, entusiasmo por sus estudios y confianza en sus habilidades para lograr el éxito. Demostrando con esto que el concepto de capital emocional es una extensión útil de la
literatura sobre capital social. Tomando al capital emocional como la capacidad de una cultura organizacional para mantener evaluaciones positivas de bienestar, dirige la atención a como factores programáticos y culturales intervienen y se fortalecen mutuamente.
Sumatra Ghoshal (citado por Sankaran, 1999) establece que existen tres tipos de recursos que las personas poseen, las cuales, en conjunto, constituyen su capital humano individual. Los mismos tres recursos, acumulados a un nivel organizacional, constituyen el capital humano de la compañía. Estos recursos son:
• Capital intelectual. Se refiere al conocimiento, habilidades y experiencia del individuo.
El capital intelectual de la organización podría incluir el capital intelectual que todos los miembros de la organización poseen, y el conocimiento y la experiencia que pueden estar inmersos en la organización o son de su propiedad, incluyendo patentes, sistemas de conocimiento basados en tecnologías de información o procesos de trabajo especializados.
• Capital social. Se refiere a quién conoces, y qué tan bien lo conoces. Las relaciones
siempre han sido vitales para el negocio en cualquier sociedad. Para una compañía, el capital social se refiere a la estructura, calidad y flexibilidad de las redes humanas dentro y fuera de la compañía.
• Capital emocional. Este está reflejado en el espíritu de "lo que puedo hacer". Los
individuos necesitan confianza en sí mismos basada en autoestima, coraje y resistencia, para convertir su conocimiento y relaciones en acciones efectivas. Las organizaciones requieren una alta energía interna y un ambiente de orgullo, confianza y sinceridad para crear las bases para la velocidad de acción en los mercados cambiantes.
Ghoshal menciona que para incluir la dimensión emocional del capital humano en la organización implica conectar las actividades y creencias individuales, con los valores y la visión de toda la organización (Manville, 2001).
Tan Chin Nam, Secretario Permanente del Ministerio de Mano de Obra en Singapur, dice que su país está reconstruyendo su capital humano para satisfacer las necesidades de la nueva economía (Chhokar, Jain, Maira, Murthy, Tan Chin Nam, 2001). Para tal efecto, el menciona la existencia de cuatro dimensiones del capital humano:
• Capital de Conocimiento: el curriculum escolar está siendo reducido al 20% así que los
estudiantes pueden explorar enfoques interdisciplinarios para la solución de problemas. Singapur está siendo promovido como el "Boston del Oriente".
• Capital de la imaginación: el éxito en la nueva economía dependerá de la innovación y
Singapur está tratando de evolucionar a un nuevo ecosistema enfocándose en la creatividad y el emprendimiento. Esto será promovido por el sistema de educación y extendido hacia el sistema de empleo.
• Capital Emocional: Singapur está siendo posicionado como un lugar agradable y donde
• Capital Social: En la nueva economía, el empleo duradero no puede ser garantizado,
pero se intenta promover el empleo de toda una vida a través de la capacitación.
Por otro lado, pero siempre sin perder de vista el enfoque del capital humano como valor organizacional en función de su efectividad y desempeño, varios psicólogos han explorado el área de la inteligencia social, más recientemente conocida como inteligencia emocional.
Gardner (citado por Boyatzis, Goleman y Rhee, 1999) conceptualiza esta área como el establecimiento de la inteligencia intra e interpersonal.
Salovey y Mayer (citado por Boyatzis, et al, 1999) fueron los primeros en usar la
expresión de "inteligencia emocional" y la describieron en términos de cuatro dominios: conociendo y manejando emociones propias y de otros.
Otras conceptualizaciones han usado etiquetas como "inteligencia práctica" e "inteligencia exitosa", las cuales a menudo mezclan las capacidades descritas por los otros psicólogos con habilidades cognitivas, y anclan los conceptos alrededor de las consecuencias del comportamiento de la persona, notablemente éxito o efectividad (Boyatzis, et al, 1999).
Un concepto integrado de inteligencia emocional ofrece más que un marco conveniente para describir las disposiciones humanas - ofrece una estructura teórica para la organización de personalidad y la liga a una teoría de acción y desempeño en el trabajo. Daniel Goleman (Boyatzis, et al., 1999) definió una competencia emocional como una capacidad aprendida basada en inteligencia emocional que resulta en un desempeño excelente en el trabajo.
Richard E. Boyatzis, Kenneth Rhee y Goleman (1999), ofrecen la siguiente definición descriptiva: la inteligencia emocional es observada cuando una persona demuestra las competencias que constituyen el auto-conocimiento, autogestión, conciencia social, y habilidades sociales de manera y en momentos apropiados, en frecuencia suficiente para ser efectiva en la situación.
Goleman presentó un modelo de inteligencia emocional basado en competencias que habilita a la persona a demostrar el uso inteligente de sus emociones, en el manejo de sí mismo y trabajando con otros, para ser efectivo en el trabajo (Boyatzis, et al, 1999). El
modelo cuenta con veinticinco competencias ordenadas en cinco grupos:
a) El grupo de autoconocimiento incluye conocimiento emocional, autoevaluación precisa, y confianza en sí mismo.
b) El grupo de autorregulación incluye autocontrol, honestidad, conciencia, adaptabilidad, e innovación.
c) El grupo de la motivación incluye necesidad de realización, compromiso, iniciativa y optimismo.
Cada una de estas áreas está directamente relacionada con aptitudes específicas, que al adquirirlas incrementaremos la inteligencia emocional. Estamos hablando de una forma diferente de sabiduría que implica ser directo pero asertivo, tomar decisiones difíciles pero con empatia, asumir una tarea y tener la automotivación para ser perseverante hasta obtener los resultados deseados, resolviendo cualquier contratiempo que surja en el proceso (Stelzer, 2001).
Las emociones son sentimientos que surgen como reacción a un hecho externo o interno, que sirven como mecanismo comunicativo y que afectan al pensamiento y a las acciones de la persona.
El enfoque de la inteligencia emocional denota que es sumamente importante un manejo adecuado de las emociones ya que de lo contrario puede obstruirse la comunicación, se producen conflictos, se deterioran las relaciones interpersonales, lo que afecta al desempeño y baja el nivel de productividad en la organización (Stelzer, 2001). Pero desde este enfoque, una vez más se denota el valor que se le asigna al ser humano dentro de la organización en función de qué tan hábil es para manejar adecuadamente sus emociones, y por tanto ser productivo y tener un desempeño excelente.
A este nivel se habla de que las organizaciones deben promover el aprendizaje de las habilidades de la inteligencia emocional, para lograr que sus empleados obtengan un incremento en la satisfacción personal, pero sobre todo en la productividad.
Boyatzis et al. (1999) describen que, en su modelo propuesto de inteligencia emocional, las
ligas entre los motivos y rasgos inconscientes, y las competencias observadas en el comportamiento son las ligas más claras de las que han sido establecidas en la literatura. La necesidad de poder conduce al trabajo en equipo y colaboración, influencia, construcción
de vículos, liderazgo y más. La necesidad de filiación conduce a la empatia. La necesidad
de realización conduce a la actitud de logro. Un sentido de autoeficacia y autodefinición
conduce a la iniciativa.
Sin embargo, estas ligas y las habilidades que proponen desarrollar quedan enmarcadas en el campo restringido de las emociones egocéntricas, con una leve inclinación hacia las emociones altruistas, y dejando totalmente fuera las emociones superiores del ser.
"Creo que cuando el ser humano es internamente libre para elegir cualquier cosa que valore profundamente, tiende a evaluar los objetos, experiencias y metas que contribuyen a su supervivencia, crecimiento y desarrollo propios y a la supervivencia y desarrollo de los demás". Cari R. Rogers (citado por Coleman y Hammen, 1977).
De esta última frase, y de todo lo anteriormente abordado, sobre las áreas de la psicología social, filosofía y los sistemas de capitales manejados hasta el momento, podemos concluir que estos últimos no son suficientes para cubrir el universo de valor de los seres humanos. Y queda abierta la propuesta para desarrollar un nuevo sistema de valor basado en conocimiento partiendo de este universo, y no tratando de adecuar los actualmente
Para efectos de este trabajo, se tomará como premisa que la emoción como un elemento
crítico en el aprendizaje, tiene una importante función en movilizar, comunicar y transferir conocimiento.
La distinción de Polanyi (citado por Cates, 2001) entre el conocimiento que es tácito como opuesto del que es explícito (que puede ser explicado y codificado) aclara el conocimiento que uno tiene pero no puede ser puesto en palabras, y liga el conocimiento emocional al
concepto de knowhow organizacional como aplicado a habilidades físicas e intelectuales.
De acuerdo con esto, el rol que juega la emoción es como un catalizador del aprendizaje y el intercambio colaborativo.
Por tanto, propongo la distinción particular de dos tipos de capitales como los componentes del capital humano de la organización: el capital intelectual y el capital emocional.
Kevin Thomson (citado por Ordóñez, 2000) en su libro Emotional Capital propone la
siguiente metáfora ilustrativa de los conceptos de capital intelectual y capital emocional. El capital intelectual y el capital emocional, a pesar de ser conceptos en estrecha relación, presentan diferencias. Los "corazones y mentes" son dos caras de la misma moneda. El capital intelectual es equivalente a una "mente gigante" que solo puede desarrollar su trabajo si dispone de un motor adecuado, "un corazón gigante", que es el capital emocional.
El problema que deben afrontar las empresas es fundamentalmente ser capaces de desarrollar una arquitectura social adhoc que facilite la generación de capital intelectual. Es el conocimiento, impulsado por las emociones, lo que pone los cimientos para el éxito empresarial. El capital humano esta integrado por dos tipos de elementos: por un lado,
están los conocimientos y habilidades de las personas, y por otro lado, están los pensamientos, emociones y sentimientos desarrollados por las personas (Ordóñez, 2000).
El conocimiento que reside en las mentes de las personas que trabajan en la empresa, es propiedad de estas personas, y esta propiedad es parcialmente compartida con la empresa.
