UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica del Ecuador
ÁREA ADMINISTRATIVA
TÍTULO DE INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Propuesta de un modelo de sistemas de gestión de indicadores basado en los
conceptos del Balanced Score Card para el centro de atención al cliente de la
distribuidora de Claro
“C
omercial Discell
”
, situado en el centro de la ciudad de
Quito para el 2016
TRABAJO DE TITULACIÓN
AUTORA: Saguma Maza, María Esther
DIRECTORA: Armijos Buitrón, Verónica Alexandra Mgs.
Ingeniera.
Verónica Alexandra Armijos Buitrón. DOCENTE DE LA TITULACIÓN
CERTIFICA:
El presente trabajo, denominado: Propuesta de un modelo de Sistemas de Gestión de Indicadores basado en los conceptos del Balanced Score Card para el Centro de Atención al Cliente Distribuidora de Claro Comercial Discell, situado en el centro de la ciudad de Quito para el año 2016 realizado por: María Esther Saguma Maza; ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por cuanto se aprueba la presentación del mismo.
Loja, 22 de enero del 2016
Yo, María Esther Saguma Maza, declaro ser autora del presente trabajo de titulación: “Propuesta de un modelo de Sistemas de Gestión de Indicadores basado en los conceptos del Balanced Score Card para el Centro de Atención al Cliente Distribuidora de Claro, situado en el centro de la ciudad de Quito para el año 2016”, de la Titulación Ingeniero en Administración de Empresas, siendo la Ing. Verónica Armijos directora del presente trabajo; y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones. Además certifico que las ideas, concepto, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 88 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través, o con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”.
f)………
Autora: María Esther Saguma Maza Cédula: 11032285662
Esta tesis la dedico a mis padres Flavio y Juana por su apoyo incondicional ante las adversidades de la vida, por sus sabios consejos que me encaminaron siempre al camino del bien, a mis hermanos que con su apoyo y buen ánimo me ayudaron a realizar este trabajo.
A mi esposo, compañero de mi vida, a mis dos tiernos hijos quienes son el motivo de mi inspiración, a ellos este trabajo.
Primeramente agradezco a Dios por darme sus bendiciones, sabiduría, responsabilidad y por permitirme llegar a cumplir esta meta.
A la Universidad Técnica Particular de Loja, sus autoridades y profesores quienes permitieron que culmine con éxito este trabajo.
Agradezco a la Ing. Verónica Armijos directora de tesis, por su esfuerzo, dedicación y por compartir su sabiduría en la culminación de mi carrera.
A la empresa Discell Cía.Ltda., por su apoyo, confianza y brindarme la información necesaria para poder desarrollar esta tesis.
PORTADA
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE TESIS i
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS ii
DEDICATORÍA iii
AGRADECIMIENTO iv
ÍNDICE DE CONTENIDOS vi
ÍNDICE DE TABLAS ix
ÍNDICE DE FIGURAS x
INDICE DE GRÁFICOS xi
RESUMEN 2
ABSTRACT 3
INTRODUCCIÓN 4
CAPÍTULO I 5
GENERALIDADES 5
1.1 Descripción del sector de las telecomunicaciones 6
1.2 Análisis del problema 9
1.3 Delimitación 10
1.3.1 Teórica 10
1.3.2 Espacial 10
1.3.3 Temporal 10
1.4 Formulación del problema 10
1.5 Sistematización del problema 10
1.6 Justificación 11
1.7 Objetivos 12
1.7.1 General 12
1.7.2 Específico 12
1.8 Hipótesis 12
CAPÍTULO II 13
MARCO REFERENCIAL 13
2.1 Marco teórico 14
2.1.1 Balanced ScoreCard 14
2.1.1.1 Perspectivas del balanced score card 14
c) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 19 d) Perspectiva de procesos internos 20
2.1.2 Atención al cliente 21
2.1.2.1 Beneficios de atención al cliente 21
2.1.2.2 Calidad del servicio al cliente 22
2.1.2.3 Sistema de gestión de indicadores 22
2.1.2.4 Características de los indicadores de gestión 23 2.1.2.5 Elementos de los indicadores de gestión 23 2.1.2.6 Medidas finales para el balanced scorecard 24
2.1.3 Marco conceptual 25
2.1.3.1 Las 5 Fuerzas de Porter 25
2.1.3.2 Foda 25
2.1.3.3 Cadena de valor 25
2.1.3.4 Cuadro de mando integral 25
CAPÍTULO III 27
METODOLOGÍA 28
3.1 Tipos de investigación 28
3.1.1 Tipo de diseño 28
3.2 Fuentes de información 28
3.2.1 Fuentes primarias 29
3.2.2 Fuentes secundarias 29
3.3 Población y muestra 30
3.3.1 Métodos de muestreo probabilísticos 30
3.3.2 Muestreo aleatorio simple 30
3.3.2.1 Tipo de muestreo 31
3.3.2.2 Población 31
3.4 Técnicas e instrumentos para la recolección de la información 32
3.4.1 Técnica documental 32
3.4.2 Técnica de campo 33
3.4.3 Técnica principal 33
3.4.4 Pasos para el procesamiento de datos 34
3.4.5 Herramientas estadísticas para el procesamiento de resultado 34
CAPÍTULO IV 41 ANÁLISIS SITUACIÓN DE LA DISTRIBUIDORA DISCELL CIA. LTDA. “DISTRIBUIDORA DE CONECEL CENTRO DE QUITO.
41
4.1 Reseña histórico de la empresa. 42
4.2 Direccionamiento estratégico. 43
4.2.1 Misión. 43
4.2.2 Visión 43
4.2.3 Principios y valores 44
4.4. Estructura organizacional 45
4.4.1 Organigrama estructural 45
4.4.3 Estructura funcional 46
4.5 Productos y servicios 51
4.6 Análisis FODA 51
4.6.1 Análisis del entorno interno 52
4.6.2 Análisis del entorno externo 53
4.6.3 Matriz Foda 54
CAPÍTULO V 55
“PROPUESTA DE UN MODELO DE SISTEMA GESTIÓN DE INDICADORES BASADO EN LOS CONCEPTOS DE BALANCED SCORECARD PARA CENTROS DE ATENCIÓN AL CLIENTE CLARO SITUADO EN EL CENTRO DE CIUDAD DE QUITO PARA EL 2016”.
55
5.1 Modelo de gestión financiera 56
5.1.1 Líneas de acción del Balanced Scorecard 56
5.1.1.1 Perspectiva del cliente 57
a) Atención al cliente 65
b) Mercado 66
c) Comercialización 66
d) Técnica de ventas 66
e) Ventas 67
f) Clientes internos y externos 67
5.1.2 Perspectiva financiera 72
5.3.4 Cuadro de mando integral 78
5.3.5 Presupuesto 80
5.4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 81
5.4.1 CONCLUSIONES 81
5.4.2 RECOMENDACIONES 81
BIBLIOGRAFÍA 83
Tabla 1 Empresas de telefónicas 7
Tabla 2 Tamaño de la población 31
Tabla 3 Clientes de “Discell Comercial” Distribuidora de Claro 34
Tabla 4 Perfil del Gerente propietario 46
Tabla 5 Perfil del Jefe Administrativo financiero 47
Tabla 6 Perfil del Jefe comercial 48
Tabla 7 Jefe de Talento Humano 51
Tabla 8 Análisis del entorno externo 52
Tabla 9 Análisis del entorno interno 53
Tabla 10 Matriz de las amenazas-oportunidades–debilidades–fortalezas (FODA) 54
Tabla 11 Programa de capacitación 64
Tabla 12 Perspectiva del cliente 67
Tabla 13 Fórmula Índices de liquidez 68
Tabla 14. Índices de liquidez. 62
Tabla 15 Razones de endeudamiento 71
Tabla 16 Fórmula de índices de rentabilidad 7
Tabla 17 Índices de rentabilidad 75
Tabla 18 Fórmula de índices de Dupont 73
Tabla 19 Índices de Dupont 74
Tabla 20 Perspectiva financiera 74
Tabla 21 Modelo perspectiva financiera 75
Tabla 22 Perspectiva del proceso interno 78
Tabla 23 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 78
Tabla 24 Indicadores para cuadro de mando integral 83
Tabla: 25 Cuadro de mando integral 82
Tabla: 26 Medición de indicadores 79
Figura 1 Productos que oferta Discell 8
Figura 2 Espina de pescado 9
Figura 3 Cuadro de mando integral: the Balance Scorcard 17
Figura. 4 Misión de Discell Comercial Distribuidora de Claro 43 Figura. 5 Visión de Discell Comercial Distribuidora de Claro 43 Figura. 6 Valores de Discell Comercial Distribuidora de Claro 45
Figura 8 Productos que oferta Discell 56
Figura 9 Local de exhibición 66
Gráfico 1 Tiempo que es cliente en la empresa Discell “Centro de Distribución de
Claro” 35
Gráfico 2 Como es el trato que le brindan en Discell 36
Gráfico 3 Como es la atención que le brindan en Discell versus otras distribuidoras 36
Gráfico 4 Qué es lo que más le llama la atención cuando acude a Discell 37
Gráfico 5 La empresa Discell realiza servicio de posventa 37
Gráfico 6 Ha recomendado a la empresa Discell a otras personas 38
Gráfico 7 Seguirá comprando productos a la empresa Discell 38
Gráfico 8 Usted pudo observar que el personal cuenta con medios de comunicación adecuados
39
Gráfico 9 Cuando se presenta algún problema la empresa le da la solución adecuada.
39
Gráfico 10 Organigrama estructural de Discell Comercial Distribuidora de Claro 45
Gráfico 11 Balanced Scorecard 56
Gráfico 12 Perspectivas 57
RESUMEN
Para el presente trabajo de titulación se desarrolló la investigación de campo, la cual consiste en buscar propiedades y características importantes de cualquier fenómeno que se analice, en el presente estudio fueron los clientes que visitan la distribuidora ya que se pudo determinar el nivel de satisfacción, se pudo detectar que existen algunas falencias en el proceso de venta, donde se determinó que el trato que le brinda la distribuidora Discell no es la adecuada, ya que los clientes la consideran que es regular, esto se debe que en la distribuidora no existe un manual de atención al cliente, es por eso que se consideró importante presentar la siguiente propuesta. Se considera que uno de los modelos más completos para el desarrollo de la presente propuesta es el “Cuadro de Mando Integral” que analiza los indicadores financieros y no financieros, logrando un total equilibrio a corto mediano y largo plazo dentro de la distribuidora, es considerado una herramienta efectiva que permite desarrollar estrategias. Para lograr dicho objetivo se tomaron en consideración diferentes herramientas de recolección de datos de completa utilidad.
SUMMARY
For this work degree field research was developed, which is to search for properties and important features of any phenomenon is analyzed in the present study were the customers who visit the distributor since it could determine the level of satisfaction, it was detected that there are some weaknesses in the sales process, where it was determined that the treatment that gives you the Discell distributor is not adequate, as customers consider is regular, this is due to the distributor there is a manual customer, is why it is considered important to present the following proposal. It is considered one of the most complete development of this proposal models is the "Balanced Scorecard" that analyzes the financial and non-financial, achieving an overall balance in the short medium and long term within the distributor, is considered an effective tool to develop strategies. To achieve this objective were considered different data collection tools of complete utility.
INTRODUCCIÓN
La Implementación de un modelo de Sistema de gestión de indicadores basado en los conceptos de Balanced Score Card para el centro de atención al cliente “Discell” Distribuidora de Claro situado en el centro de la ciudad de Quito para el 2016, presenta los siguientes resultados.
La característica principal de este tipo de negocios es que no establece una buena comunicación para identificar las expectativas del cliente acerca del servicio, como también improvisa sus procesos al momento de ofrecer el producto o servicio de acuerdo a la información que tiene en mano y utiliza los medios de comunicación con sus clientes y falta voluntad de mejorar la atención al cliente.
Se desarrolló la investigación de campo, consistió en buscar propiedades, características y rasgos importantes del estudio, en el presente estudio fueron los clientes que visitan la distribuidora ya que se pudo determinar el nivel de satisfacción detectando que existen algunas falencias en el proceso de venta, ya que el trato que le brinda la distribuidora Discell no es la adecuada, los clientes la consideran que es regular.
Se tomó en cuenta la filosofía empresarial, como la reseña histórica de la empresa y el análisis Foda para determinar cuál es la situación actual de la empresa, luego se presenta la propuesta que es el modelo es una estructura creada para integrar indicadores derivados de la estrategia, presentando indicadores financieros de la actuación pasada,
CAPÍTULO I
1.1Descripción del sector de las telecomunicaciones
En el Ecuador las telecomunicaciones es uno los sectores más dinámicos de la economía, ya que va de la mano de la tecnología, con la llegada de Porta, la telefonía celular inicia en el Ecuador en el año de 1993, Conecel Consorcio Ecuatoriano de Telecomunicaciones S.A.
En este país, la estructura del sector telecomunicaciones ha tenido cambios importantes en el último decenio, tanto en las empresas proveedoras de servicios, como en las instituciones de política sectorial y regulación. A partir de agosto del 2009, ambas empresas pasaron a formar parte de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones, (CNT EP).
El servicio de telefonía móvil, es ofrecido por 3 empresas, Claro, Movistar y CNT EP., que han tenido un crecimiento muy marcado. En definitiva, este sector ha tenido numerosos cambios en su estructura, pero sigue dominado esencialmente por empresas estatales de tipo monopólico, que no sólo proveen servicios básicos, sino que tienden a ofrecer una variedad completa de servicios de diverso tipo.
En el último decenio la demanda de los servicios de telecomunicaciones en Ecuador aumentó significativamente, tanto para los servicios tradicionales como es el caso de la telefonía fija, y nuevos servicios.
Tabla 1.
Empresas de telefónicas
Logotipo Empresa Total de abonados %
Conecel S.A 10.439.000 68,35%
Otecel S.A 4.218.000 29,44%
CNT. E.P 303.000 2,21%
Fuente: Secretaria Nacional de Telecomunicaciones (2013)
Elaborado por: María Esther Saguma
Como se observa Claro es la empresa que predomina en el marcado nacional se debe a factores importantes tales como:
Ser la primera empresa en el mercado a nivel nacional. Mayor cobertura a nivel nacional
Diversidad de productos y servicios
Claro pertenece a una compañía subsidiaria del grupo mexicano América Móvil, el proveedor líder de servicios inalámbricos en América Latina con diversas operaciones en el continente y más de 100 millones de suscriptores celulares en la gran región.
Una de las estrategias que mayor resultado poseen en la actualidad es la de incorporar a su canal de ventas un sistema de sub distribución de sus productos por medio de empresas llamadas distribuidores, los cuales tienen que invertir un fuerte capital para poder ejercer esta responsabilidad comercial.
En la actualidad “Comercial Discell” cuenta con un total de 25 colaboradores con tres áreas bien estructuradas como es el caso de 1) Departamento administrativo financiero, 2) Departamento comercial y 3) Departamento de talento humano.
[image:19.595.74.459.225.346.2]Los productos que oferta Discell son: Tiempo aire, productos y servicios que se derivan de dicha operadora telefónica como es:
Figura 1. Productos que oferta Discell
Fuente: Comercial Discell
Elaborado por: María Esther Saguma
La empresa ha ido creciendo poco a poco, en la actualidad tiene un total de 498 clientes, lo cual ha dificultado el correcto manejo del área de atención al cliente, presentando los siguientes problemas:
No se establece una buena comunicación para identificar cuáles son las expectativas del cliente acerca del servicio y el producto.
Imprevisión de sus procesos al momento de ofrecer el producto o servicio de acuerdo a la información que tiene a mano.
No existe conciencia y voluntad de mejorar la visión y la misión de servicio al cliente. La rotación de los productos nuevos es baja debido a la ausencia de información. Servicios
• Productos
Venta de tiempo aire
•Teléfonos
•Tarjetas
•Recargas
•Chips
•Locutorios
Planes prepago y postpago
1.2 Análisis del problema
“Comercial Discell”, con el deseo de aumentar las ventas y tener una rotación adecuada de sus productos y servicios, ha decidido diseñar una Propuesta de un modelo de sistema de gestión de indicadores basado en los conceptos de Balanced Score Card, el cual le permitirá evaluar y replantear la forma de cómo se vienen desarrollando sus actividades.
A continuación se presente una matriz de causa y efecto, donde establece los problemas que en la actualidad está atravesando la presente empresa sujeta de estudio.
Efectos
[image:20.595.25.551.283.581.2]Causas
Figura 2. Espina de pescado
Fuente: Estudio
Elaborado por: María Esther Saguma
Ausencia de modelo de sistema de gestión de indicadores basados en los conceptos del Balanced Score Card para Centro de Atención al ClienteClaro - 2014. No establece buena
comunicación para
identificar las
expectativas del cliente acerca del servicio.
Modifica sus
procesos al momento de ofrecer el producto o servicio de acuerdo a la información que tiene en mano
Mal uso de la
comunicación y
voluntad de mejorar la visión y la misión al cliente.
No existe una capacitación constante para los colabores de
“Comercial Discell”
Distribuidora de Claro.
Carencia de
metodología
adecuada para la
venta de los
productos y servicios de Claro.
Ausencia de un manual de atención al cliente
para “Comercial
Discell” Distribuidor de
1.3 Delimitación
1.3.1 Teórica
La presente investigación fue elaborada desde un punto de vista teórico y práctica, donde los principales actores fueron los colaboradores y los clientes de Comercial Discell Distribuidor de Claro.
1.3.2 Espacial
La investigación se realizó en el Distrito Metropolitano de Quito, para Comercial Discell Distribuidor de Claro.
1.3.3 Temporal
La investigación se realizó desde el mes de septiembre del 2014 hasta el mes de mayo del año 2015.
1.4 Formulación del problema
¿De qué manera afecta la mala comunicación en los clientes internos como externos en la Distribuidora de Claro Comercial Discell?
Por que
No existe en la empresa un manual que permita operar un servicio de calidad y homogeneidad del servicio al cliente.
1.5 Sistematización del problema
a. ¿Por qué no establece una buena comunicación para identificar las expectativas del cliente acerca del servicio?
b. ¿Por qué improvisa sus procesos al momento de ofrecer el producto o servicio de acuerdo a la información que tiene en mano?
c. ¿Mal uso de la comunicación y falta voluntad de mejorar la atención al cliente?
1.6 Justificación
El Balanced Score Card “es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización”. Según (Kaplan & Norton 2009 p. 20).
(Kaplan & Norton 2009), afirma:
Las empresas se deben caracterizar por el alto nivel de calidad de los servicios que entrega a los clientes que compran o contratan, depende de las actitudes de todo el personal de la empresa, es la solución de un problema o la satisfacción de una necesidad. (p.45)
“Los colaboradores de las diferentes áreas debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre la empresa y los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de las personas”. (Cabra 2000 p. 52).
1.7 Objetivos
1.7.1 General
Implementar un modelo de Sistema gestión de indicadores basado en los conceptos de Balanced Score Card para el centro de atención al cliente “Discell” Distribuidora de Claro situado en el centro de la ciudad de Quito para el 2016
1.7.2 Específico
Elaborar el marco teórico – conceptual necesario para la formulación del modelo de sistema gestión de indicadores basado en los conceptos del Balanced Score Card para Centros de Atención al cliente Distribuidora de Claro “Comercial Discell.
Efectuar el diagnóstico de la situación actual de la distribuidora, que permitirá conocer las potencialidades y las debilidades de la empresa.
Realizar la investigación de mercado para determinar las necesidades y las expectativas de los clientes internos y externos.
Diseñar un modelo de sistema gestión de indicadores basado en los conceptos de balanced score card para centros de atención al cliente Distribuidora de Claro “Comercial Discell”.
1.8 Hipótesis
CAPÍTULO II
2.1 Marco teórico
2.1.1 Balanced Score Card
El Balanced Score Card o cuadro de mando integral “es una herramienta de gestión que traduce la estrategia y la misión hacia una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica”. Según Kaplan & Nortón (2005).
La aplicación del Balanced Score Card comienza con la definición de filosofía empresarial como es el caso de visión, misión y valores, a partir de esto se desarrolla los objetivos para luego tomar en cuenta la definición de la estrategia, que pueda ser representada directamente en forma de mapas estratégicos o conceptualizada.
Lo importante es el desarrollo de la estrategia que forma parte del modelo, donde se considera que es el punto de partida de los elementos, en numerosas implantaciones ya está definida, y de lo que se trata es de pasmarla en un mapa estratégico.
Para (Martínez 2002 p.83), afirma:
Con la implementación del Balanced Score Card la organización se verá obligada a realizar una redefinición de sus estándares, en tal sentido que puedan ajustarse a las necesidades de los clientes, ya que éste sistema de gerencia suple ese vacío existente en la mayoría de los sistemas de gestión por la ausencia de un proceso sistémico para poner en práctica y con ello establecer un proceso de comunicación o feedback sobre la misma estrategia.
El Balanced Score Card “no se originó de los conceptos de la administración estratégica, nace por los norteamericanos Robert Kaplan y David Norton, con la idea de diseñar una estrategia que posibilitara una medición de la satisfacción del cliente final”. (Scaramuso 2010 p. 84).
2.1.1.1 Perspectivas del Balanced Score Card
Perspectiva financiera Perspectiva del cliente
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Perspectiva de procesos internos.
Los enlaces entre objetivos permiten que los resultados de los indicadores que se van obteniendo de forma progresiva, puedan ser ajustados en la cadena de valor, con el propósito de cumplir las metas a niveles superiores.
(Kaplan & Nortón 2013), manifiesta:
Los objetivos de las cuatro perspectivas del Balanced Score Card están vinculados entre sí por relaciones de causa y efecto, se espera que los financieros se logren si los de mercado y clientes se alcanzan; de igual manera, los de mercado y clientes se conseguirán si se logran de los procesos internos, y éstos últimos se obtienen si se alcanzan los objetivos de aprendizaje y desarrollo. La clave de la creación de valor, y por lo tanto, de una estrategia focalizada e internamente consistente es la alineación de los objetivos de éstas cuatro perspectivas. (p.76)
Es importante para el presente estudio considerar el Cuadro de Mando Integral (CMI), como herramienta de apoyo al control de gestión. De acuerdo a Centre metal Lúrgic Upmball, Volumen No. 17 (2013 p. 24), “tomando lo expuesto como punto de partida, las características que en los actuales entornos se desenvuelven las organizaciones empresariales se pueden concretar en”:
Limitar el énfasis en los indicadores financieros.
Primar la disponibilidad de la información a la precisión de la misma.
Potenciar la noción de oportunidad de la información, es decir que se pueda disponer de ésta en los momentos que sea realmente necesaria.
Enfatizar el análisis prospectivo de la información, a fin de facilitar datos relevantes para la adopción de decisiones, y la actualización de la organización.
Mantener una doble perspectiva orientada hacia el entorno y a la propia organización. (p, 24)
que vale de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar el nivel de competitividad en el largo plazo, y caracterizado por la consecución de los siguientes objetivos:
Alcanzar la lealtad y satisfacción de los clientes actuales para atraer nuevos de mercados.
Implantar productos y servicios innovadores que satisfagan las necesidades de determinados clientes.
Plantear una serie de productos y servicios de alta calidad, con bajo costo y con plazos de entrega más cortos.
Optimizar continuamente las capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta, a través de la movilización de las habilidades y la motivación de los empleados.
Implementar tecnología, base de datos y sistemas de información.
El cuadro de mando integral (CMI) se constituye como nexo entre la estrategia y su ejecución, empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas, que se resumen en cuatro conceptos:
Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos al corto, medio y largo plazo,
Disponer de una herramienta de control que facilite la toma de decisiones de manera ágil,
Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo alinear a las personas con la estrategia,
Figura 3. Cuadro de mando integral: The Balance Score Card
Fuente: Kaplan R., Norton (2013, Pag. 22)
Elaborado por: María Esther Saguma
a) Perspectiva financiera
Valiosos para asumir las consecuencias económicas de acciones que ya se han realizado, los objetivos financieros suelen realizarse con la rentabilidad, los rendimientos del capital y por el valor económica agregado (EVA).
El diseño del Balanced Score Card “está sustentado en varios ámbitos uno de estos es el financiero, cuya orientación principal es maximizar el valor de los accionistas, se trata de medir la creación de valor en la organización, incorporar la visión de los propios accionistas”. (Anónimo 2012).
“Si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios, se generará un valor que se traducirá en unos mayores beneficios, en unos menores costes, de manera que el beneficiado serán los accionistas”. Lapuente J. (2011, p. 14).
La perspectiva financiera será la que al final salga favorecida, “insistiendo en que el Economic Value Added (EVA), es un elemento mencionado habitualmente para esta
•Recursos humanos
•Control de procesos
•Segmentación del mercado
•Rentabilidad del producto
Perspectiva
financiera Perpectiva del cliente
Perspectiva de aprendizaje Perspectiva
perspectiva, es un indicador de naturaleza financiera. Para empresas con una trayectoria intachable, equilibrada y sostenible suele ser un buen indicador”. (P, 15)
Los materiales de control de gestión se encuentran en esta perspectiva, “en forma de indicadores financieros habitualmente, entre las principales estrategias que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relación con el ciclo de vida del negocio, se puede señalar”, (P, 16): 1) Estrategias de crecimiento, 2) Estrategias de mantenimiento, 3) Estrategias de madurez.
Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. (P, 16)
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son: 1) Valor económico agregado (EVA), 2) Retorno sobre capital empleado (ROCE), 3) Margen de operación, 4) Ingresos, rotación de activos. (P, 16)
b) Perspectiva del cliente
(Lapuente J. 2011, p. 19), manifiesta:
Es importante centrarse en lo que la empresa requiere llevar a cabo para garantizar la retención del cliente y la adquisición de los mismos para ofrecer rentabilidad a la empresa, si este no está satisfecho, aun cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro, este perspectiva está orientada a identificar los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir.
“Algunos de los indicadores clave para este rubro son: 1) Nivel de satisfacción del cliente, 2) Índice de recompra, 3) Participación de mercado, 4) Pedidos devueltos, 5) Percepción de valor de marca, 6) Cantidad de quejas”. (p, 19)
Los indicadores típicos de este segmento incluyen: 1) Satisfacción de clientes, 2) Desviaciones en acuerdos de servicio, 3) Reclamos resueltos del total de reclamos, 4) Incorporación y retención de clientes.
c) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
“Esta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo, desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización”, (Kaplan y Norton 2013 p. 84), los objetivos establecidos en las perspectiva financiera, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente.
(Kaplan y Norton 2013 p. 85); afirma:
Los objetivos de esta perspectiva suministra la infraestructura, permitiéndole que alcancen ambiciosamente en las otras perspectivas, donde talento humano es un componente alto en el resultado final de la empresa, donde los indicadores claves sobre el valor aportado lo constituyen, entre otras variables el bienestar, conservación y rendimiento del colaborador.
Según Kaplan & Norton (2013) “señalan a la vez los objetivos son los estimulantes indispensables para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del Balanced Score Card”, deduce un enfoque de gestión por competencias, contribuyendo a la organización a disponer de personas adecuadas y capaces de producir un impacto positivo en cualquier nivel de la empresa.
La calidad de la gestión mediante la planificación de las operaciones, se consigue si la organización puede contar con la participación entusiasta de todos sus colaboradores, se considera el aprendizaje que proporciona a la organización poder contar con empleados preparados que consigue desarrollarlos como personas y como profesionales. (Morejón 2008, p. 2)
Kaplan & Norton (2013), “indican para la integración de las cuatro perspectivas a fin de permitir el éxito de la organización, tres principios básicos: 1) Relaciones causa-efecto, 2) Inductores de actuación, 3) Vinculación con las finanzas”.
La estrategia debe estar asentada en relaciones causa-efecto que instituyan un resultado entre lo que se debe hacer y lo que se espera obtener, que puedan expresarse; las empresas son organizaciones de tipo financiero cuya razón de ser radica en la supervivencia y el desarrollo, todas las mejoras operativas que se alcancen deben estar relacionadas con los resultados económicos. Kaplan & Norton (2013, p. 25)
d) Perspectiva de procesos internos
Se debe identificar los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente para añadir valor para los clientes y accionistas”. (Niven 2000 p. 40).
Identificando los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los métodos meta de la organización, “de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas, logrando la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, que permite establecer los objetivos específicos, que garanticen el agrado de los clientes, accionistas y socios”. (p. 40)
“Se recomienda que, como punto de partida del desarrollo de la perspectiva, se genere la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la empresa, seguido de esto se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas”. (p. 41)
“Los objetivos, iniciativas e indicadores serán un reflejo firme de estrategias claras de perfección en los procesos, que accedan certificar al agrado de las expectativas de clientes, accionistas, y socios”. (p. 42)
La actitud de análisis de procesos, corresponde a que la ayuda en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales corresponden enfatizar los modos de renovación y mejoramiento de los métodos, “los indicadores de esta perspectiva, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa, sin embargo, para instrumentos de informe se presenta algunos indicadores de carácter genérico asociados al procesos”: (p.45)
Tiempo de ciclo del proceso Costo Unitario por actividad Niveles de producción Costos de falla
Costos de retrabajo, desperdicio, (p.45)
2.1.2 Atención al cliente
“El servicio al cliente se considera como un valor adicional, es la esencia en los casos de empresas de servicios. Las empresas se deben caracterizar por el alto nivel en la calidad de los servicios que entrega a los clientes”. (Paz 2005 p. 52).
“La calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal de la empresa, el servicio es la solución de un problema o la satisfacción de una necesidad”. (p. 46) el personal de las áreas son parte del éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes obedece a las cualidades y direcciones que observan en la atención de las personas que figuran al cliente.
“El servicio al cliente es una diferenciación clave en un mercado, especialmente cuando la elección se hace este producto que se puede distinguir por ningún otra dimensión significativa para el consumidor”, (Albert & Zemke 2006 p. 86).
2.1.2.1 Beneficios del servicio al cliente
(Paz 2005), manifiesta:
futuro, negocios con la organización. Esos objetivos se alcanzan satisfaciendo a los clientes, quienes, a su vez, recomendarán la empresa a sus amigos y parientes. Gracias al nivel de familiaridad que existe entre ellos, creará y, luego, incrementarán una reputación positiva y creíble de su empresa en el mercado.
a) Los clientes se vuelven más leales, lo que incrementa la participación del mercado y los niveles de rentabilidad en relación con las ventas.
b) Se hacen ventas más frecuentemente, ventas más grandes, el monto de los pedidos se incrementa, mayor repetición de pedidos.
c) Menos quejas en un entorno receptivo a las mismas, más quejas atendidas y resueltas, mayor retención de clientes.
d) Mejor moral en los empleados e incremento de la productividad, dado que los clientes responden positivamente a sus iniciativas.
e) Mejora de las relaciones entre los empleados: las personas hablan entre sí porque comparten un mejor estado de ánimo haciendo un trabajo con el que disfrutan la mayor parte de las veces. (p.85)
2.1.2.2 Calidad del servicio al cliente
La calidad del servicio al cliente se logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios que se entrega, cuando se habla de calidad se refiere al nivel de satisfacción que experimenta el cliente por todas las acciones en las que se realiza sus diferentes niveles y alcances.
La mejor estrategia para conseguir la fidelización de los clientes se logra evitando sorpresas desagradables a los clientes por fallos en el servicio y sorprendiéndolos favorablemente cuando una situación imprevista exija nuestra intervención para superar sus expectativas.
2.1.2.3 Sistema de gestión de indicadores
Respecto de estrategias, metas previstas e influencias esperadas, se puede considerar un indicador como la relación entre variables cuantitativas que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto de la observación.
2.1.2.4 Características de los indicadores de gestión
Con los indicadores de gestión la organización debe establecer todo un sistema que vaya desde la correcta aprehensión del hecho o característica hasta la toma de decisiones
acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.
2.1.2.5 Elementos de los indicadores de gestión
Los elementos que conforman los indicadores de gestión son la declaración cuantitativa de la conducta o el rescate de toda una organización; es la magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso.
Los indicadores de gestión están relacionados con el modo en que los servicio o productos son generados por la institución. El valor del indicador es el resultado de la medición del indicador y constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada. Según Merino (2005).
“En el desarrollo de los indicadores se deben identificar necesidades propias del área involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Es por esto que los indicadores pueden ser individuales y globales”. (Merino 2005)
(Serna 2001), para la siguiente investigación se presenta los siguientes elementos:
Definición.- Completar las características o hecho que será medido, es una expresión que cuantifica la característica a controlar.
Objetivo.- Deben expresar el lineamiento político, la mejora que se busca y el sentido de esa mejora.
Naturaleza.- Deben reflejar el comportamiento de los factores críticos.
Vigilancia.- Definir si el indicador es temporal o permanente. Periocidad.- Definir cada cuanto tiempo se recoge los datos
Nivel de generación.- Definir el nivel de organización responsable de recoger el indicador.
Nivel de utilización.- Definir el nivel de organización responsable de utilizar el indicador para la toma de decisiones.
Consideraciones.- Se deben incluir organizadamente las alternativas de acción ante determinados escenarios de condiciones.
Rango.- Se deben definir el intervalo de valores mínimos y máximos que el indicador puede tomar.
2.1.2.6 Medidas finales para el Balanced Score Card
Las medidas finales para el Balanced Score Card se consideran al conjunto de indicadores que captarán con precisión la esencia de la estrategia, es importante cuando se va a definir de una multitud de medidas potenciales para cada una de las perspectivas.
Relación con la estrategia.- Es una herramienta para traducir la estrategia en acción a través de indicadores de resultados que cuenten la eficiencia de la estrategia.
Cuantitativos.- Se sebe eliminar la subjetividad de las medidas, prácticamente todos los indicadores pueden calcularse matemáticamente.
Accesibilidad.- Se debe evitar indicadores “deseables”, aquellos que para conseguirlos
requieren inversiones significativas en tecnología de la información.
De fácil comprensión.- El Balanced Score Card debe motivar a la acción por lo tanto el significado de los indicadores seleccionados deben ser fáciles de entender para todos los involucrados.
Contrabalanceados.- No deben presentarse mejoras en un indicador sacrificado los resultados de otros.
Relevantes.- Los indicadores del Balanced Score Card deben describir con exactitud el proceso u objetivo que se está intentando evaluar.
2.1.3 Marco conceptual
2.1.3.1 Las 5 Fuerzas de Porter
Es una herramienta esencialmente estratégica, utilizada en la elaboración de planes estratégicos y planes de negocio de empresas; pero que desde la cultura del marketing va a tener un enfoque analítico del sector, que ayudará a complementar el análisis del sector previamente desarrollado. Según Fred (2003).
2.1.3.2 Foda
Es una metodología para documentar la situación del entorno o alcance y sus factores internos de una organización, campaña de marketing o proyecto a realizarse, según Olmos (2007).
2.1.3.3 Cadena de valor
Según Kotler (2003), La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final.
2.1.3.4 Cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral pretende ser un instrumento no sólo de clarificación estratégica, sino también de información a lo largo y ancho de la organización e, incluso, fuera de ella. La dirección debe poner los límites de qué se transmite y qué no, a través de un mapa de usuarios (receptores) de la información, Según Fernández (2004).
El Cuadro de Mando Integral es un sistema gerencial que vincula el logro de las metas estratégicas a largo plazo con las operaciones diarias de una compañía, Según Fernández (2004).
CAPÍTULO III
3.1 Tipos de investigación
La investigación que se aplicó fue de tipo descriptiva la cual consiste en buscar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o población, en el presente estudio fueron los clientes que visitan la distribuidora ya que se pudo determinar el nivel de satisfacción.
También fue de tipo explorativa ya que diagnosticó la situación actual; además permitió que se analice la problemática y las carencias que tiene el presente estudio.
Es una investigación de campo ya que la información se tomó en el lugar de los hechos, y también es bibliográfica por obtener información relacionada con el tema de libros, revistas, internet.
3.1.1 Tipo de diseño
Sampeieri, Collado, & Lucio (2006), el diseño aplicado en la presente investigación fue de tipo no experimental, conocido también como observacional, puesto que sólo se observa el fenómeno de estudio mas no se manipula (variable independiente).
Así mismo, según la evolución del fenómeno estudiado, el diseño fue de corte transversal,
porque las variables que se han medido se efectuaron en un solo momento. Según el periodo de captación de la información de diseño prospectivo porque los datos fueron recolectados después de la planeación de la investigación.
3.2 Fuentes de información
3.2.1 Fuentes primarias
Es la fuente documental que se consideró material de primera mano para el tema de investigación, proporcionando información directamente desde el objeto de estudio, para obtenerla.
Aquí se tomó en cuenta a las personas involucradas y los acontecimientos o hechos relativos como es:
Encuesta Entrevista
Datos regidos de laboratorio Censos
3.2.2 Fuentes secundarias
Información proporcionada que ha sido previamente elaborada por otras personas, aquí se tomó en cuenta las siguientes:
Todo el material impreso que se tenga con información relevante al tema Bibliografías
Avances de investigación Documentales
Competencia
Medios de información Periódicos
3.3 Población y muestra
3.3.1 Métodos de muestreo probabilísticos
Es el procedimiento de muestreo en el que cada elemento de la población, tiene una oportunidad probabilística fija de ser seleccionado para la muestra, es posible especificar previamente todas las muestras potenciales de un tamaño determinado que pueden tomarse de una población, así como la probabilidad de seleccionar cada muestra.
No es necesario que todas las muestras potenciales tengan la misma facilidad de selección, pero es posible especificar la probabilidad de seleccionar cualquier muestra en particular de un tamaño determinado.
Los elementos de la muestra se seleccionan por casualidad y es posible determinar la precisión de los estimados de la muestra acerca de las características de interés. Puede calcularse los intervalos de confianza, que contienen el valor real de la población con un nivel determinado de certeza.
Esto permitió hacer inferencias o proyecciones acerca de la población meta de la que se tomó la muestra, requiere una definición precisa de la población meta, y también una especificación general del marco de la muestra. La precisión de la muestra, se refiere al nivel de incertidumbre respecto de la característica de la medida, tiene una relación inversa con los errores de muestreo pero positiva con el costo donde mayor sea más alto es el costo.
3.3.2 Muestreo aleatorio simple
3.3.2.1 Tipo de muestreo
El tipo de muestreo utilizado es probabilístico aleatorio simple, en el que todos los individuos tienen la misma probabilidad de ser seleccionados.
La selección de la muestra puede realizarse a través de cualquier mecanismo probabilístico en el que todos los elementos tengan las mismas opciones de ser considerada.
3.3.2.2 Población
La población caso de estudio corresponde a los clientes de la distribuidora “Comercial Discell” que adquirirán el servicio y que además se encuentren motivados por la empresa. Como también se toma en cuenta a los colaboradores que son 25, de las cuales se realizará a todo la población el estudio.
Tabla 2
Tamaño de la población
Clientes al 2015 Total clientes
Clientes frecuentes de Comercial Discell 498
Fuente: Comercial Discell
Elaborado por: María Esther Saguma
Para establecer la investigación de mercados, se debe definir el tamaño de la muestra, el mismo se ha determinado por el número de los clientes que existen en la base de datos de la empresa, para este tipo de muestreo la fórmula es la siguiente:
Dónde:
n = tamaño de la muestra =
N = Población objetivo (498) Clientes
Zc = Valor de Z crítico, correspondiente a un valor dado el nivel de confianza del (95%)
e = Error en la población de la muestra, se considera un (5%) p = Proporción de éxito en la población (0,50)
q = Probabilidad de que el evento no ocurra (0,50)
Aplicando:
n = (1.96)
2*(498)(0.50)(0.50)
(0.05)2*(498-1)+(1.96)2*(0.50)(0.50)
n = 478,28
2.21
n= 216 encuestas
3.4 Técnicas e instrumentos para la recolección de la información
Esta etapa de investigación consistió en procesar los datos obtenidos de la población objeto de estudio durante el trabajo de campo, y tiene como finalidad generar resultados datos agrupados y ordenados, a partir de cuales se realizará el analizó según los objetos y las hipótesis o preguntas de la investigación realizada, o de ambos.
El procesamiento debe realizarse mediante el uso de herramientas estadísticas con el apoyo de la computadora, utilizando algunos de los programas estadísticos.
3.4.1 Técnica documental
Se basa en la selección y recopilación de la información por medio de la lectura y crítica de documentos, materiales, bibliotecas, hemerotecas, centros de información.
3.4.2 Técnica de campo
Se realizó directamente en el medio donde ocurren los eventos relacionados el tema de estudio o investigación, entre sus principales herramientas:
La observación La encuesta La entrevista
Dentro de las herramientas que se utilizó fue la encuesta que es una técnica que emplea el cuestionario (Anexo No. 1), como instrumento el cual presenta ventajas como la posibilidad
de realizarlo a la muestra seleccionada cualquiera que está fuera de manera directa o indirecta.
Es importante que esta sea elaborada mediante los siguientes tipos de preguntas dependiendo de lo que se desea investigar: 1) Preguntas cerradas, 2) Abiertas, 3) De abanico.
3.4.3 Técnica principal
Lo más común es adquirir, adaptar o construir dichos cuestionarios, en general instrumentos, con una estructura de ítems o preguntas, que sean sencillas para comprender y agilitar de gran manera el momento de comparar resultados.
Para el presente estudio se utilizó la encuesta mediante cuestionario con el fin de obtener la información de las personas involucradas en este caso de estudio, para conocer sus opiniones, intenciones e impactos.
3.4.4 Pasos para el procesamiento de datos
Para efectuar el procesamiento de los datos se realizó:
Obtención de información de la población muestra objeto de la investigación.
Definición de las variables según los criterios para ordenar los datos obtenidos del trabajo de campo.
Definición de las herramientas estadísticas y el programa de cómputo que va a utilizarse para el procesamiento de datos.
Introducción de los datos en la computadora y activación del programa para que procese la información.
Análisis e impresión de los resultados.
3.4.5 Herramientas estadísticas para el procesamiento de resultado
El procesamiento de resultados se efectuará mediante el programa de Microsoft Office excel, la introducción de datos que arroje la información estadística encontrada, y un gráfico que represente los mismos.
3.4.6 Levantamiento de la información
Las encuestas se realizaron en la ciudad de Quito, en las zonas sur, centro y norte.
Tabla 3
Clientes de “Comercial Discell” Distribuidora de Claro
Barrio Encuestas %
Sur 95 44
Centro 110 51
Norte 11 5
Total encuesta 216 100%
Fuente: Comercial Discell
Para presentación de la información se utilizará tablas y gráficos de los cuales las tablas van como (Anexo No. 2) y los gráficos a continuación:
Gráfico 1.Tiempo que es cliente en la empresa Discell “Centro de Distribución
de Claro”.
Fuente: Comercial Discell
Elaborado por: María Esther Saguma
Mediante la presente estadística se puede manifestar que existen clientes fieles que han logrado permanecer por más de dos años asi lo manifiesta el 56% de los clientes, por ello se tiene que fortalecer y fidelizar a los usuarios actuales y nuevos utilizando estrategias adecuadas.
Se puede decir que existe una fidelidad con la empresa y que regresan por la calidad del servicio ó productos que ofrece, por que son líderes en el mercado además que existen una diversidad de servicios.
17% 28%
56%
De
6
m
es
es a
12
m
eses
De
13
m
eses
a
24
m
eses
Má
s
de
24
m
Gráfico 2. Trato que le ofrece Discell.
Fuente: Discell Centro de Distribución de Claro Comercial Discell
Elaborado por: María Esther Saguma
De acuerdo a los datos recolectados, se concluye que pese a que existe fidelidad con los clientes estos no brindan el trato adecuado, así lo manifiesta el 56%.
.
Gráfico 3. Cómo es la atención que le brindan en Discell versus otras
distribuidoras
Fuente: Comercial Discell
Elaborado por: María Esther Saguma
Se puede dicir que el trato que reciben en la distribuidora es igual al que dan en otras distribuidoras asi lo manifiesta el 80%.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo
5%
80%
15%
Gráfico 4. Qué es lo que más le llama la atención cuando acude a Discell.
Fuente: Comercial Discell
Elaborado por: María Esther Saguma
Los productos que ofrecen es lo que más llama la atención a los clientes así lo manifiesta el 81% de los usuarios, mientras que el 12% manifiesta que lo que más le llama la atención es la variación de productos y servicios.
Gráfico 5. La empresa Discell realiza servicio de posventa.
Fuente: Comercial Discell
Elaborado por: María Esther Saguma
De la información recogida se manifiesta que 90% de los clientes que acuden por primera vez no se les realiza un seguimiento de postventa y apenas un 10% tiene ese servicio y es porque el cliente se busca nuevamente atender sus necesidades.
6%
81%
12%
Calidad del servicio Los productos que
ofrece Variación de losproductos
Si 10%
Gráfico 6. Ha recomendado la empresa Discell a otras personas.
Fuente: Discell Centro de Distribución de Claro
Elaborado por: María Esther Saguma
Pese a que no se ha podido dar una buena atención en la distribuidora Discell se puede notar que los clientes si recomiendan a la empresa, así lo manifiesta el 51% de los clientes.
La noción de satisfacción del cliente refiere al nivel de conformidad de la persona cuando realiza una compra, la lógica indica que, a mayor satisfacción, mayor posibilidad de que el cliente vuelva a comprar o a contratar servicios en el mismo establecimiento.
Gráfico 7. Seguirá comprando productos a la empresa Discell.
Fuente: Comercial Discell
Elaborado por: María Esther Saguma
Los clientes se encuentran fidelizados pese a la serie de falencias que se han detectado, ellos manifiestan que continuarían comprando los productos y adquiriendo los servicios de la empresa Discell, así lo manifiesta el 72% de los usuarios.
Si; 51% No; 49%
Gráfico 8. Usted pudo observar que el personal cuenta con medios de comunicación
adecuados
Fuente: Comercial Discell
Elaborado por: María Esther Saguma
El 75% de los clientes manifiesta que los empleados de la empresa Discell si utilizan medios de comunicación como herramienta de trabajo, lo que se tiene una alta productividad en el desarrollo de las actividades es por eso que se la considera de vital importancia.
Gráfico 9. Cuando se presenta algún problema la empresa le da la solución adecuada
Fuente: Comercial Discell
Elaborado por: María Esther Saguma
El 70% de los clientes presentan problemas y que son atendidos por la empresa a través de de una solución adecuada, el 30% reciben una atención oportuna.
Si 75% No 25%
Si 70% No
3.4.7 Resultados de la encuesta
La propuesta de un modelo de sistemas de gestión de indicadores basado en los conceptos del Balanced Score Card para el centro de atención al cliente de la distribuidora de Claro “Comercial Discell”, situado en el centro de la ciudad de Quito para el 2016, es importante ya que se debe considerar los resultados de algunas preguntas de la investigación de mercados, puesto que la empresa tiene algunas falencias, lo que se convierte en información útil para la presentación del manaul.
En lo que se refiere a la pregunta 1 se puede manifestar que existen clientes fieles que han logrado permanecer por más de dos años asi lo manifiesta el 56% de los clientes, por ello se tiene que fortalecer y fidelizar a los usuarios actuales y nuevos utilizando estrategias adecuadas.
En la pregunta 2 los clientes manifiestan que el trato que le brinda la distribuidora Discell no es la adecuada por lo que ya que el 56% de los encuestados consideran que es regular, por que se considera oportuno el desarrollo del manual de atención al cliente.
La noción de satisfacción del cliente refiere al nivel de conformidad de la persona cuando realiza una compra, la lógica indica que, a mayor satisfacción, mayor posibilidad de que el cliente vuelva a comprar o a contratar servicios en el mismo establecimiento.
Los clientes se encuentran fidelizados pese a la serie de falencias que se han detectado, ellos manifiestan que continuarían comprando los productos y adquiriendo los servicios de la empresa Discell, así lo manifiesta el 72% de los usuarios.
El 75% de los clientes manifiesta que los empleados de la empresa Discell si utilizan medios de comunicación como herramienta de trabajo, lo que se tiene una alta productividad en el desarrollo de las actividades es por eso que se la considera de vital importancia.
CAPÍTULO IV
4.1 Reseña histórica de la empresa Distribuidora Discell Cia. Ltda.
Comercial Discell es una empresa que tiene una estructura administrativa y comercial muy bien definida, con la que ha podido fortalecerse dentro del mercado. De esa manera la cartera de clientes continuamente se ha ido incrementando y hoy en día es una de las distribuidoras mejor posicionada dentro del mercado de la ciudad de Quito, ya que tiene las metas más altas que cumplir dentro del proceso de comercialización de los productos Claro.
Es importante que la cartera de clientes sea alta ya que de esta manera se sabe que lo que ofrece, además de generar una rentabilidad para la compañía y de esa manera la inversión que la empresa realiza retorna en un lapso de tiempo determinado, a partir de ahí sea una utilidad representativa para la comercializadora.
Al desarrollar el presente tema de investigación se necesitará alinearse con las políticas internas que tiene la empresa para poder plantear los objetivos y metas del mismo, es por eso la importancia de conocer la empresa tanto en su parte interna y externa.
4.2 Direccionamiento estratégico
Figura 4. Misión de Discell Comercial Distribuidora de Claro
Fuente: Comercial Discell
Elaborado por: María Esther Saguma
4.2.2 Visión
Figura 5. Visión de Discell Comercial Distribuidora de Claro
Fuente: Clientes frecuentes de Comercial Discell
Elaborado por: María Esther Saguma
Misión de "Comercial Discell
Distribuidora de Claro"
• El servicio se fundamenta en contar con una excelente infraestructura física, tecnológica y sobre todo un equipo humano de alto grado de especialización y perfeccionamiento acorde con las más modernas técnicas en atención al cliente.
4.2.3 Principios y valores
Figura 6. Valores de Comercial Discell Distribuidora de Claro
Fuente: Clientes frecuentes de Comercial Discell
Elaborado por: María Esther Saguma
Honestidad.- Comportamientos personales de rectitud, integridad y respeto en la entrega del servicio al cliente, cuidar los bienes y derechos de las personas y de la comunidad.
Responsabilidad.- Hacerla eficiente y eficaz la gestión sobre la base de un marco ético, profesional, técnico y normativo. Es la obligación de responder a su trabajo de acuerdo a las exigencias, poniendo atención en sus actos y obrar bajo las más altas normas de excelencia.
4.4. Estructura organizacional
4.4.1 Organigrama estructural
Gerente Propietario
Jefe Administrativo
Financiero Jefe Comericial
Jefe de Talento Humano
Secretaria
Contador General
Asistente Contable
Caja
Bodega
Mensajero
Vendedores (6)
Supervisor
Atención al cliente (4)
Digitador
Activador
Recargas
Analista
Gráfico 10. Organigrama estructural de Discell Comercial Distribuidora de Claro
Fuente: Comercial Discell
4.4.2 Estructura funcional
Tabla 4
Perfil del Gerente propietario
Área: Gerencia
Cargo: Gerente propietario
Información del cargo
Misión del cargo Dirigir, coordinar, supervisar y dictar normas para el eficiente desarrollo de las actividades.
Departamento Gerencia General.
Jefe inmediato Gerente.
Número personas en el cargo 3 (Jefe administrativo financiero, comercial, talento humano
Subordinados Todos los cargos dentro de la distribuidora.
Horario No especificado.
Perfil Ocupacional
Educación Título: Especialización: Mínimo tercer nivel. Administración de Empresas, Finanzas o afines.
Conocimientos y habilidades
técnicas Conocimiento en manejo de personal, trabajo en equipo, ventas.
Competencias generales
Desarrollo del equipo
Modalidades de contacto (lenguaje verbal y no verbal) Liderazgo
Pensamiento estratégico Dinamismo - energía Trabajo en equipo
Orientación a los resultados Integridad
Competencia “del náufrago”
Direccionamiento de trabajo
Desarrollo estratégico de los recursos humanos
Experiencia 4 años en cargos similares.
Perfil de cargo
Descripción de responsabilidades
Responsable directo de planificar y liderar la gestión: administrativa, operativa y financiera brindando soporte a las diferentes empresas que conforman el grupo.
Principales relaciones
Internas Externas
Jefe administrativo financiero Jefe Comercial
Jefe de talento humano
Otras características del cargo
Ambiente del trabajo normal, sin elementos desagradables. Responsabilidad general sobre todas las operaciones de la
distribuidora.
Coordinación de movimientos, concentración mental y visual alta. Toma de decisiones sobre nueva unidad.
Fuente: Discell ComercialDistribuidora de Claro
[image:58.595.68.522.73.136.2]Elaborado por: María Esther Saguma
Tabla 5
Perfil del Jefe Administrativo financiero
Área: Gerente general
Cargo: Jefe Administrativo financiero
Información del cargo
Misión del cargo Mantener un ambiente organizacional adecuado donde sea más armónica la comunicación y las jornadas laborales.
Departamento Departamento Administrativo.
Jefe inmediato Gerente General
Número personas en el
cargo 2 externos
Subordinados Contador, Asistente
Horario No especificado.
Perfil Ocupacional
Educación Título: Tercer nivel,
Especialización: Administración de empresas.
Conocimientos y habilidades técnicas
MS Office Avanzado Legislación Laboral vigente Manejo de nómina
Plan estratégico.
Competencias generales
Orientación a resultados Transparencia
Compromiso con la empresa Pensamiento analítico Capacidad de aprendizaje
Conocimiento en herramientas de gestión Iniciativa
Perseverancia Autocontrol.
Experiencia 2 años en cargos similares.
Perfil de cargo
Descripción de responsabilidades
Responsable directo de planificar y liderar la gestión: administrativa, operativa y financiera brindando soporte a las diferentes empresas que conforman el grupo.
Amplio conocimiento y experiencia en el desarrollo de proyectos, preparación y estructuración de empresas, es decir volverlas corporativas.
al sector industrial, energético, manufactura, servicios financieros o banca de inversión.
Contar con habilidades para el manejo estratégico de instrumentos financieros complejos.
Deberá lograr y mantener una eficiencia administrativo/operacional orientada a una permanente captación, traspaso y fidelización de información de las empresas del grupo.
Generador permanentemente de negocios basado en una constante búsqueda de nuevas oportunidades de eficiencia y proyectos creativos.
Alcanzar los objetivos corporativos de posicionamiento, rentabilidad, colocación, valoración de la empresa, entre otros, siempre de acuerdo al plan de negocios aprobado inicialmente.
Deberá idear, planificar, desarrollar e implementar estrategias viables de negocios.
Incitar al mercado a demandar productos y servicios nuevos los que conllevaran a generar mayores volúmenes de producción, servicios, seguridad estructurada y un crecimiento sostenido y sostenible.
Principales relaciones
Internas Externas
Gerente General
Jefe Operativo Abogado
Otras características del cargo
Esfuerzo físico normal en el desarrollo del trabajo. Habilidad manual alta.
Concentración mental y visual muy alta. Toma de decisiones.
Máxima responsabilidad sobre la información de la agencia.
Fuente: Discell ComercialDistribuidora de Claro
[image:59.595.72.526.65.460.2]Elaborado por: Elaborado por: María Esther Saguma
Tabla 6
Perfil del Jefe comercial
Área: Gerencia General
Cargo: Jefe comercial
Información del cargo
Misión del cargo Dirigir, coordinar, supervisar y dictar normas para el eficiente desarrollo de las actividades.
Departamento Gerencia General.
Jefe inmediato No aplica
Número personas en el cargo
Uno
