“aplicación de mejora continua de procesos en la gestión de los grifos estrella de david e i r l ”

(1)

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“APLICACIÓN DE MEJORA CONTINUA DE PROCESOS EN LA

GESTIÓN DE LOS GRIFOS ESTRELLA DE DAVID E.I.R.L.”

TESIS

PARA OPTAR EL TÍTULO DE

INGENIERIO INDUSTRIAL

AUTORA:

Br. JUSTINIANO BRINGAS, KARLA

ASESOR:

Ing. HERMES SIFUENTES INOSTROZA

(2)

(3)

APLICACIÓN DE MEJORA CONTINUA DE PROCESOS EN LA GESTIÓN DE LOS GRIFOS ESTRELLA DE DAVID E.I.R.L.

DEDICATORIA

A Dios por su infinita bondad y brindarme día a día muestras de su existencia.

A mis hermanas: Angélica y Milagros, y familiares por estar pendiente de mí, desearme lo mejor y brindar sus consejos.

A mis padres por su amor, constancia, apoyo incondicional y por ser el motivo de cada meta que me propongo.

(4)

PRESENTACIÓN

Señores catedráticos miembros del jurado:

En cumplimiento con lo dispuesto por el reglamento de Grados y Títulos de la

Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Trujillo, pongo a vuestra

consideración el presente trabajo de investigación titulado:

“APLICACIÓN DE MEJORA CONTINUA DE PROCESOS EN LA GESTIÓN DE LOS GRIFOS ESTRELLA DE DAVID E.I.R.L”

Agradezco a ustedes señores miembros del jurado por permitirme presentar este

trabajo y dejo en consideración su evaluación y aprobación, a fin de optar por el

Título de Ingeniero Industrial.

Trujillo, Octubre del 2015

(5)

AGRADECIMIENTO

A los dueños: Ing. Segundo e Ing. Julio Ruiz Varas, administrativos: Fany Rebaza,

Jasmin Avila, July Cruz y Mónica Rebaza, y personal operativo de los Grifos Estrella

de David E.I.R.L. por brindarme información oportuna para concluir esta

investigación.

A mi asesor Ing. Hermes Sifuentes por la orientación en el desarrollo de este trabajo;

y a todos los docentes que durante mis estudios me han orientado y aconsejado en el

ámbito profesional y personal.

Al personal administrativo de nuestra escuela, en especial a la Sra. Celia Chau y Sra.

Karla Mírez, por el apoyo con la información y coordinaciones en los trámites y

gestiones.

A mis padres, hermanas y familiares por todo su apoyo, buenas energías, motivación

constante y el cariño que me ha permitido concluir este trabajo.

A todas las personas que han formado parte de mi vida académica y profesional a las

(6)

RESUMEN

La presente investigación tuvo como objetivo la implementación de mejora

continua de procesos profundizando en el proceso de compra, venta,

abastecimiento, planificación y control interno; y evaluar su influencia en la

gestión de los Grifos Estrella de David E.I.R.L.

Esta aplicación se desarrolló por etapas teniendo como base la metodología

DMAIC. En su primera etapa, se describieron los procesos y se definieron los

principales problemas que presentaban: deficiente organización documentaria,

inexistencia de indicadores, registro de información relevante de forma manual,

errores en comprobantes de pago, no se cuenta con herramientas de gestión en

planificación de compras a partir de sus ventas; entre otros.

En la segunda etapa, se realizó la medición de los indicadores actuales en cada

uno de los procesos mediante gráficos y tablas que permitieron evaluar su

comportamiento. En la tercera etapa, se analizó cada uno de los procesos y sus

indicadores, determinando las causas más relevantes de los problemas

presentados; y por último, planteando las mejoras de procesos.

En la cuarta etapa, se priorizaron las mejoras planteadas y se desarrollaron cada

una de ellas: Implementación de 5S’s, Estandarización de proceso venta y abastecimiento, Plan de capacitación – Proceso de venta, Sistema de información y pagos de personal, Propuestas de planificación y compra, Elaboración e implementación de base de datos para abastecimiento. Y en la quinta etapa, se presentaron los indicadores y acciones de garantía más

importantes para poder sostener en el tiempo las mejoras implementadas.

Por último, la validación de las mejoras implementadas y su cuantificación, ha

demostrado que es posible obtener mejores resultados de gestión, como por

ejemplo: la reducción de % de ventas sin comprobantes de pago en un 6,3%, la

reducción del 50% de los archivadores de información con problemas, y un

(7)

ABSTRACT

The objective of this research was to the implementation of continuous

improvement of processes in deepening the process of purchase, sale, supply,

internal planning and control; and to assess their influence on the management

of the taps Star of David E. I.R. L.

This application was developed in stages, taking as a basis the DFSS focuses not

on methodology. In its first stage, described the processes and identified the main

problems were: poor organization documentary, absence of indicators, record of

relevant information manually, errors in payment vouchers, there is no

management tools in planning of shopping from their sales; among others.

In the second stage, the measurement was performed on current indicators in

each of the processes using graphics and tables that allowed us to evaluate their

behavior. In the third stage, we analyzed each of the processes and their

indicators, determining the most relevant causes of the problems presented; and

finally, raising process improvements.

In the fourth stage, are prioritized improvements were developed and raised each

one of them: Implementing 5S's, standardization process of sale and supply,

training Plan - Sales Process, Information System and payments of staff,

planning proposals and purchase, development and implementation of database

for supply. And in the fifth stage, were presented the indicators and warranty

actions more important to be able to sustain the improvements implemented.

Finally, the validation of the improvements implemented and their

quantification, has shown that it is possible to obtain best results of management,

such as: the reduction of per cent of sales without payment vouchers to a 6,3 %,

the 50% reduction of the filing cabinets of information with problems, and a

(8)

ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA ... i

PRESENTACIÓN ... i

AGRADECIMIENTO ... iii

RESUMEN ... iv

ABSTRACT ... v

ÍNDICE GENERAL... vi

ÍNDICE DE FIGURAS ... viii

ÍNDICE DE TABLAS ... x

1. CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ... 1

1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA ... 1

1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ... 2

1.3 HIPÓTESIS ... 2

1.4 JUSTIFICACIÓN ... 2

1.5 OBJETIVOS ... 3

1.6 LIMITACIONES ... 4

2. CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ... 5

2.1 ANTECEDENTES ... 5

2.2 MARCO TEÓRICO ... 9

2.3 MARCO CONCEPTUAL ... 22

3. CAPÍTULO III: MATERIALES Y MÉTODOS ... 24

3.1 MATERIALES DE ESTUDIO ... 24

3.2 MÉTODO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN ... 24

3.3 ESTRATEGIA GLOBAL ... 24

3.4 TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS ... 25

3.5 PROCEDIMIENTO ... 28

4. CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIÓN ... 30

4.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ... 30

4.1.1 INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ... 30

(9)

4.1.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA ... 30

4.1.4 VISIÓN Y MISIÓN ... 30

4.1.5 INSTALACIONES ... 31

4.1.6 PRODUCTOS ... 31

4.1.7 PRINCIPALES PROVEEDORES ... 31

4.2 METODOLOGÍA DMAIC ... 32

4.2.1 ETAPA I: DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS ... 32

4.2.2 ETAPA II: MEDICIONES DE LAS OPERACIONES ACTUALES ... 48

4.2.3 ETAPA III: ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES Y PROBLEMAS ACTUALES ... 55

4.2.4 ETAPA IV: MEJORAS DE LAS ACTIVIDADES CRÍTICAS ... 63

4.2.5 ETAPA V: CONTROL DE MEJORAS ... 104

4.3 RESULTADOS Y DISCUSIÓN ... 110

4.3.1 EVALUACIÓN CUALITATIVA ... 110

4.3.2 EVALUACIÓN CUANTITATIVA... 112

5. CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 116

5.1 CONCLUSIONES ... 116

5.2 RECOMENDACIONES ... 118

REFERENCIAS ... 120

(10)

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N° 2.1: Secuencia de un proceso genérico ... 11

Figura N° 2.2: Modelo del proceso ... 11

Figura N° 2.3: Modelo de Mapa de Procesos ... 14

Figura N° 2.4: Metodología DMAIC ... 16

Figura N° 2.5: Principales símbolos de un Diagrama de Flujo ... 19

Figura N° 2.6: Esquema de Diagrama Causa-Efecto ... 20

Figura N° 3.1: Diseño de Estrategia Global ... 25

Figura N° 4.1: Estructura tentativa de Grifos Estrella de David E.I.R.L ... 34

Figura N° 4.2: Mapeo de Procesos ... 36

Figura N° 4.3: Mapeo de Procesos - SIPOC ... 37

Figura N° 4.4: Diagrama de flujo del proceso de compra... 39

Figura N° 4.5: Diagrama de flujo del proceso de abastecimiento... 40

Figura N° 4.6: Diagrama de flujo del proceso de venta ... 41

Figura N° 4.7: Diagrama de flujo del control interno ... 42

Figura N° 4.8: Diagrama de flujo del proceso de gestión del personal ... 44

Figura N° 4.9: Compras de combustible del Año 2014 ... 49

Figura N° 4.10: Participación porcentual de compras – Año 2014 ... 49

Figura N° 4.11: Venta de combustible por estación – Año 2014 ... 50

Figura N° 4.12: Errores mensuales en comprobantes de pago ... 53

Figura N° 4.13: Diagrama de Ishikawa – Proceso compra y planificación ... 56

Figura N° 4.14: Diagrama de Ishikawa – Proceso abastecimiento ... 56

Figura N° 4.15: Diagrama de Ishikawa – Proceso venta ... 57

Figura N° 4.16: Diagrama de Ishikawa – Proceso control interno ... 57

Figura N° 4.17: Diagrama de Ishikawa – Proceso gestión del personal ... 58

Figura N° 4.18: Diagrama de flujo de gestión del personal ... 70

Figura N° 4.19: Catálogo de actores ... 74

Figura N° 4.20: Módulo Personal ... 75

Figura N° 4.21: Módulo Pagos ... 75

Figura N° 4.22: Diagrama de análisis de personal ... 82

(11)

Figura N° 4.24: Pantalla principal ... 84

Figura N° 4.25: Pantalla de gestión de personal ... 85

Figura N° 4.26: Pantalla de asistencia del personal ... 85

Figura N° 4.27: Pantalla de asistencia del personal ... 86

Figura N° 4.28: Ventas Diarias de G-90 (Ene-Mar 2015) ... 89

Figura N° 4.29: Gráfica de señales de rastreo ... 93

Figura N° 4.30: Procedimiento para evaluación ... 95

Figura N° 4.31: Patrón de codificación de tanques ... 102

Figura N° 4.32: Base de datos de registro de abastecimiento ... 103

(12)

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 2.1 Principios de gestión de la calidad ... 9

Tabla N° 2.2: Pasos de metodología del análisis del valor ... 18

Tabla N° 3.1: Técnica de recopilación de datos y procedimiento de contrastación de datos ... 26

Tabla N° 3.2: Indicadores de gestión ... 28

Tabla N° 4.1: Proceso de compra ... 38

Tabla N° 4.2: Proceso de abastecimiento ... 39

Tabla N° 4.3: Proceso de venta ... 41

Tabla N° 4.4: Proceso de control interno ... 42

Tabla N° 4.5: Proceso de gestión del personal ... 43

Tabla N° 4.6: Proceso de planificación ... 44

Tabla N° 4.7: Resumen de problemas por proceso evaluado ... 45

Tabla N° 4.8: Promedio mensual sin comprobante de pago ... 51

Tabla N° 4.9: Porcentaje promedio mensual de comprobantes de pago con errores . 51 Tabla N° 4.10: Promedio de errores mensuales en comprobantes de pago (I Trimestre – 2015) ... 52

Tabla N° 4.11: Porcentaje de archivadores con problemas específicos de documentación ... 54

Tabla N° 4.12: Análisis Modo Efecto Falla (AMEF) sobre las causas potenciales ... 59

Tabla N° 4.13: Puntos identificados en el AMEF ... 62

Tabla N° 4.14: Criterios de matriz de priorización ... 63

Tabla N° 4.15: Matriz de priorización de mejoras en los procesos ... 64

Tabla N° 4.16: Cursos ejecutados ... 69

Tabla N° 4.17: Metodología de sistema de gestión de información ... 71

Tabla N° 4.18: Requerimientos del módulo Personal ... 73

Tabla N° 4.19: Requerimientos del módulo Pagos ... 73

Tabla N° 4.20: Caso de uso - Registrar datos de personal ... 76

Tabla N° 4.21: Caso de uso - Registrar asistencia de personal ... 78

Tabla N° 4.22: Caso de uso - Pago a griferos ... 78

(13)

Tabla N° 4.24: Índices estacionales ... 91

Tabla N° 4.25: Pronóstico venta semanal ... 92

Tabla N° 4.26: Pronóstico diario de ventas ... 93

Tabla N° 4.27: Señales de rastreo ... 93

Tabla N° 4.28: Escala de valoración ... 96

Tabla N° 4.29: Valores de entropía y dispersión por criterio ... 97

Tabla N° 4.30: Ponderación objetivo de cada criterio ... 98

Tabla N° 4.31: Matriz criterio-proveedor ... 98

Tabla N° 4.32: Matriz de calificación por suma ponderada ... 99

Tabla N° 4.33: Codificación de tanque ... 102

Tabla N° 4.34: Porcentaje de archivadores con problemas... 104

Tabla N° 4.35: Porcentaje de ventas sin comprobante de pago ... 105

Tabla N° 4.36: Porcentaje comprobantes de pago con errores ... 105

Tabla N° 4.37: % Cumplimiento de capacitaciones ... 106

Tabla N° 4.38: % Volumen de compra ... 107

Tabla N° 4.39: Índice de abastecimiento ... 107

Tabla N° 4.40: % Reducción de gastos administrativos ... 108

Tabla N° 4.41: Comparativa cualitativa entre situación inicial y mejorada ... 110

Tabla N° 4.42: Comparativa cuantitativa entre situación inicial y mejorada ... 112

Tabla N° 4.43: Costo de implementación de propuestas ... 114

Tabla N° 4.44: Beneficios de propuestas ... 114

(14)

1. CAPÍTULO I:

INTRODUCCIÓN

1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA

En los grifos de Estrella de David E.I.R.L, ante su crecimiento desde el 2001,

se han realizado constantes cambios estructurales y delimitado

responsabilidades que han contribuido a la disminución de la eficiencia de sus

procesos. Algunas muestras que señalan lo planteado son las siguientes:

complicaciones con la variabilidad de los procesos en sus distintas estaciones;

tiempos adicionales y subprocesos de revisión constante de información

general, en especial de las ventas mensuales, para evaluar la fiabilidad y el

registro contable necesario.

Desde otro punto, los errores del personal que recién ingresa a la empresa o

aquellos que laboran actualmente son mayores y constantes al finalizar cada

mes con respecto a las funciones que realizan, han generado retrasos y

requieren un mayor control; esto debido a que no se cuenta con los

procedimientos establecidos ni documentados para poder consultarlos y

solucionar problemas que se presenten durante el desarrollo de sus funciones.

Además, la información de ventas o compras presenta problemas con

legibilidad, la documentación a presentar y la información registrada.

Adicionalmente, los responsables de la empresa, quienes pretenden alcanzar un

servicio de calidad y bajo los estándares exigidos por cada uno de sus

stakeholders; se encuentran preocupados ante el retraso y errores en la

documentación presentada a los contadores de la empresa para el registro final

(15)

Por otro lado, la documentación de las compras y ventas se tienen en un registro

de tipo manual y en caso se tiene computarizado requiere mayor tiempo de

registro. Además, en el caso de la documentación del personal está incompleta

y los procesos asociados a la gestión del personal son llevados de forma general

sin registros detallados.

Todo esto ha conllevado a que se requiera incorporar herramientas de gestión

para las áreas operativas y administrativas de la empresa; de esta forma se

podrá añadir la mejora sostenible a nivel de los procesos más críticos,

optimizándolos a nivel de tiempo y costo.

1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo influye la aplicación de la mejora continua de procesos en la gestión de

los Grifos Estrella de David E.I.R.L?

1.3 HIPÓTESIS

La Aplicación de mejora continua de procesos mejorará la gestión de los Grifos

Estrella de David E.I.R.L.

1.4 JUSTIFICACIÓN

Científica

No existen estudios anteriores realizados sobre la mejora continua en los Grifos

Estrella de David E.I.R.L.

Práctica

La presente investigación se justifica porque el análisis de sus procesos y la

(16)

y la organización interna de los Grifos Estrella de David, ante el crecimiento

constante y la excelencia hacia la que se dirige.

Por otro lado, el análisis del desarrollo actual de los procesos y subprocesos de

la empresa permitirá determinar los indicadores y ratios económicos para

futuras decisiones con la finalidad de cumplir los objetivos de la organización.

Además, de generar un compromiso en toda la organización para evaluar otras

oportunidades de mejora que permitan mejorar la calidad del servicio que se

brinda.

1.5 OBJETIVOS 1.5.1 Objetivo general

Aplicar la metodología de la mejora continua de procesos para mejorar la

Gestión de los Grifos Estrella de David E.I.R.L.

1.5.2 Objetivos específicos

 Definir los principales procesos, subprocesos y actividades de la empresa.

 Identificar la interrelación de los procesos mediante el mapa de

procesos.

 Determinar los problemas críticos de la actual gestión de procesos.

 Determinar los indicadores actuales de gestión, considerando las

perspectivas: aprendizaje y crecimiento, procesos internos, cliente y

financiera.

 Analizar las causas más importantes de los problemas críticos

evaluados.

(17)

 Definir indicadores de control de los procesos como parte del

monitoreo para tomar acciones y velar por el cumplimiento de los

objetivos.

 Determinar los indicadores de gestión y los beneficios obtenidos tras

la implementación de las mejoras propuestas.

1.6 LIMITACIONES

Débil conocimiento acerca de la interrelación de los procesos que se desarrollan

en la empresa y se tiene un enfoque centralizado de las actividades. Además,

gran parte de la información no es manejada por el área administrativa sino por

el área contable (externa), que dificulta el acceso y el análisis de la información

(18)

2. CAPÍTULO II:

MARCO TEÓRICO

2.1 ANTECEDENTES

2.1.1 TESIS Y TRABAJOS LOCALES

Los estudios similares realizados anteriormente a este proyecto, son los

siguientes:

 CALDAS ÑIQUE, CAROL (2012) realizó una investigación a la cual tituló: “MEJORA CONTINUA PARA REDUCIR LOS COSTOS DE

INVENTARIOS DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE

SUMINISTROS DE COMPAÑÍA OPERADORA DE GAS DEL

AMAZONAS”, Universidad Nacional de Trujillo-Escuela de Ing.

Industrial, para optar por el grado académico de Ingeniero Industrial.

Concluyendo lo siguiente:

o La aplicación de la mejora continua influye en la reducción de

costos de inventario: el costo de posesión de 26,15% a 21,06%,

el costo de ordenamiento y almacenamiento de 0,9% a 6,3%,

respectivamente.

o El establecimiento de los procesos permite identificar los

actores y clientes que interactúan en el proceso general, sus

expectativas, las actividades, los problemas sobresalientes y su

performance actual.

 JUÁREZ YLLIA-LACUNZA ALFARO (2014) realizó una investigación titulándola: “PROPUESTA DE MEJORA CONTINUA

PARA INCREMENTAR LA EFICIENCIA LOGÍSTICA DE LA

(19)

SUNAT”, Universidad Nacional de Trujillo- Escuela de Ing. Industrial,

para optar por el grado académico de Ingeniero Industrial.

o La realización de mejoras en los procesos logísticas en la

Gerencia de Cobranza representa una oportunidad para

optimizar el nivel del servicio y la reducción de costos

operativos.

o Como resultado de la aplicación de la mejora continua con el

método de Deming (PDCA) se disminuye el sobrecosto por

demora en los procesos logísticos de servicios de S/. 23 352,00

a

S/. 1 444,00; y con respecto a la gestión de inventarios, se logró

de una atención del almacén en despachos completos del 70%

al 99%.

o Se pudo verificar el incremento en la eficiencia logística en

resultados positivos logrando el ahorro en cada proceso y

mejora el nivel de servicio en almacén. Con las mejoras

implementadas y haciendo un adecuado monitoreo del

cumplimiento de las mismas, permitirá la excelencia operativa

de la empresa.

 PEREZ ESQUIVEL-ULLAURI ESPINOZA (2014) realizó una investigación titulándola: “PROPUESTA DE MEJORA PARA LA

GESTIÓN LOGÍSTICA DE UNA DISTRIBUIDORA DE CONSUMO

MASIVO Y SU IMPACTO SOBRE LOS INDICADORES DE

GESTIÓN”, Universidad Nacional de Trujillo- Escuela de Ing.

Industrial, para optar por el grado académico de Ingeniero Industrial.

o El mejoramiento de las operaciones dentro del área de logística

permitirá disminuir los tiempos de atención, tanto de las

(20)

CLSA, lo cual permitirá darle fluidez a las operaciones de la

distribuidora.

o La cantidad de formatos en sobre stock disminuirá

considerablemente al detallar adecuadamente los formatos que

son necesarios para la venta.

o Los indicadores económicos de la operación aumentaría el VAN

de S/. 15 861 830 a S/. 16 581 179, y el TIR se mantiene

constante con un 35,4%. Esto indica que es viable la propuesta

presentada como mejoramiento de las operaciones del área de

logística de la Distribuidora PMA.

2.1.2 TESIS Y TRABAJOS NACIONALES

 RETAMOZO MALDONADO, JHOVNY (2011) realizó una investigación cuyo título es: “IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA

DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA LA LOGÍSTICA DEL GLP

EN PRIMAX S.A”, Universidad Nacional Mayor de San

Marcos-Facultad de Ingeniería Industrial, EAP Ingeniería Industrial, para optar

por el grado académico Ingeniero Industrial.

o Las procesos y las relaciones entre ellos se identifican

fácilmente, guardando relación con las áreas involucradas.

o La redefinición de la estructura organizacional para el proceso

de distribución del GLP, ha permitido una reducción de un

puesto de trabajo.

o La aplicación de la gestión por procesos propone reducir más

del 50% del tiempo del proceso, con respecto al costo se tendrá

un 70% menos, y se recupera la confianza en la eficacia de la

distribución.

o Con respecto a la mejora interna del proceso de distribución de

(21)

sentido del poder y la división del trabajo pues se ordenó y lideró

conforme a la secuencia del proceso.

 FERNANDINI PUGA, LUIS (2007) realizó una investigación cuyo título es: “MEJORA Y ESTANDARIZACIÓN DE

PROCESOS-Empresa de Ejecución y Supervisión de Proyectos de Construcción de

Carreteras”, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas-Escuela de

Posgrado en Administración de Empresas, para optar por el grado de

magíster en Administración Estratégica de Empresas.

o Se debe de entender a las empresas como organizaciones

compuestas por un conjunto de procesos, los cuales son

manejados y gobernados por personas. De ello nace la

importancia de contar con estándares para los procesos, que

permiten que un mismo proceso se maneje de manera exacta por

diferentes personas.

o Se establecieron indicadores, debido a que luego de cualquier

mejora o estandarización de procesos es necesario que se

establezcan métodos o indicadores para medir el desempeño del

proceso.

o Toda empresa necesita de una estrategia para operar de manera

ordenada y planificada, pero esto no es posible si no se utiliza

un sistema de gestión que brinde los lineamientos y las

estrategias para permita aprovechar al máximo las

(22)

2.2 MARCO TEÓRICO

1. NORMA ISO 9001

La Norma ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas

de gestión de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de

administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener

un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus

productos o servicios.

Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser

utilizados por la alta dirección con la finalidad de conducir a la organización

hacia la mejora continua.

Tabla N° 2.1 Principios de gestión de la calidad

PRINCIPIO DESCRIPCIÓN

ENFOQUE AL CLIENTE

Las organizaciones dependen de sus clientes; es decir, deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, para satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.

LIDERAZGO

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Se deberá crear y mantener un ambiente interno saludable, dinámico, y de comunicación para involucrarse en el logro de los objetivos de la organización.

PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL

Los colaboradores a todo nivel, son el activo de la organización y el compromiso de estos permite que su trabajo sea en beneficio de la organización.

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

El resultado deseado que se alcanza de forma eficiente cuando las actividades y recursos relacionados se gestionan como proceso.

ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN

Identificar, entender y gestionarlos procesos

(23)

MEJORA CONTINUA La mejora continua del desempeño global de la

organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIÓN

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL

PROVEEDOR

Una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Fuente: ISO 9000: Orientado sobre el concepto y uso del enfoque basado en procesos para

los sistemas de gestión.

Elaboración Propia

2. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y

fundamental para la obtención de resultados, y así se recoge en la familia de

normas ISO 9000, que junto con otros principios conforman los

denominados “Ocho Principios de Gestión de la Calidad”.

Este principio en específico sostiene que “un resultado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un

proceso”.

Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de pasos como los

siguientes:

- Definir de manera sistemática las actividades que componen el

proceso.

- Identificar la interrelación con otros procesos.

- Definir las responsabilidades respecto al proceso.

- Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del

proceso.

- Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del

(24)

Figura N° 2.1: Secuencia de un proceso genérico

Fuente: ISO 9000: Orientado sobre el concepto y uso del enfoque basado en procesos para

los sistemas de gestión.

3. PROCESO

3.1 DEFINICIÓN

Conforme a la Norma ISO 9000:2005, denomina al conjunto de actividades

mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuáles transforman

elementos de entrada en resultados.

Figura N° 2.2: Modelo del proceso

Fuente: Shankar, Rama. “Process Improvement Using Six Sigma: A DMAIC Guide”,

Pág. XVII Elementos de

Entrada a A

PROCESO A

Resultados de otros procesos

Entradas a C Resultados _{de C} Resultados de B

Entradas a B Resultados de A Resultados de D Resultados de otros procesos PROCESO B PROCESO C PROCESO D Entradas a D

Proveedores Entradas PROCESO Salidas Consumidores Provee de

entradas

Ingresos al Proceso

Transformación de entradas en

salidas

Productos/servicio s procedentes del

proceso

Recibe los productos/ servicios

Requerimientos de salidas determinados por el consumidor Requerimientos de recursos,

(25)

3.2 ELEMENTOS DE UN PROCESO1

a) Input: producto con unas características objetivas que responda al

estándar o criterio de aceptación definido: factura de proveedor con

datos requeridos.

b) Secuencia de Actividades: se precisan de medios y recursos con

determinados requisitos para su ejecución, incluyendo entradas o

recursos necesarios provenientes de otros procesos. Asimismo, se tiene

un sistema de control como indicadores de funcionamiento del proceso

y medidas de resultados del producto y el nivel de satisfacción del

usuario.

c) Output: Producto de la calidad exigida por el estándar del proceso,

que va destinado a un usuario o cliente; el output final es una entrada al

proceso del cliente.

- Producto tangible: que se somete con control de calidad.

- Producto finalista: de eficacia (resultados) traducidos en valor o

satisfacción.

3.3 TIPOS DE PROCESOS

a) Procesos estratégicos: Son aquellos procesos de una organización que proporcionan guías, no generan valor añadido, pero son necesarios

y definen la misión, el valor la estrategia, la política, y los objetivos del

sistema de gestión de calidad.

b) Procesos operativos o claves: Son los necesarios para realizar el producto, propietarios del conocimiento de la organización; es decir,

disponen del know-how propio, generan y aportan valor.

c) Procesos de apoyo o soporte: Son los proporcionan recursos, equipos, materiales, personas, etc., necesarios para la operación de los

procesos operativos.

(26)

3.4 ESTABLECIMIENTO DE PROCESOS CLAVE

1. Realizar inventario de todos los procesos de la empresa prestadora

de servicios.

2. Determinar:

- Las capacidades y competencias que la empresa prestadora de servicios debe potenciar para mantener una ventaja competitiva

sostenible y rentabilidades superiores a la meda del sector.

- Las características, condiciones o variables que al estar

debidamente soportadas, conservadas o gestionadas tienen un

impacto significativo en el éxito de la empresa prestadora de

servicios.

3. Establecer qué variables son influenciables por la dirección mediante

decisiones y su incidencia en la posición competitiva global de la

empresa.

4. Objetivos intermedios cuya ejecución conduce a la implementación

exitosa de la estrategia y el logro de sus beneficios.

5. Trabajos clave que deben ejecutarse muy bien para que la empresa

llegue a ser exitosa.

6. El resultado final es el grado de importancia de cada uno de los

procesos de la empresa y, en función de dicho grado.

4. MAPA DE PROCESOS2

4.1 DEFINICIÓN

El mapa de procesos o red de procesos es una estructura donde se

evidencia la interacción de los procesos que posee una empresa para la

prestación de sus servicios. Con esta herramienta se puede analizar la

cadena de entradas-salidas en la cual la salida de cualquier proceso se

convierte en entrada del otro; también podemos analizar que una

(27)

Proces

os de

Mon

it

o

re

o

y E

val

uac

ión

Procesos de Diseño y Asignación de Recursos

Procesos de Soporte o Apoyo Administrativo Procesos

Productivos o Clave

actividad específica muchas veces es un cliente; en otras situaciones,

un proceso y otras veces, un proveedor.

4.2 PASOS DE DESARROLLO

1. Conformar un equipo de trabajo con representantes de las diferentes

áreas para analizar, diseñar y elaborar el Mapa de Procesos.

2. Deben identificarse los procesos actuales considerando el concepto

de procesos claves del éxito.

3. Deben identificarse los procesos requeridos para la implementación

de un Sistema de Gestión de Calidad.

4. Los procesos actuales se confrontarán con los requeridos por la

empresa para implementar el Sistema de Gestión de la Calidad.

5. Identificar los procesos faltantes a diseñar, documentar, socializar e

implementar.

6. Priorizar el novel de importancia de los procesos, calculando el

impacto de éstos a la empresa y seleccionar los procesos clave.

7. Clasificar de manera secuencial y relacionar cada uno de los procesos

pertenecientes al mapa de procesos.

8. Documentar la interrelación de los procesos en el Mapa de Procesos.

Figura N° 2.3: Modelo de Mapa de Procesos

Fuente: Fontalvo -Vergara. “La Gestión de la Calidad en los Servicios ISO 9001:2008

(28)

5. MEJORA CONTINUA

Es la actividad recurrente para aumentar la capacidad, de una organización,

para cumplir con las necesidades o expectativas establecidas, generalmente

implícitas u obligatorias. El propósito de la mejora continua de un sistema

de gestión es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los

clientes y los stakeholders.

De acuerdo a la Norma ISO 9001:2008, se tiene el ciclo P-H-V-A3_conforme

a lo siguiente:

1. Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para corregir

resultados conforme a las necesidades y expectativas de los clientes, y

la política organizativa.

- ¿Cuáles podrían ser los logros más importantes de este equipo?

- ¿Qué cambios serían convenientes?

- ¿Se necesitan nuevas observaciones?

- Si es que sí planificar un cambio o un ensayo.

- Decidir cómo usar las observaciones

2. Hacer: Implementar los procesos.

- Llevar a cabo el cambio o el ensayo decidido anteriormente,

preferiblemente a pequeña escala.

3. Verificar: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los

productos respecto a las políticas, objetivos y requisitos para el

producto, e informar los resultados.

- Observar los efectos del cambio o ensayo.

4. Actuar: Tomar acciones para la mejora continua del desempeño de los

procesos.

- Estudiar los resultados: - ¿Qué aprendimos? - ¿Qué podemos predecir?

3_{Deming, E. “Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis”, Ediciones Díaz de}

(29)

6. METODOLOGÍA DMAIC4

Esta metodología toma un problema que ha sido identificado por la

organización y utiliza una serie de herramientas y técnicas mediante un

proceso lógico hasta encontrar una solución sostenible. La solución

resultante minimizaría o eliminaría el problema, colocando a la

organización en una posición competitiva.

Figura N° 2.4: Metodología DMAIC

Fuente: Shankar, R. “Process Improvement Using Six Sigma: A DMAIC Guide”

6.1 ETAPAS

1. DEFINIR:

Describir el efecto provocado por una situación adversa, o el

proyecto de mejora que se desea realizar, con la finalidad de entender

la situación actual y definir objetivos. Seleccionar el equipo con un

objetivo definido de manera clara y completa.

2. MEDIR:

- Definir y describir el proceso. Cada elemento del proceso, pasos,

entradas, salidas y características.

- Evaluar los sistemas de medición. Evaluar la capacidad y

estabilidad de los sistemas de medición por medio de estudios de

repetitividad, reproductibilidad, linealidad, exactitud y estabilidad.

4_{Shankar, Rama. “Process Improvement Using Six Sigma: A DMAIC Guide”, Pag. XVII}

Problema DMAIC

Proceso Solución

Equipo Problema Proceso

Mejorado Solución

(30)

3. ANALIZAR:

- Determinar las variables significativas. Las variables del proceso

definidas en el segundo punto deben ser confirmadas por medio de

diseños de experimentos y/o estudios multivariables, para medir la

contribución de estos factores en la variación del proceso. Las

pruebas de hipótesis e intervalos de confianza también son útiles

dentro de esta etapa.

- Evaluar la estabilidad y capacidad del proceso. Determinar la

habilidad del proceso para producir en el marco de especificaciones

calculadas mediante estudios de capacidad tanto largos como

cortos.

4. MEJORAR:

- Optimizar el proceso. Se requiere diseño de experimentos, análisis

de regresión y superficies de respuesta.

- Validar la mejora.

5. CONTROLAR:

- Controlar y dar seguimiento al proceso, para monitorear y mantener

bajo control el proceso.

- Mejorar continuamente, a nivel de operación, materiales,

procedimientos, entre otros; que permitan un mejor desempeño.

7. METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DEL VALOR (AV)

(31)

Tabla N° 2.2: Pasos de metodología del análisis del valor

FASES OBJETIVOS

I.Preparación y

orientación

Definir el proyecto (Objeto AV a mejorar: producto,

proceso y/o servicio), su alcance y duración

Expresar los objetivos del proyecto (cuantificándolos en

la medida de lo posible) y definir restricciones

Seleccionar el equipo de trabajo que llevará a cabo el

proyecto y el responsable (coordinador)

Planificar el desarrollo del proyecto

II.Información

Recopilar toda la información externa/interna relativa al

Objeto AV

Identificar y cuantificar las necesidades de los clientes

del Objeto AV

III. Análisis funcional y

costes

Definir el proyecto (Objeto AV a mejorar: producto,

proceso y/o servicio), su alcance y duración

Expresar los objetivos del proyecto (cuantificándolos en

la medida de lo posible) y definir restricciones

Seleccionar el equipo de trabajo que llevará a cabo el

proyecto y el responsable (coordinador)

Planificar el desarrollo del proyecto

IV. Innovación y

creatividad

 Generar ideas para incrementar el valor y agruparlas

en alternativas

V. Evaluación de

alternativas

 Evaluar las alternativas generadas en base a criterios

funcionales y/o económicos

 Priorizar las alternativas según su valor

VI. Implantación y

seguimiento

 Planificar la implantación de la alternativa propuesta

fijando responsables y fechas.

Fuente: Centro para la Gestión del Valor. Artículo “Metodología del Análisis del Valor”

8. HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE DATOS

a) Diagrama de Flujo

Es una representación de los pasos de un proceso y se usa para investigar

oportunidades de mejora al mostrar el proceso y su descripción para que

(32)

paso del proceso. Para la elaboración de estos diagramas se requieren

símbolos, descritos a continuación:

Figura N° 2.5: Principales símbolos de un Diagrama de Flujo

Fuente: Brassard, M. “Guía de Bolsillo con las Herramientas para el Mejoramiento Continuo”

Elaboración Propia

b) Diagrama de Causa-Efecto o Ishikawa

Representa las relaciones entre un efecto dado y sus causas potenciales;

así como, facilitar la solución a problemas desde el síntoma denominado

causa hasta la solución. Estas causas son organizadas en categorías

principales y subcategorías, de forma tal que la presentación parece un

esqueleto.

SIMBOLO DESCRIPCIÓN

Indica el inicio y el final del diagrama de flujo

Indica la entrada y salida de datos

Símbolo de proceso, indica la asignación de un valor en la memoria y/o la ejecución de una operación aritmética

Símbolo de decisión. Indica la realización de una comparación de valores

Líneas de Flujo o dirección. Indican la secuencia en que se realizan las operaciones

(33)

Figura N° 2.6: Esquema de Diagrama Causa-Efecto

Fuente: Brassard, M. “Guía de Bolsillo con las Herramientas para el Mejoramiento Continuo”

Elaboración Propia

c) Brainstorming o Lluvia de Ideas5

Es una herramienta de planeamiento que se puede utilizar para obtener

ideas a partir de la creatividad de un grupo.

Se suele emplear para:

- Determinar las posibles causas y/o soluciones a los problemas.

- Planificar las etapas de un proyecto.

- Decidir en qué problema (u oportunidad de mejora) trabajar.

Los dos pasos clave del brainstorming son:

1. Iniciar la sesión de brainstorming:

5_{Chang-Niedzwiecki, “Las herramientas para la mejora continua de la calidad”, Pág. 5}

CAUSA EFECTO

CAUSA 1 CAUSA 2

CAUSA 3 CAUSA 4

(34)

a. Preparar la tarea

b. Preparar al grupo

c. Preparar el entorno

2. Determinar el tipo de método de brainstorming a usar.

a. Presentación de la Sesión

b. Generación de ideas

c. Mejora de ideas

d. Evaluación

9. VALOR ACTUAL NETO (VAN)6

El VAN se da por la siguiente fórmula:

𝑉𝐴𝑁 (𝑖) = 𝐴0

(1 + 𝑖)0+

𝐴₁

(1 + 𝑖)1+

𝐴₂

(1 + 𝑖)2+

𝐴₃

(1 + 𝑖)3+ ⋯ +

𝐴_𝑛

(1 + 𝑖)𝑛

= ∑ 𝐴𝑛

(1 + 𝑖)𝑛

𝑁

𝑛=0

Donde:

VAN (i) : VAN calculado en i

An : Flujo de efectivo neto al final del periodo n

I : TRMA (o costo de Capital)

N : Vida económica del proyecto

Si VAN>0: El proyecto es rentable

Si VAN=0: El proyecto es postergado

Si VAN<0: El proyecto no es rentable

(35)

10. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) 7

La Tasa de Rendimiento Interna es la Tasa de Interés obtenida en el saldo

de Inversión, no recuperado de un proyecto de forma tal que al concluir el

proyecto el saldo no recuperado será cero.

Si TIR>r: El proyecto es aceptable

Si TIR=r: El proyecto es postergado

Si TIR<r: El proyecto no es aceptable

Donde:

“r” es la tasa de descuento

11. COEFICIENTE BENEFICIO COSTO (BC) 8

Se obtiene con los datos del VAN; cuando se divide la sumatoria de todos

los beneficios entre la sumatoria de los costos.

Si BC>1: El proyecto es rentable

Si BC= o cercano a 1: El proyecto es postergado

Si BC<1: El proyecto no es rentable

2.3 MARCO CONCEPTUAL

1. PROCESO: Organización lógica de personas, materiales, energía,

equipos y procedimientos en actividades de trabajo diseñadas para

generar un resultado específico. (EFQM-European Foundation for

Quality Management)

2. PROCESOS CLAVE: Son aquellos procesos que inciden de manera

significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito

del negocio.

3. SUBPROCESO: Son partes bien definidas en un proceso, posibilita la

identificación de problemas presentes y darles tratamiento distinto.

(36)

4. ACTIVIDAD: Es el conjunto de tareas, normalmente se agrupan en

un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de

estas actividades dan como resultado un subproceso o un proceso.

5. PROCEDIMIENTO: Forma específica de como ejecutar un proceso,

(37)

3. CAPÍTULO III:

MATERIALES Y

MÉTODOS

3.1 MATERIALES DE ESTUDIO 3.1.1 Unidad de Análisis:

Área Administrativa y Operativa de Grifos Estrella de David

E.I.R.L.

3.1.2 Población:

Grifos Estrella de David E.I.R.L.

3.1.3 Muestra:

Procesos de la gestión general de Grifos Estrella de David: control

interno, abastecimiento y venta.

3.2 MÉTODO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN

El método utilizado es una mixtura entre el Método Deductivo, debido a que en base a las teorías y conocimientos prestablecidos se formula un caso

específico formulado en la hipótesis de la investigación y es posible su

desarrollo. Además, del Método Inductivo, debido a la formulación de conclusiones a partir de los resultados obtenidos de esta investigación en

particular.

3.3 ESTRATEGIA GLOBAL

Este trabajo se basa en un diseño Pre-Experimental, dado que se aplicará

una metodología específica como incentivo para implementar mejoras que

(38)

Figura N° 3.1: Diseño de Estrategia Global

Elaboración Propia

3.4 TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS

La herramienta de mejora continua a utilizar en el presente trabajo de

investigación es la DMAIC, que es considerada una herramienta rigurosa y

la más utilizada en estos tiempos, en búsqueda de resolver problemas y

buscar soluciones. Esta herramienta consiste en los siguientes pasos: Gestión

Actual

Definir Medir Analizar Implementar Controlar

Gestión Mejorada

(39)

APLICACIÓN DE MEJORA CONTINUA DE PROCESOS EN LA GESTIÓN DE LOS GRIFOS ESTRELLA DE DAVID E.I.R.L.

Tabla N° 3.1: Técnica de recopilación de datos y procedimiento de contrastación de datos

ETAPAS FUENTES DE INFORMACIÓN TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN

TÉCNICAS DE TRATAMIENTO DE LA

INFORMACIÓN

RESULTADOS

1. Diagnóstico de la

empresa

-Responsable de la empresa

-Administradora

-Contadores

-Secretaria

-Griferos

-Clientes

-Observación directa

-Análisis de documentos

-Entrevistas

-Análisis de datos

históricos

-Mapeo de Procesos

-Diagramas de Flujo

-Identificación de problemas en

la empresa de forma general

2. Evaluación de los

indicadores de gestión

-Resultados de la primera

etapa -Análisis y síntesis

-Cálculo de indicadores

de eficiencia de la gestión actual

-Definir correctamente el

problema a solucionar

3. Analizar las causas

raíz

-Resultados de la primera y

segunda etapa

-Brainstorming

-Diagrama de Ishikawa

-Diagramas de Pareto

-Brainstorming

-Diagrama de Ishikawa

-Diagramas de Pareto

-Gráfica de Tendencia

-Subdividir las causas en directas

e indirectas

4. Diseño de

propuestas de mejora

-Referencias bibliográficas

sobre procesos de gestión

-Análisis de documentos

de la empresa

-Técnicas de muestreo

-Políticas y

procedimientos de los procesos críticos

-Diagramas de Flujo

-Tormenta de ideas

-Mejora de la gestión general de

(40)

5. Elección e

implementación de propuesta de mejora adecuadas

-Referencias bibliográficas

sobre procesos de gestión -Análisis y síntesis

-Comparativo del

proceso de abastecimiento y compra-venta

-Mejora de la gestión general de

la empresa

6. Evaluación de la

propuesta de mejora implementada

-Resultados de la quinta

etapa -Análisis y síntesis

-Cálculo de costos de

indicadores

-Probar la efectividad de las

propuestas de mejora

-Reducir los costos

-Definir los factores que

permitirán sostener el modelo de gestión

7. Acciones de

Garantía -Resultados de la sexta etapa -Normalización ---

-Aseguramiento de la

permanencia de la mejora

(41)

3.5 PROCEDIMIENTO

3.5.1 Sistema de Variables

A. Variable Dependiente: Gestión de los Grifos Estrella de David

E.I.R.L.

B. Variable Independiente: Aplicación de mejora continua de procesos

3.5.2 Operacionalización de variables

Tabla N° 3.2: Indicadores de gestión

Problema ¿Cómo influye la aplicación de la mejora continua de procesos en _{la gestión de los Grifos Estrella de David E.I.R.L?}

Hipótesis La aplicación de mejora continua de procesos mejorará la gestión

de los Grifos Estrella de David E.I.R.L.

Variables _{Mejora continua de procesos aplicada}

Indicadores

Porcentaje de archivadores con

problemas %𝐴𝑃 =

∑ 𝑁° 𝑑𝑒 𝑎𝑟𝑐ℎ𝑖𝑣𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚𝑎𝑠𝑛 _{𝑁° 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑟𝑐ℎ𝑖𝑣𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠} 1

𝑁° 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚𝑎𝑠 𝑡𝑖𝑝𝑜

% de Ventas sin comprobante de

pago

%𝑉𝑆𝐶𝑃 =𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 sin 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎

% Comprobantes de pago con errores

%𝐶𝑃𝐸

=𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠

% Cumplimiento de

capacitaciones %𝑃𝐴 =

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠𝑥100

% Volumen de

compra %𝑉𝐶 =

𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

Índice de

abastecimiento 𝐼𝐴 =

𝑆𝐼𝑇 𝑉𝑃 2

𝑥 𝑄𝐷

(𝐶𝑇 −𝑉𝑃_{2 )}

% Reducción de gastos administrativos

%𝑃𝐺𝐴 =𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐴𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑥100

(42)

3.5.3 Tipo de Investigación

Prospectivo debido a que se trata de corregir las desviaciones de la situación actual de la empresa respecto a los fines que se quieren lograr,

y se rediseñó algunos procesos analizados.

3.5.4 Diseño de la Investigación

En la presente investigación se formaliza el diseño de la siguiente

forma:

Pre Test Post Test

Donde:

O1: Observación previa a la aplicación del estímulo o variable

independiente en un Pre Test

O2: Observación posterior a la aplicación del estímulo o variable

independiente en un Post Test

O

1

_O

(43)

4. CAPÍTULO IV:

RESULTADOS Y

DISCUSIÓN

4.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

4.1.1 INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA a. Nombre de la Empresa

Grifos Estrella de David E.R.I.L.

b. Ubicación Geográfica

Domicilio Fiscal: Av. Universitaria C-32, Urb. San Elogio

– Comas, Lima

c. Sector Económico

Sector Energía-Venta al por mayor y menor de combustible

4.1.2 BREVE RESEÑA HISTÓRICA

La empresa Grifos Estrella es una empresa familiar que tiene su origen

en el año 2001, como unión de los hermanos Ruiz Varas. Asimismo,

esta familia cuenta con otras empresas del mismo rubro: SEMAR

S.A.C y CGHL S.A.C.

4.1.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

Actualmente, no se cuenta con un organigrama establecido de la

empresa y no se tiene definidas las funciones específicas.

4.1.4 VISIÓN Y MISIÓN

Aunque el dueño de la empresa tiene evaluado el crecimiento de su

empresa y de los nuevos proyectos que quiere emprender, aún no se

(44)

4.1.5 INSTALACIONES

a. Ubicación de Estaciones de Servicio/Grifos:

 0003-GRIF-13-2003: Av. César Vallejo N° 2091, Esq. Con

Calle Los Zafiros – Urb. La Rinconada

 0002-GRIF-13-2002: Av. Ricardo Palma N° 504, Esq. Con

Av. América Sur N° 1303-1305, Urb. Santo Dominguito.

 0038-GRIF-15-2001: Av. Universitaria Mz. C, Lts 32-33,

Urb. San Eulogio

b. Ubicación de Estaciones de Servicio con Gasocentro de GLP:

 39862-056-200813: Av. Túpac Amaru 1699-Alto Mochica

 107226-056-060114: Esq. Av. América Oeste con Calle 2,

Mz. Z, Ltes. 5, 6, 7 y 8. Urb. Natasha Alta

 0004-EGLP-13-2010: Mz. W-3, Lte. 01, Intersección de la

Av. América Oeste y Av. Antenor Orrego, Urb. El Cortijo.

(Ver Anexo 1)

4.1.6 PRODUCTOS

Los grifos Estrella de David E.I.R.L tienen la variedad de combustible

destinado al mercado automotriz, estos productos son:

a. Combustible Líquido

Para el mercado automotriz encontramos la Gasolina 84, 90 y

95, y el petróleo diésel.

b. Combustible Gaseoso

Se comercializa el gas licuado de petróleo (GLP).

4.1.7 PRINCIPALES PROVEEDORES a. GLP Liquido

PECSA-La carga se da en Salaverry

b. GLP Gas

El proveedor principal es ZETA GAS.

(45)

4.2 METODOLOGÍA DMAIC

4.2.1 ETAPA I: DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS

En esta etapa se busca definir el modelo de la empresa y presentando de

forma general el funcionamiento de la misma. Asimismo, se presentará un

mapeo de procesos para conocer cuáles son las funciones críticas para el

correcto desarrollo del negocio.

I. Nivel Estratégico y Táctico 1. Planificación

No se cuenta con planeamiento estratégico: no tiene visión y misión

establecidas, ni estrategias concertadas están basadas en los

lineamientos de los dueños y gerente responsable, llevados por su

intuición y de forma empírica.

Se tiene un deficiente planeamiento operativo: sin estrategias de

reaprovisionamiento y modelos de reposición de stocks, stocks de

seguridad, sin procedimientos establecidos y se consideran los

mismos que se desarrollan de forma intuitiva y en base a cálculos

del día. Esto es realizado por el responsable y no se cuenta con un

responsable específico de planificación de inventarios.

2. Organización

Carencia de una estructura organizacional establecida, se comparte

personal con las otras dos empresas del grupo (CGHL S.A.C.,

SEMAR S.A.C.). Asimismo, el personal con el que se cuenta carece

de capacitación en nuevos enfoques y conceptos de gestión

empresarial.

Conformándose con un gerente, una administradora, una asistente

administrativa, una asistente de control, una asistente de

(46)

3. Dirección

No se tiene visión ni misión establecida, hace falta políticas y

normas específicas con planes de gestión que muestren la filosofía

de los dueños y su fomentación.

4. Control

No se cuenta con un sistema de control con indicadores, el área de

control interno evalúa documentación de ventas proporcionadas en

partes diarios, con lo cual a su vez se gestiona al personal (asistencia,

(47)

Figura N° 4.1: Estructura tentativa de Grifos Estrella de David E.I.R.L

Elaboración Propia

Dueños

Gerente

Administradora

Asistente administrativa Asistente de

control

Despachadores Asistente de

abastecimiento

(48)

II. Carta del proyecto

A. Diseño de mapa procesos

El mapeo de procesos se inició conociendo a los clientes y proveedores,

luego se procedió a una reunión con la administración para conocer al

detalle cada uno de los procesos que a continuación serán descritos:

Procesos Estratégicos:

 Administración general

 Control interno

Procesos del Negocio

 Compra

 Abastecimiento

 Venta

Procesos de Apoyo

 Gestión del personal

 Pago a proveedores

(49)

Figura N° 4.2: Mapeo de Procesos

Leyenda:

Procesos Estratégicos

Procesos del Negocio

Procesos del Apoyo

Fuente: Entrevista con Administración

Elaboración Propia

PR

O

V

E

D

O

R

E

S

C

L

IEN

T

E

S

PLANIFICACIÓN CONTROL INTERNO

COMPRA

ABASTECIMIENTO

VENTA

GESTIÓN DEL PERSONAL

PAGO A PROVEEDORES

MANTENIMIENTO Y TECNOLOGÍA

(50)

Figura N° 4.3: Mapeo de Procesos - SIPOC

Leyenda:

Procesos Estratégicos Procesos del Negocio Procesos del Apoyo

Fuente: Entrevista con Administración

Elaboración Propia PR O V E E D O R E S C L IEN T E S PLANIFICACIÓN CONTROL INTERNO COMPRA ABASTECIMIENTO VENTA GESTIÓN DEL PERSONAL PAGO A PROVEEDORES MANTENIMIENTO Y TECNOLOGÍA

-Producto (GLP, Diésel, Combustible)

-Cisternas de GLP y Líquido

-Mano de Obra -Inversión -Formatos de

comprobantes de pago y documentos de control interno

-Comprobantes de pago

-Contratos de personal -Impuestos - Producto (GLP, Diésel,

(51)

B. Descripción de procesos

En este trabajo se enfocará en la definición de los siguientes procesos,

debido al énfasis solicitado por la gerencia y la administración (Ver

Anexo 2):

1. Compra

2. Abastecimiento

3. Venta

4. Control interno

5. Gestión del personal

6. Planificación

B.1 Proceso de compra

El proceso de compra es conforme a continuación se describe:

Tabla N° 4.1: Proceso de compra

Responsable Descripción

Responsable de

Estación Realiza medición inicial a las 6:00 a.m., llena una hoja con el resultado.

Gerente Recoge las mediciones iniciales (en algunos casos, realiza el mismo la

medición), y las escribe en un cuaderno de control diario por sede.

Gerente

Revisa los datos registrados y calcula cuántos galones debe comprar, lo realiza por sentido común y experiencia. / Entrega este requerimiento al área administrativa para el requerimiento en el sistema.

Administradora Genera la Orden de Pedido (SCOP) en base a los requerimientos,

alcanzados por el Gerente. Asistente

administrativa

Entrega el SCOP a la Asistente de abastecimiento y Gerente para los procesos correspondientes.

Proveedor Emite y envía sus facturas para realizar el pago en base a los SCOP

generados.

Administradora Realiza la verificación y registro de facturas correspondientes y el SCOP

asociado. Asistente

administrativa

Archiva la documentación pertinente y las facturas son enviadas al Estudio contable.

Fuente: Entrevista con Gerente/Administradora

(52)