Morelia, Michoacán, Noviembre de 2006
ASUNTO: Lice n cia de uso d e m a t e r ia les
El m aterial, el cual aut orizo su uso de m anera gratuita al I TESM es el siguiente: “El Pr oce so d e For m a ción d e un Dir e ct or Escola r N ov e l e n e l Con t e x t o d e un Ba ch ille r a t o Púb lico”
A su vez aut orizo al I TESM realice la digit alización, reproducción sin fin de lucro y divulgación en cualquiera de sus m odalidades de la obra ant es señalada.
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De igual manera, es m i deseo est ablecer que dicha aut orización sobre la mencionada obra es volunt aria y que de acuerdo a lo señalado en la Ley Federal del Derecho de Aut or, el I TESM cuent a con m i consent im ient o para la fij ación de la m isma en proyecciones, video, graficas, t ext os, film inas y t odo el material suplementario de consult a y est udio relacionados con el curso ant es m encionado, estableciendo que se ut ilizará única y exclusivamente para los fines antes señalados durant e los siguient es 15 años (quince años) a part ir de la fecha de la firma de este documento.
En la ciudad de Morelia, Michoacán a los 21 días el mes de Noviembre de 2006. At ent am ente,
___________________________ I ng. Gonzalo García Morales
Privada Moct ezuma 81. Purepero, Michoacan GAMG 720127
BIBLIOTECAS DEL TECNOLÓGICO DE MONTERREY
PUBLICACIÓN DE TRABAJOS DE GRADO
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El Proceso de Formación de un Director Escolar Novel en el
Contexto de un Bachillerato Público-Edición Única
Title El Proceso de Formación de un Director Escolar Novel en el Contexto de un Bachillerato Público-Edición Única
Authors Gonzalo García Morales
Affiliation ITESM-Universidad Virtual
Issue Date 2006-05-01
Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 19-Jan-2017 05:58:14
Universidad Virtual
Escuela de Graduados en Educación
“El Proceso de Formación de un Director Escolar
Novel en el Contexto de un Bachillerato Público”
TESIS
Que para obtener el grado de:
Maestro en Educación con Especialidad en Administración de
Instituciones Educativas
Presenta:
Ing. Gonzalo García Morales
Asesor:
Maestro Antonio Vela
Hoja de Firmas
El trabajo que se presenta fue APROBADO POR UNANIMIDAD por el comité formado por los siguientes académicos:
__________________________ Mtro. Antonio Vela Gonzalez Presidente
Universidad del Valle de México Cd. de México
__________________________ Mtra. Sylvia Amalia Leal Chapa Primer sinodal
Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey [email protected]
__________________________
Mtra. Antares Guadalupe Vázquez Alatorre Segundo Sinodal
Tecnológico de Monterrey, Campus León
Dedicatorias
Reconocimientos
Deseo reconocer el apoyo que se proporciono para la realización de esta
tesis a los directivos, docentes, alumnos y trabajadores administrativos del
plantel en el cual se efectuó el estudio de caso que tan amablemente
proporcionaron información y permitieron el acceso a las instalaciones así
Resumen
Esta tesis trata sobre el proceso de formación de un director escolar novel en el
contexto de una institución educativa pública del nivel medio superior en el estado de
Michoacán. El objetivo de esta investigación fue el intentar descubrir la naturaleza del
proceso de formación directiva así como los diversos aspectos que influyen para que el
liderazgo educativo pueda ser ejercido efectivamente por el director de la institución
educativa.
La investigación de campo se realizó a través de un estudio de caso siguiendo la
metodología de investigación con estudio de casos propuesta por Robert L. Stake, a
través de la cual se obtuvo información de tipo cualitativo y cuantitativo por medio de
entrevistas estructuradas, observación y análisis de información en una institución
perteneciente a uno de los subsistemas educativos de nivel medio del estado de
Michoacán.
En este estudio encontré que el proceso de formación del directivo escolar novel
enfrento una serie de dificultades debido a diversos factores entre ellos la inexistencia
de un modelo de selección y capacitación de los directivos escolares, el poco grado de
autonomía del director escolar para quien la carga de trabajo administrativo y los
constantes requerimientos para hacer acto de presencia en las oficinas de la coordinación
o la dirección general del subsistema, le dejan poco o nulo tiempo para reflexionar y
Es importante señalar que todos los nombres de lugares y personas que se
mencionan en esta tesis no son reales ya que fueron cambiados para proteger el
anonimato de los participantes.
De este estudio se derivan recomendaciones puntuales para los directores
administrativos y educativos del subsistema; así como de la institución en particular
Índice de Contenido
Dedicatoria………. i
Reconocimientos……… ii
Resumen……… iii
Índice de contenido ………... iv
Capítulo 1 Introducción 1 Antecedentes 1
Justificación 5 De la teoría a la realidad 8 Planteamiento del problema en forma de pregunta 11 Organización de la tesis 12
Capítulo 2 Marco Teórico 14
Liderazgo en las organizaciones 14
Formación del liderazgo 18
Estilos de liderazgo 20 Liderazgo educativo 23 El director escolar 25 La calidad educativa 27
El cambio educativo 29
Capitulo 3 Descripción del Contexto de la Investigación 34 Marco normativo del plantel 34
El Plantel Agua Zarca y su contexto 38 Historia del plantel. 39 Contexto operacional. 39
Características de la selección de los directivos 45 Alcance del estudio 46 Capítulo 4 Metodología de la Investigación 49 Justificación de la metodología 49
Descripción de la metodología 51
La Investigación con estudio de casos 54 Las preguntas de la investigación 55
La recogida de datos. 56
Capítulo 5 Presentación de Resultados 66 Sobre el método de selección del directivo 66 Formación profesional del nuevo directivo 68 El deber ser del directivo escolar 71 Percepción del desempeño del director. 73 El manejo del de cambio educativo 77 Perspectivas del directivo sobre el trabajo en equipo y el liderazgo 79
CAPITULO 6 Análisis de los Resultados 82
Efectividad del método de selección del directivo. 82 Formación profesional del nuevo directivo 84
Sobre el deber ser del directivo 86
Sobre el desempeño el director 87
Sobre el manejo del de cambio institucional 88 Perspectivas del directivo respecto al liderazgo 90
CAPITULO 7 Conclusiones y Recomendaciones Generales 92
Conclusiones generales 92
Recomendaciones generales 97
Referencias 100
Anexos 104
Anexo A 104
Capítulo 1
Introducción
En este primer capítulo se plantea el propósito general de esta tesis en cuatro
secciones principales. Se inicia con una descripción de los antecedentes y las relaciones
importantes sobre el tema. En la segunda sección se realiza una justificación del tema
de estudio y las consideraciones sobre la importancia del mismo para los
administradores educativos y para el autor de esta tesis, para continuar en la tercera
sección con un análisis comparativo entre lo que los investigadores mencionan sobre el
tema y lo que sucede en realidad en las instituciones educativas.
En la cuarta sección se hace el planteamiento del problema en forma de pregunta
así como una descripción de la estructura de esta tesis.
Antecedentes
Actualmente, los temas educativos han cobrado relevancia para los diferentes
actores sociales de la mayoría de los países occidentales y de manera particular para los
de América Latina, así, el interés por la educación se manifiesta por igual entre
investigadores académicos, líderes sociales y políticos, padres de familia y organismos
nacionales y supranacionales.
Entre otros temas, se habla del papel y la importancia que tiene la educación de
sociedades contemporáneas: la pobreza y la inequidad social. Dos flagelos que
amenazan con convertirse en el talón de Aquiles de los gobiernos democráticos de los
países en vías de desarrollo y aun en los de los altamente desarrollados.
Ante esta perspectiva, los gobiernos y las sociedades de los distintos países han
impulsado reformas a sus respectivos sistemas educativos para que logren transformarse
en sistemas más eficientes y competitivos adaptándose a la realidad de un mundo
globalizado, cada vez más exigente, selectivo y competitivo.
A través de las reformas mencionadas, se espera que los sistemas e instituciones
educativas puedan cumplir su papel de instrucción y formación de ciudadanos, capaces
de contribuir al fortalecimiento de sus propios países y democracias.
“Escuelas de Calidad”, “Carrera Magisterial” son algunos de los nombres de los
programas y políticas educativas que en este sentido se han implementado en los
últimos años en nuestro país, así como otros programas tendientes a lograr la
certificación internacional de instituciones de educación media superior y superior.
Se mencionan, en el Plan Nacional de Desarrollo 2000 -2006, tres ejes
fundamentales para que tales políticas y programas puedan cumplir sus objetivos, estos
ejes son:
• El fortalecimiento de los recursos materiales y económicos asignados a las
instituciones educativas.
• La normalización de planes y programas de estudios de los diferentes niveles
• Formación continua, a través de diversos mecanismos, para lograr la capacitación/
certificación del personal que labora en la instituciones educativas.
La puesta en marcha de estas acciones, implica que las instituciones educativas de
todos los niveles estarán, durante los próximos años, sujetas a un arduo proceso de
cambio institucional y es en este sentido, en el manejo del cambio institucional, en
donde el papel de los directores escolares y particularmente el liderazgo que estos sean
capaces de ejercer para conducir las reformas, adquiere un papel de fundamental
importancia para el éxito o el fracaso de tales programas al interior de las escuelas.
Los estudios efectuados a los procesos de aplicación de diversas reformas en los
centros escolares parecen concluir que el liderazgo que ejerce el director afecta de
manera directa a los procesos que tienen lugar en un centro educativo. De Vicente
(2001,p.24) señala que tal vez sea el director de una institución educativa quien de forma
mas intensa pueda incidir en la mejora del centro escolar:
“Un buen número de estudios ha demostrado que la figura del director escolar puede en muchos casos acrecentar la mejora, que el liderazgo del director marca una diferencia en el aprendizaje de los estudiantes, aunque sin duda bajo
determinadas condiciones”
Como es señalado en el párrafo anterior , el liderazgo que el director escolar ejerce
tiene un impacto significativo en el desempeño académico de una institución educativa
por lo que un liderazgo efectivo y concordante al contexto institucional que inspire a la
capacitación, a la búsqueda y adopción de nuevas prácticas educativas más efectivas, a
nuevas formas de trabajo en equipo y de aprendizaje organizacional, que logre ampliar
niveles superiores e inferiores, empresas y comunidad en el proceso educativo, sin lugar
a dudas contribuirá de manera significativa a que la institución educativa cumpla con
sus objetivos educativos de manera mas efectiva.
Un director escolar que sea capaz de ejercer un liderazgo con las características
mencionadas anteriormente parece ser un elemento esencial en el centro escolar si se
pretende cumplir con las demandas de una educación de calidad y acorde a las
necesidades económicas y sociales que le es exigida a las instituciones educativas de
cualquier nivel en la actualidad.
Dadas las condiciones actuales de selección y capacitación de los directores
escolares en los diferentes niveles educativos, públicos y privados cabría preguntarse:
¿Cómo logra una persona que tiene ante si la responsabilidad de administrar un
centro escolar convertirse además de un administrador en un líder educativo?
Para intentar responder esta y otras preguntas que permitan determinar, además,
si dichos procesos de selección y capacitación de los directores de los planteles
educativos de un subsistema educativo determinado, contribuyen a la formación de
lideres educativos; es por lo que se ha considerado relevante el analizar el proceso de
formación de las habilidades directivas y de liderazgo que sigue un docente o
profesionista desde que es seleccionado como director escolar por primera vez en su
vida profesional y durante los primeros meses de su gestión directiva en el contexto de
Justificación
El liderazgo educativo constituye uno de los principales puntos de interés para las
instituciones educativas de nuestros días, tanto Martín Fernández (2001) como
Livingston (en Mintzberg, 1997) y Fullan (2002) concuerdan en que guiar a las
organizaciones hoy en día a través de la diversidad de cambios constantes, constituye un
gran reto para los líderes modernos, que tendrán que desarrollar diferentes tipos de
capacidades para poder cumplir con éxito esta responsabilidad.
El liderar a las instituciones modernas implica un nuevo rol que involucra el logro
de la eficacia, la confrontación frecuente con situaciones cambiantes y el manejo de las
personas frecuentemente resistentes y enfrentadas al cambio; todo en el afán de alcanzar
el éxito de la organización.
Respecto al proceso de formación de los lideres, Livingston (en Mintzberg, 1997),
hace una crítica a la manera en que se forman los administradores actualmente,
menciona que el gran problema que existe para desarrollar directivos eficaces reside en
que las habilidades para llevar las riendas de las organizaciones modernas no se enseñan
en las aulas, pero tampoco en los trabajos.
El liderazgo organizacional permite ver las conveniencias del cambio aún si éstas
vienen dadas en la resistencia de los seguidores, y propicia que la organización resuelva
de mejor manera sus problemas, ya que en palabras de Fullan (2002): “El liderazgo no
es movilizar a los otros para que resuelvan los problemas que ya sabemos resolver, sino
De Vicente (2001) se refiere al liderazgo pedagógico como un proceso de
construcción y negociación de intenciones o propósitos que hayan de compartirse, este
tipo de liderazgo es de particular importancia para las instituciones educativas de tipo
público debido a sus características organizacionales, para las cuales los modelos de
liderazgo de tipo empresarial no son tan efectivos dado que, como menciona Herrera
(1994), en las instituciones de tipo público, los directivos, en general tienen poco poder,
no utilizan los escasos instrumentos legales de gestión para ejercer la autoridad en casos
de faltas graves de los docentes, tanto administrativas como educativas, tienen poco
poder frente a una manera de interpretar la libertad de cátedra, que tiende a generalizar
una práctica docente individualista y aislada, en la que cada docente es intocable en su
acción cotidiana.
Por todo esto, los directores de este tipo de instituciones parecen carecer de
herramientas para ejercer el papel de coordinador, de animador y de apoyo al docente,
que sea compatible con la libertad de cátedra de cada docente por lo que se hace
necesaria la práctica de nuevas formas de liderazgo.
El proceso de formación de los directores escolares noveles en las instituciones de
tipo público constituye un obstáculo más para que estos sean capaces de practicar nuevas
formas de liderazgo. Herrera (1994), resume el proceso de formación que por lo general
tienen los directivos de este tipo de instituciones:
De este análisis se destaca una características del proceso de formación de los
directivos escolares de las instituciones de tipo publico: El proceso de formación, una
vez que se está en el puesto de director, incluye la participación en cursillos o talleres
de escasa concepción metodológica.
Otro aspecto que afecta la formación del director al momento de asumir el cargo es
el que se refiere a las expectativas de los maestros, las cuales por lo general son el
resultado directo de la cultura laboral que existe en el centro escolar.
Las expectativas de los maestros y personal administrativo de las instituciones
educativas públicas ante la llegada de un nuevo director y el nuevo liderazgo que
ejerza, suelen afectar la formación de los directivos escolares noveles. Fullan (2000)
menciona al respecto que no obstante el hecho de que un director novel considera que
su papel implica liderazgo, cuando se encuentra con una cierta resistencia a las
recomendaciones o ideas para el cambio, los directores suelen responder de una de dos
formas; hacer valer su autoridad o retirarse de la batalla. Saranson (mencionado en
Fullan, 2000) menciona que la estrechez de preparación y las demandas para mantener
o restaurar sistemas previos alientan a los directores a no correr riesgos.
Ante la singularidad y complejidad del liderazgo educativo, se considera que las
investigaciones que puedan realizarse respecto al proceso de formación de un director
novel en el contexto de una escuela pública podrían contribuir a mejorar los métodos de
designación y formación de los directores noveles ya que estos han sido poco
Estos métodos de selección y capacitación directiva suelen variar de país en país,
pero en el nuestro aun no han habido resultados concluyentes sobre si una formación
previa de los aspirantes a directores, mediante diversos mecanismos, sería de mayor
utilidad para estos al momento de abordar los retos del liderazgo pedagógico que la
simple formación sobre la marcha, una vez asumido el cargo directivo.
Considerando la implicación práctica de la investigación, es evidente la necesidad
que tienen las instituciones escolares públicas de nivel medio y medio superior de
evaluar y decidir las características de un modelo eficaz para la selección y formación de
sus directivos, basándose para esto en los resultados de los estudios realizados al
respecto, esto con la finalidad de generar un modelo que sea en verdad de utilidad para
las organizaciones escolares y para los directivos noveles ayudándoles a contribuir
efectivamente a la consecución de los objetivos de calidad y eficiencia que se plantean a
las instituciones educativas mencionadas.
De la Teoría a la Realidad
Lo expuesto en la sección anterior sobre el liderazgo en relación con el Director
escolar y las instituciones educativas, puede ser contrastado con lo que se puede
observar en la practica administrativa de los directores de todo un sistema educativo,
todo un nivel escolar, en todas las escuelas de un sector, zona o simplemente con lo que
sucede en una sola institución educativa.
En las escuelas del nivel medio superior de tipo público se ha podido observar
elegidos de entre los maestros o personal administrativo, basándose para esto en
diversos factores como antigüedad y perfil profesional principalmente, confirmando con
esto, los resultados de las investigaciones anteriores sobre los métodos de selección de
directores escolares ( Fullan, 2002).
Por otra parte, se ha demostrado que los directores recién nombrados, algunas
veces, tienen una preconcepción de su deber ser que no es generada por su cercanía o
experiencia en puestos directivos, sino que, es resultado directo de querer cumplir las
expectativas personales y de quienes los designaron, o simplemente por querer hacer las
cosas “a su manera”. En consecuencia, es común escuchar de los nuevos directores la
clásica enunciación de “borrón y cuanta nueva” o una paráfrasis del viejo dicho popular
“antes como antes y ahora como ahora” ante la insistencia por parte de algunos
miembros de la organización educativa para conservar las practicas exitosas de las
anteriores directores.
Con esta actitud los nuevos directores esperan instaurar una manera mas eficiente
o novedosa de las practicas administrativas y educativas de la organización, sin darse
cuenta que tiran por la borda la experiencia organizacional adquirida durante el tiempo
de gestión de los directores anteriores y que generan a su vez, un grado mayor de
conflicto entre las personas que no están dispuestas a dejar de lado lo que les ha dado
resultado por tanto tiempo y que tanto les costo aprender.
Otra característica que se observa en la realidad es la edad que tiene los directivos
escolares recién nombrados, los cuales en su mayoría son mas jóvenes que el promedio
personal, con mayor edad y experiencia laboral, desean aceptar el cargo directivo
debido a muchos factores, entre otros, el poco salario con respecto a las
responsabilidades y la carga de trabajo que tendrían.
Se ha observado que la juventud de los nuevos directivos es un factor en contra de
estos para que sean capaces de ejercer un liderazgo efectivo para la organización
educativa, ya que con frecuencia, el liderazgo y aun la autoridad, les son disputados por
los docentes y administrativos de mayor edad y con mucho mejor conocimiento del
contexto organizacional partidarios de conservar el status quo.
El conocimiento del contexto organizacional es también una de las tareas más
difíciles que afronta un director novel ya que cuando se nombra un nuevo director y este
es un desconocido en la institución y en la comunidad, al desconocer el contexto y la
cultura organizacional, la mayoría de las veces adoptan una actitud de cautela al actuar
y tomar decisiones, dependiendo muchas veces de los “expertos” conocedores de la
cultura de trabajo de la institución y la relación de esta con el exterior.
Estas y otras características se han observado como parte de la realidad a la que
tiene que enfrentarse un director escolar novel, sin mencionar además, la creciente
presión que sobre la escuela y la cabeza visible de esta ejercen por igual, padres de
familia, maestros, personal administrativo, autoridades educativas y la comunidad, para
que asuma un liderazgo visible y tangible que logre cumplir las expectativas que cada
Planteamiento del Problema en Forma de Pregunta
Debido a lo planteado en las secciones anteriores, se consideró importante
investigar mediante un estudio de caso, los diversos factores que influyen en el proceso
de formación de un director novel de una institución educativa, para así poder
comprender como afectan el contexto organizacional, la cultura, la experiencia personal,
etc. a la formación directiva y del liderazgo en el nuevo director.
Para lograrlo, planteo la siguiente pregunta general que esta tesis intenta
responder:
¿Cómo es el proceso de formación de las habilidades directivas y de liderazgo
de un director escolar novel ante las características generales y particulares de una
institución educativa de nivel medio superior de tipo público?
Se pretende además contestar las siguientes preguntas secundarias:
¿Existe una forma adecuada para la institución educativa de seleccionar y formar
a un futuro director escolar?
¿Debe contar el aspirante a director escolar con habilidades y capacidades
especiales para ser exitoso en la dirección de la organización educativa?
Responder estas preguntas permitirá ampliar el conocimiento que se tiene acerca
de la posibilidad que tienen las instituciones educativas públicas de nivel medio
superior de generar modelos efectivos de formación y de capacitación a los candidatos
a convertirse en directores escolares y a los que están en funciones con apenas un
mínimo de experiencia directiva para que puedan estos, practicar los nuevos estilos de
educativas en las instituciones que dirigen y logren cumplir con las expectativas
sociales por una educación de calidad.
Organización de la Tesis
La presente tesis esta integrada por siete capítulos, distribuidos desde la
información general para el establecimiento del problema y su análisis, hasta las
respectivas conclusiones y recomendaciones obtenidas.
El capítulo 1, plantea la problemática de investigación, objetivos, preguntas de
investigación, objetivos específicos, justificación y utilidad esperada de la investigación.
El capítulo 2, muestra el marco teórico de la investigación. Este capítulo cuenta
con apartados donde se dan las definiciones, modelos y ejemplos de los temas bajo
estudio.
El capítulo 3, explica las características más relevantes del contexto en donde se
realizaron las fases del estudio base de esta investigación.
El capítulo 4, muestra las generalidades de la investigación y se describe el
método utilizado, dadas las características particulares del objeto de estudio, para
realizar la investigación de esta tesis.
El capítulo 5, muestra los resultados más relevantes de la investigación obtenidos
por medio de la metodología aplicada para tal fin.
El capitulo 6, muestra el análisis de los datos como se obtuvieron correlacionando
Por último, se ofrece un capítulo 7, que indica las conclusiones generales de la
investigación y las recomendaciones generales así como los aspectos que se deberán
mejorar, los temas en que se podría profundizar y cómo seguir con el estudio del
Capítulo 2
Marco Teórico
En este segundo capítulo se realiza una revisión de literatura relevante sobre el
liderazgo en los directores escolares y su importancia para las organizaciones
educativas para lo cual se analizan: el liderazgo en las organizaciones en general, el
papel del director escolar en las organizaciones educativas y la influencia que tiene el
tipo de liderazgo que ejerce el director en el manejo del cambio organizacional de
dichas instituciones.
Liderazgo en las Organizaciones
La mayoría de los investigadores coinciden en que el tema del liderazgo es lo
bastante complejo como para no lograr un consenso sobre una definición general. En la
literatura consultada no se encontró una definición precisa del concepto del liderazgo, el
Diccionario de la Lengua Española, editado por la Real Academia Española en su
edición de 2001 define al liderazgo, en una de sus acepciones, como “la condición de ser
líder”.
El concepto de líder esta definido en el mismo diccionario, también en una de sus
acepciones, como “persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u
orientadora”. Estas definiciones no aportan la suficiente información para entender el
concepto actual de liderazgo en toda su amplitud ni para definir que características o
Para ampliar aun mas y definir mejor al concepto de liderazgo, las primeras
investigaciones sobre el liderazgo se enfocaron principalmente en tratar de definir las
características de este, para clasificar los rasgos característicos de el liderazgo, en un
primer intento, estas primeras investigaciones se enfocaron en observar y analizar las
actitudes y características de la personalidad que presentaban los líderes modernos.
Los resultados de la mayoría de estas primeras investigaciones y estudios
realizados respecto a la identificación de los razgos de los lideres conformaron lo que se
conoció como “La Teoría de los Rasgos”, aunque dichos resultados no fueron del todo
concluyentes, por lo que no hay acuerdo generalizado sobre la existencia de razgos o
características de la personalidad comunes a todas las personas catalogadas como
lideres.
Boyett y Boyett (1999) mencionan respecto a la falta de acuerdo sobre la teoría
de los rasgos que aunque la mayoría de los lideres comparten algunas características o
rasgos como: la disposición para tomar riesgos, el deseo de liderar, etc. Estas
características no son compartidas por la totalidad de estos y aunque se quisiere definir
algunas de estas como características esenciales de un líder, se podría identificar
fácilmente a una persona considerada como tal que no las presenta y aun así ser líder.
Si embargo si existe un tipo de consenso entre los expertos en liderazgo sobre
una característica que parece ser común a todos los líderes, aunque no tiene que ver
directamente con la personalidad de estos. Esta característica consiste en el hecho de
que cualquier persona para ser un verdadero líder, requiere de seguidores y que quizás
Los seguidores, afirma Blank (mencionado en Boyett y Boyett, 1999) “Son el
elemento fundamental que define a todos los lideres en todas las situaciones. Los
seguidores son los aliados que representan la cara opuesta necesaria de la moneda del
liderazgo”
En síntesis, tomando como insumo todas las ideas antes mencionadas, se puede
afirmar que, como menciona Lynch (en Boyett y Boyett, 1999)
"El liderazgo es influencia en el comportamiento de personas, o grupos, para alcanzar objetivos. Son los seguidores y subordinados, los que determinan
efectivamente si alguien es líder o no; lo cual es esencial para la comprensión del liderazgo. En razón de lo anterior, afirmar que los administradores son líderes por derecho de posición organizacional o de autoridad; sólo es verdad, si los subordinados reconocen al administrador como líder y cooperan con él; en caso contrario, la afirmación es incorrecta."
De lo anterior se puede concluir que un administrador ejercerá un liderazgo
verdadero en la medida que sea capaz de lograr que sus subordinados crean en sus
propuestas y métodos de trabajo para que de manera conjunta puedan cumplir con los
objetivos organizacionales.
Esto último nos lleva a otro punto de coincidencia entre los expertos en liderazgo
al señalar la distinción entre el liderazgo organizacional y la gestión administrativa o
administración organizacional.
Se afirma que el liderazgo y la administración formal de las organizaciones
difieren pero se complementan entre si, es decir, administración y liderazgo son dos
conceptos diferentes, pero relacionados. Fullan (2000), De Vicente (2001), Duncan
Esta diferenciación entre liderazgo y administración formal de las organizaciones
es precisada por Kotter (1997) quien marca una distinción clara entre liderazgo y
administración. Para Kotter, los administradores tienen que realizar las tareas
tradicionales de la administración, como lo son el planear, organizar, mantener el
control, etc. Como contraparte el liderazgo, implica crear una visión compartida, alinear
a los individuos en torno a esta, motivar e inspirar de tal manera que el liderazgo y la
gestión o administración en las organizaciones se relacionan al buscar la consecución
de objetivos específicos para la organización y se diferencian principalmente en los
métodos que el administrador y el líder siguen para alcanzar dichos objetivos.
Bennis (mencionado en Duncan 2000) abunda en esta diferenciación entre
liderazgo y administración al señalar que:
1. El gerente administra; el líder hace innovaciones.
2. El gerente es una copia; el líder es el original.
3. El gerente se centra en los sistemas y las estructuras; el líder en la gente.
4. El gerente depende del control; el líder inspira confianza.
5. El gerente se centra en el corto plazo; el líder en el largo plazo
6. El gerente pregunta cómo y cuando; el líder qué y por qué.
7. El gerente no pierde de vista los indicadores financieros; el líder mira hacia el
horizonte.
8. El gerente inicia; el líder origina.
9. El gerente acepta el status quo; el líder lo desafía.
11. El gerente hace bien las cosas; el líder hace lo correcto.
Cabe señalar que no obstante el énfasis que se hace en esta distinción, esto no
implica que se trate de funciones secuenciales, que las realicen diferentes personas, o
que una tenga preponderancia sobre la otra, por lo que el administrador formal de una
organización puede y debe ser un administrador y líder a la vez.
Formación del Liderazgo
El analizar la posibilidad que tiene cualquier administrador formal de una
organización de convertirse en líder, es una cuestión fundamental para las
organizaciones por que esto permitirá saber si se requiere poseer características
personales especiales para tener éxito como líder o si el liderazgo es solo el resultado
del aprendizaje adquirido a través de la práctica administrativa y la capacitación formal
durante el desempeño como administrador.
Respecto a la formación del liderazgo en los administradores de una organización,
se mencionan características personales y del contexto organizacional que afectan la
formación del liderazgo pero todavía no ha sido aclarada la cuestión sobre si los líderes
nacen o se forman.
Al respecto, Boyett y Botyett(1999) mencionan que existen ciertamente algunas
características del liderazgo que pueden ser enseñadas y aprendidas como técnicas y
habilidades, la comunicación y demás pero lo que no se puede aprender son las
intuiciones, emociones, los deseos, la pasión de y por el liderazgo que en mayor o
Según estos autores las características personales que influyen en el liderazgo de
las personas son el resultado directo de:
• La genética y las experiencias de los primeros años de vida sea estas positivas o
negativas.
• La educación recibida, cuanto mas universal, integral y diversificada haya sido y lo
siga siendo permitirá el desarrollo efectivo del liderazgo.
• La experiencia previa en situaciones que requirieron de liderazgo.
• Los fracasos, los cuales constituyen las primeras enseñazas sobre el liderazgo.
Finalmente, lo que se puede enseñar y aprender sobre el liderazgo constituye la
formación objetiva, la cual únicamente podrá pulir y perfilar las habilidades del
liderazgo en las personas. (Boyett y Boyett 1999)
En este punto se hace notar lo que quizás constituye una de las razones por que ha
sido tan difícil definir en términos precisos el concepto de liderazgo, ya que el liderazgo
en las personas se ve influenciado por las características personales únicas de cada líder
y su desarrollo y evolución a lo largo de su vida.
Lo que queda claro es que al parecer ninguna persona nace siendo un líder, es
decir, que no basta contar con cualidades genéticas para ser un líder ni tampoco es
posible aprender el liderazgo de la noche a la mañana simplemente por asistir a uno o
dos cursos relacionados con el liderazgo.
Se asume por lo anterior que la formación del liderazgo es un proceso prolongado
de aprendizaje y de potenciación de las cualidades propias de todo ser humano. Es
factores del ambiente o la organización, influyen para definir el tipo o estilo de
liderazgo que cada líder aprende y ejerce.
Estilos de Liderazgo
Los estilos de liderazgo ha sido estudiados y tratados de explicar a partir de
diversas teorías organizacionales, no es la intención de esta tesis abundar sobre la gran
cantidad de teorías y clasificaciones de estilos o tipos de liderazgo existente en estos
días, por lo que se presenta a continuación un breve resumen de lo que se consideró lo
más relevante al respecto en la literatura consultada.
Una de la primeras teorías sobre el liderazgo conocida como “Teoría de los
Rasgos”, se enfoco en explicar el liderazgo basándose en las características personales
de lideres renombrados, al considerar que estos, poseían rasgos identificables tales
como: energía física y nerviosa, sentido de propósito y rumbo, entusiasmo, afabilidad y
afecto e integridad, razgos mencionados por Tead (Mencionado en Duncan, 2000).
La búsqueda de estos razgos no proporcionó resultados concluyentes por lo que los
investigadores se enfocaron menos en la personalidad del líder y más en lo que hacen
estos. Como consecuencia de este cambio de enfoque sobre el estudio de los estilos del
liderazgo surge la llamada “Teoría X Y”, propuesta por Mc Gregor (mencionado en
Boyyet y Boyyet, 1999) en su obra The Human Side of Enterprise publicada en 1960.
Esta teoría afirma que los supuestos que el líder asume acerca de sus seguidores
influirá directamente en el comportamiento de estos, es decir, que sus supuestos
el líder presupone que los seguidores son holgazanes, irresponsables y tienen que ser
obligados a trabajar se creara un estilo de liderazgo que garantiza al final de cuentas que
los seguidores se comporten justamente de esta manera.
Una teoría mas, respecto a los estilos de liderazgo, es la conocida como “Teoría
de los Sistemas de las Organizaciones” propuesta por Likert (mencionado en Boyett y
Boyett, 1999), en esta se afirma que en función del tipo de sistema al que pertenezca la
organización, se determinará el estilo del liderazgo apropiado para esta, a decir de
Likert, existen cuatro tipos de sistemas organizacionales catalogados principalmente por
el tipo de relación líder-seguidor que tiene lugar en estas.
Otro factor que afecta a la formación del estilo de liderazgo en los individuos de
acuerdo a la “Teoría de la Eficacia del Liderazgo”, formulada por Fiedler, (en Duncan
2000) lo constituyen las distintas situaciones por las que atraviesa el líder en las
organizaciones. De acuerdo a esta teoría, las diferentes combinaciones entre el poder de
la posición del líder, la naturaleza de la tarea de la organización y las relaciones
líder-seguidor darán como resultado diferentes estilos de liderazgo y afectaran el éxito de un
tipo de liderazgo dentro de una organización determinada.
Finalmente, tenemos a las llamadas “Nuevas Perspectivas del Liderazgo” que
surgen como resultado de los estudios e investigaciones de las ultimas dos décadas. De
estos estudios se tiene una variedad de nomenclaturas de los estilos del liderazgo que
suelen en ocasiones retomar elementos de varias del las primeras teorías sobre las
organizaciones y el liderazgo. Así se tienen, entre otros, al llamado modelo de liderazgo
simbólico, visionario, carismático, humanista, democrático, instructivo, pedagógico, etc.
(De Vicente, 2001)
Siguiendo a Leithwood y otros (en Duncan 2000), De Vicente (2001), Fullan
(2002), se agrupa a las diferentes nomenclaturas de los estilos del liderazgo en seis
categorías descritas brevemente a continuación:
1. Liderazgo Instructivo, la influencia en este modelo se aplica a personas que ocupan
puestos administrativos formales en gran parte gracias al conocimiento experto
que poseen. Esta categoría agrupa a los estilos de liderazgo que conciben al líder
como un proveedor de recursos, facilitador, comunicador, entre otros.
2. Liderazgo transformacional, el núcleo de este liderazgo esta en las capacidades de
los miembros de la organización por lo que es básico el compromiso de los
seguidores con las metas de la organización y las capacidades necesarias para el
cumplimiento de esas metas por lo que la influencia de este tipo de liderazgo no se
encuentra necesariamente en aquellos miembros de la organización que ocupan
posiciones formales de liderazgo sino que son los miembros de la organización
los que atribuyen el liderazgo a las personas. Esta categoría agrupa a los estilos de
liderazgo conocidos como carismáticos, visionarios y culturales
3. El liderazgo moral agrupa a los estilos de liderazgo conocidos como normativos,
político - democrático y simbólico. La influencia de este liderazgo se deriva de las
concepciones sobre lo bueno y lo correcto que los líderes tienen, es decir, la
4. El liderazgo participativo, agrupa al liderazgo compartido y de grupo, la influencia
de este tipo de liderazgo se basa en el conocimiento experto, el derecho
democrático a elegir y en el hecho de que aquellas personas mas cercanas a las
situaciones clave de la organización poseen un mayor conocimiento para la toma
de decisiones, además de que la participación del personal en esta, incrementa su
compromiso con las decisiones tomadas.
5. El liderazgo administrativo o gerencial que agrupa al organizativo y al
transaccional, esta categoría pone mas énfasis en las funciones, tareas y conductas
de los lideres. La influencia se de este tipo de liderazgo se basa en las posiciones
de poder que se ocupen dentro de la escala jerárquica.
6. El liderazgo contingente implica que los líderes dominen un abanico de prácticas
de liderazgo ya que la acción efectiva del liderazgo dependerá del contexto en que
se lleva a cabo de tal manera que diferentes contextos requerirán de respuestas
diferentes de los líderes.
Liderazgo Educativo
Del breve resumen sobre los estilos de liderazgo efectuado en la sección anterior
se puede afirmar que la gran mayoría de los estilos de liderazgo han sido resultado de
las prácticas organizacionales y administrativas llevadas a acabo en organizaciones no
educativas, por lo que no sería recomendable trasladar íntegramente estos estilos de
características particulares las cuales difieren en cierta medida de las organizaciones
empresariales o productivas.
Cuando se trata de instituciones educativas, los estilos de liderazgo reciben un
cariz especial, ya que en ellas, el liderazgo eficaz se torna diferente al de otras
organizaciones porque depende del contexto social en el que esté la escuela y por ello es
todavía más complejo. Al respecto, Bolívar (1997, p.20) afirma:
“Cualquier discurso sobre el liderazgo es dependiente de una comprensión de la peculiaridad de los centros escolares como organizaciones y de una teoría del cambio educativo, entendiendo que es a nivel organizativo donde ha de situarse adecuadamente lo que deba ser el liderazgo. A menudo, como es sabido, las mayores limitaciones que presentan las teorías/propuestas del liderazgo provienen de haber transferido estilos/modos eficientes de liderazgo a los centros escolares, procedentes de otros contextos (políticos, industriales), ignorando su especificidad como organizaciones "educativas". Si las formas tradicionales de gestión basadas en el control burocrático y en la autoridad técnico-racional no son por sí mismas suficientes, ni legitimables; es necesario ampliar la noción de liderazgo para incluir en ella la autoridad moral y profesional, el acuerdo y colegialidad, y el liderazgo múltiple de los profesores.”
Por consiguiente, se redimensiona el papel del director escolar cuando se habla
de liderazgo, ampliando este concepto para tomar en cuenta las características
particulares de los centros escolares de tal manera que un estilo de liderazgo efectivo
para los centros escolares será aquel que permita que el administrador educativo se
convierta en un facilitador más que en un simple promotor del cambio, lo que implica
agregar al liderazgo y a la autoridad formal de las organizaciones no educativas, una
autoridad moral y profesional que permita compartir el liderazgo con los diferentes
Un estilo de liderazgo que considere las características específicas de los centros
escolares, permitirá el desarrollo de líderes eficaces en dichas instituciones escolares,
permitiendo que los seguidores o colaboradores comprendan la importancia de aprender
en contexto, el trabajo conjunto, la responsabilidad compartida y el lograr el
compromiso interno en todos los niveles de la organización educativa.
El Director Escolar
El director escolar es el administrador formal de un centro escolar y a quien lo
corresponde adoptar uno o varios de los estilos de de liderazgo mencionados en las
secciones anteriores para conformar así un estilo de liderazgo acorde a las necesidades
del centro educativo.
Administrativamente, el director escolar es considerado un mando medio ,estudios
efectuados sobre la función directiva escolar, como los efectuados por Wolcott, Martin y
Willower y Peterson, (mencionados en Fullan, 2002) han permitido aproximarse a la
compresión del trabajo del director escolar, los resultados de estos estudios, muestran las
características particulares de la practica directiva escolar, la forma en la que los
directores distribuyen su tiempo y a cuales de las actividades y responsabilidades que su
posición directiva implica, le dedican mas tiempo.
Como resultado de estos estudios, se tiene que la gran mayoría de los directores
escolares ocupan la mayor parte de su tiempo en resolver los problemas que van
surgiendo día a día, atendiendo a los padres de familia, profesores, alumnos, asistiendo
firmando papeleo administrativo, entre otros procedimientos administrativos
principalmente.
Estos estudios concluyen que por lo general al director le queda muy poco tiempo
disponible para planear, establecer estrategias y evaluar los resultados de sus decisiones.
A esto se debe la concepción que se ha tenido durante mucho tiempo sobre el trabajo
del director escolar como un simple gestor, un burócrata encargado de garantizar la
correcta definición de objetivos, estructuras, funciones y responsabilidades de los
miembros de la instituciones educativas.
Esta concepción del director escolar influye para que un alto porcentaje de
directores escolares se consideren así mismos como la única persona capaz y
responsable de tomar las decisiones importantes para el centro escolar, para quien el
concepto de liderazgo pedagógico no se relaciona con su labor directiva, Fullan (2002).
La concepción sobre el papel que tiene el director en las instituciones educativas
esta siendo puesta a prueba como resultado de los cambios sociales y por consecuencia,
de las exigencias de la sociedad a las instituciones escolares, afectando de manera
significativa a las funciones que los directores deben asumir.
Adicionalmente, los resultados de los estudios efectuados en varios países sobre
los logros académicos y administrativos obtenidos en las llamadas “Escuelas eficaces”,
han demostrado que estas se diferencian de las demás por contar con un liderazgo
efectivo ejercido por directores capaces de lograr la participación de los padres de
familia en las actividades escolares, llevar a cabo actividades de evaluación del personal,
mostrar una activa preocupación por los problemas de los alumnos en lo individual, y
tener acciones de desarrollo docente entre otras practicas de liderazgo, Bolívar ( 1997).
Gerstner (1996) resume así la importancia del liderazgo del director:
"Toda escuela del próximo siglo exitosa tiene por lo menos un líder efectivo. En realidad, el liderazgo fuerte es el rasgo que distingue a las mejores de estas escuelas. En toda escuela que ha acrecentado drásticamente el desempeño de los alumnos, cambiado las actitudes de los estudiantes y maestros o instrumentado reformas radicales, hay un individuo visionario y empeñoso que muestra el camino."
Lo anterior justifica la afirmación hecha con anterioridad sobre la importancia del
liderazgo en la función directiva ya que este esta relacionado directamente con la
eficacia y el cambio educativo en los centros escolares, ambos indispensables para lograr
la calidad educativa.
La Calidad Educativa
La calidad educativa es, desde varios enfoques considerados de alguna manera
como complementarios, aquella que logra que los alumnos aprendan lo que se suponen
que deben aprender al terminar su paso por la escuela o institución, con contenidos que
responden adecuadamente a lo que los estudiantes necesitan para desarrollarse en los
aspectos personales, intelectuales y físicos, para lograr desempeñarse adecuadamente en
los diversos ámbitos de la sociedad y que ofrece un adecuado contexto físico para el
aprendizaje, maestros pedagógicamente preparados y capaces para la tarea de enseñar,
buenos materiales de estudio y de trabajo, estrategias didácticas adecuadas, etc.
es únicamente cuántos y en qué proporción asisten sino quiénes aprenden en las
escuelas, qué aprenden y en qué condiciones aprenden.
En una escuela de calidad, el sentido y orgullo de pertinencia de profesores y
alumnos es alto, todas las aulas, cada grado, cada sección y el conjunto de grados y
secciones producen satisfacción por sus resultados, por sus procesos, por su clima, por
su ambiente, por la comunicación, el intercambio y la interacción.
En este tipo de escuelas, el liderazgo que ha ejercido el director ha sido
determinante para alcanzar el reconocimiento de escuela eficiente, al respecto Slavin
(1996) comenta:
"Existen elementos de enseñanza efectiva que van más allá de lo que sucede en cada sala de clase. Por ejemplo, las escuelas que son más efectivas son aquellas que tienen una misión y enfoque académico claros. Cuentan con directores que son líderes instructivos fuertes, iniciadores proactivos del cambio y estimuladores de todo el personal para que participe en la ejecución de éste. "
Por lo que se puede concluir que en las escuelas eficaces, las tareas primordiales
del director se refieren al seguimiento, planificación y apoyo a la labor docente, el
directivo es receptivo a las inquietudes del docente, percibido por éste como una ayuda,
un apoyo para cumplir sus funciones y, en ningún caso como un inspector/evaluador de
su trabajo, cumple también funciones de formación en valores a todos los miembros de
la comunidad educativa y funciona como un elemento mediador entre la escuela y el
exterior.
Lograr que una institución educativa se trasforme en escuela de calidad implica
llevar acabo un buen manejo del cambio educativo ya que para implantar una visión
organizacional , se requiere asumir las tareas del liderazgo mencionadas anteriormente,
pero además, que el director educativo cuente con los apoyos y espacios apropiados
dentro de la organización de tal manera que le permitan afrontar el reto del liderazgo con
éxito y con el mínimo de frustraciones posibles, por lo que la autonomía del director
constituye un punto muy favorable para el ejercicio de una gestión de calidad (Purkey y
Smith, (mencionados en Fullan, 2002); Herrera y Díaz, (mencionados en Herrera, 2004).
Respecto a la creación de los espacios de autonomía en los centros escolares
Herrera (1994) comenta:
“Los espacios de autonomía que existen en las escuelas eficaces generalmente han sido construidos por el director y a su vez son posibles gracias a su legitimidad informal. Esta situación revela que, a pesar de las limitaciones importantes existentes dentro de la administración de una escuela pública, estas limitaciones no son imposibles de superar”
Por lo tanto, para lograr cumplir los objetivos de una escuela en la que la calidad
educativa sea un elemento común, se requiere estimular y planear un cierto grado de
reestructuración de los centros escolares en cuanto su función administrativa para lograr
que estos espacios de autonomía se logren ayudando así al director en su tarea de
liderazgo.
El Cambio Educativo
Como se mencionó anteriormente, las instituciones educativas se enfrenta a una
época de presiones y exigencias para adaptarse a los requerimientos de una sociedad en
constante cambio y evolución, cada día nuevas exigencias y competencias les son
estudios superiores o de postgrado, las autoridades e instituciones educativas responden
a estas presiones por medio de diversas políticas, sometiendo a docentes y estudiantes a
un proceso continuo y prolongado de cambio, al diseñar e implementar programas de
mejora de los diversos aspectos de la actividad educativa.
Teóricamente, el cambio educativo tiene como propósito ayudar a que las escuelas
alcancen sus objetivos de eficacia y calidad educativa al intercambiar programas
educativos y practicas administrativas por otros mejores, Fullan, (2000). En los
últimos años una gran cantidad de propuestas de cambio han surgido como la solución
a muchos de los problemas educativos tocándole al director escolar la responsabilidad
del manejo del cambio educativo.
Al director escolar se le proponen en forma institucional las políticas de reforma
que trae consigo el cambio educativo colocándolo siempre en la difícil posición de
“guardián del cambio”, determinado por el hecho de que al directivo escolar le es pedido
el apoyo y el respaldo incondicional para las reformas por parte de los jefes superiores
o los diseñadores de dichos cambios.
La implementación de las políticas de cambio educativo, representa para el
director escolar que no obtendrá mucha ayuda de las autoridades educativas para lograr
el apoyo de los maestros a estas y que cualquier inquietud respecto a la conveniencia de
dichas políticas tendrá que ser afrontada en forma personal por que no hay
oportunidades para interactuar con otros directores.
La aplicación de las reformas también implican que tendrá que ser el mismo
estará solo ante sus propias dudas e inquietudes ya que los directores no pueden darse el
lujo de compartir sus propias inquietudes con los maestros por que correría el riesgo de
dar la imagen de alguien que no tiene idea hacia donde conducirán los cambios,
generando así mas motivos de resistencia a los cambios propuestos.
A pesar de esto, se acepta que la capacidad para producir innovación y cambio tan
necesarios en la escuela y para asumir las reformas, sólo se puede conseguir desde
dentro de la escuela y por un director que haya desarrollado habilidades de liderazgo.
Por lo tanto es sobre la figura del director escolar sobre quien recae la responsabilidad de
tomar actitudes dé liderazgo reflexivo que le permitan adoptar las políticas de cambio
que efectivamente beneficiaran a su escuela dado que es precisamente en las escuelas en
donde se encuentra el centro del cambio, y es precisamente ahí en donde se le debe dar
el enfoque necesario a los cambios para que estos realmente sean útiles y funcionales
para el centro educativo, debido a esto, el papel del director en la implementación de los
cambios es tan decisivo.
Para la implementación exitosa de los cambios Fullan (2002) recomienda:
“En la evaluación de la necesidad del cambio, los directores deben de hablar con los maestros acerca de sus opiniones. Si muchos maestros reconocen dicha necesidad, o si el director observa que hay un problema serio, el debe de establecer un proceso de cambió construido sobre las suposiciones sobre el cambio educativo efectivo, las inquietudes de los maestros y el conocimiento de lo que hacen los directores eficientes.”
Este proceso de implementación del cambio propuesto por Fullan (2002) con
frecuencia es ignorado por los directores escolares quines a pesar de no estar de acuerdo
Finalmente con respecto del papel del director en el cambio educativo Fullan
(2002) afirma que:
“Una reforma educativa seria, no consiste en implementar innovaciones; en realidad es un cambio de la cultura y estructura de la escuela. Una vez dicho esto, debe ser evidente que el director, en tanto cabeza de la organización, juega un papel decisivo. Mientras tengamos escuelas y directores, si el director no dirige los cambios en la cultura de la escuela, o si él lo deja en manos de otros, lo mas seguro es que no se haga nada, es decir no ocurrirá la mejora”
De lo anterior se infiere que el manejo del cambio educativo demanda del director
escolar toda su experiencia y conocimiento del contexto educativo y es precisamente en
este renglón donde el liderazgo que ejerzan los directores constituirá la mejor
herramienta para conducir con éxito la implementación de las reformas propuestas.
Para terminar este capitulo, se asume que en la actualidad las instituciones
educativas están ante la oportunidad de recuperar su papel protagónico como elemento
del mismo cambio en las sociedades, las escuelas deben de volver a ser las generadoras
del cambio mas que conservadoras del status quo, ciertamente el cambio genera por
naturaleza resistencia, angustia e incertidumbre y es en la figura del director escolar en
donde se encuentran al mismo tiempo la imagen de un faro guía en el mar de la
incertidumbre y el temor al cambio y la de un decidido guerrero, dispuesto a guiar a sus
tropas hacia su objetivo y lograr la tan anhelada victoria de una escuela eficiente o de
calidad.
Visto desde esta perspectiva parece tarea de titanes lograr cumplir con dicha
misión, pero los éxitos de estos “héroes” son mas comunes cada día en las sociedades
liderazgo y con verdadero compromiso, pasión y entrega, logran inspirar y ganar
Capitulo 3
Descripción del Contexto de la Investigación
En este capítulo se describen las características más importantes del contexto de
la institución educativa en donde se llevo a cabo el proceso de investigación mediante el
estudio de caso. Con el fin de conocer los rasgos de su cultura organizacional y la
situación que dio origen a la investigación se incluyen aspectos tales como el marco
normativo que rige al subsistema educativo en el contexto del Plan Nacional de
Desarrollo así como una descripción de la ubicación geográfica del plantel, su historia,
su estructura organizacional así como los aspectos mas relevantes de esta y la forma en
que son designados directivos en el subsistema educativo al que pertenece la institución
educativa.
Finalmente se hace una acotación sobre el alcance de la investigación
Marco Normativo del Plantel
Los lineamientos del Gobierno Federal para el desarrollo educativo en el ámbito
de competencia del nivel educativo medio superior se encuentran contenidos en el
apartado correspondiente a desarrollo social del Plan Nacional de Desarrollo 2001–2006
y en el Programa Nacional de Educación.
El Plan Nacional de Desarrollo para el sexenio 2001-2006, norma la orientación,
objetivos, líneas de acción y metas que deberá cumplir el sistema educativo nacional, en
la participación de las instituciones autónomas y de la sociedad Mexicana. Ante las
perspectivas de largo plazo, el Programa Nacional de Educación 2001 – 2006 asume que
la educación nacional en todos sus tipos afronta tres grandes desafíos: aumentar la
cobertura con equidad; asegurar la calidad de los procesos educativos y niveles de
aprendizaje; y, lograr la integración y funcionamiento del sistema educativo. Éstos son
asimismo, los retos que señala el Plan Nacional de Desarrollo y que encuentran su
expresión en tres principios fundamentales: educación para todos, educación de calidad
y educación de vanguardia.
Los principales retos de la calidad de los servicios educativos.
• Operar con estructuras curriculares flexibles, con entradas y salidas intermedias,
que respondan a las exigencias de la sociedad del conocimiento, incorporando
enfoques educativos centrados en el aprendizaje, los contenidos y prácticas de la
educación basada en competencias laborales y profesionales y el uso intensivo de
las tecnologías de la información y la comunicación.
• Integrar y consolidar cuerpos académicos, con estudios de postgrado, que
desarrollen capacidades para la autogestión educativa y la investigación, a través
de las cuales actualicen sus conocimientos y desarrollen nuevas competencias y
habilidades para propiciar experiencias de aprendizaje significativas y realizar
investigación de calidad.
• Incorporar la auto evaluación y la evaluación externa para operar programas de
mejoramiento continuo que logren la acreditación de los programas académicos y
• Contar con servicios efectivos de tutoría individual y grupal diferenciados que
incidan en el mejoramiento de los índices de permanencia y desempeño del
estudiantado.
• Superar el rezago acumulado en materia de servicios de apoyo académico,
mejorando y actualizando significativamente los servicios de información
científica, tecnológica y humanística con el acceso a bibliotecas virtuales; así
como, con laboratorios y talleres con instalaciones y equipamiento en el estado del
arte.
• Lograr que los esquemas salariales y los programas de estímulos se constituyan en
palancas efectivas para mejorar la calidad de las funciones académicas e impulsar
la responsabilidad colegiada en el funcionamiento de los programas educativos.
Para lograr lo anterior, además de las reformas gubernamentales al sistema
educativo nacional, el sindicato nacional de maestros, diversas instituciones educativas
y actores sociales se han comprometido a alcanzar la calidad educativa en todos los
niveles educativos y en todas las instituciones educativas públicas o privadas del país.
En Michoacán y concretamente en el nivel medio superior, uno de los subsistemas
educativos de mayor cobertura en la entidad, consecuente con este compromiso pactado,
comenzó la instauración de un sistema de gestión de la calidad en todas sus oficinas,
unidades y planteles en aras de lograr la calidad educativa.
Desde la Dirección General de este subsistema se impulso al programa “Calidad
este subsistema educativo en la entidad, al certificar todos sus procesos como procesos
de calidad.
La implementación y funcionamiento de dicho programa hicieron necesarios los
recursos materiales pertinentes y la difusión adecuada de los beneficios esperados pero
por sobre todo ha requerido de líderes que crean y logren implantar la visión sobre el
futuro que se quiere para el subsistema educativo.
Lideres capaces de crear un liderazgo compartido con cada uno de los integrantes
de los planteles y unidades educativas; lideres capaces de transmitir certidumbre a los
padres de familia, alumnos, trabajadores y miembros de la comunidad que los cambios
efectuados para alcanzar la calidad representan beneficios para todos ya que se trata de
una cuestión de “ganar - ganar”; lideres capaces de lograr que las palabras “cambio”,
“evaluación” y “mejora continua” sean las constantes de una nueva cultural laboral en
cada uno de los planteles, unidades educativas y administrativas del subsistema
educativo.
Por su posición clave al interior de las organizaciones educativas, es a los
directores de área, unidades y planteles a quienes les corresponde asumir este liderazgo
ya que el liderazgo que estos sean capaces de sumir será determinante para lograr el
éxito de cualquier programa que implique cambios estructurales y de actitud de la
planta laboral. (Fullan, 2002).
Como se mencionó anteriormente, una posición superior en la jerarquía
organizacional de un centro escolar no garantiza que los directores se conviertan en esta
Diversos factores influyen en el desarrollo de las habilidades directivas y de
liderazgo en los directores escolares noveles, comenzando con el proceso de selección y
capitación de los directivos y continuando con las diversas interrelaciones que se dan
entre el personal, los padres da familia, compañeros y jefes superiores así como las
concepciones previas sobre la función directiva escolar que tengan los mismos directores
durante los primeros meses de su gestión.
Para comprender mas a profundidad este proceso de formación de las habilidades
directivas y el liderazgo en los directores noveles, se pretendió, mediante una
investigación basada en un estudio intrínsico de casos, observar el proceso de formación
de un directivo escolar novel y así aprender de la generalidad mediante el estudio de la
particularidad que significa el proceso que tiene que seguir un director novel para
convertirse en un líder efectivo para su organización.
El Plantel Agua Zarca y su Contexto
Se resumen a continuación los aspectos más relevantes del contexto de la
investigación efectuada en el plantel Agua Zarca, al director novel de este, mismo que
asumió dicho cargo a finales del año dos mil cuatro, la anterior con la finalidad de
analizar el proceso y las situaciones que le permiten a un director novel de una
institución educativa asumir el liderazgo, así como la forma en que poco a poco
adquiere la experiencia y la pericia necesaria para afrontar los problemas del día a día y
a la vez lograr implantar, en el personal bajo su dirección, una visión sobre el futuro del
