Proyecto Evaluación Final del
Programa de Fortalecimiento de la
Dirección Nacional de Servicio Civil
(CH-L 1008)
Coordinación del Proyecto
Mercedes Iacoviello
INFORME DE EVALUACIÓN DEL SIGNIFICADO Y
RELEVANCIA DEL PROGRAMA
DOCUMENTO NO PUBLICADO - Por favor no
circular ni citar sin autorización de sus autores
Elaborado por
Paula Amaya
2 EVALUACIÓN DEL SIGNIFICADO Y RELEVANCIA DEL PROGRAMA DE ORTALECIMIENTO DE LA DNSC PARA LOS ACTORES INVOLUCRADOS
FUNDAMENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO REALIZADO
El concepto de evaluación que ha nutrido el proceso llevado a cabo ha sido el siguiente:
“La evaluación como una práctica transversal de construcción, análisis y comunicación de información útil para mejorar aspectos de la definición e implementación de las políticas públicas. La evaluación en sí misma es un proceso de aprendizaje sobre los programas, a través de la reflexión crítica sobre la acción realizada.
De esta definición se desprende la trascendencia que ha tenido el componente “participación” en los procesos de evaluación de las políticas.
Resulta importante comprender que la potencialidad de transformación de la evaluación de programas no se ejerce a través de la descripción minuciosa de las actividades y componentes, sino a través de la mirada reflexiva y crítica sobre los procesos y resultados, de la mayor cantidad y variedad de actores involucrados en el mismo.
Ha sido a través de las “multimiradas” que fue posible describir la complejidad del programa evaluado, persiguiendo el propósito de construir de manera participativa información relevante a la toma de decisiones que permitieran mejorar aún más las políticas de modernización y empleo público de Chile.
El Programa de Modernización de la DNSC de Chile ha sido objeto de un seguimiento minucioso de los avances en función del Marco Lógico planteado, contando con informes parciales que dieron cuenta del cumplimiento de las actividades previstas.
Por lo tanto, teniendo conciencia de la importancia de dar extrema utilidad a la instancia final de evaluación del programa, se propuso dar un paso superador respecto a la construcción de informes del estilo “descriptivos de lo visible” o “inventario” y avanzar en la evaluación a través del análisis de significado que las acciones y cambios realizados han tenido en términos de mejora de las competencias organizacionales y de institucionalización en Chile.
Generalmente la evaluación de los programas se plantea únicamente desde el “conteo” de acciones y objetivos realizados, actividad considerada absolutamente necesaria como paso primario y primitivo de la evaluación.
Pero, habiendo en la actualidad sobrados acuerdos acerca de la complejidad de las situaciones y cambios producidos en el ámbito estatal, pareciera pertinente hacer uso de estrategias de evaluación acordes con esa complejidad, que asuman el desafío de atravesar la “superficie de los programas”, indagando acerca del significado real que los mismos han tenido en la transformación de las instituciones y personas involucradas.
3 integrantes de la DNSC, a través de estrategias participativas de construcción de la información y análisis del programa evaluado.
La propuesta de este trabajo de evaluación de significado y relevancia del Programa se conformó en dos ejes centrales definidos1 a través de:
A- La identificación de grupos de actores involucrados en el programa:
Principalmente:
1- Los integrantes del proceso de diseño e implementación de las políticas de empleo (funcionarios de la DNSC).
Se realizaron entrevistas telefónicas, entrevistas presenciales y talleres de trabajo con 20 personas integrantes de la DNSC
2- Las Unidades de Recursos Humanos.
Se realizaron encuestas y talleres de trabajo con 10 referentes de las Unidades de Recursos Humanos de diferentes servicios.
3- Los directivos públicos seleccionados.
Se realizaron 3 entrevistas en profundidad con directivos seleccionados.
4- Los participantes en el Diplomado en Gestión estratégica de Recursos Humanos.
Se realizaron encuestas y talleres de trabajo con 10 participantes del Diplomado de diferentes servicios.
Indirectamente:
5- Las autoridades políticas de los servicios.
6- Los miembros del Consejo de Selección del Sistema de Alta Dirección Pública.
B- La selección de los productos claves del programa, en términos de
“relevancia institucional por las mejoras provocadas”2
:
1- El Programa de Alta Dirección Pública.
2- El Diplomado en Gestión de Recursos Humanos.
A Estos dos ejes que guiaron el proceso de evaluación del Programa, se han sumado otros aspectos de indagación referidos a la trascendencia general de los cambios producidos en materia de empleo público en los últimos años en Chile, por su directa incidencia recíproca con los principales componentes del Programa evaluado.
Estos aspectos han sido:
1- Los logros y desafíos pendientes en materia de mejora de las políticas de empleo público en el Estado de Chile.
1
El contenido de estos ejes ha sido definido a través de encuestas y entrevistas a las autoridades de la Dirección Nacional de Servicio Civil
2
4 2- El fortalecimiento de las Unidades de Recursos Humanos.
3- La valoración, por parte de diferentes actores institucionales, del servicio prestado por la DNSC a la administración pública de Chile.
4- Los desafíos pendientes en materia de modernización del Estado en Chile.
Instrumentos utilizados para la construcción de este apartado
Análisis de documentación disponible sobre los diferentes proyectos.
Entrevistas a Directivos y responsables de programas de la Dirección Nacional de Servicio Civil (DNSC).
Talleres de discusión con integrantes de la DNSC.
Entrevistas con autoridades políticas del Estado de Chile.
Entrevistas con Directivos Seleccionados a través del Sistema de Alta Dirección Pública.
Talleres de discusión con referentes de las Unidades de Recursos Humanos.
Talleres con participantes del Diplomado en Gestión Estratégica de Recursos Humanos.
Encuestas a referentes de las Unidades de Recursos Humanos y participantes en el Diplomado.
Entrevistas con integrantes del Consejo de Selección.
SÍNTESIS DE LA INFORMACIÓN CONSTRUIDA
La información ha sido organizada siguiendo como eje organizador los actores que han intervenido en su construcción. Cada uno de los grupos definidos como relevantes para la implementación y valoración del Programa de Fortalecimiento, se ha pronunciado acerca de cada uno de los ejes de evaluación3.
La síntesis de esta valoración participativa del programa es presentada a continuación.
Al inicio y al final de cada apartado en letra cursiva y negrita, se presentan intervenciones de las evaluadoras que expresan:
La Descripción del perfil de actores,
La metodología utilizada para construir la información presentada,
La opinión valorativa de la información,
Otras intervenciones complementarias.
3 Se especificarán los “grupos” respondentes y el rol que desempeñan, pero no los nombres propios
5 Actores participantes en el proceso de evaluación:
1- Funcionarios e integrantes de la Dirección Nacional de Servicio Civil.
2- Directivos seleccionados a través del Sistema de Alta Dirección Pública.
3- Autoridades políticas de los organismos.
4- Integrantes del Consejo de Selección.
5- Referentes de las Unidades de Recursos Humanos.
6- Participantes en el Diplomado en Gestión Estratégica de Recursos Humanos.
A lo largo del documento se insertan comentarios contextuales y aclaraciones sobre las actividades del Programa de Fortalecimiento de la DNSC que surgen del Diagnóstico Institucional del Servicio Civil Chileno, (a partir de aquí se cita como Diagnóstico 2009) que se elaboró en paralelo con el presente estudio como insumo para la Evaluación Final del Programa.
INFORMACION CONSTRUIDA CON INTEGRANTES DE LA DIRECCIÓN NACIONAL DE SERVICIO CIVIL (DNSC)
Para construir la información con el grupo de actores pertenecientes a la DNSC se utilizaron diferentes metodologías:
Entrevistas Telefónicas.
Encuestas.
Foros de Discusión.
El grupo de personas pertenecientes a la DNSC ha sido protagonista en la implementación del programa evaluado. Este equipo esta conformado por
profesionales de diferentes disciplinas y expresan –y además evidencian- un
fortalecimiento considerable del equipo de trabajo, sus horizontes y objetivos dentro de la DNSC en los últimos años.
Para la evaluación realizada, y frente al propósito de de atravesar los datos “superficiales” del programa, ha sido central la intervención de los diferentes actores que conforman la DNSC.
Para cada uno de los puntos que a continuación se desarrollan se ha entrevistado a todos los directivos y responsables de proyectos de la DNSC.
La información construida ha permitido interpretar la trascendencia del Programa al interior del Estado Chileno, indagando acerca de las áreas más involucradas, los productos de mayor impacto, la importancia del programa frente a la modernización de Chile, entre otros aspectos.
A continuación se presentan de forma sintetizada las diferentes opiniones y valoraciones de las personas que conforman la DNSC, sobre diferentes aspectos del Programa evaluado.
6 Síntesis de ideas expresadas en las entrevistas.
Debido a las características de las competencias y proyectos que se ubican dentro de la órbita de la DNSC, su vinculación con el resto de las áreas de la administración es transversal. A través de la implementación del programa la DNSC ha podido fortalecer su relación con el resto de la administración, debido a los servicios que brinda en materia de modernización del empleo público.
De todas formas, tal como lo expresan los entrevistados, existen ciertos servicios más “afines” a la modernización es este campo, por diversos motivos
En primer lugar, las personas entrevistadas afirman el carácter transversal de la intervención del Programa, sin embargo, en algunos casos se han identificados servicios donde se considera que el impacto positivo ha sido mayor.
Los entrevistados aseguran que se observan mejoras en la gestión de personas en diferentes servicios públicos, con respecto a la concursabilidad; la gestión del desempeño; la calidad de vida laboral; la capacitación y gestión del conocimiento; elaboración de perfiles; los planes de carrera y desarrollo; el uso de tecnologías de apoyo a la gestión de personas; la formación del directivo de recursos humanos, las buenas prácticas laborales; la estructura de la URH; posicionamiento de la URH; el diseño e implementación de políticas de gestión de personas (nuevos temas y prácticas); y la inducción.
A su vez, han identificado los siguientes servicios como expresiones de mayor impacto positivo:
Tesorería General de la República.
Defensoría Penal Pública.
FOSIS (Fondo de Solidaridad e Inversión Social).
Subsecretaría de Vivienda y Urbanismo.
Superintendencia de Salud.
FONASA (Fondo Nacional de Salud).
Subsecretaría de Planificación.
CORFO (Cooperación de Fomento de la Producción).
SERNAPESCA (Servicio Nacional de Pesca).
COCHILCO (Comisión Chilena del Cobre).
Subsecretaría de Minería.
Consejo de la Cultura y las Artes.
INE (Instituto Nacional de Estadísticas).
INDAP (Instituto de Desarrollo Agropecuario).
Subsecretaría de Telecomunicaciones.
7 En este caso se presentó a los entrevistados una serie de opciones – productos del programa, solicitando se las jerarquizará en forma descendente de mayor a menor en orden de relevancia.
El propósito ha sido valorar desde la perspectiva de los integrantes de la DNSC, la trascendencia comparativa de los diferentes productos del programa en la mejora de la calidad de la gestión pública en Chile.
Ha sido muy interesante la concordancia en las respuestas de los actores, se observa una alta relación en las opiniones de los entrevistados, acerca de la jerarquización de los diferentes productos del programa.
Esta jerarquización es presentada a continuación sintetizada de las entrevistas realizadas.
Los productos han sido enunciados por los integrantes de la DNSC en orden prioridad de la siguiente manera:
Concursos de Alta Dirección Pública4
- Elaboración de Manual de Concursos.
Diplomado en gestión estratégica de Recursos Humanos5
- Software de seguimiento de proyectos.
- Comunidad de Aprendizaje virtual de servicio Civil, las mesas de trabajo, el encuentro anual, el sello de identidad generado.
Diagnóstico y Modelo de las Unidades de Recursos Humanos (URH) de los
servicios públicos67
- Diagnóstico del Sistema de Calificación de Desempeño Individual y elaboración de propuesta.
4 La ley 19.882 de junio de 2003 crea el Dentro de esta misma ley se incluye la creación del Sistema de Alta Dirección Pública (SADP), el SADP considera la concursabilidad de 891 cargos en total (149 de Primer Nivel Jerárquico y 742 de Segundo), correspondientes a 104 servicios públicos adscritos al Sistema y otros 21 organismos públicos. De los 149 cargos de primer nivel jerárquico incluidos en el SADP, han sido provistos o están en proceso de concurso 96 (79 cargos ya nombrados y 17 en etapa de concurso). De los 742 cargos de segundo nivel se han concursado o están en proceso de concurso el 70% del total, es decir 523 cargos (395 cargos ya nombrados y 128 actualmente en proceso de concurso). Sumados ambos niveles jerárquicos estos números implican un avance total del sistema de un 69%. (Diagnóstico 2009).
5
La DNSC tiene competencia directa sobre la formación y desarrollo de Altos Directivos Públicos, que abarca un Programa de Inducción de Altos Directivos Públicos para acompañar al directivo seleccionado en el proceso de incorporación al cargo, y un Programa de Formación de Altos Directivos Públicos, que busca fortalecer las competencias críticas definidas para los ADP: liderazgo, visión estratégica, capacidad de iniciar y manejar procesos de cambios, obtención de resultados y habilidades de administración. La formación considera dos líneas de trabajo; la de capacitación formal y la de extensión. La capacitación formal se materializa principalmente a través de un Diplomado en Alta Dirección Pública dictado por la Universidad Alberto Hurtado en alianza estratégica con la Universidad de Notre Dame (USA). La línea de extensión abre un espacio de reflexión y encuentro, a través de actividades como foros, seminarios, conferencias y grupos de discusión, que buscan favorecer el desarrollo y el fortalecimiento de la identidad y el rol del ADP (Ramírez Alujas, 2007) , citado en Diagnóstico 2009).
6
8 - Apoyo a la informatización de las URH de los servicios públicos: Diagnóstico de las Tecnologías de Información para la gestión de RRHH y sistema de postulación a procesos y convocatorias de los servicios públicos.
- Código de buenas prácticas.
- Premio por excelencia institucional
1. C Aportes del Programa de Fortalecimiento en términos de modernización del Estado de Chile.
El fin de toda modernización en el ámbito de las políticas de empleo público es constituirse en un aporte central a las políticas de modernización y mejora del Estado y su accionar. Por lo tanto hemos considerado central indagar, desde la perspectiva de los actores, la incidencia que cada uno de ellos cree que ha tenido el Programa en este sentido.
Para valorar este ítem se presentó a los entrevistados una serie de opciones, solicitando se seleccionaran únicamente dos en función del aporte que el Programa de Fortalecimiento realizó al Estado. Se presentan ordenadas jerárquicamente las opciones señaladas.
Los integrantes de la DNSC entrevistados consideran que el Programa de Fortalecimiento:
Ha contribuido al aumento de la capacidad de gestión del sector público.
Ha contribuido a la capacidad de adecuarse a las exigencias del contexto cambiante.
Ha provocado mejores formas de organización del trabajo (Liderazgo, trabajo en equipo, compromiso institucional, distribución de las tareas, entre otros).
Sabemos que los cambios en las organizaciones son graduales, y los contextos complejos. Ninguna mejora se evidencia de un día para el otro.
El Programa de Fortalecimiento junto con los servicios que progresivamente va extendiendo a la administración, se constituyen en una parte esencial para la mejora y el aumento en la capacidad de gestión.
1. D Personas / roles involucrados en la implementación y el impacto del
Programa de Fortalecimiento (Expresadas en lasentrevistas realizadas).
La selección de personas consideradas actores claves para valorar el Programa de Fortalecimiento ha sido construida junto a los integrantes de la DNSC.
Tal como se ha fundamentado al inicio de este apartado, las miradas múltiples sobre los procesos sociales permiten valorar de forma integral la trascendencia de los programas y proyectos. Al consultar a los integrantes de la DNSC acerca los actores involucrados en el programa, la respuesta ha sido la siguiente:
Responsables políticos /as de los servicios.
Integrantes de la Dirección Nacional de Servicio Civil.
9
Referentes de la URH.
Integrantes de las comunidades virtuales creadas.
Alumnos /as del Diploma en gestión estratégica de RR. HH.
Integrantes del Consejo de Alta Dirección Pública.
1. E Trascendencia que el Programa de Fortalecimiento ha tenido en el Estado Chileno
Síntesis de ideas expresadas en las entrevistas.
Un aspecto resaltado como positivo en cada una de las entrevistas realizadas a los integrantes de la DNSC ha sido la introducción del Programa de Fortalecimiento en la “vida misma de la DNSC”, es decir que el Programa llegó a fundirse con las competencias y acciones de la DNSC, no fue llevado a cabo por separado.
Esto ha colaborado con el objetivo de fortalecimiento de la Dirección, aportando a la construcción y madurez de sus competencias organizacionales.
La pregunta acerca de la “trascendencia del Programa de Fortalecimiento en el Estado Chileno” ha intentado recuperar, reconstruir y expresar las opiniones de los actores acerca de la relación entre este programa y su incidencia en el cambio real observado en el resto de la administración.
A continuación se presentan “ideas síntesis” de las opiniones de los integrantes de la DNSC al respecto.
El Programa fue capaz de proveer el input inicial para la función permanente del área rectora del servicio civil chileno. El impacto ha sido hacer visibles y reales los componentes básicos del Servicio Civil en Chile, y que comience a operar el Sistema de Alta Dirección Pública (SADP) y el apoyo a la gestión de RR. HH. en las instituciones.
La trascendencia del Programa es la reforma de las políticas de empleo en sí mismas. La reforma no se hubiera podido implementar sin el programa.
Desde el plano discursivo, a diferencia de años anteriores, es indiscutible la presencia de la valoración del aspecto humano a la hora de conseguir buenos resultados de gestión. La importancia de la institucionalidad de los servicios era un argumento casi inexistente y ahora es central para la administración pública. Se ha logrado un aumento en la capacidad instalada de visión y enfoque acerca de la transformación, muy visible en los actores de la administración.
Positiva transformación “contracultural” para la administración chilena.
El programa le ha dado a la administración la información necesaria para tomar decisiones, ha dejado instalada la concursabilidad y la meritocracia en la administración.
10
La capacitación del comité de selección, las asesorías realizadas, el manual de personal ha dado las principales herramientas para la selección.
Las áreas de RR. HH. han adquirido nuevas e importantes competencias, se usan nuevas tecnologías de planificación de mejores políticas.
Se han dado pasos muy importantes en la construcción de la comunidad articulada de servicio civil. Ahora la DNSC tiene con las áreas de RR. HH. una relación de confianza.
El encuentro anual de RR. HH. es un hecho de trascendencia para la consolidación de la comunidad de servicio civil.
El reconocimiento de nuevas prácticas es un cambio importante para la mejora de la administración.
El programa está teniendo inclusive trascendencia internacional, se apoyo el primer encuentro de personal de Perú, que quiere ahora implementar el diplomado.
El sustento tecnológico de sistema de servicio civil es el aspecto que dinamiza las decisiones en materia de empleo público, y este aspecto ha sido financiado por el Programa de Fortalecimiento.
El Programa de Fortalecimiento le a dado a la DNSC la “corporalidad” necesaria para comenzar con fuerza en la definición de nuevas políticas de empleo público.
La presencia del Programa en varios indicadores del sistema republicano.
A- En las rendiciones de cuentas de la Presidenta siempre hay un capitulo sobre ADP y modernización.
B- El SADP aparece como antídoto casa vez que se presenta un caso de corrupción.
C- En las plataformas de los cuatro candidatos presidenciales se consideran la modernización del Estado y la intensificación del ADP.
D- El adelantamiento de los plazos de ejecución de la reforma por decisión de la Presidenta.
Las encuestas de opinión sobre la imagen del Estado han mejorado.
La aceptación lograda en forma gradual de los actores políticos acerca del Sistema de Alta Dirección se ha reducido.
El aumento en los cargos provistos por mérito. Es una de las vigas de la modernización.
Por primera vez en el Estado transmite sistemáticamente conocimiento especializado a TODO el estado chileno.
11 documento, las acciones llevadas a cabo en materia de empleo público por la DNSC en los últimos años, que se han visto enormemente apoyadas por el Programa, han contribuido principalmente a la incorporación de nuevas reglas de juego en materia de empleo público en el Estado Chileno.
Estas nuevas reglas de juego son consideradas como un avance en el sentido de una mayor y mejor profesionalización del Estado, en una mayor igualdad en las posibilidades de acceso a la administración, y en un aumento de las competencias del Estado (a través de las Unidades de Recursos Humanos) para gestionar las políticas de personal.
Por supuesto que no se ha recorrido el camino completo, pero se han construido las bases culturales, institucionales, referenciales, estratégicas y metodológicas para una nueva etapa en materia de empleo público.
De todas formas, la continuidad del cambio depende de la consistencia en el seguimiento de las decisiones que se tomarán en Chile en los próximos años, y en la maduración de las modificaciones y avances realizados hasta el momento. De esto trata el punto siguiente.
1. F Principales desafíos pendientes en la implementación del Programa de Fortalecimiento
Síntesis de ideas expresadas en las entrevistas.
Nuevamente, la mirada de los integrantes de la DNSC acerca de los desafíos pendientes para el área nos permite aproximarnos a los aprendizaje realizados y el camino que queda por recorrer.
Dentro de este análisis “contextual de la reforma” se destaca la falta de un área específica de gestión pública como tienen varios países de la región.
Las reformas realizadas han surgido y abarcado “diferentes ámbitos” de la administración. Resulta quizás necesario “mirar el todo”. Hay política, cambios y nuevas estrategias que “chocan” con viejas normativas y diseños institucionales. Es necesario analizar el todo, nuevas reformas legislativas y diseños institucionales.
Fortalecer una discusión acerca de las formas de empleo y los planes de desarrollo de carrera (¿seguirán siendo sólo en forma vertical?).
Avanzar en la definición de planes de capacitación específicos por competencias y roles, por ejemplo quien se dedica a hacer el control de gestión, no tiene aún su titulo habilitante.
Desarrollar la modalidad e-learning de capacitación. Están dadas las condiciones para hacerlo, desde el punto de vista de conformación geográfica sería importante, también se cuenta con las competencias necesarias para llevar a cabo este desafío.
Avanzar hacia el fortalecimiento de las estrategias utilizadas para la mejora.
Avanzar en accountability de los directivos con los convenios de desempeño.
Fortalecer los sistemas de control de gestión y auditoría social.
12 Los desafíos pendientes se visualizan en diferentes niveles y jerarquías institucionales. Por un lado, y desde el punto de vista más abarcativo, la necesidad de articular e integrar las decisiones y avances realizados en los últimos años en materia de empleo público en una “mirada global” sobre la administración. Se observa que los cambios se han dado a nivel de los servicios, incorporándose cada vez más de ellos a las decisiones, pero no se ha avanzado todavía en la construcción a nivel Estado de los cambios.
Por lo tanto parece pertinente que este sea un desafío central de los próximos años. Por otro lado, la contra cara de los avances realizados en materia de “transformación cultural” y modificación de los simbólico acerca de las reglas de juego sobre las políticas de empleo público, es la necesidad de fortalecer las estrategias, las metodologías y los instrumentos para llevar este cambio a toda la administración.
Este parece ser otro de los desafíos pendientes.
Por último, y en la misma línea que lo anterior, los desafíos también se evidencias en las cuestiones de tecnología para implementar de forma más completa los cambios propuestos. En este sentido la “virtualidad” y las nuevas herramientas de gestión surgen como una posibilidad.
1. G Fortalezas en la organización del trabajo y funcionamiento del equipo dentro de la DNSC
Síntesis de ideas expresadas en las entrevistas.
El desarrollo de destrezas de liderazgo y estrategias de vinculación con las otras áreas de la administración.
El impulso para el desarrollo de nuevos sistemas, se contó con asesorías que han logrado en nuevo modelo de gestión de la DNSC. Hay mayor capacidad instalada para comprender como llevar adelante los cambios.
La construcción participativa junto con la comunidad de la “agenda de los servicios para la próxima gestión”.
El logro de transversalidad al sector público.
1. H Áreas del Estado con quienes la DNSC se vincula con mayor frecuencia Expresadas en las entrevistas realizadas.
La relación con las áreas es transversal. El SADP tiene además una excelente relación con los ministros.
La relación con todas las áreas se da a través de la validación de los Programas de Mejoramiento de Gestión (PMG) de capacitación y evaluación del desempeño que realiza la DNSC8.
Se destaca el área de Salud (donde el 37% de los cargos han sido cubiertos a través del Sistema de Alta Dirección Pública).
8
13 1. I Valoración del Sistema de Alta Dirección por parte de los integrantes de la DNSC
Síntesis de ideas expresadas en las entrevistas.
Se refleja a través de las entrevistas realizadas a distintos grupos de actores que el Sistema de Alta Dirección Pública es el componente con mayor impacto en los cambios producidos en materia de empleo público en Chile en los últimos años.
Si se analiza la instalación de un cambio desde lo más general hacia lo más particular, en este caso podemos expresar, de acuerdo a la información construida, que el Sistema de Alta Dirección Pública ha logrado modificar radicalmente las nociones colectivas del empleo público en Chile, visualizando por otra parte que todavía es necesario avanzar hacia la definición de ciertas cuestiones vinculadas al “universo” que abarca el sistema y hacia el desarrollo más profundo de las estrategias y metodologías.
En este sentido, los principales logros del sistema de Alta Dirección expresados por los integrantes de la DNSC en diferentes entrevistas han sido los siguientes:
La instalación de las bases para la concursabilidad y la meritocracia en la administración chilena.
El avance en la construcción de un consenso acerca de la importancia de analizar perfiles y competencias de las personas a quienes se les asigna una responsabilidad de dirección.
La construcción de las principales estrategias para llevar a cabo la selección de directivos.
Una alta participación postulantes.
La incorporación de directivos provenientes del sector privado.
Una Mayor representación de mujeres en los cargos de Alta Dirección9.
El avance hacia el Sistema de Postulación en línea.10
Desafíos pendientes del Sistema de Alta Dirección
Que el SADP sea realmente un SISTEMA y se extienda a toda la administración.
Modificar las normativas y diseños institucionales que atentan contra el buen desempeño de estas personas seleccionadas por concurso.
Valoración general de diferentes aspectos del Sistema de Alta Dirección.
9
En los concursos del SADP el 31% de los nombramientos corresponde a mujeres, superando el promedio en el área privada en Chile que es de aproximadamente un 15% (Pérez Fuentes, 2008), y esto a pesar de la baja tasa de postulaciones de mujeres, que alcanza a solo el 22% del total de postulaciones (DNSC, 2009, citado en Diagnóstico 2009).
10
14 (Presentados en orden jerárquico descendente de acuerdo a la valoración positiva recibida)
1- Publicidad de los llamados a concurso.
2- Metodologías de los procesos de selección.
3- Articulación con las URH.
4- Estrategias de sensibilización acerca del programa.
5- Articulación con el Consejo de Selección.
6- Comprensión y / o aceptación del Sistema en la esfera “política” del Estado.
7- Seguimiento del desempeño de los ganadores del concurso.
Evidentemente dentro de las diferentes características valoradas por las personas entrevistadas, hay aspectos que han sido desarrollados con mayor profundidad. Como veremos más adelante la valoración positiva de las estrategias de publicidad de los concursos es compartidas por los mismos directivos seleccionados, dato que refuerza la jerarquización de la estrategia utilizada.
Se ha podido observar además en entrevistas realizadas a miembros del Consejo de Alta Dirección (CADP) la coincidencia acerca de posicionar en los últimos lugares al aspecto “articulación con el Consejo de Selección”, con lo cual todo parecería estar indicando la necesidad de fortalecer las estrategias de vinculación entre los integrantes de la DNSC y del CADP.
Con respecto al seguimiento de los Altos Directivos Públicos seleccionados, seguramente la comunidad virtual recientemente creada se constituirá en una excelente estrategia para mejorar este aspecto.
Desafíos Pendientes del Sistema de Alta Dirección Pública.
Mejorar la idoneidad de los postulantes.
Modificar el aspecto de la remuneración que resulta critico
1. J Valoración de diferentes aspectos del Diplomado en gestión estratégica de Recursos Humanos por parte de los Integrantes de la DNSC
El diplomado en Gestión Estratégica de Recursos Humanos ha sido considerado por diferentes grupos de actores como uno de los aspectos centrales de las acciones llevadas a cabo por la DNSC.
Se considera que brinda a las personas con responsabilidades en materia de gestión de personas la oportunidad, tan imprescindible, de apropiarse de los conocimientos necesarios para llevar a cabo las reformas planteadas.
A continuación se expresan las diferentes valoraciones que los integrantes de la
DNSC entrevistados han expresado con respecto al diplomado.
15
Ha sido un primer paso excelente a la hora de proponer a los gestores de personal un espacio de formación.
La homogeneización conocimientos.
El establecimiento de redes transversales de apoyo
Desafíos Pendientes del diplomado
Perfeccionar el seguimiento de los proyectos que los participantes presentan como parte de las exigencias del diplomado, es decir, el principal desafío es que los participantes puedan diseñar estrategias y políticas de personal. Es necesario generar instancias de evaluación de esas estrategias y políticas.
Aumentar la factibilidad de los proyectos de mejora presentados.
Mejorar la articulación entre los directivos y quienes asisten al diplomado.
Formas de registro o valoración de la transferencia de los aprendizajes al desempeño de los participantes
El seguimiento se realiza sobre los proyectos de mejora que presenta cada participante al finalizar el programa.
Esta prevista la realización de evaluación de impacto, pero todavía no se llegó a esa instancia.
Tal como se observa en general en cada uno de los productos y acciones, estos años han significado un gran paso inicial en la materia. En todo gran paso, el desafío posterior es “sostener” los cambios promovidos y construir de ellos verdaderas políticas consolidadas. El Diplomado es quizás, junto con el Programa de Alta Dirección el mejor ejemplo de la necesidad de profundizar y fortalecer las decisiones tomadas hasta el momento.
Resulta necesario extender su llegada a un mayor número de personas y profundizar su relación con los desafíos reales de la administración de personal.
INFORMACIÓN CONSTRUIDA CON LOS DIRECTORES SELECCIONADOS
Los directivos seleccionados a través del Programa de Alta Dirección son quizás el actor central y estratégico de los cambios realizados en materia de empleo público. En ellos se expresa de manera visible tanto los avances realizados como los desafíos pendientes en la temática.
El perfil de personas encontradas en estos cargos es el relacionado con aquel profesional exigente y emprendedor, que puede provenir del ámbito privado, pero también puede haber hecho su recorrido en la administración pública.
16 A continuación se presentan las opiniones de directivos que han sido seleccionados a través del Sistema de Alta Dirección Pública sobre diferentes aspectos del Sistema y de las políticas de empleo público en el Estado de Chile.
En las entrevistas se han plantado diferente temas vinculados sobre todo con el Sistema de Alta Dirección, pero también cuestiones más generales y de contexto vinculadas a la modernización en el Estado Chileno y en el fortalecimiento de la políticas de empleo público.
Por otro lado también se ha indagado acerca de cuestiones de estrategia y metodologías vinculadas con el proceso de selección en sí mismo.
La información de cada uno de los aspectos que siguen ha sido construida a través de una síntesis de las entrevistas realizadas.
Trascendencia que los cambios en las políticas de personal han tenido en el Estado Chileno.
Los entrevistados opinaron que, los cambios realizados se evidencian principalmente en los siguientes aspectos:
El Sistema de Alta Dirección Pública.
La profesionalización del ejercicio de la función pública.
La convicción que tienen los directivas acerca de que “quienes quedan en la terna son los mejores candidatos”.
Razones que llevaron al Estado de Chile a la implementación del Sistema de Alta Dirección Pública.
Desde la perspectiva de los entrevistados, encontramos diferentes razones por las cuales se esta llevando a cabo en Chile el Sistema de Alta Dirección Pública:
La necesidad de modernizar al Estado, de aislar la política de las instituciones públicas.
Los usos y abusos del estatuto llevaran a que ciertas autoridades nombradas políticamente no cumplieran con las expectativas del resto de los actores públicos ni de la ciudadanía. Al tomar estos funcionarios decisiones equivocadas, generaban un alto costo político de las autoridades frente a la sociedad civil.
La crisis política por un escándalo vinculado con el pago de sobresueldos, y esto termino de definir la implementación del SADP.
Razones por las cuales se decidió presentarse al concurso.
Tal como se adelantó al inicio de este apartado, los entrevistados comparten como caracterización la decisión de asumir el nuevo cargo como un desafío en su carrera profesional, independientemente que provengan del ámbito público o privado.
17
El conocimiento que tenía de la institución por haber trabajado en ella junto con la fuerte voluntad e ideas acerca de cómo mejorar el servicio. No hubiera pensado en ocupar ese cargo si no hubiera sido a través del proceso de selección.
Sensibilizado por la oportunidad de asumir un gran desafío en una institución que conocía y valoraba.
A continuación se presentan tres de ítems vinculados con las estrategias utilizadas en el proceso de selección. Es posible sostener que en estos aspectos existen niveles considerables de concordancia entre las respuestas de los diferentes tipos de actores, expresando siempre opiniones de valores positivos acerca de la publicidad y los mecanismos utilizados.
Opinión acerca de la publicidad que tuvo el concurso.
La publicidad se realiza a través del periódico y las páginas institucionales del Estado, es adecuada.
La información es suficiente desde el punto de vista que las personas que tienen la intención de enterarse porque están a la búsqueda de un concurso, se enteran.
Principales aspectos positivos del concurso.
Transparencia y objetividad en el proceso de selección.
La subcontratación de servicios de entrevistas realizadas por reconocidas consultoras.
El sistema de postulación en línea.
Principales aspectos posibles de mejorar en el sistema de concurso.
Disminuir el tiempo de duración en el proceso de selección.
Aumentar la cantidad de servicios cuyos directivos son seleccionados a través de este sistema.
El tiempo transcurrido desde que se inicia el proceso y la persona seleccionada se asume el cargo. Esta dilatación deteriora la credibilidad en el proceso de selección. Y por lo tanto a las instituciones.
Como último ámbito de indagación desde el punto de vista de los directivos seleccionados, se avanzó sobre las principales dificultades y estrategias de gestión utilizadas por estas personas a la hora de asumir el cargo correspondiente.
En este aspecto es posible visualizar la dificultad encontrada debido a la fuerte idiosincrasia y características específicas de la administración pública.
18 Principales dificultades encontradas al asumir el cargo.
Las normas de funcionamiento están absolutamente fuera del control de los directivos, y esto dificulta la mejora y el cambio.
La falta de posibilidad (autoridad) para modificar la estructura y las reglas de funcionamiento de la institución.
El desgaste del área por haber permanecido 6 meses sin director. La resolución de las tareas estaba frenada.
Principales estrategias utilizadas para superar con éxito esas dificultades.
El diálogo, la paciencia, la dedicación de tiempo y escucha al personal. En la institución había mucha desconfianza entre las personas.
El fortalecimiento de las competencias directivas. La escucha, la organización de trabajo, el manejo de las expectativas.
Modalidades de planificación y evaluación que operan en la institución donde se desempeña.
Existen dos modalidades de planificación: a- la planificación territorial, es decir la planificación de la distribución y cobertura en todo el territorio. Y b- Los procesos de funcionamiento complementarios, aquellos establecidos por el PMG.
Existe un plan anual. La autoridad política máxima del organismo expresa a cada uno de los servicios cuales son las expectativas de objetivos específicos para ese servicio.
“Para mejorar la planificación de acciones, debiera haber independencia entre las necesidades políticas (las identifica como las necesidades del país) y las
necesidades del servicio, deberían funcionar como burbujas separadas.” Opinión
del directivo entrevistado.
Principales cambios que ha podido realizar durante la gestión en la institución.
Mayor participación de los trabajadores, y cambios producidos en la forma de trabajo. El esfuerzo puesto en la construcción del equipo.
Una de las formas de dar a apoyo a los nuevos directivos parece ser la construcción de la “comunidad virtual”. Si bien este mecanismo lleva relativamente poco tiempo en funcionamiento, las personas entrevistadas lo destacan como un fructífero espacio de intercambio de experiencias con sus pares.
Resulta además interesante destacar que los nuevos directivos esperan de la DNSC apoyo, directrices, decisiones acerca de las políticas de empleo público.
19 Relación con los demás directores seleccionados del Sistema de Alta Dirección.
A través de la “comunidad virtual”, se destaca como un espacio muy importante para la construcción del “grupo de pares”, se realizan consultas y comentarios, es un espacio de encuentro para compartir las dificultades y estrategias.
Expectativas de servicio de la Dirección Nacional de Servicio Civil.
Que se constituya en un espacio de formación de competencias blandas, vinculadas con el liderazgo.
Que sea el marco de regencia de la ADP, encargada del desarrollo de las personas.
Que velen por las políticas de personal.
Que tenga la potestad legal sobre el desarrollo y la gestión de la carrera y la definición de las estructuras.
Que sigan implementando el Diplomado. Es muy buena oferta, es imprescindible para fortalecer las competencias de liderazgo. Es muy práctico, las metodologías que se proponen son muy buenas al llevarlas a la práctica.
Principales desafíos pendientes en materia de Modernización de las políticas de personal en el Estado en Chile.
Sincerar las relaciones laborales. Sin eufemismos. Avanzar sobre la carrera. Sobre la concursabilidad en todos los servicios, sobre la evaluación de desempeño.
Mejorar la flexibilidad del estatuto.
Revisar la escala de remuneraciones.
Fortalecer un área que le haga contrapeso a la dirección de presupuesto.
Separar los servicios de la política. La política debería solamente “definir el rumbo”
Debería haber además mayores garantías de indemnización.
El ingreso debería ser más alto y el presupuesto del servicio estar aprobado al momento de asumir la responsabilidad.
Promover la posibilidad de una carrera horizontal de los empleados. Con mayor flexibilidad y competitividad laboral.
Aumentar los incentivos para el desarrollo de las personas.
Equiparar los beneficios tanto para los empleados públicos como privados.
“Con la renta actual y las responsabilidades que implica, es difícil motivar a trabajar
en el Estado. Hacen falta mayores incentivos para ser trabajador público.” Opinión
20 Las opiniones referidas a la necesidad de mejorar los salarios de los directivos, revisar la escala de remuneraciones y la flexibilidad de estatuto son compartidas, tal como veremos más adelante, por el conjunto de actores entrevistados.
21 INFORMACIÓN CONSTRUIDA CON AUTORIDADES POLÍTICAS DE LOS ORGANISMOS
A continuación se destaca una serie de comentarios a través de los cuales es posible visualizar la valoración que los funcionarios políticos entrevistados (de primera línea en el gabinete presidencial) tienen acerca de los cambios producidos en las políticas de personal del Estado de Chile en los últimos años.
Hemos considerado central la indagación acerca de la opinión de un actor proveniente de la esfera política de gobierno, para valorar la articulación que los cambios producidos en materia de empleo público han tenido con ese sector estratégico del Estado.
Como sabemos, una de las dificultades más importantes a la hora de promover mejoras en la administración pública, es la escasa comprensión y diálogo que existe habitualmente entre el personal “técnico” y el personal “político” del Estado.
Por lo tanto creemos que la información que se presenta a continuación es muy importante a la hora de valorar la incidencia que el Programa ha tenido en el ámbito del funcionariado político de Chile.
Valoración de los cambios realizados en las políticas personal del Estado de
Chile (Síntesis de ideas expresadas en las entrevistas).
El Sistema de Alta Dirección Pública abre la posibilidad a círculos no tradicionales para el acceso a los Altos Cargos del Estado.
Las personas provenientes del sector privado presentan ciertas características positivas para desempeñar su rol. Por lo general la causa que lleva a estas personas a postularse es la trascendencia que da el hecho de realizar un servicio público.
Se trata de “despolitizar” los nombramientos en el sector público. Por lo tanto a estas personas hay que valorarlas por su capacidad técnica de gestión. Si luego se espera de ellos que tengan competencias “políticas” para su desempeño, se esta desvirtuando el sentido del programa.
Uno de los aspectos positivos de esta decisión es que, al no ser personas con ambiciones de “carrera política”, cumplen su rol con menos condicionamientos.
Por ejemplo, adquieren mayor capacidad de negociación con los gremios, que pierden herramientas a la hora de presionar al Directivo con generar a través del conflicto gremial antecedentes “negativos” para su carrera política.
De esta forma, observamos que, en instituciones que presentaban anteriormente niveles elevados de conflicto, este disminuye luego del nombramiento en el máximo nivel institucional a una persona proveniente del ámbito privado.
Cambios producidos en la organización donde la persona entrevistada se desempeña, debido a la selección de directivos a través del SADP.
22
Si estas personas reconocen a la autoridad política como tal, entonces las dificultades disminuyen, debido a que en el nivel de direcciones, ellos se encargan de resolver con solvencia las cuestiones técnicas, y la autoridad política le da el “paraguas” necesario desde el punto de vista político.
Hay muchas decisiones que provienen de la política, y por lo tanto es muy difícil que las personas seleccionadas trabajen por su cuenta sin atenerse a las decisiones del Ministro. El mejor ejemplo guarda relación con las decisiones presupuestarias. El presupuesto que se asigna a cada institución es una negociación a cargo del Ministro.
Diferencias de gestión entre las áreas donde ha sido seleccionado el director y en las áreas donde esto no ha ocurrido.
Con respecto a las diferencias en el desempeño que demuestran los directores que han sido seleccionados bajo el sistema de ADP, no hay datos objetivos como para afirmar que sea mejor o peor. En todo caso vale afirmar que definitivamente no es “peor” que el desempeño de aquellas personas designadas bajo la modalidad de “confianza”.
Desafíos pendientes en materia de modernización del Estado en Chile.
En cuanto a los cambios pendientes en materia de modernización, es necesario asociar la productividad a diferentes niveles de salario. Es decir, a mayor productividad, mayor salario.
El nivel salarial del Estado provoca una importante dificultad para competir en el mercado por los mejores profesionales. Hay una serie de concursos que han quedado desiertos por falta de postulantes. 11
Por ejemplo, en el ámbito de la salud, un medico no puede de ninguna manera cumplir con la obligatoriedad de trabajar solamente en el Estado debido al ingreso que percibiría. Por la misma responsabilidad gana mucho más desempeñándose en el ámbito privado.
La fijación del sueldo básico así como hoy esta planteada es algo absurdo.
La información construida en este apartado ha resultado de una considerable riqueza para analizar el sistema de Alta Dirección.
En primer lugar es interesante advertir la valoración positiva que un actor de la esfera política pueden asignarle a procesos de reclutamiento y selección no basados pulidamente en la confianza.
Tal como expresan las entrevistas, el hecho de contar como director de un organismo con una persona idónea, preparada y seleccionada especialmente para el cargo y ese rol, puede ser absolutamente valorado por una autoridad política.
11
23 Tal como afirman las personas entrevistadas, siempre y cuando se de a esa dirección la “orientación y liderazgo político correspondiente”.
Por otra parte parece ser que, desde la mirada de los actores entrevistados, la mera selección basada en el mérito no asegura necesariamente niveles de desempeño superiores.
Sigue fortaleciéndose la necesidad de que los directivos seleccionados sean capacitados y acompañados con pertinentes procesos de inducción para asumir el cargo para el cual fueron seleccionados.
INFORMACIÓN CONSTRUIDA CON CONSEJEROS DEL SELECCIÓN DEL
SISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA12
La siguiente información ha sido construida a través de entrevistas realizadas a integrantes del Consejo de Alta Dirección Pública.
Estas personas tienen un perfil altamente profesionalizado en materia de empleo público. Por lo tanto su mirada resulta trascendente no sólo debido a su función dentro del Sistema de Alta Dirección, sino también porque son perfiles que se han dedicado a estudiar y proponer políticas de empleo acordes a las características del Estado Chileno.
Es por este perfil de expertos que se han introducido además preguntas de índole general relacionadas con el estado de situación en materia de empleo público y modernización del Estado.
Trascendencia o importancia que las mejoras en las políticas de personal han tenido en el Estado Chileno.
Los Consejeros de Selección opinan que las principales reformas han sido las siguientes:
En el Estado se han producido en los últimos años dos reformas centrales: la ley de concursabilidad y la ley de transparencia.
La Ley de nuevo trato en Chile es un gran avance, pero sería conveniente darle al sistema mayor gobernabilidad.
Principales desafíos pendientes en la mejora de las políticas de personal.
Realizar un estudio salarial. Hay problemas significativos con los salarios, brechas que necesitan revisión13
12
El Consejo de Alta Dirección Pública (CADP) conduce y regula el proceso de selección de los cargos de jefes superiores de servicio e integra el comité de selección para proveer los puestos administrativos del segundo nivel jerárquico. El CADP está formado por la Directora Nacional del Servicio Civil, que lo preside, y por cuatro consejeros/as designados por el Presidente de la República, para un período de seis años, ratificados por el Senado y elegidos alternadamente por duplas cada tres años. 13
24
Fortalecer el rol de la DNSC en cuanto al liderazgo en las políticas de desarrollo que debiera llevar a cabo.
Nuevamente, como cada vez que se introduce el tema, los actores entrevistados hacen referencia a la necesidad de revisar la escala salarial el sector público
Desafíos pendientes del Sistema de Alta Dirección Pública.
Revisar los plazos de los procesos de selección. Sería interesante realizar un estudio que permitiera visualizar cuanto tiempo promedio tarda cada una de las oficinas. El problema más severo que presenta el SADP es la lentitud.14
Aumentar las atribuciones del Consejo de Selección. Se propone que el Consejo tenga injerencias en las condiciones de contratación.
Establecer para cada servicio, diferentes los atributos de cargos.15
Revisar la calidad en la constitución de los comités de selección del tercer nivel.16 La referencia a los plazos en los procesos de selección ha sido recurrente a lo largo de las entrevistas. Los diferentes tipos de actores entrevistados han coincidido en considerar que es necesario acortar los plazos de duración de todo el proceso de selección. La propuesta de estudiar el proceso para analizar cuanto tiempo se tarda el trámite en cada una de las instituciones que atraviesa, puede ser un excelente comienzo a la hora de intentar solucionar el déficit.
Desafíos pendientes del Diplomado en Gestión estratégica de Recursos Humanos.
Llamar a concurso para las actividades académicas que constituyen el Diplomado.
Valoración de diferentes aspectos del Sistema de Alta Dirección.
En este punto, al igual que ocurrió en las entrevistas realizadas a los integrantes de la DNSC, se propusieron a los entrevistados diferentes opciones, solicitando que seleccionaran 2, de acuerdo a su valoración de diferentes aspecto del Sistema de Alta Dirección.
Las opciones se presentan jerárquicamente de mayor a menor de acuerdo a la valoración positiva de cada aspecto.
Valoración de los entrevistados:
1- Publicidad de los llamados a concurso.
14
Si bien el proceso tiene una demora razonable en lo que hace a las etapas que dependen del CADP (tres meses, aproximadamente), suelen ampliarse los plazos por demoras desde la propia institución en el nombramiento efectivo del directivo seleccionado, y en Hacienda para definir la renta líquida asociada al respectivo puesto (Diagnóstico 2009)
15 Los perfiles de selección para cada cargo incluido en el SADP son aprobados por el Consejo de Alta Dirección Pública, a partir de la propuesta de la autoridad política a la cual responde el cargo a cubrir (Ramírez Alujas, 2007). El perfil del ADP ha sido objeto de extenso análisis por parte del CADP, prevaleciendo el criterio de que deben ser perfiles genéricos más orientados a aspectos gerenciales y estratégicos que a conocimientos específicos (Costa y Waissbluth, 2007).
16
25 2- Metodologías de los procesos de selección.
3- Estrategias de sensibilización acerca del programa.
4- Comprensión y / o aceptación del Sistema en la esfera “política” del Estado.
5- Articulación con el Consejo de Selección.
6- Seguimiento del desempeño de los ganadores del concurso.
Resulta interesante hacer notar la coincidencia presente en la valoración que los diferentes grupos de actores han realizado de cada uno de los aspectos del Sistema de Alta Dirección.
Tal como hemos dicho en el apartado 1 (información construida con integrantes de la DNSC), las estrategias de publicidad han sido altamente pertinentes (ya que todos los grupos de actores las han valorado positivamente), mientras que pareciera necesario fortalecer las estrategias para la aceptación del SADP, la articulación con el Consejo de Selección y el seguimiento de los directivos seleccionados.
Principales desafíos pendientes en materia de Modernización del Estado en Chile
Los consejeros han destacado que existe un proyecto de ley para mejorar las atribuciones y procedimientos del Sistema, para el cual el Consejo de Selección ha realizado propuestas formales. Todas las sugerencias que el Consejo tiene que hacer como cuerpo para mejorar el sistema en general, figuran en ese proyecto.
Es posible asociar las opiniones expresadas en este apartado con el desafío reconocido por diferentes grupos entrevistados acerca de la necesidad de mejorar la articulación de la DNSC con el CADP.
La solicitud de aumento de las atribuciones es un ejemplo de la aparente tensión existente entre estos dos grupos.
INFORMACIÓN CONSTRUIDA CON REFERENTES DE LAS UNIDADES DE RECURSOS HUMANOS (URH)
El perfil de las personas participantes en el foro y encuestadas en este apartado es central a la hora de valorar la incidencia real del Programa en las mejoras realizadas.
Son quienes “gestionan” cotidianamente al personal del Estado de Chile, quienes en sus rutinas de trabajo vivencian más fuertemente las decisiones tomada en materia de empleo público.
Se han utilizado dos estrategias metodológicas para construir la información con este grupo de actores. En primer lugar se realizó un taller, cuyos resultados resultaron altamente productivos debido al intercambio de diferentes perspectivas provenientes de distintos servicios del Estado.
En segundo lugar se realizaron encuestas individuales que permitieron ir en profundidad de acuerdo a la opinión y vivencias de cada persona en particular.
26 A continuación se destacan las principales ideas expresadas por los referentes de las URH y participantes en el Diplomado en Gestión Estratégica de Recursos Humanos en el foro realizado.
Diagnóstico de situación y avances realizados.
Es sustancial el cambio realizado en Chile, en los últimos años, en las políticas de empleo público. Se ha “instalado un camino”, hace falta profundizar ciertas cuestiones, pero se ha dado un paso importante. Se ha instalado un “modelo” de RR. HH. Antes existían políticas que dependían de las personas, ahora existe un modelo, ese es el cambio significativo.
La concursabilidad marca un hito en la historia de la política de personal del Estado.
Como desafío pendiente se puede destacar la necesidad de revisar la calidad de la contratación de personal en el Estado.
Si bien el SADP es un avance, hace falta abarcar al resto de las políticas de personal.
Una importante dificultad encontrada es la diversidad de normas y realidades de los diferentes servicios.
La incorporación de personas provenientes del mundo privado como funcionarios del Estado, en términos generales resulta positivo, pero advierten la necesidad de una capacitación y un acompañamiento para evitar la frustración. Se advierte que son muchos los conocimientos necesarios de construir acerca del Estado. El diplomado es una excelente estrategia para cumplir con ese objetivo. Con un acompañamiento se puede evitar que fracase una gestión.
Es necesario realizar una distinción de acuerdo a la naturaleza de cada institución. Hay servicios no adscriptos al sistema y que de todas formas tienen muy buenas experiencias.
El SADP provoca también ciertas contradicciones culturales en el Estado, es un gran cambio el hecho de que la promoción sea de acuerdo a la proactividad de las personas.
Las asociaciones gremiales no están totalmente de acuerdo con esta decisión.
Los procesos de selección se irán profundizando a medida que se desarrollen y se adquiera más experiencia, es necesario avanzar en materia de desarrollo y desvinculación.
Se destaca nuevamente la necesidad de fortalecer las políticas de desarrollo y desvinculación, ya que, el hecho de que un director sea seleccionado por concurso, no es garantía de buen desempeño.
Con respecto al desarrollo, existen dos culturas contrapuestas, aquella imperante vinculada con la “permanencia”, y una naciente relacionada con el mérito.
27 presentes en el plano discursivo, pero falta que tengan mayor presencia y solidez en la realidad.
Con respecto a la evaluación de desempeño, no va más allá de una “declaración de intenciones”, se califica a todo el personal con la nota máxima, no se desvincula a las personas que no se desempeñan correctamente.
Hace falta estandarizar las innovaciones realizadas y trasladarlas a los servicios que todavía no las implementan.
Los cambios producidos en materia de RR. HH. han permitido identificar y separar las actividades tradicionales de las URH de las actividades de desarrollo.
Se expresa la dificultad existente para “jerarquizar” a las URH. Como “síntoma” del buen posicionamiento institucional, se destaca el hecho de que dependa o no del director supremo del servicio.
Caso específico de las fuerzas de seguridad: Es muy diferente de la realidad en el resto de las organizaciones del Estado. Allí, se destaca, la evaluación de desempeño funciona y se implementa realmente. Se ha modernizado la gestión de RR. HH. Se contrata más profesionales que antes.
El grupo opina que la DNSC debiera tener más poder y espacio en la toma de decisiones. La misma opinión merecen las URH.
Destacan la necesidad de un mayor compromiso con las autoridades.
Desafíos en materia de modernización.
(Síntesis de Ideas expresadas en el foro)
Otorgar más jerarquía a las URH.
Establecer un diálogo entre la normativa, las políticas y las decisiones ejecutivas en materia de RR. HH.
Que las remuneraciones tengan más coherencia con el resto del mercado.
Mejorar la evaluación de desempeño.17
Avanzar hacia la uniformidad de criterios y la utilización de un sistema único.
Fortalecer al Servicio Civil con respecto al presupuesto.
La información construida en el foro nos permite constatar ciertas valoraciones construidas a través de todo el proceso evaluativo.
Cuando una valoración es compartida por grupos de acotes tan diversos como pueden serlo las autoridades políticas y los integrantes de la DNSC, y reafirmada por quienes cotidianamente llevan adelante las decisiones de empleo público, entonces
17
28 estamos en condiciones de afirmar que es un dato de la realidad suficientemente contrastado.
En este sentido, podemos ubicar las siguientes valoraciones:
Que el Programa de Alta Dirección ha comenzado a instalar muy fuertemente una nueva cultura de empleo público.
Que sería conveniente fortalecer los mecanismos de inducción de los directivos seleccionados.
Que resulta necesario “extender” estos avances hacia todos los servicios y también hacia otros aspectos de las políticas de empelo, como pueden ser las escalas salariales.
Que las oportunidades de capacitación, vinculación y creación de redes es central para los integrantes de las Unidades de Recursos Humanos.
Encuestas a referentes de las Unidades de Recursos Humanos y participantes en el Diplomado en Gestión Estratégica de Recursos Humanos
A continuación se enuncian las percepciones y opiniones de integrantes de Unidades de Recursos Humanos sobre diferentes ejes que hacen a las políticas de empleo público de Chile, información construida a través de encuestas realizadas a integrantes de este grupo de actores.
Principales mejoras que se han realizado a las políticas de empleo público en los últimos años.
La mejora mas enunciada por las personas encuestadas ha sido:
La profesionalización de la función de Recursos Humanos y la instalación en la agenda gubernamental de la importancia estratégica de la gestión de personas.
Otras mejoras enunciadas:
Orden y sistematización en los diferentes subsistemas de RR.HH.
Definición e implementación de políticas y directrices sobre gestión de personas que no estaban instaladas en la administración.
La instalación de concursos que proveer de personas idóneas a los cargos.
La mejora de los procesos de capacitación y de desarrollo de personas.
La creación del “Servicio Civil”.
La implementación de la TICS como herramienta de Modernización y apoyo.
El cambio de rol de las unidades de RRHH, que comenzaron a convertirse en “un actor relevante al interior de los servicios”, principalmente por el proceso de concursabilidad de 1er, 2do y 3er nivel jerárquico.
Los Sistemas de promoción interna a través de los concursos que han permitido gestionar carrera funcionaria desde el mérito.
