FUNCION ORGANIZACIÓN ESTRUCTURA

(1)

FUNCIONES

ADMINISTRATIVAS

(2)

(3)

Objetivos específicos de esta

unidad

Reconocer la importancia de la

organización.

Conocer los principios de organización

clásicos.

Iniciarse en el análisis, relevamiento y

diseño de estructuras.

Diferenciar distintas pautas

organizacionales

Analizar distintas configuraciones

estructurales

(4)

La organización es la segunda

función básica del proceso

administrativo

En la función de Planeamiento, reconocimos la

necesidad de anticipar el futuro... La

importancia de tomar decisiones anticipadas

eficaces y eficientes

Los planes tienen que concretarse, tiene que

"operativizarse".

Las organizaciones deberán

Las organizaciones deberán desarrollar las

desarrollar las

actividades y establecer las redes de

autoridad y comunicación

autoridad y comunicación necesarias para el

necesarias para el

logro de los planes.

(5)

En otras palabras….

(6)

..."En una ocasión el rey de las cucarachas visitó al rey de los saltamontes y se quejó amargamente de la impopularidad de sus súbditos. Realmente estaba preocupado y sinceramente buscaba una solución que hiciera más simpáticas a las cucarachas.

El rey de los saltamontes le prometió analizar el problema, realizar un consciente estudio de la situación, establecer en

definitiva un verdadero proceso de planificación a fin de arribar a la mejor solución del problema.

Algunas semanas más tarde volvieron a reunirse los dos reyes. El rey de los saltamontes apareció con su solución de manera El rey de los saltamontes apareció con su solución de manera pomposa:

-"Todas vosotras, cucarachas, podéis haceros fácilmente populares conviertiéndoos en saltamontes".

El rey de las cucarachas pensó que este consejo era muy bueno, pero le quedaba por resolver un "pequeño" problema:

-¿Cómo podremos convertirnos en saltamontes?- preguntó.

El soberano de los saltamontes perdió la paciencia al escuchar esto y replicó:

(7)

¿Qué es Organizar?

La palabra

La palabra organización

organización deriva de

deriva de

"organismo", que de acuerdo con el

diccionario significa "una estructura con

partes integradas de tal forma que la

relación de una y otra está gobernada por

su relación con el todo".

(8)

¿Qué es Organizar?

Es determinar

•• que

que actividades se realizarán,

actividades se realizarán,

•• quién

quién las llevara a cabo,

las llevara a cabo,

•• quién

quién las llevara a cabo,

las llevara a cabo,

•• cómo

cómo se agruparán,

se agruparán,

•• quién

quién depende de quién y

depende de quién y

(9)

El objetivo de la función organización es

de dotar a la Unidad de Información de la

“Estructura Adecuada” (adecuada a los

planes

planes -- fundamentalmente debe seguir a

fundamentalmente debe seguir a

la estrategia definida

la estrategia definida--))

la estrategia definida

la estrategia definida--))

La estructura es el conjunto de relaciones

de actividades agrupadas con un criterio

de homogeneidad (departamentos) y

relaciones de autoridad (jerarquía)

(10)

Las organizaciones - y las bibliotecas aún las escolares no son una excepción-deberán desarrollar las actividades y

establecer las redes de autoridad y

comunicación necesarias para el logro de los planes. En otras palabras se debe organizar

planes. En otras palabras se debe organizar

(11)

Pre

Pre--requisitos para la

requisitos para la

ORGANIZACIÓN

Para que la organización exista, para que sea significativa, debe Para que la organización exista, para que sea significativa, debe

incorporar algunos elementos básicos (pre

incorporar algunos elementos básicos (pre--requisitos):requisitos):

1) objetivos cuantificables. (los cuales son la tarea del 1) objetivos cuantificables. (los cuales son la tarea del

planeamiento). planeamiento).

2) un claro concepto de los principales deberes o 2) un claro concepto de los principales deberes o

actividades involucradas. actividades involucradas.

3) un área clara y concisa de decisión o autoridad para 3) un área clara y concisa de decisión o autoridad para que las personas que ocupen el cargo sepan qué es que las personas que ocupen el cargo sepan qué es lo que pueden hacer para lograr resultados.

lo que pueden hacer para lograr resultados.

…

… Además deberán tomarse las medidas necesarias para tener disponible la Además deberán tomarse las medidas necesarias para tener disponible la

(12)

ORGANIZACIÓN FORMAL vs.

ORGANIZACIÓN INFORMAL

En toda la historia de la Administración aparece

la eterna cuestión entre la eficiencia orgánica y

la libertad individual, entre la prescripción

detallada de todas las actividades, relaciones e

incluso procesos y movimientos de los

miembros de una organización y la libertad de

acción, la creatividad, el interés personal de sus

miembros

Los académicos de la Administración nunca

han llegado a determinar con precisión cuál es

el equilibrio adecuado o cómo debe lograrse el

mismo.

(13)

En toda organización (institución) existen dos tipos de En toda organización (institución) existen dos tipos de

comportamiento: comportamiento:

(1) el formal, (1) el formal, (2) el informal. (2) el informal.

FORMAL, se refiere al comportamiento prescrito, FORMAL, se refiere al comportamiento prescrito,

deliberadamente establecido o planificado por la deliberadamente establecido o planificado por la organización.

organización.

En cambio el comportamiento

En cambio el comportamiento INFORMALINFORMAL o o NONO--FORMALFORMAL

es el que no está previsto, diseñado o incluido en los planes es el que no está previsto, diseñado o incluido en los planes de la organización, pero que sus miembros generan

de la organización, pero que sus miembros generan

(14)

Características de la Organización

Formal

1. 1.-- División del Trabajo

División del Trabajo

2. 2.-- Especialización

Especialización

3. 3.-- Jerarquía

Jerarquía

4. 4.-- Distribución de la Autoridad y de la

Distribución de la Autoridad y de la

4. 4.-- Distribución de la Autoridad y de la

Distribución de la Autoridad y de la

Responsabilidad

5.

(15)

Características de la

Organización Informal

Organización Informal::

a)

a) Relaciones de cohesión o de antagonismoRelaciones de cohesión o de antagonismo

b)

b) StatusStatus

c)

c) Colaboración espontáneaColaboración espontánea

d)

d) Posibilidad de la oposición a la organización formalPosibilidad de la oposición a la organización formal

e)

e) Patrones de Relaciones y ActitudesPatrones de Relaciones y Actitudes

e)

e) Patrones de Relaciones y ActitudesPatrones de Relaciones y Actitudes

f)

f) Cambios de niveles y alteraciones de los grupos Cambios de niveles y alteraciones de los grupos informales

informales

g)

g) La organización informal trasciende a la organización La organización informal trasciende a la organización formal

formal

h)

(16)

¿Cómo surge la Organización

Informal?

Robert Dubin (citado por Chiavenato en su obra)

se refiere a cuatro factores que condicionan el

surgimiento de los llamados "

surgimiento de los llamados "grupos informales

grupos informales":

":

a) los "intereses comunes";

b) la interacción provocada por la propia

organización formal;

c) la fluctuación del personal dentro de la

organización (traslados, rotaciones, etc.)

d) los períodos de descanso o los "tiempos

libres".

(17)

Es la representación gráfica de la estructura organizativa.

Es un modelo abstracto y sintético, que permite obtener una idea uniforme acerca de una organización.

Organigrama

organización.

El organigrama tiene una doble finalidad:

• Desempeñar un papel informativo, al permitir que los

integrantes de la organización y las personas vinculadas a ella conozcan, a nivel global, sus características generales.

•Servir de instrumento para el análisis estructural, al poner de

(18)

ORGANIZACIÓN REAL

En cualquier actividad humana que

requiera cierto grado de organización

humana existen dos niveles claramente

diferenciables: la

diferenciables: la organización formal

organización formal y la

y la

organización informal.

organización informal. La suma de ambas

La suma de ambas

constituye la

constituye la organización

organización real

real..

O R G A N I Z A C I O N

F O R M A L

O R G A N I Z A C I O N

(19)

PROCESO DE ORGANIZACIÓN

1) Identificación de las actividades necesarias para 1) Identificación de las actividades necesarias para

alcanzar los objetivos y planes establecidos. alcanzar los objetivos y planes establecidos.

2) Clasificación de dichas actividades. 2) Clasificación de dichas actividades.

3) Agrupación de las actividades en base a distintos 3) Agrupación de las actividades en base a distintos criterios de departamentalización.

criterios de departamentalización.

4) Delegación de autoridad al administrador (jefe) de 4) Delegación de autoridad al administrador (jefe) de 4) Delegación de autoridad al administrador (jefe) de 4) Delegación de autoridad al administrador (jefe) de cada grupo, a fin de que pueda

cada grupo, a fin de que pueda ejecutar las actividades.

ejecutar las actividades.

5) Coordinación horizontal y vertical de las actividades a 5) Coordinación horizontal y vertical de las actividades a través de relaciones de autoridad y sistemas de

través de relaciones de autoridad y sistemas de información.

información.

El resultado de este proceso será "

El resultado de este proceso será "la estructura adecuadala estructura adecuada", la cual estará ", la cual estará

estratégicamente

estratégicamente planeada (la estructura planeada (la estructura siempresiempre debe seguir a la debe seguir a la estrategia).

(20)

Todo proceso de organización

deberá:

1) Reflejar los objetivos y planes de la Organización 1) Reflejar los objetivos y planes de la Organización (institución).

(institución).

2) Reflejar la autoridad disponible para los 2) Reflejar la autoridad disponible para los administradores de la misma.

administradores de la misma.

3) Reflejar su ambiente. Debe establecerse para 3) Reflejar su ambiente. Debe establecerse para

funcionar, para permitir contribuciones por parte de los funcionar, para permitir contribuciones por parte de los funcionar, para permitir contribuciones por parte de los funcionar, para permitir contribuciones por parte de los miembros de cada grupo y para ayudar a las personas a miembros de cada grupo y para ayudar a las personas a alcanzar con eficiencia los objetivos en un futuro

alcanzar con eficiencia los objetivos en un futuro

cambiante (en este sentido una estructura no debe ser cambiante (en este sentido una estructura no debe ser nunca "mecánica" o "estática")

nunca "mecánica" o "estática")

4) Dotarse de elemento humano. Si bien esto es 4) Dotarse de elemento humano. Si bien esto es materia de Integración (función que veremos a

materia de Integración (función que veremos a

continuación de esta), la organización establecerá las continuación de esta), la organización establecerá las características y funciones que se le pedirán a los que características y funciones que se le pedirán a los que ocuparán los puestos a través de la Descripción de ocuparán los puestos a través de la Descripción de Puestos y Manuales de Organización.

(21)

LA ORGANIZACIÓN EN LA PRACTICA: EL

TRAMO DE CONTROL Y NIVELES

JERÁRQUICOS

En cualquier empresa u organización En cualquier empresa u organización pequeña, el propietario o los dueños pequeña, el propietario o los dueños contrata/n empleados según las

contrata/n empleados según las

necesidades crecientes de su negocio. necesidades crecientes de su negocio. Cuando llega a un punto crítico donde ya Cuando llega a un punto crítico donde ya

E M P L E A D O S P R O P I E T A R I O / S

JEFE ADMINISTRATIVO JEFE ADMINISTRATIVO JEFE ADMINISTRATIVO PROPIETARIO/S

Cuando llega a un punto crítico donde ya Cuando llega a un punto crítico donde ya no puede contratar, entrenar, supervisar no puede contratar, entrenar, supervisar y controlar a los empleados existentes y y controlar a los empleados existentes y a los adicionales; entonces, deberá

a los adicionales; entonces, deberá agrupar a sus subordinados en una o agrupar a sus subordinados en una o más secciones, nombrando para cada más secciones, nombrando para cada una de ellas un supervisor, jefe o

una de ellas un supervisor, jefe o administrador.

administrador.

(22)

¿Cuál debe ser el tamaño del

área de mando?

Se entiende por área de mando "

Se entiende por área de mando "tantos subordinados tantos subordinados como pueda eficientemente controlar (o

como pueda eficientemente controlar (o supervisar)"

supervisar)"..

Algunos autores (especialmente los llamados Algunos autores (especialmente los llamados

neoclásicos

neoclásicos) se han preocupado por encontrar un ) se han preocupado por encontrar un número para el área de mando.

número para el área de mando. número para el área de mando. número para el área de mando.

Si bien es cierto y comprobado el alcance de control, Si bien es cierto y comprobado el alcance de control, entendemos siguiendo a otros autores, no de menor entendemos siguiendo a otros autores, no de menor renombre, como Gelinièr, Koontz, O'Donnell y Stonier, renombre, como Gelinièr, Koontz, O'Donnell y Stonier, que éste no se puede calcular por ninguna fórmula

que éste no se puede calcular por ninguna fórmula única, ni regla empírica. Existen algunas normas que única, ni regla empírica. Existen algunas normas que indican cómo establecerlos, pero en ellas no se incluyen indican cómo establecerlos, pero en ellas no se incluyen factores relativos a la situación o medio ambiente de la factores relativos a la situación o medio ambiente de la tarea, las características personales del superior y las de tarea, las características personales del superior y las de los subordinados a su cargo.

(23)

Alcance de Control situacional

1.

1.-- Factores relativos a la situaciónFactores relativos a la situación::

El alcance de control puede ser relativamente El alcance de control puede ser relativamente amplio cuando:

amplio cuando: * El trabajo sea rutinario. * El trabajo sea rutinario.

* Las operaciones sean relativamente estables. * Las operaciones sean relativamente estables. * El trabajo de los subordinados sea parecido. * El trabajo de los subordinados sea parecido. * Los subordinados puedan trabajar

* Los subordinados puedan trabajar independientemente unos de otros. independientemente unos de otros.

* Los procedimientos y métodos estén bien establecidos * Los procedimientos y métodos estén bien establecidos

y hayan sido formalizados. y hayan sido formalizados.

* El trabajo no necesite un alto grado de control o * El trabajo no necesite un alto grado de control o

3.

3.-- Factores relativos al superiorFactores relativos al superior:: El alcance de control puede ser El alcance de control puede ser relativamente amplio cuando: relativamente amplio cuando: * El administrador esté bien * El administrador esté bien adiestrado y sea muy capaz. adiestrado y sea muy capaz.

* El administrador reciba asistencia * El administrador reciba asistencia en el desempeño de sus actividades en el desempeño de sus actividades de supervisión.

de supervisión. * El trabajo no necesite un alto grado de control o

* El trabajo no necesite un alto grado de control o supervisión.

supervisión. ... ...

(Por supuesto deberá ser restringido cuando se (Por supuesto deberá ser restringido cuando se dan los factores inversos).

dan los factores inversos). 2.

2.-- Factores relativos a los subordinadosFactores relativos a los subordinados::

El alcance de control puede ser relativamente amplio El alcance de control puede ser relativamente amplio

cuando: cuando:

* Los subordinados estén bien adiestrados. * Los subordinados estén bien adiestrados. * Los subordinados prefieran trabajar sin una * Los subordinados prefieran trabajar sin una

supervisión estricta. supervisión estricta.

* Los subordinados tienen amplios * Los subordinados tienen amplios conocimiento/capacidad técnica conocimiento/capacidad técnica

... ...

(Por supuesto deberá ser restringido cuando se (Por supuesto deberá ser restringido cuando se dan los factores inversos).

dan los factores inversos).

de supervisión. de supervisión.

* El administrador no tenga que * El administrador no tenga que realizar muchas actividades realizar muchas actividades adicionales no supervisoras. adicionales no supervisoras.

* El administrador prefiera un estilo * El administrador prefiera un estilo de supervisión flexible y no rígido. de supervisión flexible y no rígido.

... ...

(Por supuesto deberá ser (Por supuesto deberá ser restringido cuando se dan los

restringido cuando se dan los factores inversos).

(24)

Organizaciones “alargadas” o

con tramos estrechos

VENTAJAS DESVENTAJAS

SUPERVISIÓN ESTRICTA LOS SUPERIORES TIENDEN A INTERVENIR DEMASIADO EN EL TRABAJO DEL

SUBORDINADO

CONTROL ESTRICTO ALTOS COSTOS DEBIDO A LOS NUMEROSOS NIVELES

NIVELES COMUNICACIÓN RÁPIDA ENTRE LOS

SUBORDINADOS Y EL SUPERIOR

PERDIDA DE CLARIDAD EN LA

COMUNICACIÓN ENTRE NIVELES (OMISIONES Y MALAS

INTERPRETACIONES A MEDIDA QUE LA INFORMACION DESCIENDE POR LA LÍNEA)

DIFICULTADES PARA PLANIFICAR Y CONTROLAR

(25)

CRITERIOS DE

DEPARTAMENTALIZACIÓN

por funciones

- por productos

- geográfico o territorial o regional - por clientes

- por canales de comercialización - por canales de comercialización - por proceso o equipos

- matricial - mixta

- por tiempo

- por cantidad (Departamentalización por números Departamentalización por números simples)

(26)

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR

NÚMEROS SIMPLES

La departamentalización por números simples es, sin duda, el La departamentalización por números simples es, sin duda, el criterio más antiguo de organización. Las tribus, clanes, ejército y criterio más antiguo de organización. Las tribus, clanes, ejército y la misma Iglesia lo aplicaron desde sus orígenes. Aunque está la misma Iglesia lo aplicaron desde sus orígenes. Aunque está siendo superado por otros criterios, todavía puede tener ciertas siendo superado por otros criterios, todavía puede tener ciertas aplicaciones en las organizaciones actuales.

aplicaciones en las organizaciones actuales.

El método de departamentalización por números simples El método de departamentalización por números simples consiste en reunir a todas las personas que han de realizar las consiste en reunir a todas las personas que han de realizar las El método de departamentalización por números simples El método de departamentalización por números simples consiste en reunir a todas las personas que han de realizar las consiste en reunir a todas las personas que han de realizar las

mismas tareas y colocarlas bajo un superior (es lo que Moisés hizo mismas tareas y colocarlas bajo un superior (es lo que Moisés hizo para organizar a su pueblo). La esencia de este criterio no radica para organizar a su pueblo). La esencia de este criterio no radica en lo que las personas hace, o dónde trabajan o con qué trabajan, en lo que las personas hace, o dónde trabajan o con qué trabajan, sino sólo en su “simple número” y la cantidad de personas que un sino sólo en su “simple número” y la cantidad de personas que un superior puede manejar eficientemente. Este criterio típicamente superior puede manejar eficientemente. Este criterio típicamente se utiliza en el área de personal cuando se pone un Jefe de para se utiliza en el área de personal cuando se pone un Jefe de para determinada cantidad de empleados, o en los colegios al

determinada cantidad de empleados, o en los colegios al

(27)

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR

NÚMEROS SIMPLES

Ventaja:

Ventaja: La simplicidad de su aplicación.

La simplicidad de su aplicación.

Desventaja:

Desventaja: Cualquier otro criterio lo

Cualquier otro criterio lo

supera en eficiencia.

PROCESOS TECNICOS

"X" EMPLEADOS "X" EMPLEADOS JEFE PERSONAL

ADMINISTRACION ATENCION PUBLICO DIRECTOR/PROPIETARIO

DEPARTAMEN-TALIZACION POR

SIMPLE NUMERO

DEPARTAMEN-TALIZACION POR

(28)

Organigrama

Es un diagrama de la estructura de la organización, que representa : • el conjunto de órganos

• las relaciones que guardan entre si

Gerencia General

Niveles jerárquicos

Dirección

Dpto. de Finanzas Dpto. Administrativo

Gerencia de Administración

Dpto. de Ventas

Dpto. de marketing

Gerencia Comercial

Gerencia

(29)

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR

TIEMPO

Es otra de las formas más antiguas de departamentalización. Es otra de las formas más antiguas de departamentalización. Consiste en agrupar actividades

Consiste en agrupar actividades --como su nombre lo indicacomo su nombre lo indica-- con con base en el tiempo (turnos). El uso de turnos es común en muchas base en el tiempo (turnos). El uso de turnos es común en muchas organizaciones donde por razones económicas, tecnológicas o de organizaciones donde por razones económicas, tecnológicas o de otro tipo, el día laboral normal no es suficiente.

otro tipo, el día laboral normal no es suficiente. Pueden encontrarse ejemplos de este tipo de Pueden encontrarse ejemplos de este tipo de

departamentalización en los hospitales, donde es esencial dar departamentalización en los hospitales, donde es esencial dar atención al paciente las 24 horas. Pero también hay razones atención al paciente las 24 horas. Pero también hay razones atención al paciente las 24 horas. Pero también hay razones atención al paciente las 24 horas. Pero también hay razones

tecnológicas para el uso de turnos, por ejemplo, en las acerías en tecnológicas para el uso de turnos, por ejemplo, en las acerías en donde el horno no puede encenderse y apagarse a voluntad, sino donde el horno no puede encenderse y apagarse a voluntad, sino que requiere que los obreros trabajen en forma continuada (tres que requiere que los obreros trabajen en forma continuada (tres turnos). En otras organizaciones, por ejemplo en las bibliotecas o turnos). En otras organizaciones, por ejemplo en las bibliotecas o las escuelas, pueden implementarse dos turnos (mañana y tarde). las escuelas, pueden implementarse dos turnos (mañana y tarde).

En consecuencia este criterio tiene utilidad para aquellas En consecuencia este criterio tiene utilidad para aquellas organizaciones en donde deba o pueda ser conveniente prestar organizaciones en donde deba o pueda ser conveniente prestar servicios que van más allá del horario cotidiano normal de 8 horas, servicios que van más allá del horario cotidiano normal de 8 horas, o para procesos que no pueden interrumpirse, sino que requieren o para procesos que no pueden interrumpirse, sino que requieren un ciclo continuo.

(30)

PROCESOS TECNICOS MAÑANA TARDE JEFE PERSONAL MAÑANA TARDE JEFE PERSONAL

ADMINISTRACION ATENCION PUBLICO DIRECTOR DEPARTAMEN-TALIZACION POR TIEMPO DEPARTAMEN-TALIZACION POR TIEMPO

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO

Ventaja Ventaja

La simplicidad de su aplicación. Permite organizar las La simplicidad de su aplicación. Permite organizar las organizaciones que por razones de prestación de

organizaciones que por razones de prestación de servicio, economía, tecnología, proceso u otra razón servicio, economía, tecnología, proceso u otra razón deban prestarse servicio que van más allá del horario deban prestarse servicio que van más allá del horario cotidiano, de una forma eficaz.

cotidiano, de una forma eficaz. cotidiano, de una forma eficaz. cotidiano, de una forma eficaz.

Desventaja Desventaja

No es un criterio recomendable para aplicar sin un No es un criterio recomendable para aplicar sin un análisis previo de los costos/beneficios, deben

análisis previo de los costos/beneficios, deben

considerarse el factor fatiga (por ejemplo a la mayoría considerarse el factor fatiga (por ejemplo a la mayoría de las personas le es difícil habituarse al horario

de las personas le es difícil habituarse al horario

nocturno), se dificulta la coordinación y comunicación nocturno), se dificulta la coordinación y comunicación entre turnos, los sueldos en horarios extra incrementa entre turnos, los sueldos en horarios extra incrementa los costos, etc.

(31)

DEPARTAMENTALIZACION POR

FUNCIONES EMPRESARIALES

Las funciones típicas de una empresa (compras, Las funciones típicas de una empresa (compras, producción, administración, venta o prestación de

producción, administración, venta o prestación de servicio, etc.) también

servicio, etc.) también --desde hace mucho tiempodesde hace mucho tiempo-- se se han tomado como base para departamentalizar.

han tomado como base para departamentalizar.

Si bien algunas funciones parecieran ser exclusivas Si bien algunas funciones parecieran ser exclusivas de empresas comerciales o productivas, estas funciones de empresas comerciales o productivas, estas funciones de empresas comerciales o productivas, estas funciones de empresas comerciales o productivas, estas funciones han sido trasladadas con suma facilidad a

han sido trasladadas con suma facilidad a

organizaciones de servicios, incluso a aquellas sin fines organizaciones de servicios, incluso a aquellas sin fines de lucro.

de lucro.

Así por ejemplo

Así por ejemplo producciónproducción (agregar valor o (agregar valor o

utilidad a un bien o servicio) en una Universidad puede utilidad a un bien o servicio) en una Universidad puede compararse al proceso de enseñanza/aprendizaje, y en compararse al proceso de enseñanza/aprendizaje, y en una Unidad de Información a Procesos Técnicos. Por una Unidad de Información a Procesos Técnicos. Por otro lado,

otro lado, ventasventas, se equipara a la prestación de , se equipara a la prestación de servicios, es decir, Préstamos, Extensión, etc.

(32)

DEPARTAMENTALIZACION POR

FUNCIONES EMPRESARIALES

La principal ventaja es que se trata de un método lógico, probado y La principal ventaja es que se trata de un método lógico, probado y adaptado a todo tipo de organización, es reflejo lógico de las

adaptado a todo tipo de organización, es reflejo lógico de las funciones esenciales o áreas claves. Tomando el concepto de funciones esenciales o áreas claves. Tomando el concepto de

cadena de valor, es la mejor forma de asegurarse que el poder y el cadena de valor, es la mejor forma de asegurarse que el poder y el prestigio de las actividades fundamentales de la organización sean prestigio de las actividades fundamentales de la organización sean reconocidas y defendidas por los principales responsables de la reconocidas y defendidas por los principales responsables de la organización.

organización. organización. organización.

La departamentalización funcional sigue el principio de la La departamentalización funcional sigue el principio de la

especialización ocupacional que favorece la eficiencia en el uso del especialización ocupacional que favorece la eficiencia en el uso del personal. Además prestigia a los gerentes/directores o jefes

personal. Además prestigia a los gerentes/directores o jefes

funcionales que a veces ven disminuida su posición por los grupos de funcionales que a veces ven disminuida su posición por los grupos de staff y de servicios.

staff y de servicios.

También pueden mencionarse como ventajas de este criterio que También pueden mencionarse como ventajas de este criterio que simplifica la capacitación al centrarse en las funciones esenciales y simplifica la capacitación al centrarse en las funciones esenciales y brinda un medio para ejercer un control estricto.

(33)

A pesar de las ventajas mencionadas, en ocasiones otros criterios son más A pesar de las ventajas mencionadas, en ocasiones otros criterios son más eficaces para el logro de los objetivos (el ámbito territorial, la orientación eficaces para el logro de los objetivos (el ámbito territorial, la orientación hacia el cliente o las diversas líneas de producto/servicio, etc.). Además hacia el cliente o las diversas líneas de producto/servicio, etc.). Además centrarse en las funciones suele llevar a una excesiva especialización y centrarse en las funciones suele llevar a una excesiva especialización y hacer más estrechos los puntos de vista del personal clave. Suele,

hacer más estrechos los puntos de vista del personal clave. Suele,

asimismo, crear feudos que compiten en desmedro de los objetivos globales asimismo, crear feudos que compiten en desmedro de los objetivos globales o generales de la organización, dado que desarrollan actitudes y otros

o generales de la organización, dado que desarrollan actitudes y otros

patrones de conducta que implican lealtad a un departamento funcional y no patrones de conducta que implican lealtad a un departamento funcional y no a la organización en forma global. A los especialistas frecuentemente se les a la organización en forma global. A los especialistas frecuentemente se les dificulta ver a la organización en su totalidad, y la coordinación entre ellos es dificulta ver a la organización en su totalidad, y la coordinación entre ellos es bastante difícil de lograr. Por otro lado, esto trae aparejado dificultades para bastante difícil de lograr. Por otro lado, esto trae aparejado dificultades para que los responsables de área tengan aptitudes para ascender a puestos que que los responsables de área tengan aptitudes para ascender a puestos que

PROCESOS TECNICOS

PERSONAL FINANZAS COMPRAS

ADMINISTRACION ATENCION PUBLICO EXTENSION DIRECCION

DEPAR- TAMEN-TALIZA

FUNCIO

que los responsables de área tengan aptitudes para ascender a puestos que que los responsables de área tengan aptitudes para ascender a puestos que requieran una visión global de la organización.

requieran una visión global de la organización.

Otra desventaja es que, con este criterio, se dificulta adaptarse con Otra desventaja es que, con este criterio, se dificulta adaptarse con rapidez a los cambios ambientales

(34)

DEPARTAMENTALIZACION POR

TERRITORIO O GEOGRÁFICA

Existen organizaciones que operan en distintas zonas Existen organizaciones que operan en distintas zonas geográficas (por ejemplo instituciones o empresas que geográficas (por ejemplo instituciones o empresas que tienen sucursales (o sedes) en distintos barrios,

tienen sucursales (o sedes) en distintos barrios,

provincias o incluso países). En este caso, puede ser provincias o incluso países). En este caso, puede ser importante que las actividades que se desarrollan en importante que las actividades que se desarrollan en esa área o territorio sean agrupadas y asignadas a un esa área o territorio sean agrupadas y asignadas a un responsable.

responsable. responsable. responsable.

El criterio por territorio o geográfico incluso puede El criterio por territorio o geográfico incluso puede ser aplicado internamente. Así por ejemplo se puede ser aplicado internamente. Así por ejemplo se puede

asignar al personal de vigilancia o de mantenimiento con asignar al personal de vigilancia o de mantenimiento con un criterio territorial, asignando las tareas de la zona

un criterio territorial, asignando las tareas de la zona norte y sur a un responsable, y las del oeste y este a norte y sur a un responsable, y las del oeste y este a otro.

(35)

DEPARTAMENTALIZACION POR

TERRITORIO O GEOGRÁFICA

La principal ventaja es que alienta la participación local en la toma de La principal ventaja es que alienta la participación local en la toma de

decisiones y mejora la coordinación de actividades en una región o área territorial. decisiones y mejora la coordinación de actividades en una región o área territorial. Esto permite, por un lado, poder dar atención especial a las necesidades y

Esto permite, por un lado, poder dar atención especial a las necesidades y

problemas de la zona (mercados locales) y por otro comparar resultados sobre una problemas de la zona (mercados locales) y por otro comparar resultados sobre una base más justa.

base más justa.

Además aprovecha las economías de las operaciones locales, es decir, Además aprovecha las economías de las operaciones locales, es decir, permite reducir costos de traslado, coordinación y otros.

permite reducir costos de traslado, coordinación y otros.

Permite mejor comunicación personal con los intereses locales, y dado que el Permite mejor comunicación personal con los intereses locales, y dado que el Permite mejor comunicación personal con los intereses locales, y dado que el Permite mejor comunicación personal con los intereses locales, y dado que el responsable debe ejecutar muchas actividades funcionales y administrativas, este responsable debe ejecutar muchas actividades funcionales y administrativas, este tipo de organización ofrece un buen campo de adiestramiento para funciones

tipo de organización ofrece un buen campo de adiestramiento para funciones superiores que implican una visión más global y de conjunto.

superiores que implican una visión más global y de conjunto.

Este tipo de departamentalización requiere que los responsables tengan Este tipo de departamentalización requiere que los responsables tengan habilidades administrativas generales, lo cual no es tan fácil de encontrar

habilidades administrativas generales, lo cual no es tan fácil de encontrar

(especialmente si en los niveles superiores el criterio de departamentalización es (especialmente si en los niveles superiores el criterio de departamentalización es funcional). Además, requiere una duplicación de servicios (cada unidad territorial funcional). Además, requiere una duplicación de servicios (cada unidad territorial debe realizar las funciones de la organización central), dado que, generalmente, los debe realizar las funciones de la organización central), dado que, generalmente, los responsables de un área quieren tener sus propios servicios de compras, personal, responsables de un área quieren tener sus propios servicios de compras, personal, contabilidad y otros. Esta duplicidad no sólo es costosa sino que dificulta la

contabilidad y otros. Esta duplicidad no sólo es costosa sino que dificulta la coordinación y control con la central.

(36)

ADMINISTRACION PROCESOS TECNICOS

BIBLIOTECA ZONA NORTE

BIBLIOTECA CENTRAL

BIBLIOTECA ZONA SUR DIRECCION

DEPAR- TAMEN- TALIZA-CION GEOGRA FICA

ATENCION PUBLICO ATENCION PUBLICO ATENCION PUBLICO

PROCESOS TECNICOS

ADMINISTRACION

ZONA SUR CENTRAL ZONA NORTE

ATENCION PUBLICO DIRECTOR

(37)

DEPARTAMENTALIZACION POR

CLIENTES O USUARIOS

Este criterio de departamentalización

permite centrar la atención de la

organización en los clientes y/o usuarios.

Dado que los clientes son la razón de ser

de la organización (Peter Drucker), es

lógico pensar que una forma eficaz de

departamentalizar es agrupar las tareas y

actividades en función de ellos y poner a

un responsable para atender estos

requerimientos.

(38)

DEPARTAMENTALIZACION POR

CLIENTES O USUARIOS

Este criterio permite focalizar la atención en las necesidades Este criterio permite focalizar la atención en las necesidades del consumidor (cliente o usuario), las cuales pueden ser diferentes del consumidor (cliente o usuario), las cuales pueden ser diferentes y sumamente variadas en algunos caso (por ejemplo en la

y sumamente variadas en algunos caso (por ejemplo en la prestación de servicios).

prestación de servicios).

Da a los clientes/usuarios la sensación de que tienen un trato Da a los clientes/usuarios la sensación de que tienen un trato diferencial por parte de la organización.

diferencial por parte de la organización. diferencial por parte de la organización. diferencial por parte de la organización.

La organización tiene gran flexibilidad para satisfacer las La organización tiene gran flexibilidad para satisfacer las necesidades de su clientela.

necesidades de su clientela.

Focaliza a la organización en la satisfacción al usuario. Focaliza a la organización en la satisfacción al usuario. Capacita a los responsable en el manejo de funciones, Capacita a los responsable en el manejo de funciones, actividades y tareas relacionadas con la prestación del servicio. actividades y tareas relacionadas con la prestación del servicio.

Como el tipo de departamentalización anterior, requiere que Como el tipo de departamentalización anterior, requiere que los responsables tengan habilidades administrativas generales, lo los responsables tengan habilidades administrativas generales, lo cual no es tan fácil de encontrar (especialmente si en los niveles cual no es tan fácil de encontrar (especialmente si en los niveles superiores el criterio de departamentalización es funcional)

superiores el criterio de departamentalización es funcional) requiriendo, además, personal experto en los problemas de requiriendo, además, personal experto en los problemas de prestación de servicio y satisfacción al cliente/usuario.

(39)

Desventajas

Suele presentarse demandas antagónicas de consumo lo que dificulta la Suele presentarse demandas antagónicas de consumo lo que dificulta la coordinación de operaciones.

coordinación de operaciones.

Otro inconveniente que suele presentarse es que los grupos de Otro inconveniente que suele presentarse es que los grupos de

consumidores/usuarios no siempre estén claramente definidos, o lo que es consumidores/usuarios no siempre estén claramente definidos, o lo que es más grave, que estén mal definido y se pierda de vista o se desatienda a más grave, que estén mal definido y se pierda de vista o se desatienda a algunos de ellos.

algunos de ellos.

Otra desventaja es la posibilidad de una subutilización de Otra desventaja es la posibilidad de una subutilización de

instalaciones y de personal especializado en los grupos de usuarios. instalaciones y de personal especializado en los grupos de usuarios. instalaciones y de personal especializado en los grupos de usuarios. instalaciones y de personal especializado en los grupos de usuarios. Es, asimismo, problemático la distribución del presupuesto entre Es, asimismo, problemático la distribución del presupuesto entre

estos grupos dado que es característico el desarrollo desigual de grupos y estos grupos dado que es característico el desarrollo desigual de grupos y demandas del usuario.

demandas del usuario.

Si este criterio es utilizado en el primer nivel requiere una duplicación Si este criterio es utilizado en el primer nivel requiere una duplicación de servicios (cada prestación de servicio a un cliente debe realizar todas o de servicios (cada prestación de servicio a un cliente debe realizar todas o la mayoría de las funciones de una organización funcional), dado que,

la mayoría de las funciones de una organización funcional), dado que, generalmente, los responsables de cada área quieren tener sus propios generalmente, los responsables de cada área quieren tener sus propios servicios de compras, personal, contabilidad y otros. Esta duplicidad no servicios de compras, personal, contabilidad y otros. Esta duplicidad no sólo es costosa sino que dificulta la coordinación y control

(40)

ADMINISTRACION PROCESOS TECNICOS ATENCION PUBLICO BEBOTECA ADMINISTRACION PROCESOS TECNICOS ATENCION PUBLICO BIBLIOTECA GENERAL ADMINISTRACION PROCESOS TECNICOS ATENCION PUBLICO BIBLIOTECA INFANTIL DIRECCION DEPAR- TAMEN-TALIZA CION POR CLIEN-TE O USUA-RIO DEPAR- TAMEN- TALIZA-CION POR CLIENTE O USUA-RIO

PROCESOS TECNICOS

ADMINISTRACION

BEBOTECA INFANTIL GENERAL ESCOLAR ATENCION PUBLICO

DIRECTOR

(41)

DEPARTAMENTALIZACION POR

PROCESO O POR EQUIPO

Esta forma de departamentalizar tiene como criterio base el agrupamiento por Esta forma de departamentalizar tiene como criterio base el agrupamiento por los procesos operativos necesarios para desarrollar la actividad. Recordemos los procesos operativos necesarios para desarrollar la actividad. Recordemos que un proceso operativo es una secuencia de actividades que debe seguir un que un proceso operativo es una secuencia de actividades que debe seguir un lineamiento tal que no puede pasarse a la actividad siguiente sin haber

lineamiento tal que no puede pasarse a la actividad siguiente sin haber desarrollado la anterior.

desarrollado la anterior. Ventaja

Ventaja

Este criterio permite focalizar la atención en el proceso básico secuencial Este criterio permite focalizar la atención en el proceso básico secuencial de actividades necesarias para realizar una operación o prestar un servicio. de actividades necesarias para realizar una operación o prestar un servicio. de actividades necesarias para realizar una operación o prestar un servicio. de actividades necesarias para realizar una operación o prestar un servicio.

La organización se especializa en dichas actividades básicas, teniendo el La organización se especializa en dichas actividades básicas, teniendo el superior un análisis del proceso con detalle por lo que logra ventajas

superior un análisis del proceso con detalle por lo que logra ventajas económicas y permite utilizar tecnología especializada.

económicas y permite utilizar tecnología especializada.

Facilita la coordinación y control de operación interna. Facilita la coordinación y control de operación interna.

Satisface los requerimientos técnicos específicos de cada área. Satisface los requerimientos técnicos específicos de cada área. Simplifica la capacitación

Simplifica la capacitación Desventaja

Desventaja

Este criterio no es fácilmente utilizable en todas las organizaciones. Este criterio no es fácilmente utilizable en todas las organizaciones. Es difícil de coordinar intradepartamentalmente. Lleva a la máxima Es difícil de coordinar intradepartamentalmente. Lleva a la máxima

especialización técnica por lo que se agravan las desventajas mencionadas a especialización técnica por lo que se agravan las desventajas mencionadas a este respecto en la departamentalización funcional.

(42)

DEPARTAMENTALIZACION POR

PROCESO O POR EQUIPO

DIRECTOR ADMINISTRACION

CLASIFICACION CATALOGACION INVENTARIO PROCESOS

TECNICOS

ATENCION PUBLICO

(43)

DEPARTAMENTALIZACION POR

PRODUCTOS/SERVICIOS

Esta forma de departamentalizar tiene como criterio Esta forma de departamentalizar tiene como criterio base el agrupamiento en función de los

base el agrupamiento en función de los productos/servicios o en las líneas de productos/servicios o en las líneas de productos/servicios.

productos/servicios. Una

Una línea de productos/servicioslínea de productos/servicios es un conjunto o es un conjunto o grupo de productos o servicios afines (homogéneos) que grupo de productos o servicios afines (homogéneos) que ofrece una organización a sus clientes/usuarios. Las

ofrece una organización a sus clientes/usuarios. Las

grupo de productos o servicios afines (homogéneos) que grupo de productos o servicios afines (homogéneos) que ofrece una organización a sus clientes/usuarios. Las

ofrece una organización a sus clientes/usuarios. Las líneas de productos/servicios constan de

líneas de productos/servicios constan de

productos/servicios estrechamente relacionados entre sí productos/servicios estrechamente relacionados entre sí que pueden:

que pueden:

* Satisfacer necesidades similares de los * Satisfacer necesidades similares de los clientes/usuarios.

clientes/usuarios.

* Ser distribuidas en establecimientos, áreas o espacios * Ser distribuidas en establecimientos, áreas o espacios semejantes.

semejantes.

* Caer en determinado intervalo de precios/tarifa. * Caer en determinado intervalo de precios/tarifa. * Compartir otras características comunes.

(44)

DEPARTAMENTALIZACION POR

PRODUCTOS/SERVICIOS

Sitúa la atención y el esfuerzo en los productos/servicios. Sitúa la atención y el esfuerzo en los productos/servicios.

Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados en función de Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados en función de los productos/servicios.

los productos/servicios.

Permite el crecimiento y la diversidad de productos/servicios. Permite el crecimiento y la diversidad de productos/servicios. Mejora la coordinación de las actividades funcionales.

Mejora la coordinación de las actividades funcionales.

Capacita a los responsable en el manejo de funciones, actividades y tareas relacionadas con los Capacita a los responsable en el manejo de funciones, actividades y tareas relacionadas con los productos/servicios.

productos/servicios.

Favorece la visión gerencial amplia y capacita a los responsables para asumir cargos gerenciales Favorece la visión gerencial amplia y capacita a los responsables para asumir cargos gerenciales superiores que requieren dicha visión.

superiores que requieren dicha visión.

Favorece la visión gerencial amplia y capacita a los responsables para asumir cargos gerenciales Favorece la visión gerencial amplia y capacita a los responsables para asumir cargos gerenciales superiores que requieren dicha visión.

superiores que requieren dicha visión. Desventaja

Desventaja

Requiere que los responsables tengan habilidades administrativas generales, lo cual no es tan Requiere que los responsables tengan habilidades administrativas generales, lo cual no es tan fácil de encontrar (especialmente si en los niveles superiores el criterio de departamentalización fácil de encontrar (especialmente si en los niveles superiores el criterio de departamentalización es funcional) requiriendo, además, personal experto en prestación y tecnología de los productos y es funcional) requiriendo, además, personal experto en prestación y tecnología de los productos y servicios ofrecidos.

servicios ofrecidos.

Suele presentarse demandas antagónicas entre los distintos tipos de productos/servicios lo que Suele presentarse demandas antagónicas entre los distintos tipos de productos/servicios lo que dificulta la coordinación de operaciones.

dificulta la coordinación de operaciones.

Otra desventaja es la posibilidad de una subutilización de instalaciones y de personal Otra desventaja es la posibilidad de una subutilización de instalaciones y de personal especializado.

especializado.

Es, asimismo, problemático la distribución del presupuesto entre estos grupos dado que es Es, asimismo, problemático la distribución del presupuesto entre estos grupos dado que es característico el desarrollo desigual de productos/servicios.

característico el desarrollo desigual de productos/servicios.

Si este criterio es utilizado en el primer nivel requiere una duplicación de servicios (cada Si este criterio es utilizado en el primer nivel requiere una duplicación de servicios (cada prestación de servicio a un cliente debe realizar todas o la mayoría de las funciones de una prestación de servicio a un cliente debe realizar todas o la mayoría de las funciones de una organización funcional), dado que, generalmente, los responsables de cada área quieren tener organización funcional), dado que, generalmente, los responsables de cada área quieren tener sus propios servicios de compras, personal, contabilidad y otros. Esta duplicidad no sólo es sus propios servicios de compras, personal, contabilidad y otros. Esta duplicidad no sólo es costosa sino que dificulta la coordinación y control.

(45)

ADMINISTRACION

CIRCULACION HEMEROTECA REFERENCIA

ATENCION PUBLICO PROCESOS

TECNICOS DIRECTOR

CIRCULACION HEMEROTECA REFERENCIA

(46)

ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Otro tipo de organización es la

Otro tipo de organización es la organización matricialorganización matricial también también conocida como

conocida como organización por proyectos o producto. organización por proyectos o producto.

La esencia de la organización matricial (como su nombre La esencia de la organización matricial (como su nombre permite entender) es la combinación de dos tipos de

permite entender) es la combinación de dos tipos de

departamentalización distintas. Generalmente se combina la departamentalización distintas. Generalmente se combina la departamentalización

departamentalización funcionalfuncional con otro criterio como podría ser con otro criterio como podría ser productos/servicios, o con cliente/usuario o incluso geográfica. productos/servicios, o con cliente/usuario o incluso geográfica.

Este criterio permite formar una “organización paralela” a fin de Este criterio permite formar una “organización paralela” a fin de prestar más eficientemente un proyecto, tratamiento de

prestar más eficientemente un proyecto, tratamiento de

productos/servicios, o atención a usuarios especiales en forma productos/servicios, o atención a usuarios especiales en forma permanente o temporal.

permanente o temporal.

Está orientada a los resultados finales. Está orientada a los resultados finales.

Permite diferenciación profesional sin erosionar la autoridad de la Permite diferenciación profesional sin erosionar la autoridad de la organización.

organización.

(47)

ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Puede producir conflictos de autoridad. Puede producir conflictos de autoridad.

Conlleva al subordinado a recibir órdenes de más Conlleva al subordinado a recibir órdenes de más de un superior (falta de unidad de mando).

de un superior (falta de unidad de mando).

Requiere responsables altamente eficaces en Requiere responsables altamente eficaces en relaciones humanas.

relaciones humanas. relaciones humanas. relaciones humanas.

Hay conflictos entre los gerentes funcionales y la Hay conflictos entre los gerentes funcionales y la matricial, que compiten por obtener los recursos

matricial, que compiten por obtener los recursos limitados.

limitados.

Los gerentes a cargo de los proyectos (matricial) Los gerentes a cargo de los proyectos (matricial) suelen enfrentarse a una ambigüedad de roles.

suelen enfrentarse a una ambigüedad de roles. Se sobrecarga

Se sobrecarga a los gerentes de proyectos con a los gerentes de proyectos con conflictos y problemas de la organización global.

(48)

CLASIFICACION CATALOGACION INVENTARIO PROCESOS TECNICOS

PERSONAL FINANZAS COMPRAS

ADMINISTRACION

CIRCULACION REFERENCIA HEMEROTECA

ATENCION PUBLICO DIRECCION

P R O Y E C T O / S E R V IC IO

A R E A S

R E Q U E R ID A S _{P R O C E S O S P E R S O N A L C O M P R A S A T E N C IO N O T R A S C O M IT E}

T E C N IC O S P U B L IC A S E V A L U A C IO N

B IB L IO B U S B E B O T E C A

CO OR

DIN AC

ION

M U E S T R A S

CO OR

DIN AC

ION

Y C ON

(49)

La organización matricial es sumamente eficaz y permite La organización matricial es sumamente eficaz y permite

potenciar el trabajo en equipo, para su implementación potenciar el trabajo en equipo, para su implementación

debe observarse algunas consideraciones: debe observarse algunas consideraciones:

Definir claramente los objetivos del proyecto o tarea. Definir claramente los objetivos del proyecto o tarea. Clarificar los papeles, autoridades y responsabilidades Clarificar los papeles, autoridades y responsabilidades de los responsables y los miembros de los equipos.

de los responsables y los miembros de los equipos. Asegurarse de que la influencia se base en

Asegurarse de que la influencia se base en

conocimientos e información, más que en el rango. conocimientos e información, más que en el rango. Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyecto.

proyecto.

Seleccionar para el proyecto un gerente Seleccionar para el proyecto un gerente

experimentado que pueda proporcionar liderazgo. experimentado que pueda proporcionar liderazgo. Emprender el desarrollo de la organización y del Emprender el desarrollo de la organización y del equipo.

equipo.

Instalar controles apropiados de costos, tiempo y Instalar controles apropiados de costos, tiempo y

calidad que comuniquen de una manera oportuna las calidad que comuniquen de una manera oportuna las desviaciones a los objetivos.

desviaciones a los objetivos.

Recompensar con justicia a los gerentes de proyecto a Recompensar con justicia a los gerentes de proyecto a los integrantes de equipo.

(50)

LA ORGANIZACION EN LA

PRACTICA

Como es lógico de entender, en la práctica, se utilizan más de Como es lógico de entender, en la práctica, se utilizan más de un criterio de departamentalización.

un criterio de departamentalización.

Dado que no hay una forma ideal de departamentalización que Dado que no hay una forma ideal de departamentalización que dé los mejores resultados y sea aplicable a todas las

dé los mejores resultados y sea aplicable a todas las

organizaciones en todas las situaciones, lo ideal es elegir el criterio organizaciones en todas las situaciones, lo ideal es elegir el criterio de departamentalización en función de los objetivos planteados de departamentalización en función de los objetivos planteados para la organización o el área en cuestión.

para la organización o el área en cuestión.

La departamentalización no es un fin en sí mismo sino un La departamentalización no es un fin en sí mismo sino un medio para estructurar las actividades de forma eficaz y eficiente medio para estructurar las actividades de forma eficaz y eficiente para el logro de los objetivos.

para el logro de los objetivos.

Cada organización debe pensar la mejor forma de estructurar Cada organización debe pensar la mejor forma de estructurar sus actividades. Los distintos criterios de departamentalización nos sus actividades. Los distintos criterios de departamentalización nos permite elegir entre una amplia gama de posibilidades, combinarlas permite elegir entre una amplia gama de posibilidades, combinarlas e incluso diseñar alguna otra.

e incluso diseñar alguna otra.

A fin de integrar verticalmente estos departamentos debemos A fin de integrar verticalmente estos departamentos debemos analizar el tipo de autoridad que se les debe asignar.

(51)

Requisitos generales:

Organigrama

* Claridad.

(52)

El organigrama constituye en instrumento sumamente útil, pudiendo señalase las siguientes ventajas:

• Proporciona una imagen formal de la organización, favoreciendo la familiarización de los miembros de la

Organigrama

favoreciendo la familiarización de los miembros de la organización con las características de la misma al informar sobre la ubicación y funciones de su unidad y las relaciones de dependencia que existen.

• Ayuda a descubrir problemas estructurales.

(53)

El organigrama no es suficiente

para precisar el contenido de los

distintos puestos en términos de

La limitación del organigrama como medio de

comunicación organizacional

distintos puestos en términos de

responsabilidad y autoridad, ni

(54)

(55)

(56)

COMITÉS

Las reuniones son uno de los principales medios utilizados Las reuniones son uno de los principales medios utilizados en la organización para tratar los asuntos de la misma.

en la organización para tratar los asuntos de la misma.

Algunas reuniones son imprevistas: gente que se encuentra Algunas reuniones son imprevistas: gente que se encuentra en los pasillos o en el hall (lobby) y deciden hacer una

en los pasillos o en el hall (lobby) y deciden hacer una "reunión". En cambio, otras reuniones son programadas "reunión". En cambio, otras reuniones son programadas especialmente para tratar un tema específico.

especialmente para tratar un tema específico.

Existen ocasiones en las que la organización decide Existen ocasiones en las que la organización decide Existen ocasiones en las que la organización decide Existen ocasiones en las que la organización decide "institucionalizar" o "formalizar" estas reuniones,

"institucionalizar" o "formalizar" estas reuniones,

designando a sus participantes, encomendándoles el tema designando a sus participantes, encomendándoles el tema o asunto a tratar, e, incluso hasta las oportunidades o

o asunto a tratar, e, incluso hasta las oportunidades o frecuencia en que han de reunirse.

frecuencia en que han de reunirse.

En estos casos, dichas "reuniones" deben considerarse En estos casos, dichas "reuniones" deben considerarse como parte de la estructura formal y suelen denominárseles como parte de la estructura formal y suelen denominárseles ""comitéscomités". (Los comités han recibido una gran cantidad de ". (Los comités han recibido una gran cantidad de denominaciones distintas: comisiones, juntas, consejos, denominaciones distintas: comisiones, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc., revelando un fuerte desacuerdo en grupos de trabajo, etc., revelando un fuerte desacuerdo en cuanto a su designación semántica.)

(57)

Concepto y naturaleza de los

comités

El comité es un grupo de personas a quienes, como El comité es un grupo de personas a quienes, como grupo

grupo, se les compromete en algún tema o asunto., se les compromete en algún tema o asunto.

Es precisamente esta característica de grupo lo que Es precisamente esta característica de grupo lo que distingue al comité de otros instrumentos

distingue al comité de otros instrumentos organizacionales.

organizacionales.

Algunos comités desempeñan funciones administrativas, Algunos comités desempeñan funciones administrativas, Algunos comités desempeñan funciones administrativas, Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros funciones exclusivamente técnicas u operativas, otros funciones exclusivamente técnicas u operativas,

unos estudian problemas, otros son usados como medios unos estudian problemas, otros son usados como medios de coordinación, educación, persuasión, comunicación, de coordinación, educación, persuasión, comunicación, y/o de revisión de los planes e intensiones del

y/o de revisión de los planes e intensiones del

administrador, algunos pueden decidir e implementar sus administrador, algunos pueden decidir e implementar sus decisiones mientras que otros sólo pueden asesorar o decisiones mientras que otros sólo pueden asesorar o efectuar recomendaciones.