Best Practices
ANTI-CRISIS
UN PLAN DE TRABAJO
PRÁCTICO PASO A PASO
Entrega No. 6
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ANTI-CRISIS
Entrega No. 6
GESTIÓN DEL MARKETING
EN TIEMPO DE CRISIS
©
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Dr. Claudio L. Soriano Soriano
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Best Practices
ANTI-CRISIS
Entrega No. 6
GESTIÓN DEL MARKETING
EN TIEMPOS DE CRISIS
Contenido
6.1. INTRODUCCIÓN: ¿GASTO O INVERSIÓN? 6.2. LA AUDITORIA DE MARKETING
6.3. PRIMER FACTOR CLAVE: ORIENTACIÓN TOTAL AL CLIENTE
6.4. NUEVE ERRORES RECURRENTES
6.5. SEGUNDO FACTOR CLAVE: GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL PRECIO
6.6. TERCER FACTOR CLAVE: REORIENTAR EL MARKETING - ¿HACIA DONDE?
6.7. LAS MÉTRICAS DEL MARKETING Y EL PRESUPUESTO BASE CERO
6.8. MARKETING DE GUERRA: LAS PEQUEÑAS versus LAS GRANDES
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ANTI-CRISIS
Entrega No. 6
GESTIÓN DEL MARKETING
EN TIEMPOS DE CRISIS
6.1.
INTRODUCCIÓN:
¿GASTO O INVERSIÓN?
A pesar de lo mucho que ha avanzado el marketing en las últimas décadas, todavía se discute en muchas empresas si las sumas de dinero que se destinan a las actividades de marketing deben considerarse un gasto o una inver-sión. Esta discusión adquiere aún más importancia en tiempos de crisis ya que:
En las empresas en que se percibe el marketing como un “gasto”, en los momentos de dificultades se decide muy fácilmente por un recorte drástico e importante de esas partidas e, incluso, la suspensión total del presupuesto asignado al área.
Por otra parte, hemos vemos señalando que uno de los errores de las PERDE-DORAS fue el confiar únicamente en las actividades de marketing para compensar la reducción de ingresos que estaban teniendo.
Esto podría hacer pensar que la reducción drástica o la eliminación de los gastos de marketing es la estrategia correcta.
Y, sin embargo, NO ES ASÍ.
En ninguno de los miles de casos analizados para la elabora-ción de este Manual pudimos encontrar uno sólo en que las GANADORAS hayan procedido a la eliminación total de las partidas asignadas a las actividades de marketing.
cio y, de esa forma, lograr su aceptación. Pero, esos son tiempos idos: los mer-cados eran más pequeños, con menos personas, los competidores eran muy pocos en cada categoría de producto o servicio, la demanda era mayor que la oferta, los consumidores estaban concentrados en pocas ciudades grandes, la propia vida discurría más lentamente… Pero, hoy en día, con el nivel de com -petitividad que encontramos en todos los mercados, esa es una actitud que puede representar el suicidio de la empresa. Hoy en día:
La participación de mercado debe ser “alimentada”, estimulada y desarrollada para que sea efectiva y
perdurable en el tiempo.
Cuanto más competido sea el sector en que opera su empresa y cuanto más dependa su empresa del consumidor final (por ejemplo, productos de consu-mo), mayor necesidad tendrá de una eficaz actividad de marketing.
Existen empresas (grandes, medianas y pequeñas) que dependen más de sus redes de venta que de la publicidad masiva para captar los nuevos clientes. Pero, aún así, también en esos casos la publicidad cumple una función: “abo
-nar” el terreno donde, luego, van a sembrar y a cosechar los comerciales y vendedores.
Recordemos el ciclo cash-to-cash que vimos en la Entrega No. 4, en el que podemos señalar la función del área de marketing en el mismo:
En otras palabras: el área de marketing es la responsable de convertir los pro-ductos y servicios de la empresa en efectivo que van a engrosar la tesorería de la organización. La realidad es que:
TESORERÍA
COMPRAS Y
GASTOS INGRESOS VENTAS E
PRODUCCIÓN
Si se recortan en exceso o se eliminan las actividades marketing, más antes que después los ingresos de la
empresa sufrirán.
Por otra parte, es bien sabido que si su empresa sigue invirtiendo en marketing (aunque sea con nuevos criterios) y sus competidores suspenden sus inversio-nes, esto le va a permitir incrementar su participación de mercado y atraer hacia sus productos y servicios los consumidores, usuarios y clientes que estén en la búsqueda de una mejor relación calidad-precio. Por igual, en los períodos de crisis de los mercados, los niveles de incertidumbre de los consumidores, usuarios y clientes se incrementan. En una situación así el marketing puede actuar muy positivamente orientando a los compradores hacia las ofertas de la empresa.
Estos razonamientos (que hemos resumido al máximo) explican la decisión de las ganadoras de no recortar de forma drástica o eliminar del todo sus inversio-nes en marketing.
Ahora bien, lo que sí hicieron las GANADORAS fue aplicar el enfoque de
CONCENTRACIÓN también al área de marketing, actuando de forma decidi-da (y a veces, obsesiva) para:
1. Re-enfocar la empresa en el cliente.
2. Adoptar una visión más estratégica para la gestión de sus precios.
3. Reorientar las actividades de marketing.
4. Reestructurar sus presupuestos de marketing de acuerdo con la situación de crisis del mercado. 5. Centrarse no sólo en la eficacia sino también en la
eficiencia de las actividades de marketing.
Esos cinco enfoques los veremos en esta Entrega, pero antes es conveniente que usted evalúe, desde el punto de vista estratégico, las actividades de marke-ting que esté haciendo, o que haya venido haciendo en los últimos años su empresa, con el fin de disponer de un punto de partida más preciso a partir del cual adoptar las decisiones que sean más convenientes para la empresa y su futuro respecto a los posibles cambios a introducir en el área. Para esos fines, en las páginas siguientes encontrará usted los dos siguientes test de evaluación:
1. Evaluación de la eficacia del marketing de la empresa.
EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DEL
MARKETING DE LA EMPRESA
INSTRUCCIONES
Este esquema de evaluación se desarrolla en función de los tres principios que son básicos para la eficaz gestión del marketing de una empresa; a saber:
Primero
El consumidor, usuario o cliente es el eje sobre el que gira la empresa.
Segundo La planificación es la base de un marketing eficaz.
Tercero La finalidad principal del marketing es la de generar beneficios satisfactorios durante un largo período de tiempo.
En este esquema de evaluación, para cada afirmación o pregunta existen cuatro posibles respuestas (de A a D); cada una de ellas tiene su correspondiente califi-cación en puntos: elija la que mejor se corresponda con la situación de su empresa y haga un círculo alrededor de la calificación que le corresponda.
OBSERVACIÓN:
EVALUACIÓN DE LA EFICACIA
DEL MARKETING DE LA EMPRESA
PRINCIPIO I: EL CONSUMIDOR, USUARIO O CLIENTE ES EL EJE SOBRE EL QUE GIRA LA EMPRESA
1 Orientación de los altos niveles de mando
A Los altos niveles de mando de la empresa están claramente orientados hacia los deseos, necesidades y expectativas de los consumidores, usuarios o clientes.
3
B Algunos miembros de los altos niveles anteponen finanzas y/o producción, pero son conscientes de la importancia de los consumidores, usuarios o clientes.
2
C La atención de los consumidores, usuarios o clientes es asunto del área de marketing y ventas.
1
D ¡Que se ocupen los vendedores, para eso cobran comisiones!
0
2 Implicación de los altos niveles de mando
A Los altos niveles de mando, y en especial el dueño, directivo o ejecutivo máximo, se ocupan activamente de los asuntos
relacionados con el marketing.
3
B Los altos niveles de mando no intervienen, pero se interesan activamente por el marketing; están bien asesorados.
2
C Los altos niveles de mando dejan hacer. 1
D Los altos niveles de mando tienen otras prioridades más importantes.
0
3 Implicación del
personal A Todo el personal (o por lo menos, el 90 por ciento) de la empresa se siente formar
parte de los resultados en ventas que se logran en la empresa.
3
B Un 75 por ciento. 2
C La mitad, aproximadamente. 1
D Sólo que los que están directamente involucrados en las actividades comerciales.
0
4 ¿Qué ocurre si un
cliente se queja? A Las quejas siempre se pasan a un nivel superior; se estudian y se resuelven. En todo caso, el cliente siempre recibe la debida explicación, en términos correctos y amables y en un tiempo adecuado.
3
B El que recibe la queja trata de resolverla y dar la debida explicación al cliente. 2 C Se intenta apaciguar al cliente con buenas
palabras, pero sin ofrecerle una solución justa. 1 D ¡Los clientes siempre se quejan!, por
consiguiente, hay que tomar las cosas con calma, darles larga y confiar en que al final todo se arreglará.
0
5 ¿Cuándo investiga-mos a fondo nues-tra empresa?
A Anualmente 3
B Recientemente 2
C Hace dos o más años 1
D Nunca 0
6 ¿Cuándo realizamos investigaciones formales del mercado?
A Periódicamente. 3
B Hace poco. 2
C Hace unos años. 1
D Nunca. 0
¿Cuándo lanzamos nuevos productos o servicios?
A Con cierta regularidad. 3
B Recientemente. 2
C Hace unos años. 1
D Nunca. 0
8 ¿Quién desarrolla los nuevos produc-tos o servicios o reactiva los viejos?
A El departamento de marketing o ventas, en estrecha colaboración con otras áreas de la empresa.
3
B Las áreas técnicas, en colaboración con el
departamento de marketing o ventas. 2
C Los técnicos 1
D Nadie 0
9 ¿Se desarrolla el know how en la empresa por medio de reuniones, cursos, etc., para que el personal esté a la altura de los requerimientos del mercado?
A Sí, se sigue un programa de formación inicial y continuado, así como para el conocimiento de nuevos productos y métodos.
3
B Existe un programa que sigue parte del
personal. 2
C Esporádicamente se dan charlas. 1 D Nuestros vendedores y empleados aprenden
sobre la marcha. 0
10 ¿Cómo y a quién
vendemos? A Intentamos vender lo que tenemos a quien sea 0 B Vendemos nuestros productos o servicios a
un cierto tipo de clientela tradicional 1 C Vendemos productos altamente sofisticados. 2 D Creamos los productos adecuados para las
necesidades, deseos y expectativas de los segmentos de mercado que nos interesan y canalizamos nuestras ventas hacia esos segmentos.
3
11 ¿Qué pasa con nuestros clientes actuales?
A Informamos regularmente a nuestros clientes sobre la marcha de la empresa y los nuevos productos y servicios; se visitan sistemáticamente de un modo periódico.
3
B De vez en cuando organizamos una campaña
de ventas. 2
C De la atención a los clientes se encargan los
vendedores. 1
EVALUACIÓN DE LA IMPLANTACIÓN
DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING
INSTRUCCIONES
En este esquema de evaluación usted encontrará una serie de preguntas sobre los aspectos específicos que caracterizan las actividades prácticas de marketing de su empresa, referidas a las tareas que son propias de la implantación de las estrategias; evalúe cada pregunta en una escala de 0 a 5, en la que:
0 = No sabe.
1 = En un nivel deficiente. 5 = En un nivel excelente.
Como es lógico, su evaluación puede situarse en un número intermedio entre 1 y 5, dependiendo del grado en que usted considera en qué nivel intermedio se están realizando dichas tareas.
EVALUACIÓN DE LA IMPLANTACIÓN
DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING
No sabe
0
Defi-ciente
1 2 3 4
Exce- lente
5
A. Enfoque básico
1 ¿Demuestran las actividades de marketing de su empresa que en la organización existe una clara comprensión de los segmentos del mercado, sus características y tendencias?
2 Las actividades de marketing de su empresa, ¿toman en consideración las características de los consumidores, usuarios o clientes; sus valores; sus patrones de comportamiento y compra; sus niveles de lealtad; los aspectos demográficos; sus
tendencias?
3 ¿Prevén las actividades de marketing el comportamiento de los principales competidores, sus estrategias, las acciones previstas, así como los productos o servicios competidores y sustitutos, actuales y potencia-les? 4 Antes de iniciar cada actividad, ¿se
analiza, de forma individual, el comportamiento del producto o servicio en términos de ventas y márgenes o beneficios?
5 Antes de iniciar la implantación de cualquier plan en el área de
marketing, ¿se hace un análisis de las fortalezas y debilidades (puntos fuertes y débiles) de la empresa respecto a los objetivos que se prevén alcanzar?
6 ¿Se aplica el análisis FODA a todas las actividades; es decir, se consideran las Fortalezas, Oportunidades, Debilida-des y Amenazas de la actividad? B. Objetivos
No sabe
0
Defi- ciente
1 2 3 4
Exce- lente
5
8 Los objetivos, ¿se definen, también, en términos financieros, incluyendo cash-flow, control de costes, beneficios netos, inversiones requeridas, rentabilidad prevista? 9 ¿Incluyen los objetivos de marketing y
financieros metas específicas a alcan-zar y fechas clave para su consecución? C. Estrategias
10 Los planes que se implantan, ¿res-ponden a estrategias definidas con claridad y de forma explícita? 11 En esas estrategias, ¿se perfilan con
precisión los mercados objetivo a los que se pretende dirigir la acción de la empresa?
12 Las estrategias y planes, ¿se elaboran a partir de una estrategia de posicio-namiento clave para el producto, servicio o empresa?
13 ¿Prevén las estrategias que se implan-tan la combinación de producto, precio, distribución, comunicación y servicio (marketing mix) que mejor responde a las necesidades del
producto, del servicio o de la empresa? 14 Las estrategias, ¿se definen después
de una investigación cuidadosa del mercado?
15 Los planes que se implantan, ¿definen con claridad la forma en que las estrategias van a permitir alcanzar los objetivos?
No sabe
0
Defi- ciente
1 2 3 4
Exce- lente
5
D. Programas de acción
17 Los planes que se implantan, ¿incluyen un programa de trabajo en el que se definen las principales tareas a realizar para convertir en realidad las
estrategias?
18 En los planes, ¿se asigna la responsa-bilidad por la realización de cada tarea a una persona específica?
19 Los planes, ¿establecen fechas especí-ficas para el cumplimiento de las tareas y el logro de los objetivos? E. Beneficios y pérdidas
20 ¿Incluye cada plan que se ejecuta una previsión de cuáles serán los beneficios o pérdidas financieras de la actividad? 21 ¿Se prevé en cada plan un análisis de
alternativas para los beneficios y pérdidas?
F. Controles
22 ¿Se incluye en cada plan un mecanis-mo de control que permita vigilar su implantación de una forma regular, metódica y obligatoria, en el que se prevean los instrumentos que se van a utilizar?
23 ¿Se incluyen programas de contingen-cia para afrontar las situaciones que no se comporten de acuerdo con el plan diseñado inicialmente?
RESUMEN: PERFIL DE LAS
ACTIVIDADES DE MARKETING
Para obtener el perfil general de las actividades de marketing de su empresa:
1. Calcule el promedio de puntos que asignó en cada una de las secciones en que se divide este esquema (A, B, C, etcétera).
3. Escriba los promedios obtenidos en el siguiente cuadro:
Puntuación obtenida A Enfoque básico
B Objetivos C Estrategias
D Programas de acción E Beneficios y pérdidas F Controles
4. Como referencia, la puntuación máxima de cada sección es 5.
5. Este perfil le permitirá detectar, con rapidez, cuáles son los aspectos de las actividades de marketing de su empresa que muestran mayores debilida-des o deficiencias.
6.2.
LA AUDITORIA DE MARKETING
Al igual que para cualquier otra función de la empresa, cuando se plantea la necesidad o la conveniencia de introducir modificaciones de importancia en la forma de gestionar la función, en sus aplicaciones más importantes o en sus objetivos, estrategias y tácticas, surge la necesidad de realizar un diagnóstico
previo. En el área de marketing ese diagnóstico adopta el nombre de Audito-ría de Marketing.
Estamos más acostumbrados a relacionar la palabra auditoría a la revisión y control de las cuentas contables de una empresa, pero si analizamos su
significado formal veremos que el mismo concepto se puede aplicar a muchas otras áreas de la empresa o de la vida de las organizaciones, al margen que tengan carácter comercial 0 no.
Así, en términos generales, la auditoría se puede concebir como “la investiga-ción, consulta, revisión, verificainvestiga-ción, comprobación y evidencia aplicada a la
empresa”. En su concepción contable, la auditoría no sólo tiene el propósito de determinar el grado de correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen”, sino que además “permite descubrir deficien -cias en las estructuras o vulnerabilidades existentes en la función auditada”.
En su aplicación al marketing, la auditoría se concentra en este segundo propósito: es decir, tiene como fin último el de determinar, en lo que respecta al marketing:
¿Qué se ha hecho hasta el momento?
¿En la empresa lo estamos haciendo bien o no? ¿Cuáles son las deficiencias existentes?
¿Cuáles vulnerabilidades muestran las actuales prácticas de marketing?
Si seguimos haciendo las mismas cosas que hemos hecho hasta ahora, ¿cuál será el resultado?
Como podemos ver, el concepto de auditoría que se aplica en marketing tiene un enfoque más dinámico y preventivo que el que se aplica en las áreas conta-bles. Sin embargo, ambos coinciden en una característica en común:
Se trata siempre de una revisión a fondo y completa de lo que se ha hecho.
De ahí que la auditoría de marketing no debe ser percibida como una tarea superficial, hecha a la ligera. Debe ser un trabajo acucioso y detallado en el que no se quede nada fuera.
Como tampoco debe ser percibida como una tarea de la que se puede PRESCINDIR.
Si existe alguna “enfermedad” en la función de marketing, sus síntomas deben
ser identificados, medidos, analizados, evaluados, con el fin de seleccionar la
“medicina” más acertada: en caso contrario la gestión de marketing seguirá funcionando, pero también seguirá arrastrando la enfermedad y sus resultados serán siempre deficientes.
En marketing, esto quiere decir: desperdicio de tiempo, esfuerzo y dinero (a veces, de mucho dinero).
LAS PREGUNTAS CLAVE
Además de dar respuesta a las preguntas que vimos poco antes, una auditoría de marketing debe ser capaz de responder a preguntas como las siguientes:
¿Quiénes son nuestros consumidores, usuarios o clientes, actuales y potenciales? ¿Dónde están? ¿Cómo son? ¿Cuáles son sus problemas, necesidades, deseos y expectativas?
¿Cuáles son los segmentos que existen en el mercado?
¿Cuáles beneficios puede proveer nuestras empresas, sus productos y servicios, al mercado que ellos no pueden lograr a través de otra vía? ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva básica?
¿Dónde estamos ahora en términos de participación de mercado?
Las estrategias que hemos venido implantando hasta ahora, ¿responden a las condiciones imperantes en el entorno y sus acelerados cambios? ¿Quiénes son nuestros principales competidores? ¿Cuáles son sus estrategias y tácticas? ¿Cómo se comparan nuestros productos y servicios con los de ellos, en términos de atributos, desempeño
(performance), precio, presentación, distribución, servicios de apoyo, comunicación, etcétera?
¿Cuáles son nuestros puntos fuertes o fortalezas y nuestros puntos débiles o debilidades? ¿Cuáles son los de la competencia?
COBERTURA
¿Cuáles datos e informaciones deben recopilarse para una auditoria de marke-ting completa? Básicamente se agrupan en:
Ventas. Mercados. Tendencias.
Productos/servicios. Competencia.
Entrega-inventario.
Distribución-Red de ventas.
Actitudes de los integrantes del mercado. Comunicación de marketing.
Al final de esta sección encontrará una Guía control de la Auditoría de Marketing, en la que incluimos un desglose de cada uno de estos grupos de datos e informaciones.
ADVERTENCIA:
Si no es posible obtener datos exactos del mercado, es aceptable estimarlos.
Es mejor una buena estimación que nada de información.
GUÍA CONTROL DE LA AUDITORÍA
DE MARKETING: DESGLOSE DE LOS
DATOS E INFORMACIONES
1 VENTAS Historial de las ventas de los últimos cinco años. Ventas mensuales del año en curso.
Pronóstico de las ventas al cierre del año en curso. Comparación ventas realizadas-presupuestos. Desglosar las estadísticas de ventas por: unidades, dinero, productos/servicios, líneas de
productos/servicios, mercados, territorios o zonas de venta, canales de distribución.
2 MERCADOS Mercado total por producto/servicio. Índices de crecimiento del mercado. Participaciones de mercado (propia y de la competencia).
Mercados o segmentos que la empresa no está alcanzando.
3 TENDENCIAS Identifique las tendencias que existan en: Economía.
Productos/servicios. Materias primas. Nuevos usos. Innovaciones.
Enfoques de la competencia. Disposiciones oficiales. Cambios en la distribución. Actitudes del consumidor. Modas.
Y similares.
4 PRODUCTO, SERVICIO
Haga una evaluación objetiva (puntos fuertes y débiles) de los productos o servicios de la empresa en aspectos como:
Calidad. Fiabilidad. Precio. Valor de uso.
Beneficios, atributos y características exclusivas. Desventajas.
Presentación.
Satisfacción del consumidor, usuario o cliente. Carencias en las líneas de productos.
5 COMPETENCIA Identifique:
Competidores con influencia significativa en el mercado.
Sectores, segmentos o mercados en que están presentes.
Puntos débiles y fuertes de los competidores. Muy importante es recabar información fiable en relación a los competidores sobre:
Ventas.
Participación de mercado. Tendencias.
Tasas de crecimiento.
Actitudes del consumidor, usuario o cliente respecto a sus productos/servicios.
Planes futuros. Precios.
Actividades de marketing realizadas.
6 ENTREGA, INVENTARIO
Evalúe objetivamente el nivel de servicios que está ofreciendo a los clientes de la empresa (entrega, procesamiento de los perdidos, seguimiento, etcétera). Responda, entre otras, a las siguientes peguntas:
¿Mantiene una mezcla de productos adecuada en el inventario regular de los clientes?
¿Cuán rápido se procesan los pedidos?
¿Está satisfechos los clientes con el tiempo de sus entregas?
¿Cómo se compara la empresa con la competencia? ¿Qué mecanismos de seguimiento aplican?
¿En qué áreas se podría mejorar el servicio?
7 ACTITUDES DE LOS INTEGRANTES DEL MERCADO
Establezca las actitudes del consumidor, usuario o cliente hacia la empresa y sus productos/servicios:
En términos generales, ¿son favorables o desfavorables?
¿Qué les gusta más a sus consumidores, usuarios o clientes de sus productos/servicios?
¿Qué no les gusta? ¿Son indiferentes?
¿Perciben que reciben el justo valor por el dinero que pagan?
¿Obtienen todo lo que esperaban?
Los productos/servicios, ¿satisfacen plenamente las necesidades que provocan su compra?
8 COMUNICACIÓN DE MARKETING
Haga una evaluación objetiva de sus actividades de publicidad, promoción de ventas, merchandising, relaciones públicas, en aspectos como:
Inversión realizada durante los últimos cinco años. Relación inversión-ventas (cinco años).
Mensajes utilizados.
Share of voice: de toda la comunicación que se hace en su sector de negocios, ¿cuál es la participación de la empresa? ¿Está acorde con la participación de mercado?
¿La comunicación de marketing ha resultado eficaz? En sentido global, ¿cuáles han sido los resultados logrados?
La cobertura de medios utilizada, ¿se dirige realmente a los públicos objetivo (target markets) de los productos y/o servicios de la empresa? ¿Qué actividades de promoción de ventas se han realizado? ¿Cuáles han sido sus resultados? En la comunicación a los clientes directos:
¿Están los catálogos al día?
Lo textos de los materiales impresos, ¿son suficientemente explicativos?
Las listas de precios, ¿son fáciles de leer e interpretar?
Aparte de lo que hacen los comerciales y
vendedores, ¿existen medios para mantener a los clientes informados sobre innovaciones, nuevos productos o servicios, cambios en las políticas, y similares?
RESUMEN Y DIRECTRICES DE ACCIÓN
Una vez recopilada y analizada la información anterior, es conveniente realizar un
cuadro resumen que contenga, para cada una de las ocho áreas antes mostradas, la siguiente información:
Área funcional Deficiencias detectadas Directrices de acción 1 VENTAS
2 MERCADOS
6.3.
EL PRIMER FACTOR CLAVE:
ORIENTACIÓN TOTAL AL CLIENTE
Las ganadoras adoptaron o consolidaron su ya existente orientación total al cliente (OTC).
Para los fines de este Manual, la pregunta a responder es:
En la práctica, ¿qué caracteriza una gestión OTC?
Existen seis factores clave que caracterizan una OTC; los mostramos, de forma esquemática, en las páginas siguientes.
Las mismas constituyen una eficaz guía de actuación y de referencia para la necesaria transformación que ha de producirse (con crisis o sin crisis) para pasar de una cultura orientada hacia dentro a una cultura orientada al cliente.
Como se comprenderá, esta orientación tiene una vinculación directa con la ventaja competitiva de contacto directo con los clientes que tienen las Pymes, siempre y cuando la exploten con decisión y verdadero interés.
1 CULTURA DE EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE
Las características principales de una cultura de empresa orientada al cliente son las siguientes, organizadas como checklist:
1. Las estrategias de la empresa se orientan básicamente a lograr y consolidar la
participación de mercado (no sólo a “vender”)
como resultado de incrementar los niveles de satisfacción de los clientes (la razón de ser de la empresa es crear valor para sus clientes). 2. Las relaciones de la empresa con sus clientes se
estructuran pensando en el largo plazo; uno de los instrumentos clave de la gestión lo es el marketing relacional.
3. La cultura, las estrategias, las competencias básicas, la estructura, el personal, los procesos y procedimientos y el estilo de gestión están claramente alineados con los mejores intereses de los clientes.
4. Las necesidades, deseos y expectativas de los clientes condicionan todos los pensamientos y dirigen todos los procesos de planificación de la organización.
5. En la empresa se actúa de acuerdo con el convencimiento de que "nada existe que sea demasiado bueno para los clientes".
6. Todos en la empresa están convencidos de que es preferible salvar a un cliente que salvar una venta o la rentabilidad de una venta.
7. En la empresa reconocen que le "deben" a los clientes un 100 por 100 de calidad y fiabilidad en los productos y servicios que comercializa; en consecuencia, trabajan para cumplir un estándar de cero defectos.
8. A los intereses de los clientes se les da
prioridad en todas las áreas de la empresa; sus mandos no permiten que los problemas
internos les distraigan e impidan comprender y solucionar los problemas de los clientes.
9. Un cliente disgustado se trata siempre como un asunto de la alta dirección.
2 INFORMACIÓN SOBRE EL CLIENTE
Las empresas que siguen una gestión OTC generan continuamente información sobre las necesidades, deseos y expectativas actuales y futuras de los consu-midores, usuarios y clientes. Esas informaciones incluyen, entre otras:
Niveles de satisfacción de los consumidores, usuarios y clientes.
Valoración de calidad de los productos y servicios propios y de la competencia.
Factores que influyen en las decisiones de compra. Atributos del producto/servicio procurados por el mercado.
Segmentos, actuales y emergentes. Evolución de las preferencias. Rotación de la base de clientes.
Análisis detallado e integral de la competencia Conocer, con precisión, cómo definen la calidad los consumidores, usuarios y clientes.
Y similares.
3 USO DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL CLIENTE
En las empresas OTC, la información continua que se recopila sobre los consumidores, usuarios y clientes se disemina (también continuamente) en todas las áreas de la organización. Es decir, la voz del cliente se
"inyecta" en toda la estructura de la empresa, con el fin de que todos los responsables de las diferentes áreas mantengan un conocimiento actualizado sobre las demandas y expectativas del mercado. Lo anterior implica:
La elaboración de informes continuos sobre los consumidores, usuarios y clientes, que se hacen circular en todos los centros de decisión.
La eficaz gestión de las quejas y la información a toda la empresa de los principales motivos de reclamaciones.
Facilitar el contacto directo entre la mayor cantidad posible de mandos y empleados con los clientes. Convertir los datos sobre los clientes en información que pueda ser comprendida por las diferentes áreas de la empresa (si es necesario, evitando la
4 CAPACIDAD DE RESPUESTA
Las empresas OTC muestran un alto nivel de capacidad de respuesta al contenido de la información sobre los clientes; la empresa es capaz de iniciar las acciones correctas en áreas como:
Desarrollo de productos y servicios adaptados a las necesidades de los clientes.
Innovación constante del portafolio.
Mayor rapidez que la competencia para responder a los cambios del mercado.
Desarrollo de planes y estrategias de mejora que respondan a la perfección a los requerimientos del mercado.
Ofrecer información amplia y precisa a los clientes sobre los productos y servicios de la empresa. Rápida capacidad de reacción ante las acciones de la
competencia. Y similares.
5 CREACIÓN DE VALOR
En las empresas OTC, el objetivo central de las operacio-nes de la organización se centra en la creación de un valor superior para los clientes. Toda la organización trabaja para ello. Lo anterior incluye:
Convertir la calidad, medida desde la óptica de los clientes, en el valor más importante en la cultura de la empresa.
Trabajar activamente en la mejora continua de los servicios de la empresa.
En el proceso de negociación, convertirse en
"consultores honestos e imparciales" de los clientes. Incorporar la "voz del cliente" en el diseño de los productos y servicios (¿cómo quieren los clientes que sean los productos/servicios de la empresa en
oposición a cómo queremos nosotros que sean las ofertas de la empresa?).
Toda la organización se preocupa por solucionar los problemas de los clientes.
Los planes de reorganización se centran en eliminar los procesos y procedimientos que no crean valor. Toda la organización se preocupa porque a los clientes les sea fácil y cómodo hacer negocios con la empresa.
La empresa se organiza para que a los clientes les sea fácil quejarse e, incluso, les estimula a que lo hagan. Establecer estándares claros y precisos que reflejen la percepción de valor de los clientes.
6 COORDINACIÓN ENTRE LAS ÁREAS Y FUNCIONES
En las empresas OTC, todas las funciones y áreas operativas de la empresa están coordinadas con precisión y fluidez con el fin de orientar todas sus acciones y decisiones hacia un objetivo que es común a toda la organización: el consumidor, usuario o cliente. Esto incluye:
Creación de una clara y sólida visión/misión para la empresa.
Lograr, en todas las áreas de la organización, un sólido compromiso con la satisfacción de los consumidores, usuarios y clientes: todas son responsables de que se logre.
Las diferentes áreas de la organización trabajan para alcanzar el objetivo clave: "tener
contentos" a los clientes.
La atención de la empresa se centra en los aspectos que son más importantes para los clientes.
Todas las áreas de la empresa están seriamente comprometidas con la calidad.
En todas las áreas de la empresa se comparte la creencia de que servir los intereses de los clien-tes es más importante que servir los intereses propios del área.
Y similares.
Como información adicional, véase a continuación un resumen de la investiga-ción realizada por TouchTone y publicada por European Centre for Customer Strategies (ECCS) - The European CRM Portal, sobre las prácticas que carac-terizan las empresas con una fuerte orientación al cliente.
1 Incentivos vinculados a la satisfacción de los clientes
Las empresas orientadas al cliente muestran una fuerte tendencia a establecer las recompensas en función de los niveles de satisfacción de los clientes, lo que aplican desde los miembros del consejo de administración hasta los niveles operativos más bajos.
2 La responsabilidad por la satisfacción de los clientes es de todos
3 Mediciones integrales de la satisfacción de los clientes
Las empresas orientadas al cliente miden la satisfacción de sus clientes de forma más amplia, y profunda, con mayor frecuencia y con base en un mayor número de dimensiones, que el resto de las empresas.
4 Impacto de la satisfacción de los clientes en los resultados
Las empresas orientadas al cliente analizan con mayor rigurosidad y profundidad el impacto que tiene la satisfacción de los clientes en el desarrollo de productos, la rentabilidad, y otros factores generadores de éxito para la organización.
5 Foco continuo en
los clientes Las empresas orientadas al cliente trabajan más arduamente en las estrategias centradas en los clientes, las que se discuten ampliamente en todos los niveles de la organización.
6 Servicio más allá
de la venta Las empresas orientadas al cliente dedican un alto nivel de esfuerzo a prestar servicios de apoyo a todo lo largo del ciclo de vida de la relación y no sólo en el momento de la compra o inmediata-mente después de ella.
7 Interacción regular con los clientes
Las empresas orientadas al cliente hablan con sus clientes más a menudo: los grupos focales, los sitios web, las encuestas y estudios, los
encuentros informales, son algunas de las formas a las que recurren con regular frecuencia.
EL EJEMPLO DE UNA GRAN EMPRESA:
LOS PRINCIPIOS DE MBNA AMERICA
Un ejemplo de la vida real nos acerca aún más a lo que es la implantación de la
OTC en una empresa. MBNA America, es el cuarto más grande emisor de tarjetas de crédito de los EE.UU. y es una organización reconocida porque “su
personal va más allá del deber para atender adecuadamente a los clientes”
(Whiteley).
En MBNA aprueban las nuevas tarjetas de crédito en una hora, mientras que el sector, en promedio, lo hace en ocho días. Durante los últimos seis años MBNA America ha crecido tres veces más rápidamente de como lo ha hecho el sector de las tarjetas de crédito en su totalidad.
1 Fije una meta inviolable: colocar la satisfacción de los clientes por encima de todos los demás objetivos de la organización. 2 Comunique lo anterior a todo el mundo. Todos en la organización
deben ser conscientes de que existe una obsesión absoluta con la calidad y la satisfacción de los clientes.
3 Mida la satisfacción del cliente todos los días, comunique los resultados y recompense a todos aquellos que la hayan logrado.
4 Contrate personas a las que les guste tratar con otras personas.
En MBNA, son directivos de alto nivel quienes entrevistan a todos los candidatos a ocupar un puesto en la empresa, se trate de un puesto en marketing o de un carpintero.
5 Explique claramente al personal lo que puede esperar y lo que la empresa espera de ellos. Todo nuevo empleado en MBNA debe leer y firmar una declaración de principios, uno de cuyos párrafos señala:
“Sobre de todo, el personal de MBNA puede esperar que trabajará
arduamente en una entorno comprometido absolutamente con la
excelencia; y excelencia significa calidad; y calidad significa satisfacción de los clientes.”
6 Forme al personal desde el momento en que entra a formar parte de la empresa. Durante su primer mes en la empresa, todo nuevo
empleado de MBNA debe asistir a la “Universidad delos Clientes”. El objetivo de esta “universidad” es asegurarse que todo nuevo empleado
comprende que la propia existencia de MBNA se fundamenta en la satisfacción de sus clientes.
7 Cree un entorno en el que la gente se sienta bien y apoye con entusiasmo el objetivo de la satisfacción de los clientes. Cuando la gente se siente bien en su trabajo, transmite ese bienestar a los clientes.
8 Trate a los miembros del personal como clientes.“En MBNA no utilizamos la palabra „empleado‟, utilizamos la palabra „personas‟.
Nosotros no gestionamos las personas. Gestionamos los esfuerzos de las personas. Tratar a las personas que trabajan con nosotros como clientes establece un claro ejemplo a seguir. En MBNA todos somos clientes los
unos de los otros”, señaló Charles Crawley en su intervención.
9 Piense en sí mismo como un cliente. Asuma como suyos los puntos de vista de los clientes.
¿CUÁL ES EL NIVEL DE “OTC”
QUE EXISTE EN SU EMPRESA?
Whiteley (opus cit) y Zeithaml, Berry y Parasuraman. Ese cuestionario cons-tituye una guía de acción que traza las primeras directrices respecto a la direc-ción en que se deben orientar los esfuerzos de su empresa.
EVALUACIÓN DE LA ORIENTACIÓN
AL CLIENTE (OTC) DE LA EMPRESA
Evalúe cada aspecto de la situación actual de su empresa respondiendo hasta que punto considera usted que la afirmación correspondiente refleja o no la situación real y verdadera de la empresa. Utilice una escala de 0 a 5, en la que el 0significa “Totalmente en desacuerdo” y el 5“Totalmente de acuerdo”.
Evalúela del 1 al 5
A Visión, compromiso y clima
1 La empresa está totalmente comprometida con la idea de crear clientes satisfechos.
2 En vez de admitir que “errar es de humanos”, en la empresa nos
esforzamos por hacer siempre las cosas bien desde la primera vez. 3 Los niveles de mando de la empresa demuestran con sus acciones y
comportamiento que la satisfacción de los clientes es importante. 4 Nuestro objetivo es superar siempre las expectativas de nuestros
clientes en aquellas cosas que son importantes para ellos.
5 El hecho de ser personalmente orientados al cliente es el factor más importante para determinar quien es promovido dentro de la empresa.
6 La empresa está totalmente comprometida con la idea de la calidad. 7 Servir las necesidades de los clientes es más importante que servir las
necesidades internas.
- Sume su evaluación de la Sección A: total
- Divídala entre un total posible de 35 puntos %
B Alineación con nuestros clientes
8 Cuando vendemos a nuestros clientes, asumimos un rol de
consultores y de socios o “partners” de ellos.
9 En la publicidad de la empresa, evitamos prometer más de lo que en realidad entregamos.
10 Sabemos cuáles son los atributos de nuestros productos y servicios que los clientes valoran más.
11 Utilizamos la información que recabamos y recibimos de nuestros clientes para diseñar nuestros productos y servicios.
12 Nos esforzamos en ser líderes en nuestro sector de negocios. ¤ - Sume su evaluación de la Sección B: total
Evalúela del 1 al 5
C Capacidad para identificar y solucionar
los problemas de los clientes
13 Controlamos y le damos seguimiento a todas las quejas de los clientes.
14 Continuamente le pedimos a los clientes que nos realimenten sobre el nivel de nuestro desempeño.
15 Las quejas de los clientes se analizan regularmente con el fin de identificar problemas con la calidad de nuestros productos y servicios.
16 Tratamos siempre de eliminar los sistemas y procedimientos que no crean valor para nuestros clientes.
- Sume su evaluación de la Sección C: total
- Divídala entre un total posible de 20 puntos %
D Uso y comunicación de la información
sobre los clientes
17 Sabemos muy bien cómo es que nuestros clientes definen la calidad en nuestro sector de negocios.
18 Creamos condiciones y situaciones para que los empleados, de los diferentes niveles y áreas de la empresa, entren en contacto directo con los clientes.
19 Sabemos con total certeza qué es lo que los clientes esperan de nuestra empresa.
20 De forma regular, ofrecemos a nuestros clientes información que les ayuda a formarse expectativas realistas respecto a nuestra empresa. 21 Nuestros mandos clave conocen con certeza cuáles son los
requerimientos de los clientes.
22 Nuestros altos niveles de mando tienen contacto frecuente con los clientes.
23 La formación que se recopila sobre los clientes se distribuye sin cortapisas en todas las áreas de la organización.
- Sume su evaluación de la Sección D: total
- Divídala entre un total posible de 35 puntos %
E Respondiendo a los clientes
24 Hacemos que sea fácil para los clientes hacer negocios con nuestra empresa.
25 A los empleados se les estimula para que actúen “más allá del deber”
con el fin de servir bien a los clientes.
26 Nos esforzamos para resolver positivamente todas las quejas de nuestros clientes.
27 Hacemos que sea fácil para nuestros clientes quejarse sobre la empresa, sus productos y servicios.
- Sume su evaluación de la Sección E: total
Evalúela del 1 al 5
F Competencias, habilidades
y
empowerment
del personal
28 En la empresa tratamos a todos nuestros empleados con respeto. 29 Los empleados de todos los niveles y áreas tienen una clara
comprensión de nuestros productos y servicios.
30 Los empleados que trabajan con los clientes reciben el apoyo de recursos suficientes para hacer bien su trabajo.
31 Incluso en los niveles operativos más bajos, a los empleados se les estimula y se les da suficiente poder (empowerment) para que utilicen sus juicios y criterios cuando se necesita una acción rápida e inmediata con el fin de satisfacer lo mejor posible a un cliente. 32 Los empleados sienten que trabajan y están implicados en una
“aventura” excitante.
33 A los empleados de todos los niveles se les implica para que tomen decisiones relacionadas con algunos aspectos de su trabajo. 34 A los empleados se les forma en múltiples habilidades y
conocimientos de tal forma que es fácil reemplazar el vacío dejado por uno de ellos.
- Sume su evaluación de la Sección F: total
- Divídala entre un total posible de 35 puntos %
G Mejora continua de los procesos,
productos y servicios
35 En vez de competir entre sí, las áreas de la empresa cooperan entre sí tras el logro de objetivos compartidos.
36 Analizamos las mejores prácticas de otras empresas (benchmarking) para generar ideas sobre cómo podríamos mejorar las cosas que hacemos.
37 Trabajamos continuamente en la mejora de nuestros productos y servicios.
38 De forma sistemática, tratamos de reducir nuestro ciclo de I+D. 39 Cuando se identifican problemas de calidad, tomamos acciones
inmediatas para solucionarlos.
40 Invertimos constantemente en el desarrollo de ideas innovadoras.
- Sume su evaluación de la Sección G: total
- Divídala entre un total posible de 30 puntos %
6.4.
NUEVE ERRORES RECURRENTES
Los estudios indican que, en especial entre las Pymes, ante una situación de crisis en el área de marketing se producen algunos errores que se repiten con excesiva frecuencia. La sola indicación de los mismos es suficientemente explicativa. Veamos.
1 DESESPERARSE
Y, en consecuencia, ofuscarse, perder la justa dimensión de los que está sucediendo, lo que lleva a adoptar las decisiones equivocadas. Recuerde que en la competencia de los mercados, con crisis o sin crisis, siempre gana el mejor competidor. En la actual situación, mantenga la sangre y la cabeza bien frías.
2 NO REACCIONAR A TIEMPO
En demasiados casos, los responsables de las empresas se quedan espe-rando que suceda no se sabe bien qué, dejan pasar el tiempo y, con frecuencia, cuando pretenden reaccionar, ya es demasiado tarde.
Recuerde dos de los resultados del estudio de Improvent que citamos en la Entrega No. 4: (a) “La respuesta de las empresas a la crisis es muy lenta: tardan una media de 11 meses en detectarla y 17 en reaccionar”. (b) “Las posibilidades de salir a flote disminuyen a medida que la crisis se
acentúa (muchas empresas esperaron demasiado tiempo)”. No cometa
usted ese error.
3 NO DARSE PRISA EN REDUCIR LAS INVERSIONES EN ACTIVIDADES DE MARKETING
Hemos venido insistiendo en dos ideas: (a) No es recomendable eliminar del todo las inversiones en actividades de marketing y (b) el área de marketing no es intocable cuando se trata de reducir costes y gastos. En consecuencia, plantéese de inmediato eliminar todas aquellas actividades de marketing que no garantizan la recuperación de lo invertido (el ROI de la actividad). Por ejemplo, inversiones que se hacen por compromiso extra-negocios o por solidaridad (p. ej., anuncios en revistas de baja circulación, aunque sean del gremio al que usted pertenece), inserciones en periódicos que nadie lee o en la emisora del pueblo que tiene una audiencia muy baja. Piense en todas aquellas actividades de marketing
que hace su empresa “porque hay que estar”… y elimínelas. Cuando la
situación mejore usted tendrá la ocasión de volver a ser “buena gente” y
4 REDUCIR LOS PRECIOS PARA MANTENER LAS VENTAS
Bajar el precio no es la única forma para estimular las ventas y no es el mejor enfoque a seguir. Las empresas bien posicionadas tienen más éxito cuando compiten en servicio, calidad, o en algo más que en precios. Bajar los precios en una época de recesión es una estrategia perdedora.
(Volveremos sobre este asunto más adelante en esta misma Entrega.)
5 NO EVALUAR EN SU JUSTA MEDIDA EL INCREMENTO DE LA COMPETENCIA
En un período de recesión, la competencia se acelera porque cada compe-tidor trata de captar una parte de un mercado reducido. Además, cuando el desempleo aumenta, la gente inicia nuevos emprendimientos
aumen-tando aún más la competencia (son los llamados “empresarios por nece
-sidad”). Por lo tanto, el imperativo de contar con una ventaja competitiva es aún más importante en una recesión que en una economía en auge.
6 CREER QUE TODOS LOS SECTORES SE VERÁN AFECTADOS POR IGUAL
Cuando los clientes reducen su gasto a menudo sustituyen un producto por otro. Por ejemplo, en una recesión, la gente podría reducir el número de cenas caras que toma fuera de casa. Pero, debido a que les gusta cuidarse, aumentan su compra de alimentos más baratos, como la pasta, haciendo que la pasta se convierta en un producto cíclico. En los EE.UU. ya se está viendo esa reacción: la menor cantidad de veces que se sale a comer fuera de casa ha hecho aumentar las ventas de los supermercados (a pesar de la crisis). Se debe eliminar el supuesto de que todas las demandas caen por igual.
7 NO HACER NADA PARA ADAPTARSE A LAS
NUEVAS CONDICIONES DE LOS CONSUMIDORES, USUARIOS Y CLIENTES
Tal y como lo señalara muy gráficamente Brian Nicoll, CEO de Pizza Hut:
“Si me adapto al consumidor, no tengo problemas. Tengo la solución para un consumidor que ahora se queda en casa: ¡pizza a menos de 4 euros
para comer en casa!” No se trata tan solo de reaccionar bajando los costes y gastos, sino de responder mejor y con más rapidez a las cambian-tes necesidades, deseos y expectativas de los mercados.
8 NO APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES QUE SURGEN EN EL MERCADO
Por ejemplo:
Los competidores entran en posiciones defensivas haciendo recortes indiscriminados que les hacen perder clientes: cáptelos. Los precios de los activos disminuyen aportando importantes oportunidades para adquisiciones.
Se reducen los precios de la publicidad.
9 NO DARSE CUENTA DE QUE NO BASTA CON SEGUIR HACIENDO LO MISMO, Y NI SIQUIERA ES SUFICIENTE HACER MÁS DE LO MISMO
Pero, el peor error que puede cometer el responsable de cualquier empre-sa ante una situación de crisis es seguir insistiendo en sus mismos
enfoques, estrategias, tácticas y visión del mercado. Una situación de crisis cambia radicalmente las estructuras de los mercados, los compor-tamientos de los consumidores, usuarios y clientes, los hábitos de compra, etcétera. Esto lleva consigo que las empresas deban modificar, a veces drásticamente, sus enfoques de marketing, ventas, distribución.
UNA PRIMERA PREGUNTA
PARA USTED
De los nueves errores recurrentes que acabamos de señalar, ¿cuáles de ellos están cometiendo en estos momentos en su empresa?
SÍ NO 1 Desesperarse.
2 No reaccionar a tiempo.
3 No darse prisa en reducir las inversiones en actividades de marketing.
4 Reducir los precios para mantener las ventas. 5 No evaluar en su justa medida el incremento de la
competencia.
6 Creer que todos los sectores se verán afectados por igual.
7 No hacer nada para adaptarse a las nuevas
condiciones de los consumidores, usuarios y clientes. 8 No aprovechar las oportunidades que surgen en el
mercado.
9 No darse cuenta de que no basta con seguir haciendo lo mismo, y ni siquiera es suficiente hacer más de lo mismo.
6.5.
SEGUNDO FACTOR CLAVE: GESTIÓN
ESTRATÉGICA DEL PRECIO
En una situación de crisis, lo primero es olvidarse de las fórmulas mecánicas que se aplican para calcular los precios (por ejemplo, costes + margen predefi-nido) y pasar a una gestión más estratégica de los mismos. Esto incluye, si es el caso de su empresa, suspender la prerrogativa de que sea el área de finanzas la única que establezca los precios para que los mismos sean fijados de común acuerdo con el área de marketing o de ventas.
La gestión de los precios constituye un elemento clave en un período de crisis y de la misma puede depender en gran medida el éxito del PLAN ANTI-CRI-SIS en sus dos vertientes: sobrevivir a la crisis y salir fortalecidos de ella.
Existe una práctica casi universal:
En momentos de contracción de los mercados, reducir los precios, sea para tratar de compensar los volúmenes de ven-as perdidos sea para responder a lven-as reducciones realizadven-as por los competidores.
Esta práctica persiste a pesar de que existe un amplio consenso entre los ana-listas, estudiosos, consultores de la gestión respecto a que:
La peor estrategia que puede adoptar una empresa es la de competir bajando sus precios.
Existen muchas razones que avalan esta afirmación, las principales son:
Para tener cierto éxito con esta estrategia es necesario que la empresa sea la líder en costes en su sector; el problema es que un sector, por definición, puede haber sólo un líder en costes; es decir, no todas
La reducción de precios es la estrategia que más fácilmente puede ser seguida, copiada y/o contrastada por la competencia.
Cuando en un mercado se producen reducciones generalizadas de los precios en una categoría de producto o servicio, a la corta se equilibran de nuevo las participaciones de mercado, pero con un nivel inferior de ingresos (en la práctica, pierden todos los competidores).
Una estrategia de reducción de precios, si no es manejada con mucha atención y eficacia, puede producir un descenso del valor percibido del producto o servicio en sus mercados e, incluso, llevarlo a perder las posiciones de mercado ganadas con anterioridad.
La experiencia indica que por más que usted baje sus precios siempre aparecerá un competidor que ofrecerá su mismos producto o servicio a un precio aún más bajo (el ejemplo de los productos chinos es suficien-temente ilustrativo).
En un período de crisis, la gente compra una cantidad menor de cada producto o servicio o deja de comprarlo del todo; es una reacción natu-ral que convierte en un espejismo la idea de que si se bajan los precios la gente comprará más unidades: comprará las mismas cantidades
reduci-das… a un precio más bajo.
Y sin embargo, a pesar de la lógica y las evidencias que sustentan estas
razo-nes, en tiempo de crisis parece que toda la lógica se encierra en un cajón… y se
bajan los precios.
Ahora bien la pregunta importante es: a partir de las evidencias históricas disponibles:
¿QUÉ HICIERON LAS GANADORAS EN EL
ÁREA DE LA GESTIÓN DE LOS PRECIOS?
La primera evidencia que surge es que:
Las GANADORAS pospusieron sus reducciones de precio hasta que no agotaron todas las posibles alternativas que tenían a su disposición para no verse obligadas hacerlo.
Veremos a continuación esas acciones alternativas. No quiere decir que todas las ganadoras recurrieron a todas esas prácticas en el área de los precios, si-no que se movieron en esa dirección y recurrieron a una o varias de ellas antes de proceder a reducir sus precios (que no todas lo hicieron). Usted, quizá, pue-da hacer lo mismo; es decir:
Seleccionar aquellas opciones que mejor respondan a las características de su empresa y de sus mercados.
1 Cobrar por todas las cosas que antes se hacían de forma gratuita: por ejemplo, presentar ofertas, ofrecer asesoría técnica, prestar servicios especiales, realizar entregas especiales, trabajar horas extraordinarias para un cliente, etcétera.
2 Verificar con mayor cuidado sus facturas; este problema es mayor de lo que podría pensarse: un 75 por ciento de las empresas comete de vez en cuando errores en la facturación y siempre pierden dinero.
3 Estructurar precios de paquete: de esa forma los precios
individuales de cada producto o servicio no se perciben directamente.
4 Estructurar paquetes que provoquen la sensación de “este es el momento” para comprarlo: aquí se requiere una buena dosis de creatividad, pero no es imposible.
5 Desarrollar nuevos canales de distribución que no se estén utilizando: procure participar en aquellos canales que tengan una estructura de márgenes y descuentos distinta a los que usted utiliza.
6 Presionar más a sus canales actuales: si usted tiene algún
producto que tenga una demanda consolidada en el mercado, apóyese en él para empujar a los otros de su portafolio.
7 Elaborar nuevos argumentos para que sus comerciales puedan defender su precio ante los clientes: la experiencia indica que los comerciales y vendedores tienden a temerle a los precios; dele armas para que los enfrenten con seguridad y sin temores.
8 Desarrollar un servicio de apoyo que sea novedoso y para ofrecerlo gratis durante el período de crisis: anuncie claramente
que se trata de un “obsequio” temporal, que puede ser eliminado en
cualquier momento.
9 Gestionar eficazmente todos los elementos que acompañan la venta para elevar el valor percibido en sus productos o
servicios: por ejemplo, entrega, financiación, garantías, servicio post-venta, etcétera.
10 Analizar en profundidad y refinar la segmentación de merca-do: busque los segmentos que sean menos sensibles al precio y desa-rrolle productos o servicios para ellos.
11 Desarrollar tamaños más pequeños: durante años la tendencia en todos los mercados ha sido hacia los tamaños “gigantes”, “familiares”,
etcétera, pero en períodos de crisis es necesario ofrecer al consumidor alternativas que les permitan comprar el producto que necesitan pero con una menor inversión.
12 Utilizar parte de las reducciones de costes para elevar la percepción de valor su producto y defender el precio: los estudios indican que en período de crisis los consumidores no procuran exclusivamente los productos más baratos, sino aquellos que les
Pero, en algunos casos, también las ganadoras se vieron precisadas a reducir sus precios. Pero, no hicieron reducciones de precios indiscriminadas o gene-ralizadas, sino que las mismas estuvieron siempre rodeadas o acompañadas por enfoques y medidas, entre otras, como las siguientes:
1 La reducción de precios se hizo en función directa y proporcional a las reducciones de costes y gastos que se habían logrado (no antes).
2 Inicialmente, se redujeron los precios que tenían un más alto margen, que
se utilizaron como “atractivo” para empujar las ventas de los demás cuyos precios no habían sido recortados.
3 Se trató en todo momento, en especial en las ventas a mayoristas de hacer la reducción de precios vía la entrega de más productos por el mismo precio (2 x 1, 3 x 2, 14 x 12, etcétera); de esa forma, el coste de la reducción para la empresa es igual al coste de los productos gratis, no el valor total del aparente descuento en dinero.
4 En todo momento los precios se bajaron vía descuentos y promociones de venta (nunca en la lista de precios de la empresa), con el fin de transmitir siempre la idea de que se trataba de reducciones coyunturales y
temporales.
5 Hasta donde fue posible, se vincularon las reducciones a situaciones muy concretas de los clientes (por ejemplo, por volúmenes comprados, por antigüedad como clientes, por compras acumuladas), con el fin de no rebajar los precios a todos los clientes, sino a aquellos que representaban el núcleo de los negocios.
6 Se realizaron alianzas con otras empresas no competidoras pero que utilizaban los mismos canales de distribución para reducir costes y compensar los recortes en los precios.
7 Se hizo todo lo posible para reducir los precios sin afectar la percepción de valor de los productos o servicios de la empresa (por ejemplo, se utilizaron argumentos específicos para reforzar la imagen de marca).
¿AUMENTAR LOS PRECIOS?
Para muchos parecerá un contrasentido aumentar precios en un período de crisis del mercado. Sin embargo,
Es una opción que no se debe descartar de inmediato sin antes estudiar en profundidad la situación de cada producto
individualmente.
Si sus productos o servicios tienen poca competencia en su mercado, usted puede subir sus precios.
Si sus productos son únicos, con mayor razón.
Si tiene “bolsas” de demanda que aún sea muy sólida, obtenga mayores
márgenes en ellas.
La calve radica en analizar los factores que influyen en la sensibilidad a los precios por parte de los consumidores, usuarios o clientes de sus mercados. Recuerde que
La crisis no golpea por igual a todos los sectores y que no to-dos los consumidores de un país reaccionan de igual manera a una situación de crisis.
Algunas pistas para evaluar la presencia de un menor grado de sensibi-lidad a los precios en los consumidores, usuarios o clientes de la empresa son las siguientes:
Los productos o servicios de la empresa son percibidos como únicos en el mercado (están altamente diferenciados).
Los productos o servicios competidores o sustitutivos no tienen la noto-riedad y la imagen de marca de los de la empresa.
A los consumidores se les hace difícil hacer una comparación objetiva de los precios de los diferentes competidores (por ejemplo, las tarifas de la telefonía móvil).
La compra de nuestros productos o servicios, ¿representa una propor-ción muy baja de la compra total de nuestros consumidores, usuarios y clientes?
¿Tienen los compradores la posibilidad de distribuir el pago mediante alguna forma de financiación?
¿Tienen los compradores la posibilidad de reducir el coste mediante reembolso o reducción de impuestos?
¿Esperan los compradores que en corto plazo se producirán incremen-tos de precios en el sector en que opera la empresa?
CONCLUSIÓN
Como es lógico, todas estas medidas a adoptar en la gestión del precio deben ser coherentes y contemporáneas con las medidas que se estén adoptando en el área de la gestión de la tesorería y la reducción de costes y gastos. Recuerde en todo momento que:
6.6.
TERCER FACTOR CLAVE:
REORIENTAR EL MARKETING
- ¿HACIA DÓNDE?
La realidad es que en las empresas en que se percibe el marketing como un gasto se produce un contrasentido:
Son las empresas en las que más se desperdicia en actividades de marketing.
Esto se debe a que no se aplican criterios racionales y de productividad que son fundamentales del marketing para eficientizar las inversiones que se hacen como parte del mismo.
Si ese es el caso de su empresa, en el área de marketing encon-trará mucho por donde cortar sin afectar la eficacia y produc-tividad del mismo.
Cuando el marketing se concibe como un gasto, las actividades del mismo se
manejan con criterios “sociales” (para ayudar, para colaborar, por amistad, por
compromiso, etcétera) o con criterios totalmente subjetivos (a mi me parece, tal
programa me gusta, me dice mi esposa que todas sus amigas…, incluso, a veces,
“sólo porque hay que hacer algo ya que todos los demás lo hacen”).
Aún en caso de que este no sea el caso de su empresa y que las inversiones en actividades de marketing se hagan de acuerdo con los cánones más estrictos de esta técnica de gestión, es necesario someter a una profunda revisión las
La experiencia de las ganadoras nos dice que concentraron esa reorientación en cuatro áreas clave:
1. Introducir el uso de las MÉTRICAS DEL MARKETING.
2. Adoptar en el área el concepto de PRESUPUESTO BASE CERO. 3. Concentrar las actividades de marketing hacia objetivos muy concretos con resultados garantizados; en especial, optando por el MARKETING DIRECTO y el MARKETING DE
GUERRILLA.
6.7.
LAS MÉTRICAS DEL MARKETING
Y EL PRESUPUESTO BASE CERO
Usualmente, los responsables de marketing justifican las inversiones que ha-cen sus empresas en las actividades de marketing en la necesidad de alcanzar determinados objetivos. Tradicionalmente se han fijado objetivos de
marketing en términos de:
Participación de mercado.
Posicionamiento y/o reposicionamiento. Precios.
Penetración del mercado. Volúmenes de ventas.
Publicidad (frecuencia y alcance). Promoción y de ventas.
Branding y conocimiento de marca. Distribución.
Servicio a los clientes.
Fidelización y retención de clientes. Imagen pública de la empresa.
Niveles de uso/consumo de los productos o servicios. Y un largo etcétera.
Al mismo tiempo, en el mejor de los casos, el cumplimiento o no de esos objetivos se utiliza como la medida clave para determinar el éxito o fracaso de las actividades de marketing. Sin embargo, en una situación de crisis es
necesario recurrir a nuevos criterios de medición para determinar el éxito o fracaso de una actividad de marketing.
Los nuevos criterios tienen mucho que ver con una conceptualización durante mucho tiempo exigida por los profesionales del marketing, cuando reclama-ban que:
