INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCU ELA SU PERI OR DE I N GEN I ERÍ A M ECÁN I CA Y ELÉCT RI CA
U N I DAD PROFESI ONAL ADOLFO LÓPEZ M AT EOS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE SISTEMAS
APLICACIÓN DE UN MODELO DE TOMA DE DECISIONES
BASADO EN LA INGENIERÍA DEL VALOR PARA LA MEJORA
DEL PRODUCTO EN UNA EMPRESA DE CALZADO
T E S I S
que pa ra obt e ne r e l gra do de : M AEST RO EN CI EN CI AS CON
ESPECI ALI DAD EN I N GEN I ERÍ A DE SI ST EM AS
Pre se nt a : I N G. ALEJAN DRO I V ÁN CH ÁV EZ LI NARES
DI RECTOR DE T ESI S: DR. J ORGE A. ROJAS RAM Í REZ
Dedicado a:
Mis padres, por el cariño que siempre me han dado, porque con su ejemplo e inagotable apoyo he podido alcanzar mis metas.
A mi abuela Julia, a mis hermanas Judith, Isabel y Teresa, por la compañía y cariño que me han regalado durante toda mi vida.
A Angie, por su amor y porque en ella he encontrado el impulso anhelado.
A Ileana, Denisse e Iván por los momentos de alegría que he disfrutado desde su llegada.
Gracias a todos mis profesores por la ayuda que me han dado, especialmente le agradezco al DR. Jorge Rojas y al M. René Torres.
ÍNDICE GENERAL
Pág. Resumen
Abstract
Objetivo General 1
Objetivos Específicos 1
Introducción 2
Alcances de la Tesis 4
Capítulo I. Comparación entre los conceptos de la Ingeniería del Valor y
los de Enfoque de Sistemas para la toma de decisiones. 5 Introducción
I.1. La Ingeniería del Valor 6
I.2. El Enfoque de Sistemas 8
I.3. El Proceso de Ingeniería del Valor Como un Enfoque Sistémico 13 I.4. Toma de Decisiones Sistémica con Ingeniería del Valor 16
Capítulo II. El valor del calzado femenino de acuerdo al cliente y a la empresa. 22 Introducción
II.1. El Aumento del Valor Permite la Competitividad 23
II.2. Valor del Calzado Según el Cliente 25
II.3. Valor del Calzado Según el Fabricante 27
II.4. Características del Calzado Femenino 28
Capítulo III. Adecuación del modelo particular de toma de decisiones
basado en la Ingeniería del Valor. 37
Introducción
III.1. Justificación de Uso del Modelo 38
III.2. Estructura del Problema de Decisión 39
III.3. El Modelo en el Entorno de la Empresa 41
III.4. Fases del Modelo 42
III.5. Información y Resultados del Modelo 47
III.6. Metodología del Modelo 59
Capítulo IV. Aplicación del modelo a la propuesta de alternativas para
mejorar el valor del calzado femenino. 63
Introducción
IV.1. Identificación del Producto 64
IV.2. Importancia de los Componentes del Calzado 67
IV.3. Costo de los Componentes del Calzado 71
IV.4. Índices de Valor para los Componentes del Calzado 74
IV.5. Metas de Mejoramiento de Costo, Importancia y Valor 76
IV.6. Análisis de Preferencias Externo 83
IV.7. Propuestas de Mejoramiento 88
Conclusiones 91
Recomendaciones 93
Bibliografía 95
ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS
Pág.
Figura 1. 15
Los sistemas a manera de ciclo, de los que la Ingeniería del Valor obtiene información.
Figura 2. 18
El ciclo del proceso de toma de decisiones.
Figura 3. 21
Curva de costo - eficacia de un proyecto.
Figura 4. 30
Costos de los productos de la empresa.
Figura 5. 31
Diagrama de Pareto.
Figura 6. 34
La Estructura de un Diagrama FAST.
Figura 7. 36
Diagrama FAST preliminar, para un par de zapatos con tacón alto.
Figura 8. 41
La estructura del problema de decisión.
Figura 9. 43
Como un inventor piensa V.S. Plan de la I.V.
Figura 10. 45
Modelo de toma de decisiones inmerso en al marco del proceso de la Ingeniería del Valor.
Figura 11. 46
El modelo ligado al ciclo del proceso de toma de decisiones.
Figura 12. 48
Modelo de toma de decisiones basado en la Ingeniería del Valor.
Figura 13. 49
Formato para captar información y conocer las necesidades del consumidor y las características de los zapatos.
Figura 14. 51
Figura 15. 53 El zapato de tacón alto y algunas de sus partes.
Figura 16. 56
Valor meta de los elementos de un par de zapatos para dama.
Figura 17. 66
Diagrama FAST para un par de zapatos con tacón alto.
Figura 18. 68
Gráfica calificación de requerimientos.
Figura 19. 73
Gráfica de %I v.s. %C.
Figura 20. 75
Gráfica del índice del valor.
Figura 21. 81
Gráfica del valor de los elementos de un par de zapatos para dama.
Figura 22. 82
Gráfica del valor de los elementos de un par de zapatos para dama.
Figura A.1. 101
El valor como una fuerza.
Figura A.2. 103
Comparación del Valor y la Gravedad.
Figura A.3. 120
Diagrama de operaciones del proceso.
Figura A.4. 121
Diagrama de recorrido de actividades.
Pág.
Tabla 1. 64
Componentes del calzado para dama.
Tabla 2. 65
Componentes generales del calzado para dama.
Tabla 3. 67
Calificaciones de los requerimientos (nj).
Tabla 4. 68
Tabla 5. 70 Matriz de análisis de criterios de las calificaciones de los
componentes para cubrir los requerimientos del consumidor.
Tabla 6. 70
Tabla de valores que muestra la importancia de cada componente para satisfacer a cada uno de los ocho requerimientos del consumidor.
Tabla 7. 71
Costos reales de los componentes de un par de zapatos.
Tabla 8. 72
Importancia relativa (%i) v.s. costo relativo (%c) de los elementos de un par de zapatos.
Tabla 9. 74
Cálculo del índice del valor (%Ii/%Ci).
Tabla 10. 76
Matriz que integra todos los valores relacionados con el análisis del valor, para los elementos de un par de zapatos.
Tabla 11. 77
Cálculo de las metas de mejoramiento del costo para los componentes del zapato (Vi x $i).
Tabla 12. 78
Cálculo de las metas de mejoramiento de la importancia para los componentes del zapato (Ii / Vi).
Tabla 13. 80
APLICACIÓN DE UN MODELO DE TOMA DE DECISIONES BASADO EN LA INGENIERÍA DEL VALOR PARA LA MEJORA DEL PRODUCTO EN UNA EMPRESA DE CALZADO.
Al comenzar el siglo un reto más para las empresas mexicanas y en especial para las micro y pequeñas es el de lograr ser competitivas en el mercado global. Conscientes de esto están implementando herramientas que reportan beneficios a mediano plazo, que son fáciles de adaptar y que tienen una probada eficiencia para aumentar la productividad, como es el caso de la Ingeniería o Análisis del Valor.
En el siguiente modelo de toma de decisiones convergen ideas y conceptos del Enfoque de Sistemas con conceptos, herramientas y fases de la Ingeniería del Valor, que es una aplicación sistemática de técnicas reconocidas para identificar la función de un producto, establecer un valor monetario y proveer confiablemente la función necesaria al menor costo.
El modelo de la tesis establece sugerencias de mejora en el desempeño del calzado para cubrir la necesidad en la empresa de encontrar alternativas que le ayuden a aumentar las ventas de su producto y ser más competitiva. El desempeño es medido con el costo de las distintas partes y la importancia, que surge de analizar datos subjetivos como las necesidades reales del consumidor y las habilidades del producto.
ABSTRACT
APPLICATION OF A MODEL OF DECISION MAKING BASED ON THE ENGINEERING OF THE VALUE FOR THE IMPROVEMENT OF THE PRODUCT IN A FOOTWEAR COMPANY.
When beginning the century a challenge for the mexican companies and in special for micro and small is manage to be competitive in the global market. Conscious of this, tools are implementing that report benefits to medium term, which they are easy to adapt and that they have a proven efficiency to increase the productivity, as is the case of Engineering or Analysis of the Value.
In the following model of decision making ideas and concepts of the Approach of Systems converge with concepts, tools and phases of the Engineering of the Value, that is a systematic application of recognized techniques to identify the function of a product, to establish a monetary value and to reliably provide the necessary function to the smaller cost.
The model of the thesis establishes suggestions of improvement in the performance of the footwear to cover the necessity in the company to find alternatives that help to increase to the sales of their product and more competitive being her. The performance is measured with the cost of the different parts and the importance, that arises to analyze subjective data like the real necessities of the consumer and the abilities of the product.
OBJETIVO GENERAL
Adecuar un modelo de toma de decisiones sobre el incremento del desempeño del producto utilizando los principios de la Ingeniería del Valor y aplicarlo al caso del calzado femenino.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Identificar los componentes de la Ingeniería del Valor con los del Enfoque Sistémico dentro de la toma de decisiones;
b) Analizar el desempeño del producto fabricado en una empresa zapatera;
c) Conocer las necesidades reales de los consumidores del producto;
d) Aplicar la Ingeniería del Valor en un modelo de toma de decisiones;
e) Encontrar el índice de valor para las componentes del producto; y
INTRODUCCIÓN
El propósito que persigue el desarrollo de una tesis de Maestría en Ingeniería de Sistemas es el de aplicar los conocimientos adquiridos durante la estancia en el posgrado, para dar solución o para proponer alternativas de solución a un problema real y justificar el porqué del uso de las técnicas o métodos adoptados.
La organización de la que se obtuvieron los datos para este trabajo es una pequeña empresa que está especializada en la fabricación de calzado para dama, específicamente de zapatillas de vestir. Tiene una extensa trayectoria como proveedor a varias cadenas de zapaterías y cuenta con una experiencia de casi treinta años en la elaboración del producto de buena calidad. La situación de la empresa es la que se presenta en la mayoría de las que constituyen el mercado nacional, pues en los últimos tres años ha estado al borde de la quiebra por las bajas ventas, resultado de la grave crisis y de la competencia desleal de productos extranjeros que entran a nuestro país, provenientes principalmente del oriente. Los productos en cuestión no compiten en calidad con los productos nacionales, pero dada la condición económica de la gran mayoría de la población, se prefieren los zapatos importados por su bajo precio aunque éstos únicamente satisfagan la necesidad por poco tiempo, puesto que su durabilidad es cuestionable.
La gente se ha dado cuenta de que los zapatos extranjeros baratos, a la larga salen caros, así que en los últimos meses han comenzado a aumentar lentamente las ventas, resultado de la mejora de los factores económicos nacionales y también de que la industria zapatera ha solicitado la imposición de aranceles a los productos de competencia desleal.
Entonces, para las empresas zapateras en general, inmersas en esta situación, es necesario aumentar las ventas y han adoptado distintas técnicas de mercadotecnia para captar más mercado y seguir siendo competitivas.
Si bien la fábrica trata de aumentar las ventas con estrategias de mercadotecnia, también se interesa en estudiar las necesidades reales de los consumidores de sus productos, para tener un mejor conocimiento del artículo que la gente prefiere y, por consiguiente, de las características del producto a fabricar. La Ingeniería del Valor, apoyada por otras técnicas, se convierte en un muy buen elemento para adquirir e interpretar este tipo de información de primera mano, proponiendo o aportando alternativas para aumentar el valor del producto, pues logra detectar a los elementos que le otorgan mayor valor al producto.
Si el problema son las ventas y, si es sabido que la gente prefiere dentro de una gama de posibilidades en el mercado a los productos que mejor satisfacen sus necesidades o sea aquellos que le representan mejor valor, entonces, se infiere que la aplicación del Modelo de Toma de Decisiones basado en la Ingeniería del Valor ayudará a la empresa a decidir en cuáles elementos o partes de sus productos enfocar los esfuerzos y así lograr la meta de aumentar las ventas.
ALCANCES DE LA TESIS
En la sección del objetivo general y los objetivos específicos se detallan varios de los factores que se desean obtener con la tesis, pero de manera más concreta, lo que este trabajo de investigación y aplicación pretende alcanzar es que la empresa de calzado analice todos los elementos que integran su producto, su funcionalidad, sus relaciones mutua, su importancia y su costo, las necesidades, gustos y preferencias del consumidor, para poder obtener los indicadores finales del valor que tienen las distintas partes del producto.
Como ya se ha expresado, la problemática de la organización zapatera son las bajas ventas por la escasa penetración de su producto en el mercado, así que los índices de valor que se desea obtener mediante la aplicación del modelo ayudarán a la empresa a decidir en cuáles partes de sus productos enfocar los esfuerzos para lograr la meta de hacerlo más competitivo.
El modelo de toma de decisiones basado en la Ingeniería del Valor que se propone adecuar, alcanza como producto final los índices de valor (Vi) que indican la relación de la importancia (Ii) y el costo de las partes (Ci), Vi = Ii /Ci, mediante los cuales se puede detectar a los elementos que otorgan mayor valor al producto y sirven para proponer posibles cambios de mejora en su funcionalidad, haciéndolo más atractivo ante el consumidor.
CAPÍTULO
COMPARACIÓN ENTRE LOS CONCEPTOS DE LA I.V. Y LOS DE
I
ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA TOMA DE DECISIONESINTRODUCCIÓN
La transición de una economía protegida a una economía global y la enorme cantidad de productos por fabricar o servicios por ofrecer, han obligado a las empresas, sobre todo a las micro y pequeñas, a reestructurar su planeación estratégica orientada a la optimización de sus recursos e integrar conocimientos que las hagan más competitivas, siempre y cuando las nuevas herramientas y técnicas de avanzada no requieran gran inversión y su implantación sea inmediata.
Si bien la Ingeniería del Valor (I.V.) o el Análisis del Valor (A.V.) - posteriormente se menciona la diferencia entre ambos - no son técnicas recientes que pudieran considerarse como de avanzada, para las organizaciones mexicanas son relativamente nuevas por su poca difusión a pesar de que se han aplicado con bastante éxito en países desarrollados.
Con frecuencia se utiliza el término valor para describir las características de los productos y servicios que se adquieren o las características de las personas, pero, casi nunca se detiene uno a pensar cual es el verdadero significado del término y si se está utilizando de manera correcta. Aún más, cada persona entiende de manera distinta el concepto. El valor no es una característica propia de un producto o servicio, o sea, el producto no por existir tiene poco o mucho valor; el hombre es el que le asigna valor a las cosas, de manera que el valor es relativo y surge cuando se establece una comparación.
No importa el tipo de herramienta que la empresa haya decidido utilizar para conseguir o continuar siendo competitiva; la mayoría de las técnicas tienen como objetivo principal aumentar la productividad y lo pretenden lograr mediante la reducción de costos. Con estas acciones se hace frente al reto del principio de milenio para orientar con éxito a las empresas hacia la eficiencia y la eficacia que requieren las nuevas estructuras globales.
I.1. LA INGENIERÍA DEL VALOR
El Surgimiento de la Ingeniería del Valor
El término de Ingeniería del Valor se comienza a manejar en las industrias de los Estados Unidos después de la segunda guerra mundial. En 1947 Larry Miles crea el Análisis del Valor en una planta de la General Electric por la necesidad de eliminar los costos innecesarios de los productos fabricados.
No es una casualidad que en la industria y las organizaciones de los E.U. de la posguerra fuera donde surgiera la obligación de reducir los costos innecesarios en la fabricación de los productos. Más bien, fue la consecuencia del vertiginoso y dinámico desarrollo de la industria bélica, donde no se tenía tiempo para estudiar de manera detenida la verdadera utilidad de las partes en los productos y cumplir con la función principal por la que fueron creados. Se tenían entonces productos que, si bien cumplían con su función principal, estaban llenos de partes con funciones superfluas e innecesarias que lo único que lograban era aumentar los costos de fabricación.
El Análisis del Valor como lo comenzó a utilizar Miles era un programa encaminado principalmente a la reducción de costos mediante técnicas propias creadas para tal propósito, e incluso en la planta de General Electric se creó la Gerencia de Servicios del Valor, encabezada por el mismo Miles. Tal programa no tardó en demostrar su efectividad, así que gradualmente fue adoptado y adaptado a dependencias gubernamentales como el Departamento de Defensa de los E.U. con igual éxito.
A través del tiempo, el A.V. se ha enriquecido y ha sido exitosamente aceptado porque produce buenos resultados, además de que provee una moderna organización y un aprovechamiento sistémico en la reducción de costos innecesarios en los negocios.
La I.V. es definida por la Sociedad Americana de Ingenieros del Valor (S.A.V.E.) como: la aplicación sistemática de técnicas reconocidas que identifican la función de un producto o servicio, establecen para la función un valor monetario y proveen confiablemente la función necesaria al menor costo total. (Mudge, 1989)
Apoyando a la definición, la I.V. está centrada en el estudio de la función del producto o servicio y tiene por objetivo: más función por el mismo costo o la misma función por el menor costo. Este enfoque funcional marca la diferencia principal entre los métodos comunes de reducción de costos y las técnicas usadas por la I.V. Los primeros enfocan sus esfuerzos en el producto y en la forma más económica de obtenerlos; la mayoría de ellos ponen énfasis en la reducción de mano de obra en los costos de producción, pero estos costos representan un porcentaje muy bajo del costo total.
La I.V. se enfoca sobre la forma más económica de ejecutar la función requerida y los esfuerzos principales están dirigidos hacia el contenido de los materiales en los costos de producción. No sólo se refiere a los materiales físicos, sino que se consideran también las funciones que van a ser ejecutadas con los materiales y el efecto que tengan estas funciones sobre los demás factores del costo.
Diferencia Entre la Ingeniería del Valor y el Análisis del Valor
Para nuestro trabajo, la I.V. y el A.V. son sinónimos, pero algunos autores destacan la diferencia entre ambos. Los dos tienen como objetivo primordial la reducción de costos innecesarios en los productos y servicios, según Brown J. (1992) “la I.V. utiliza las técnicas de ahorro de costos cuando el producto o servicio está en las fases de diseño y desarrollo, mientras que el A.V. utiliza las técnicas de ahorro en la manufactura del producto o en el análisis del propósito de las partes en un producto ya existente”.
El Valor
El valor se interpreta de distintas maneras y, por si esto fuera poco, existen distintos tipos de valor entre los cuales algunos son intangibles como: el valor político, el valor social, valor cultural, el valor moral, el valor religioso, el valor judicial o el valor estético. El objeto de interés en este estudio es el valor económico, el cual, por ser el más material, es el más tangible.
La I.V. define al Valor como: la suma de aquellas propiedades dadas a un producto o servicio que lo posibilitan para llevar a cabo sus funciones propuestas sin sacrificio de ninguno de los parámetros de alto comportamiento o utilidad, bajo costo y pronta entrega. (Mudge, 1989); (Torres, 1996)
Tomando en cuenta las anteriores aseveraciones, al valor lo podemos definir como una relación de la función y el costo (el valor es directamente proporcional a la función e inversamente proporcional al costo) Así, el máximo valor es logrado cuando la función esencial es obtenida a un costo mínimo.
I.2. EL ENFOQUE DE SISTEMAS
En vista de que el enfoque de sistemas puede ser considerado como una metodología de cambio de acuerdo a van Gigch (1987) y dado que este trabajo trata de proponer cambios a las partes que conforman un producto como lo es el calzado femenino y en alguna medida su proceso de fabricación, es imperativo adoptar una visión sistémica para desarrollar el modelo de toma de decisiones basado en la Ingeniería del Valor y resolver la problemática de mejoramiento del producto dentro de la empresa. Pero tal problemática no es propia de una empresa, por lo que creemos el modelo puede adaptarse casi a cualquier entidad de producción o servicio que tenga como objetivo mejorar lo que hace.
Específicamente, el modelo trata de resolver, por lo pronto, las necesidades de toma de decisiones en una empresa de calzado para dama, pero no se tendrían mayores contratiempos si cualquier empresa del ramo del calzado lo adoptara para tomar decisiones de mejora del producto y mejor aún, por cualquier empresa independientemente de su tipo, ajustándolo a sus propias demandas.
área llamada Ingeniería del Valor es tratado como una filosofía práctica y una nueva forma de pensamiento para encontrar el verdadero valor de las cosas.
Si el modelo planteado no tuviera un enfoque de sistemas, no se estaría ajustando a la realidad, porque sabido es que el entorno actual del ser humano se vuelve cada vez más complejo con infinidad de sistemas que interactúan, donde el desempeño de un sistema depende de otros sistemas y afecta a otros más, pues todos ellos forman parte de un sistema más grande o sistema total.
Para que el modelo funcione debe, por lo menos tomar en cuenta que el sistema empresa o fábrica no es una caja cerrada y por lo tanto se deben considerar factores externos como por ejemplo las opiniones de los consumidores porque ellos forman parte de un sistema mucho mayor llamado mercado, para tomar verdaderamente resoluciones que mejoren el producto.
Implícitamente, con el modelo también se busca lograr el ambicioso objetivo de aprovechar mejor los recursos cada vez más escasos y poder tal vez disminuir la inadecuada distribución de estos.
El producto y la empresa son un sistema
Este título es muy común, pues cualquier persona que esté familiarizada con los conceptos de la Teoría General de Sistemas encontrará obvio que un producto o servicio es un sistema porque está compuesto de elementos que interrelacionan entre sí, donde todos trabajan para lograr un objetivo común. Así, para el caso del calzado femenino, éste está compuesto de varias partes que lo integran en su totalidad, donde cada uno cumple con una función específica para lograr la función primordial del zapato. A su vez el zapato como subsistema forma parte del sistema fábrica y su diseño y fabricación dependen de las decisiones que tome la empresa, la que de igual forma está compuesta de partes, áreas o departamentos comunicados entre sí, teniendo como uno de sus objetivos, fabricar un zapato que satisfaga las necesidades del cliente.
El mejoramiento del sistema
Podría entenderse que al recurrir a la palabra “mejoramiento” se tiene un conflicto con el Enfoque Sistémico, pero, dado que la visión del modelo es más amplia y al producto y a la empresa en cuestión se les trata como sistemas, se tiene o se está usando el “paradigma de sistemas” aunque se combina con términos propios del “paradigma de la ciencia”, lo que no quiere decir que se está limitando solamente a transformar o cambiar al sistema para llevarlo a un funcionamiento o estado considerado como normal, sino al contrario, el modelo como parte del proceso de la I.V. es previo al proceso creativo usado en el diseño de sistemas.
El modelo no trata únicamente el mejoramiento del sistema, pues no considera que el producto en cuestión no satisfaga los objetivos establecidos, los resultados predichos o no funcione como debiera, pues aún no es claro como debería funcionar el producto y es mediante el modelo que se auxilia de las recomendaciones del cliente que se aportarán alternativas para mejorar el calzado. No se busca la causa del mal funcionamiento del producto como se haría si se adoptara la perspectiva rígida y única de mejorar.
El mejoramiento bajo el esquema del método científico requiere determinar las razones de la desviación en los resultados del sistema, por lo que es necesario contar con un plan anterior o un estándar ya definido para poder tener un punto de comparación en cuanto a funcionamientos y tener bien claro lo que significa un funcionamiento real.
Al mejorar un sistema se sugiere primeramente definir el problema para delimitar el alcance del trabajo o labor, después de lo cual se describe la naturaleza del sistema identificando los subsistemas componentes. Enseguida, se realiza un análisis buscando respuestas a los problemas, así que al volver al problema original, se obtienen por deducción algunas posibles soluciones de mejora.
Todo el proceso del método o paradigma científico requiere de mentes analíticas que piensen de manera introspectiva, yendo del exterior del sistema hacia el interior de este, descomponiéndolo en sus elementos y buscando soluciones al sistema que no rebasen sus límites.
El mejoramiento sin el auxilio de la Ingeniería del Valor corre el riesgo de tener un mal funcionamiento en los aspectos de operación y contenido tratando de encontrar causas específicas. Al combinarlo con la Ingeniería del Valor se cuestiona la función, el propósito, la estructura y el proceso del propio sistema y de los sistemas que lo rodean y con los que tiene interrelación. El mejoramiento de un sistema permite aportar sólo soluciones aproximadas que funcionan durante un momento, sacándonos de cierta forma del apuro, pero permaneciendo en constante riesgo, porque los problemas pueden regresar tarde o temprano y con más gravedad. El encontrar soluciones aproximadas significa descartar al proceso creativo de los grupos participativos que aportan mejores soluciones. Entonces, la Ingeniería del Valor aquí tiene gran significancia.
Lo anterior no debe tomarse como un rechazo total al mejoramiento y al método científico en el que se basa, sino mejor dicho, trata de justificar la inserción de la I.V. al Enfoque Sistémico para adecuar el modelo propuesto y solucionar el problema de toma de decisiones al que se enfrenta en este caso. No se está negando que el mejoramiento de sistemas funcione, es más, lo logrado por la humanidad es producto de su aplicación, por lo que aún está vigente y funcionando, dando excelentes resultados en los casos apropiados. Pero tampoco se niega que en ocasiones falla como método de investigación al buscar soluciones a problemas complejos, así que para lo que nos ocupa, creemos que no es el más adecuado, por lo que buscamos combinarlo con la I.V. y con el Enfoque de Sistemas.
Autores como van Gigch (1987) sostienen que “el tratamiento de problemas de los sistemas mediante el mejoramiento en la operación de sistemas existentes, está destinado a fallar. El mejoramiento de sistemas no puede dar resultado sólo en el contexto limitado de pequeños sistemas con interdependencias insignificantes con otros sistemas”.
El Enfoque de Sistemas planea para influir en las tendencias sin estar dependiendo de las fuerzas y sus inercias para esperar las necesidades que nos dicten. El planear para satisfacer tendencias es contraproducente.
El Enfoque de Sistemas establece que ningún problema es local, sino que rebasa los límites regionales porque afecta de igual o mayor manera a otras partes geográficas, por lo que se requiere englobar a áreas interrelacionadas en un sistema total para encontrar juntos una solución global.
El paradigma sistémico recomienda no dejar de lado los efectos secundarios que origina la atención a los problemas de un sistema, pues en el mejoramiento no se sensibiliza sobre los efectos colaterales - en ocasiones peores - que puede causar la decisión de mejorar partes específicas sin atender el todo.
El mejoramiento únicamente suboptimiza al sistema pero con el enfoque de sistemas se busca optimizarlo, aunque finalmente se habla de que es imposible lograr la optimización total pero ésta se logra en mayor medida con el paradigma de sistemas.
I.3. EL PROCESO DE INGENIERÍA DEL VALOR COMO UN ENFOQUE SISTÉMICO
Parte de lo que se describe en esta sección ya se ha mencionado brevemente en anteriores incisos, aunque ahora se hará con un mayor detalle. Las personas que no simpatizan con el enfoque sistémico pueden decir que éste trata de abarcar una desmedida cantidad de factores para resolver problemas relativamente sencillos, que bajo este enfoque se convierten en complejos y terminan por abrumar sin conseguir dar una solución. Se puede o no estar de acuerdo con ello, pues es verdad que algunos sistémicos encuentran problemas para aterrizar las soluciones que proponen, pero no por lo irreal de sus propuestas sino porque dependen de varios factores y se enfrentan con una resistencia al cambio por parte de las personan implicadas.
La Ingeniería del Valor sí considera una mayor cantidad de factores que influyen en la funcionalidad del producto o servicio sin tratarlos como sistemas, pero resulta aún más apropiado conceptualizar a los factores como sistemas y si hacemos esta pequeña distinción resulta evidente que la Ingeniería del Valor tiene un enfoque sistémico.
El modelo de toma de decisiones basado en la Ingeniería del Valor toma información específica de distintos sistemas que influyen en el valor del producto o servicio sin saturarse de información que, si bien es importante, no es relevante para los fines de tomar la decisión de mejora la funcionalidad y la calidad del producto. Esto es lo que da al modelo un carácter de solución más cercano a la realidad y totalmente práctico.
La Ingeniería del Valor tiene un proceso para su aplicación, pues no se decide de un momento a otro aplicarla y ya, sino que se requiere de una serie de pasos previos para tener la certidumbre de un buen funcionamiento. Tal proceso no viene en línea recta, sino que se retroalimenta y se convierte en un ciclo de mejora continua. El modelo de decisiones que proponemos no toma todas las partes del proceso, sino que está adecuado para únicamente los fines de toma de decisiones. Entonces solamente se sustraen algunas de sus partes y se modifican en algunos casos para que funcionen en nuestro modelo.
Fase de selección e inicio del proyecto a) definir las características del producto b) definir las características de la actividad c) realizar un análisis de Pareto
d) realizar consideraciones y recomendaciones generales 2. Fase de Información
a) información gráfica del producto o servicio b) realizar un estudio de métodos
c) utilización de diagramas de causa y efecto d) utilización de las 5 S’s
e) análisis del flujo del proceso f) análisis funcional
3. Fase de creación
a) aplicar sesiones de creatividad b) aplicación de la heurística 4. Fase de selección de alternativas
a) aplicación de jerarquización analítica b) utilización de la comparación por pares c) utilización de análisis dimensional 5. Fase de ejecución
a) presentación del proyecto b) programación del proyecto c) seguimiento de los cambios
La parte operativa o práctica, en la que se desarrolla el modelo de decisiones, toma en cuenta las fases 1 y 2, fase de inicio del proyecto y fase de información, respectivamente, del proceso de la Ingeniería del Valor. A esta parte también se le da el nombre de proceso, pues consta de una serie de pasos que a continuación se describen:
• Identificación del sistema o producto bajo análisis y de sus componentes o partes.
• Cuantificar la importancia relativa de los requerimientos o necesidades por parte de los consumidores.
• Calificar con los clientes la contribución de cada componente del producto para satisfacer a cada uno de los requerimientos del consumidor (estudio profundo con diagramas de causa-efecto, diagramas de flujo del proceso, análisis de funcionalidad de los componentes con el papel que juegan en el comportamiento total del producto, uso de otras técnicas de teoría de la decisión y escalas de categorías), con lo que se logra obtener la importancia de cada uno de los componentes.
• Cálculo de los costos reales o estimados de cada componente (materiales y ensambles) del producto.
El enfoque sistémico en el proceso de la Ingeniería del Valor, además de los sistemas que le proporcionan información a manera de ciclo, se ilustra mejor con la figura 1.
MERCADO SISTEMA DE
DISTRIBUCIÓN
SISTEMA DE RETIRO
Productos
Productos Remanentes
Reciclaje Insumos
Desperdicios Información
Información
Información Información
EMPRESA
[image:24.612.124.500.362.644.2]INGENIERÍA DEL VALOR
Figura 1. Los sistemas a manera de ciclo, de los que la Ingeniería del Valor obtiene información.
Fuente: Adaptado de Torres (1996).
Van Gigch (1995) menciona que la parte práctica de la Teoría General de Sistemas es el enfoque de sistemas y que, a la vez, éste es un proceso de toma de decisiones. Además, cuando se diseñan los sistemas aparece la función común de la toma de decisiones.
La toma de decisiones en la Ingeniería del Valor resuelve problemas particulares de decisiones, que para ser solucionados correctamente necesitan involucrar a los problemas relacionados, o sea, son puestos en un contexto de una teoría general.
Si interpretamos de manera simplista a la acción de toma de decisiones, resulta una acción de elegir entre varias alternativas, pero si incorporamos el pensamiento sistémico, ahora la simple acción debe ser considerada como todo un proceso de pensamiento que ocupa toda la actividad con el fin de solucionar problemas. El proceso de pensamiento del que se habla es iterativo, un ciclo que incluye varios ciclos sucesivos.
Concretamente, el problema a resolver en la toma de decisiones son las necesidades a satisfacer y la Ingeniería del Valor considera que el valor de las cosas depende del grado con que satisfagan tales necesidades (ver en el anexo la sección El valor como una fuerza).
El proceso de la toma de decisiones
A) La Definición del Problema:
En la teoría de decisiones, el objeto focal es el problema a resolver y se dice que las fronteras de este objeto son difusas y al tratar de delimitarlo se corre el riesgo de acotarlo en extremo para hacerlo manejable, o dejarlo de una forma tan general para que realmente sea un modelo de lo real, tomando en cuenta todos los subsistemas de los que forma parte.
La definición del problema es un subproblema del problema principal o un ciclo dentro del ciclo de toma de decisiones, según la teoría de sistemas. Y conviene tener tal enfoque, pues de lo contrario se corre el riesgo de no trabajar con el verdadero objeto focal y optimizar el sistema equivocado.
B) Las Alternativas:
Son distintas estrategias mediante las cuales pueden lograrse las metas, los objetivos y resolverse los problemas. Las alternativas arrojan resultados predichos que deben evaluarse para determinar el grado con el que satisfacen las metas.
En los modelos de decisiones se incluye la formulación de un criterio consistente para fijar un valor a cada resultado, también, cuando los atributos no son proporcionales deben aplicarse técnicas de cuantificación (con una escala de medición) para normalizarlos.
C) La Elección de la Mejor Alternativas:
Este es en sí el problema del decisor - quien en problemas complejos se ayuda de los modelos de decisiones para resolverlo -, que consiste en elegir la(s) alternativa(s) más conveniente(s) entre n opciones que tienen m atributos u objetivos a alcanzar.
D) Implantación de Alternativa:
De este modo se originan resultados que satisfacen las necesidades que le proporcionan o restan valor a los servicios y en nuestro caso a los productos. Al final de esta parte se cierra el ciclo cuando se evalúa el grado con el cual la(s) alternativa(s) elegida(s) satisface(n) el o los objetivos. Comparando los resultados reales y los predichos aparece una desviación que implica replantear el problema original y repetir el ciclo (figura 2).
17
Evaluación de Definición del sistema Búsqueda de
Identificación de expertos y decisores
Figura 2. El ciclo del proceso de toma de decisiones.
Fuente: Adaptado de Mercado (1991).
Después de definir el sistema e identificar a los expertos y al tomador de decisiones, se deben especificar los fines a considerar para medir el grado en que cada una de las alternativas alcanza el objetivo específico. Y se debe cuidar que cada uno de los objetivos o atributos tenga las siguientes propiedades:
a) Poseer impacto en el objeto global que se pretende alcanzar. b) Ser relativamente fácil de cuantificar.
c) Cubrir los aspectos importantes del problema.
d) Ser fácil de descomponer en atributos de atributos, etc., formando jerarquías de atributos con distintos grados de trascendencia.
e) Ser explícitos, evitando la redundancia para no distender inútilmente al sistema.
El punto común en el que coinciden las tres ideas conjuntadas en esta parte (enfoque de sistemas, teoría de la decisión e Ingeniería del Valor) es que el ciclo de toma de decisiones se activa por la emergencia de satisfacer necesidades.
en medio de un conjunto de alternativas la más adecuada con base en información disponible, pretendiendo alcanzar uno o varios objetivos.
La utilidad de los modelos radica en que los problemas en la vida real de las organizaciones y en general de los sistemas sociotécnicos son complejos, por el número de alternativas y atributos que intervienen, lo que rebasa el límite del razonamiento del decisor. Es por lo anterior que la teoría de decisiones es una fase intermedia entre la teoría de modelos formales (matemáticos) y la de modelos informales (heurísticos).
Para que la toma de decisiones con Ingeniería del Valor tenga un sustento sistémico, se debe de tomar en cuenta también, la cosmovisión o la forma en que el responsable de las decisiones ve la totalidad del problema y considerar que la cosmovisión se afecta por componentes del medio como:
i. Premisas: son los supuestos de hecho (aspectos materiales) y de valor (aspectos éticos) que hace el decisor.
ii. Supuestos: las premisas o puntos de vista definidos y sostenidos por el decisor sobre aspectos particulares del problema.
iii. Estilo: la forma en que el individuo realiza actividades perceptuales e intelectuales que es determinada por factores genéticos o del medio. Este estilo es conocido como cognoscitivo o de la psique.
iv. Sistema de investigación: proceso con el que se buscan los mejores datos y conocimientos para que los resultados también sean los mejores para explicar la verdad.
Lineamientos del proceso de diseño de sistemas:
i. Enseguida de la observación, encontrar las principales variables y parámetros que describan el evento.
ii. Encontrar la relación más evidente entre las variables: cómo los cambios de una afectan a la otra.
iii. Implantar una relación funcional entre las variables. iv. Hacer una hipótesis de la relación funcional.
v. Validar la hipótesis mediante datos empíricos.
vi. Reunir datos y estudiar la relación entre variables reales, adaptar curvas o líneas a datos mediante métodos como los estadísticos.
vii. Sacar los coeficientes de la relación funcional y estructurar el modelo que represente la situación o explique lo observado.
viii. Aplicar el modelo para evaluar nuevas situaciones y alternativas.
Tipo de modelo
De cierto modo, el modelo es del tipo de objetivo único y, más específicamente, es considerado un modelo de decisiones de objetivo único con un análisis de costo - eficacia. En éste se hace una comparación entre la eficacia de una alternativa particular de producir un objetivo específico y sus costos correspondientes.
La eficacia implica el grado en el cual pueden satisfacerse un conjunto de objetivos, y los costos no son necesariamente unidades monetarias, sino todos los recursos que deben comprometerse para obtener un nivel particular de eficacia.
División de los modelos de decisiones de objetivo único • Modelo y análisis de costo - beneficio
• Modelo y análisis de costo - eficacia
Independientemente de que el método de análisis sea multidimensional o unidimensional, ambos requieren de una inversión de tiempo del decisor y de los expertos para proporcionar la información necesaria al modelo y esperar el procesamiento para analizar los resultados.
0.00 0.50 1.00 1.50 2.00
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9
eficacia
A
costo
0.00 0.50 1.00 1.50 2.00
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9
eficacia costo
[image:30.612.97.527.73.243.2]B
Figura 3. Curva de costo - eficacia de un proyecto.
Fuente: Adaptado de Shillito (1992).
CAPÍTULO
EL VALOR DEL CALZADO FEMENINO DE ACUERDO AL
II
CLIENTE Y A LA EMPRESAINTRODUCCIÓN
Cuando se adquiere algún producto o servicio, se compara entre un número grande o pequeño de posibilidades, para comprar aquel que mejor satisfaga las necesidades o mejor cumpla con el propósito por el que se desea poseer. Para hacer sencilla una decisión, pongamos un ejemplo que no se aleje mucho de la realidad, supongamos que en la posición de consumidor todos tienen el mismo potencial económico y la intención de adquirir el artículo de mejor calidad, entonces, si utilizamos la lógica, es de esperar que todos compren el mejor producto que está a la venta, pero aún simplificando a tal grado los factores de la decisión, esto no sucede así. Pues, no todos tienen la misma cosmovisión, pero aún si fuera la misma, podría ser que el mismo producto no estuviera disponible en todos los mercados.
Ahora, pensemos que es lo que sucede cuando agregamos más factores que influyen en una verdadera decisión de compra. Aparecen tantas necesidades como personas hay, y más, porque las necesidades de una misma persona cambian de un momento a otro. Con esto los productos que se encuentran en el mercado no cubren la totalidad de necesidades, tratan de lograrlo, pero no son más que productos representativos o estándar para la mayoría de consumidores. No se propone la venta de un producto o un servicio específico para cada persona y cada una de sus necesidades, porque esto es imposible. Mejor dicho, el producto debe diseñarse y fabricarse de la mejor forma para satisfacer a un mayor número de consumidores.
Con la hipótesis de que cada persona le da distinto valor a un mismo producto. Podemos afirmar que para un fabricante el valor al que nos referimos lo establece entre otros con el valor de costo y el valor de uso que le representa, pues para él, si su producto es fabricado a bajo costo, con buena calidad y tiene ventas que le proporcionan un buen margen de ganancias, su producto tiene un alto valor.
Independientemente de la posición de fabricante o consumidor, ambos aplican el calificativo de menor o mayor valor dependiendo de la mejor relación de calidad - precio que tenga el objeto. El criterio calidad - precio es el que reúne ambos intereses de fabricante y consumidor, y con el análisis del valor se busca el equilibrios entre ellos.
De esta manera, el éxito del calzado como artículo de consumo, es visto desde las perspectivas de dos grupos involucrados - fabricantes y consumidores -, quienes califican o descalifican a los productos, ya que según Tassinari (1992), “un producto es competitivo cuando tiene mayor valor que los otros en un segmento de mercado determinado”.
II.1. EL AUMENTO DEL VALOR PERMITE LA COMPETITIVIDAD
Si comprendemos a la competitividad como la capacidad de la empresa para vender un producto o servicio en un mercado en el cual existen otros similares, mantener y aumentar el número de clientes a través del tiempo, implica tener un departamento de mercadotecnia creativo y respaldado por las demás áreas de la organización que crean un producto de calidad, permitiendo a la empresa obtener mayores ganancias, porque el artículo que produce no consume tantos recursos en su generación (Mercado, 1997).
La industria zapatera de nuestro país en franca competencia con artículos del extranjero necesita ofrecer al mercado productos de muy buenos precios y calidad para seguir existiendo, y tal objetivo puede lograrse vía un incremento de su productividad. Nuestra empresa de calzado inmersa en tal situación comprende que necesita entonces aumentar la productividad para ser más competitivo.
Pero y la empresa, ¿cómo pretende aumentar la productividad? Pues a través de un programa de reducción de costos. No un simple programa que busque producir más en menos tiempo o busque disminuir la mano de obra, por mencionar sólo algunas de los más sencillos de hacer, sino mediante un programa que de manera inteligente ataque de raíz la verdadera fuente de los costos no deseados y de la falta de ventas, o sea, las funciones superfluas e innecesarias en el producto que no hacen más que encarecerlo. Tal programa es la Ingeniería del Valor, que para las primeras fases de aplicación se recomienda auxiliarlo de un modelo como el que se desarrolla en esta tesis.
Ingeniería del Valor con un Enfoque Sistémico sobre la productividad, es de una relación entre los productos o servicios generados por un sistema de producción, y los recursos utilizados para hacerlos, medido esto no en volumen, sino en la manera en que se combinan los recursos para aprovecharlos mejor. Los recursos pueden ser humanos, insumos intermedios, capital o materia prima, que al evaluar su eficacia de aprovechamiento por el sistema, se consigue tener un punto de comparación para incrementar tal eficiencia.
Si la empresa procura aumentar el valor de sus productos, asegura conseguir productividad en su interior y competitividad en el exterior. Se consiguen aumentos de productividad parciales cuando únicamente se trata de reducir los costos de las partes del producto, y la Ingeniería del Valor contempla esto, así que también funciona en el aprovechamiento de los recursos humanos, ya que puede aplicarse para aumentar el valor de las actividades realizadas por los trabajadores. Aprovechando mejor los recursos materiales y los recursos humanos, se garantiza un mejor aprovechamiento de los insumos intermedios y de los recursos financieros, logrando así una productividad más completa. Basta comparar el objetivo de la I.V. de proporcionar la misma o una mejor función utilizando menos recursos, para entender la relación entre productividad - competitividad y mejoramiento del valor en los productos o servicios. (Mudge, 1989), (Mercado, 1997).
La Relación entre Valor, Calidad, Productividad y Competitividad
Con el enfoque de la Teoría de Sistemas, se ve la totalidad de la empresa y no un sólo departamento; se toman en cuenta todas las funciones y no sólo una de ellas, bajo los programas de calidad total se logra observar a todas y cada una de las áreas de la empresa, y al final crear no solamente un artículo de calidad, sino también una empresa productiva y competitiva globalmente. Si bien valor, calidad y productividad son términos con distinta definición, no cabe duda de que desde una posición de competitividad, la empresa que posee tales características está en una situación mucho más ventajosa que las que sólo poseen una de estas características (Mercado, 1997).
II.2. VALOR DEL CALZADO SEGÚN EL CLIENTE
Se ha dicho ya que el valor de cualquier cosa es relativo, porque aparece o desaparece, aumenta o disminuye, dependiendo de la urgencia por cubrir una necesidad o deseo. El calzado en general es un producto típico en el que su valor varía por la influencia de una gran cantidad de factores, tales como: el clima o la temporada del año, las tendencias de la moda, la economía de los consumidores, el tipo de terreno en el que se usa, el deporte a practicar, el ambiente laboral, etcétera.
Es sencillo darnos cuenta que un zapato de vestir de tacón alto para dama adquiere un gran valor cuando es requerido para asistir a algún compromiso social, como podría ser una fiesta. Pero, ¿qué valor tendría el mismo tipo de zapatos si la usuaria se ve forzada a correr o a caminar en un terreno accidentado? Estamos seguros de que en ese momento más que proteger el pie, el zapato se convierte en un estorbo, porque dificulta la movilidad, y entonces su valor en tal circunstancia disminuye considerablemente o incluso hasta podría desaparecer.
En este punto del trabajo trataremos de describir brevemente el valor que tiene el calzado desde la perspectiva de un consumidor o usuario, y posteriormente describir su valor desde la visión de fabricante o productor para comparar ambas posiciones y tratar con el estudio que se realiza, de satisfacer en un mayor grado las necesidades de ambos grupos, proponiendo alternativas de mejora.
profundo se puede descubrir que aparecen con un gran peso las funciones encaminadas a satisfacer necesidades de estética, moda y comodidad al andar.
Para que los consumidores le asignen un buen valor a los zapatos fabricados por determinada empresa, es necesario que los comparen con otros en su precio, calidad, servicio y reconocimiento de la marca - relacionado con las cuatro métricas del valor: calidad, servicio, tiempo de ciclo y costo - y que prefieran comprar el producto de esta empresa. Después de todo, el consumidor, a la hora de decidirse por uno u otro par de zapatos, no justifica su decisión diciendo que su elección se vio movida por el alto o poco valor que le dio en ese momento a los zapatos de alguna marca, sino más bien, porque en términos sencillos, los zapatos que compró - según criterios muy personales y subjetivos - satisfacen mejor sus deseos y necesidades y se encuentran al alcance de sus posibilidades económicas. A fin de cuenta, el valor debido al consumidor tiene un trasfondo y una combinación de valores como el valor de costo o precio, el valor de uso, el valor de prestigio y el valor de cambio (ver anexos, en definición de funciones).
Los factores a considerar en la adquisición de unos zapatos pueden sintetizarse en grupos de factores más generales que posteriormente se traducen a funciones - primaria y de apoyo -, pero si mencionamos con detalle los puntos que el consumidor toma en cuenta para decidir su compra, podemos encontrarnos entre otros, a los siguientes: que el zapato sea bonito; sea de piel natural; la suela no derrape; no lastime; sean frescos; no rechinen; sean durables; tengan un precio justo para la calidad ofrecida; estén a la moda; no se despinten; aumenten algunos centímetros de altura; den estética al pie y a la pantorrilla; que el caminar sea agradable; no se descosan o despeguen; las etiquetas sean legibles; la combinación de colores sea sobria; la horma sea cómoda; que la piel no tenga arrugas, manchas o raspaduras; que la piel sea flexible y lustrosa, etc.
Los atributos anteriores no son todos los que en el mercado se observan. Éstos son solamente algunos representativos y no necesariamente un solo consumidor se fija en el total de ellos, la mayoría de éstos son redundantes, por lo que como se decía, se agrupan en atributos generales para facilitar su comprensión. Tales atributos del zapato aunados a su costo representan el valor dado por el cliente, que le da mayor peso a la calidad y al precio de venta.
II.3. VALOR DEL CALZADO SEGÚN EL FABRICANTE
empresario, el valor que le da a su producto depende en mayor medida de los costos que le representa su fabricación, el número de partes que lo integran y el desempeño de cada una en la función que le corresponde, lo que se refleja directamente en el nivel de ventas. El valor dado por la empresa de calzado a sus zapatos tiene características de valor de costo y de valor de uso con la mejor calidad posible (ver anexos, en definición de funciones).
El valor asignado por los clientes es una combinación de muchos factores, pero se exterioriza de manera más sencilla, y es más categórico, y hasta podría considerarse como dicotómico, pues se puede calificar como bueno o como malo, lo compro o no lo compro. Mientras que el valor según el fabricante varía dentro de límites preestablecidos y tiene el poder de actuar sobre él y controlarlo. Además de que está obligado a vigilarlo constantemente para poder medir los avances que tiene comparándolo contra sus objetivos planteados. El valor para el fabricante se entiende más como una cifra que se mide en pares de zapatos vendidos, en dinero gastado y en dinero de utilidad.
El fabricante debe atender al valor de su producto en un nivel más detallado, pues es él quien conoce todas las partes que lo integran y la función que cada una de ellas desempeña, por lo tanto, debe estudiar con todas las áreas de la empresa los cambios a realizar en el artículo. La empresa en el área de ingeniería analiza muchas cosas: desempeño, calidad, peso, confiabilidad, pero ahora debe analizar también el valor y cómo aumentarlo. Un mejoramiento en el artículo es la vía para lograr mayor valor, y significa tener que hacer preguntas tales como: ¿Cuál es la parte?; ¿Qué hace esta parte?; ¿Cuál es su costo?; ¿Qué otro tipo de pieza puede hacer el mismo trabajo?; ¿Cuál puede ser el costo?
Lo correcto sería tomar todas las precauciones en el diseño del artículo, o sea, antes de comenzar a producir, para no incurrir en cambios costosos. Para el caso de estudio, el artículo ya existe, pero como lo considera la Ingeniería del Valor, nunca es tarde para hacerle cambios y nada resulta más caro que continuar trabajando con modelos obsoletos que tienen infinidad de partes caras con funciones superfluas, innecesarias y duplicadas, consideradas equivocadamente como esenciales. La participación sistémica de todas las áreas involucradas con un producto en el momento de su diseño, hace lento y caro al proceso, pero a la larga, reditúa en ventas exitosas y en ahorro de costos por materiales y por escasos cambios.
El tiempo, porque en la mayoría de los casos el departamento de diseño se encuentra constantemente presionado por departamentos como el de ventas, quien contrae compromisos de ventas y asegura que la velocidad de reacción en el mercado permite ser competitivos, así que los diseños se llevan rápidamente al área de producción, sin tener la oportunidad de organizar los esfuerzos de las distintas áreas de donde se puede obtener alternativas creativas muy poderosas.
La tradición, reflejada en la resistencia al cambio, porque como sucede en la mayoría de las empresas de todo el mundo y no sólo en la industria del calzado, los diseños actuales dependen de patrones, métodos o materiales que han demostrado ser buenos en anteriores situaciones, y se justifica la forma de trabajo en frases como “esta es la manera como siempre hemos hecho las cosas”, y por esta idea errónea se incurre en altos costos de fabricación.
La transformación, la que actualmente lleva una velocidad vertiginosa, pues nuevos, originales y novedosos zapatos aparecen continuamente en el mercado, consiguiendo por un corto periodo aventajar en las ventas, antes de que la competencia los copie u ofrezca algo mejor. Los modelos de zapatos exitosos son los que enfrentan una mayor competencias, pues continuamente cambian de métodos y de materiales para lograr una mayor eficiencia de sus recursos.
II.4. CARACTERÍSTICAS DEL CALZADO FEMENINO
En el proceso de la Ingeniería del Valor existe una parte que se refiere a la selección del proyecto de aplicación, y se entiende como la identificación del producto o servicio que tiene la prioridad de mejora.
Entre las técnicas comúnmente usadas por la Ingeniería del Valor para seleccionar el proyecto están: características del producto, características de la actividad y análisis de Pareto (Torres, 1996).
En la técnica de características del producto se establece que existen algunas características del producto que pueden ayudar a indicar la necesidad de un estudio a fondo con el fin de mejorar su valor, las características pueden ser:
• Grandes volúmenes de producción • Alto costo unitario
• Alto costo y pequeña ganancia • Nuevos productos a manufacturar • Gran demanda actual o potencial
• Una baja desacostumbrada en las ventas • Alta competencia
• Alto porcentaje de rechazos • Alto porcentaje de desperdicios • Cuellos de botella en su producción
El tipo de calzado fabricado en la empresa posee algunas de las anteriores características en un mayor o menor grado, como por ejemplo: las de alto costo unitario, alto costo y pequeña ganancia, gran demanda potencial, cierto porcentaje de rechazos y de desperdicios, pero las características principales que motivan la intención de mejora son la de bajas ventas y la de alta competencia.
Algunas de las características antes identificadas son el resultado de las condiciones de un mercado tan competido en el que se encuentra el producto, ya que por ejemplo, el calzado femenino es uno de los artículos que se ve influido por las corrientes de la moda que generalmente tienen una duración breve. Los fabricantes saben muy bien del comportamiento de su producto, por lo que aquellos productores que identifican correctamente y a tiempo las partes que hacen a el zapatos atractivo ante el cliente, consiguen bajar sus costos, mejorar la funcionalidad y la calidad, imponen la moda y garantizan el éxito en sus ventas.
Descripción Modelo Pares Costo Costo % Costo/Mes Vendidos por
Mes Unitario por Mes Indiv. Acum.
zap. tacón 7 cm horma italiana 1601 245 137.00 33,564.88 19.90% 19.90%
zap. tacón 7 cm horma italiana 1603 230 137.00 31,509.89 18.69% 38.59%
zap. tacón 7 cm horma francesa 1303 195 142.77 27,839.74 16.51% 55.10%
zap. tacón 7 cm horma italiana 1609 170 138.44 23,535.07 13.96% 69.05%
zap. tacón 7 cm horma francesa 1307 94 86.53 8,133.44 4.82% 73.88%
zap. tacón 7 cm horma francesa 1301 70 93.74 6,561.56 3.89% 77.77%
zap. de piso 1800 45 111.04 4,996.88 2.96% 80.73%
zap. tacón 4 cm 1900 48 86.53 4,153.25 2.46% 83.20%
zap. tacón 9 cm 1709 40 98.06 3,922.51 2.33% 85.52%
zap. tacón 7 cm horma italiana 1600 46 79.32 3,648.51 2.16% 87.68%
zap. acojinada tacón 5 cm 1409 36 100.95 3,634.09 2.16% 89.84%
zap. acojinada tacón 5 cm 1400 37 98.06 3,628.32 2.15% 91.99%
zap. tacón 9 cm 1701 34 86.53 2,941.88 1.74% 93.74%
zap. tacón 7 cm horma francesa 1309 33 86.53 2,855.36 1.69% 95.43%
zap. tacón 7 cm horma italiana 1607 35 79.32 2,776.04 1.65% 97.08%
zap. acojinada tacón 5 cm 1401 30 85.08 2,552.52 1.51% 98.59%
zap. sandalia tacón 6 cm 1200 33 72.11 2,379.47 1.41% 100.00%
[image:39.612.74.557.73.314.2]TOTALES 1,421 1,718.98 168,633.41 100.00%
Figura 4. Costos de los productos de la empresa.
DIAGRAMA DE PARETO DEL COSTO POR PAR DE ZAPATOS
0 50 100 150 200 250
1601 1603 1303 1609 1307 1301 1800 1900 1709 1600 1409 1400 1701 1309 1607 1401 1200
Modelo de Zapato
[image:39.612.83.541.384.658.2]N o . de Pa re s Ve ndidos 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00% 100.00% Po rcen taj e Co sto p o r Mes
Figura 5. Diagrama de Pareto
De acuerdo a la interpretación del análisis de Pareto, la zapatilla de tacón de 7 cm. con horma italiana, es el artículo prioritario (artículo A) para mejorar y disminuir su costo (aumentar su valor), ya que tiene el mayor porcentaje de costo por mes y el más alto volumen de ventas. El modelo 1601 corresponde a un modelo clásico cerrado de la línea Premier.
II.5. FUNCIÓN Y USO DEL CALZADO
La Ingeniería del Valor sólo funciona de manera adecuada cuando se trabaja en un grupo relacionado con todos los aspectos del producto o servicio. En apoyo a la perspectiva de que nuestro modelo de toma de decisiones destaca el enfoque sistémico, en la presente sección se describe el análisis funcional del producto y sus partes., Esto se hace con el objeto de encontrar cuáles son las funciones a satisfacer.
La primera alternativa que se tuvo para hacer la investigación fue mediante una búsqueda intuitiva con los expertos en el producto: clientes, empresario, operarios de la empresa, personal de ventas, personal de diseño, compras, control de calidad, finanzas, contabilidad y mercadotecnia, para encontrar las funciones. Pero, atendiendo al consejo dado por Tassinari (1992) de que, “estadísticamente, este modo de proceder, con exclusión de otros métodos de análisis, conduce a encontrar del 50 al 60% de las funciones” y si el objetivo es que el producto mejorado satisfaga completamente al usuario, se debe continuar con la participación de todos los expertos para no desviarnos del enfoque sistémico y además aplicar métodos de análisis específicos.
Existen distintos métodos de análisis funcional, entre los cuales se pueden mencionar: a) la búsqueda intuitiva; b) el examen del entorno; c) el examen de los esfuerzos y de los movimientos; d) el análisis de un producto de referencia; e) la utilización de normas y reglamentos; f) la representación gráfica de los componentes; g) la técnica de análisis funcional del sistema - FAST: Function Analysis System Technique - (Zimmerman y Hart, 1982).
La mayoría de los métodos para analizar la función sí identifican las funciones, pero casi no dicen nada acerca de la relación de las partes y su interdependencia. El método FAST es el que se menciona aquí y del cual nos ayudamos, pues responde a las preguntas ¿Para qué?, ¿Cómo? y ¿Cuándo? de las funciones puestas en un diagrama. Con el diagrama FAST se logra ordenar las funciones, verificar su lógica y su independencia, un análisis profundo y favorecer a la creatividad.
Breve Descripción de la Construcción de un Diagrama FAST
El trabajo no tiene como propósito instruir sobre la construcción de un diagrama FAST, pero vale la pena mencionar brevemente este aspecto para entender las funciones y los usos del calzado. El diagrama va apareciendo gradualmente cuando se van apartando o agrupando las funciones que responden a cada una de las preguntas específicas planteadas. Y después, se completa el diagrama con las funciones faltantes, mediante la comprensión de la relación lógica que tienen.
Se comienza dibujando una línea punteada - línea límite de orden alto - al lado izquierdo de la hoja e inmediatamente a su derecha se pone la función básica del producto. Preguntando al grupo el ¿para qué?, el ¿cómo? y el ¿cuándo? de la función, resultan las funciones de apoyo. La función con una relación consecutiva se sitúa a la derecha de una función de orden alto si responde lógicamente a la cuestión ¿cómo? y una expresión se sitúa a la izquierda porque es de orden superior a la anterior y responde a la pregunta lógica de ¿por qué? Las funciones sin secuencia de relación son las funciones de apoyo que suceden al mismo tiempo y en todo momento, responden a la pregunta ¿cuándo? y se colocan bajo o sobre las funciones ordenadas horizontalmente, según corresponda. Por último, se dibuja la línea límite de orden bajo a la derecha de la hoja (ver la figura 6), (Zimmerman y Hart, 1982).
En el Proceso de Mejoramiento del Valor es necesario cuantificar los requerimientos del consumidor de los zapatos. Pero antes, es preciso identificar tales requerimientos, y para lograrlo se hace un análisis profundo del producto consultando directamente a los propios consumidores. De cierta manera se elabora un estudio de mercado, y para este estudio se utilizan entrevistas con los consumidores que forman el mercado del producto, donde se les pide examinar varias versiones del calzado de vestir para dama (zapatillas) y describir las características o rasgos del producto en los que ellos centran su atención para comprarlos.
Las Preguntas
Función de
Apoyo 1 Función de Apoyo N
Función Básica Función de Apoyo i Función de Apoyo n Función de Apoyo Ni Función de Apoyo Nn . . . .
Funciones de orden bajo Funciones de orden alto
Límite de funciones que el producto debe cumplir directamente
¿CÓMO? ¿PARA QUÉ?
…….
Función de Apoyo N
Función de
Apoyo I
. .
Función de
Apoyo NI
. . Función de Apoyo NN Funciones de Apoyo que pasan
[image:43.612.73.552.68.640.2]todo el tiempo Funciones de Apoyo que pasan al mismo tiempo ¿CUÁNDO?
Figura 6. La Estructura de un Diagrama FAST.
Función Básica del Calzado:
• La función básica que cumple un par de zapatillas para dama de tacón alto, es similar a la función básica de casi cualquier prenda de vestir, que es la de proteger al cuerpo de las condiciones del medio ambiente. Entonces, un par de zapatos de cualquier tipo, tiene la propiedad primordial en su uso de “proteger los pies”, pero más específicamente, la de “cubrirlos”.
Una función básica es aquella función, propósito o actividad que se requiere realice el artículo (Zimmerman y Hart, 1982), (para la definición de las funciones, véase los anexos).
Funciones Soporte o de Apoyo del Calzado:
Las funciones de soporte o de apoyo son todas aquellas funciones que sirven de ayuda o refuerzo a la función básica para que el par de zapatos realice mejor su trabajo o se venda mejor, porque mejora la apariencia o conveniencia de uso, lo que hace al producto distinguirse como uno de mejor calidad en su tipo, entre los que compiten en el mercado.
De las variadas opiniones de mujeres consumidoras de zapatos de este tipo, además de la información del fabricante y las distintas áreas de la empresa, se pueden identificar las funciones de soporte, las que se van descubriendo después de encontrar y eliminar a las funciones que podrían ser consideradas como funciones innecesarias, funciones superfluas o funciones duplicadas. Las funciones de soporte son:
• Asegurar la confiabilidad al caminar, que puede reflejarse en aspectos como la durabilidad del zapato, su adherencia y la característica no deseada, de que el forro manche el pie.
• Proveer comodidad al caminar, la que se interpreta en aspectos tales como que el zapato sea relativamente suave donde debe serlo, no lastime, sea silencioso al caminar y sea fresco.
Asegurar Confiabilidad al
Caminar
Proveer Comodidad al
Caminar
Complacer a los Sentidos Proteger los
Pies
[image:45.612.180.424.55.299.2]Cubrir los Pies
Figura 7. Diagrama FAST preliminar, para un par de zapatos con tacón alto.
CAPÍTULO
ADECUACIÓN DEL MODELO PARTICULAR DE TOMA DE DECISIONES BASADO EN LA INGENIERÍA DEL VALOR
III
INTRODUCCIÓN
Todo programa de Ingeniería del Valor tiene un plan de trabajo, el que debe ser realizado de manera sistemática y sistémica para lograr los objetivos de mejorar la funcionalidad y reducir los costos. En las distintas fases del plan de trabajo se organiza al grupo de especialistas, la información, las posibles alternativas de solución, los resultados, la implantación de alternativas y el control, procurando contar durante todo el programa con las ideas, la experiencia, las recomendaciones y los conocimientos de todas las áreas de la empresa que forman el grupo participativo creado en un principio. De ahí que el plan de trabajo adopte las características de ser sistemático por la organización que proporciona y de ser sistémico, por el enfoque más general que le da al problema del valor.
Las fases del referido plan de trabajo en su versión simplificada son por lo general cinco, pero su cantidad puede variar en función de que se decida juntar dos fases en una. La cantidad no importa, pero es necesario identificar la parte a realizar, puesto que se ha hecho una planificación con el propósito de lograr adecuadamente las metas del valor. Los distintos autores consultados aportan su propia versión del plan, sin variarlo en su esencia (Zimmerman, 1982); (Brown, 1992); (Torres, 1996), sólo adicionan o fusionan fases. Así, dichas fases pueden ser: 1. Fase de Información, 2. Fase de Creación, 3. Fase de Evaluación, 4. Fase de Aplicación, y 5. Fase de Recomendaciones.
En las empresas no se aplica un programa de análisis del valor y se cosechan sus beneficios, sino que en la forma más conveniente, se aplica y se convierte en un ciclo, donde los resultados obtenidos se convierten en datos que entran nuevamente a una primer fase, controlando así el producto estudiado y logrando un programa permanente de mayor rentabilidad. El tiempo necesario para cumplir con una vuelta al ciclo depende de la complejidad del producto, de que la empresa posea un área de análisis del valor y de la experiencia que la empresa tenga en la implantación de tales programas.
