PECSCHOTT 2010 : un plan estratégico de comunicación para gestionar el conocimiento en SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A.

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Con el nacimiento de la sociedad posindustrial, surgió una nueva manera de generar riqueza en las organizaciones, la cual se oponía por completo a la establecida en la Revolución Industrial (la tecnificación de los procesos y, en general, un gran énfasis en la tecnología y los recursos materiales): la sociedad de la información, el conocimiento y el aprendizaje.

En consideración a que las empresas son cada vez más homogéneas en cuanto a su producción, la comunidad científica se ha preocupado en los últimos años por estudiar las maneras de lograr que éstas sean más competitivas en el mercado (en el marco de la información, del capital intelectual y de los activos intangibles). Tales estudios han llegado a la conclusión de que la gestión del conocimiento resulta ser una de las puertas clave para generar la competencia y la innovación.

En la actualidad, el mundo se encuentra en un contexto globalizado, donde la información se convierte en el centro de unión de los procesos mundiales, los cuales trascienden barreras espacio-temporales. Éste es el caso de SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A, debido a que es una empresa que hace parte de una multinacional, cuya casa matriz se encuentra en Alemania.

En este contexto, en donde la producción se hace cada vez más homogénea, las empresas empiezan a adquirir mayor valor gracias a sus conocimientos y a su saber hacer, y no a sus recursos tecnológicos y materiales. Lo anterior significa que las empresas ya no compiten por sus productos o valores tangibles, sino por sus conocimientos, servicios, imagen, innovación, mercadeo; en general, todos los valores intangibles, que aunque no se pueden ver, ni tocar, constituyen el elemento clave que permite que una organización se pueda diferenciar y pertenecer al océano azul o al lugar menos competido del mercado.

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A partir de esta nueva sociedad surgen expresiones (terminologías), como capital humano, capital social, capital intelectual, activos intangibles, comunidades de aprendizaje, conocimiento tácito, conocimiento explícito, economía del conocimiento, gestión del conocimiento, redes sociales, etc. Este conjunto de expresiones, que han cobrado gran importancia en el imaginario de las organizaciones, ponen en el centro el capital intangible

(los conocimientos o saberes que posee una sociedad, comunidad o empresa) como la base de todos los procesos organizacionales y el activo más importante que genera riqueza.

En la era de la información, las organizaciones inteligentes son aquellas que toman como elemento base de su economía una eficaz gestión de la información, lograda a través de la conversión de dicha información en conocimiento. Es en este proceso donde la comunicación cobra importancia.

Por tal razón, para que una empresa se convierta en una organización inteligente, el

comunicador deberá “pensar en instrumentos que faciliten el acceso a la información, en tecnologías adecuadas y en métodos de reconocimiento de fuentes de información de valor”

(Martín, 2007, julio-diciembre, p. 54). Su mayor objetivo será movilizar el conocimiento que posee el recurso humano, a través de herramientas y espacios útiles, que hagan posible que este saber pueda ser repartido, organizado y acumulado en pro del mejoramiento de los procesos internos de la organización.

Por tanto, una organización que aprende, es una organización cuyo centro de trabajo es su recurso humano, y el capital intelectual y social que este posee; el trabajo en equipo, comunidades de aprendizajes, redes sociales, mejora en los procesos, innovación, y sobre todo, la comunicación y la gestión del conocimiento.

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En esta nueva era, en el ámbito organizacional, el reto del comunicador está en generar estrategias que permitan gestionar el conocimiento de las empresas por medio del análisis, la interpretación y la acción sobre y a través de procesos, tecnologías, discursos emergentes, habilidades, destrezas, competencias, experiencias, conocimientos adquiridos y acumulados.

A partir de lo anterior, se dará valor a la comunicación estratégica logrando un espacio de intervención en la realidad organizacional para actuar sobre ésta en pro de la gestión del conocimiento y por ende del cumplimiento de las metas. El posicionamiento de la comunicación se dará a través de la eliminación de las barreras que impiden su funcionamiento y por medio de la mejora de los procesos internos de la empresa.

Consecuentemente, el objetivo de este trabajo de investigación, es elaborar un plan estratégico de comunicación para una empresa del sector farmacéutico, llamada SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A, filial del grupo SCHOTT cuya casa matriz está ubicada en Alemania. Lo anterior, a través de un diagnóstico organizacional, el cual tiene como función contextualizar la realidad de la organización y determinar sus principales problemas de comunicación interna, para posteriormente generar una serie de estrategias que contribuyan a solucionar esas problemáticas en pro de la gestión del conocimiento.

Lo cual demuestra así que la comunicación no es una simple herramienta, sino un fin en si mismo, un modelo interpretativo que utiliza los medios como herramienta para gestionar el conocimiento, el trabajo en red y la información; y una estrategia que ayuda a mejorar los procesos internos de las organizaciones y las hace más competitivas, eficientes y eficaces. Para finalmente determinar que la comunicación actúa en intangibles como la cultura, el clima, el conocimiento y la información, dándoles valor en los procesos organizacionales de las empresas, en este caso, de SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A.

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A lo largo de la vida, los hombres están incluidos en organizaciones tales como la familia, el colegio, la universidad, el lugar de trabajo, la junta de acción comunal del barrio, el Estado, etc. Dicha inclusión significa que los seres humanos nunca están por fuera de alguna agrupación o sistema y que su vida es completamente organizacional.

Según Carlos Fernández Collado (1991) toda organización tiene unos elementos

básicos que la componen:

a) Tamaño: el cual se puede determinar por el nivel de recursos tecnológicos, humanos y financieros. A medida que una organización crece se vuelve más compleja y requiere de más coordinación para lograr sus objetivos.

b) Interdependencia: significa que los miembros de una organización están vinculados entre sí y que dependen los unos de los otros para poder desarrollar tareas y objetivos comunes.

c) Insumos: toda organización requiere de insumos para poder llevar a cabo sus tareas. Los insumos (energía, personas, recursos materiales y financieros, e información) se encuentran en el ambiente y por lo tanto la organización los importa.

d) Transformación: la organización, mediante un proceso, convierte los insumos en productos. No obstante, para lograr lo anterior requiere de acciones de coordinación y control.

e) Productos: Es el resultado del ciclo de actividades de coordinación, surgen cuando finalmente el insumo es transformado en productos o servicios, los cuales se reintegran al ambiente.

Todos estos elementos se interrelacionan haciendo que las organizaciones se conviertan en sistemas. Siguiendo de manera crítica las ideas expuestas por Joan Elías y José Mascaray

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específicos y unos elementos internos precisos los cuales interactúan con otros sistemas externos, como proveedores, clientes, Estado, y comunidad. Y a su vez, la empresa como sistema, pertenece a un sistema mayor o sociedad global; es decir, pertenece a un país, a un continente y a un mundo.

Lo importante de la visión de organización sistémica, es que en esta lo más valioso es el todo o resultado final logrado por la interacción entre sus elementos. Bajo esta mirada, todos los subsistemas de la organización funcionan como un todo y no como elementos aislados; y en este sentido, si hay un cambio en uno de ellos afectará consecuentemente a todo el sistema. Por esta razón, el eje de todo sistema empresarial es su personal, ya que éste se encuentra en el centro de todo y es susceptible de ser afectado por los múltiples subsistemas que lo componen. De ahí la importancia del análisis de las diferentes relaciones desarrolladas entre las personas y grupos de la organización, ya que ellas son el centro de relación sistémica.

Consecuentemente, se ha dejado atrás la antigua noción de organización basada en la jerarquía y burocracia, para dar paso a una organización no jerárquica, cuya base de trabajo se fundamenta en las relaciones interpersonales y en el flujo de información que corre a través de estas. Este tipo de organización es llamada organización en red ya que en ella confluye una red de relaciones, grupos, contactos y comunicaciones que le dan a una organización una dinámica de relaciones y trabajo específico:

“Este tipo de organización busca, básicamente, movilizar la inteligencia colectiva, estableciendo comunicaciones formales e informales entre sus diversas partes con

objeto de desarrollar una flexibilidad en su adaptación al entorno”. (Elías y Mascaray, 2003, p. 36)

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los cuales tienen un determinado grado de influencia e intercambian datos, información y conocimiento, a través de canales de comunicación. Para efectos de este plan estratégico, se caracterizará a SCHOTT Envases Farmacéuticos como una organización en red donde convergen todos los anteriores elementos.

1.2 Las redes y el capital social inmersos en la gran red que es la organización

En razón del concepto anterior, se definirá la importancia del análisis de las redes sociales en el ámbito organizacional y su pertinencia para el plan estratégico a desarrollar.

Como se verá más adelante, “el análisis de las redes sociales estudia relaciones

específicas entre una serie definida de elementos (personas, grupos, organizaciones, países

e incluso acontecimientos)” (Molina, 2001, p.13). Lo importante de este análisis es que permite

dar cuenta de las dinámicas de las relaciones, y no específicamente de los elementos que constituyen esas relaciones.

Lo significativo en la construcción de relaciones son los vínculos que con estas se forjan. Por ejemplo, un vínculo comercial, un vínculo intelectual, un vínculo sentimental, etc.; a partir de estos, es posible establecer o construir una red de diversos tipos: entre dos personas, dos grupos, una persona y un grupo, o lo que es más complejo aún, construir varias redes con una sola persona. En SCHOTT Envases Farmacéuticos es posible que el Gerente General trabaje con la misma persona en el comité de gerencia, y al mismo tiempo en el comité de innovación.

Esta consideración permite determinar que la creación de redes es compleja y se puede dar en todo sentido y a través de muchos grupos o personas. Esto ocurre entonces en una organización en red, donde existen varios tipos de relaciones entre grupos organizados para diversos fines, pero también entre diversas personas.

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núcleo de lazos con otras personas o grupos, los cuales constituyen su capital social. Entre mayor sea el capital social de una persona mayor serán los conocimientos, recursos, información y sensaciones que podrá intercambiar y adquirir.

Según José Luis Molina (2001), los seres humanos, siempre poseen lazos fuertes y

lazos débiles, siendo los primeros las personas con las que más contacto se tiene y se guarda una relación estrecha; y los segundos, los conocidos o personas que se identifican, pero con las cuales el contacto es mínimo. Es de suponer que el número de personas que conforman los lazos fuertes siempre va a ser menor que aquel que conforma los lazos débiles. Por ejemplo, el núcleo fuerte de una persona de una organización puede ser su familia, sus amigos y dos personas de su área; y su núcleo débil otros familiares, personas de otras áreas e incluso personas de otras organizaciones.

Sin embargo, es importante determinar que muchas veces esa información o recursos que se requieren, no siempre los puede proporcionar el lazo fuerte, y en consecuencia, el lazo débil se convierte en aquel que posee lo que se necesita.

Para ilustrar lo anterior en una empresa, es posible que los lazos fuertes del gerente comercial sean sus mismos compañeros de área y los vendedores. Ahora bien, suponiendo que este gerente requiera que el área de logística le suministre información sobre la cantidad de camiones disponibles para la entrega de un pedido, a pesar de que siempre tiene a la mano sus lazos fuertes que son sus vendedores, esta información fundamental sólo la posee el gerente de Logística, el cual hace parte de su lazo débil.

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Por tanto, una organización es una estructura compuesta por diversas áreas, y las relaciones entre éstas y sus miembros, pueden afectar directamente a la estructura como un todo. Si existen lazos débiles entre áreas o grupos de trabajo, éstos pueden crear relaciones disfuncionales afectando así el cumplimiento de objetivos y metas de la organización.

Por consiguiente, existen herramientas que facilitan el desarrollo de dichas redes sociales, como son las tecnologías de la información y la comunicación, las cuales, focalizadas en una estrategia de comunicación, pueden generar redes sociales funcionales que contribuyan a fortalecer los objetivos de un sistema. Por ejemplo, la creación de un portal virtual para que los empleados de una organización participen, puede generar una red social o comunidad virtual con objetivos específicos. Situación que fortalecería la gestión de la empresa como sistema.

Los seres humanos poseen un capital social constituido por las personas con las que se relacionan y el conocimiento y recursos que en estas relaciones se comparten. Pero también poseen un capital intelectual (conformado por las aptitudes, saberes, habilidades y demás aprendizajes adquiridos a lo largo de la vida), el cual se aprende y se enseña en las redes a las que se pertenece. Las redes sociales y el capital social, propician la repartición y desarrollo del capital intelectual (el saber hacer y las habilidades de cada persona).

En las organizaciones como sistemas, son importantes las redes sociales que se desarrollan, y por tanto, resulta fundamental el intercambio de recursos y conocimiento que se genera en dichas redes así como los procesos de comunicación.

En otras palabras, el capital social e intelectual se complementan, ya que de nada sirve una persona que sepa mucho sobre algún tema si no tiene personas con quién compartir, informar, y difundir su saber. En una organización competitiva el conocimiento se gestiona a través de las redes sociales para dinamizar y convertir la gestión organizacional en un proceso más productivo y eficiente para lograr las metas.

Es así como en las empresas burocráticas con estructuras rígidas, se dificulta la

movilización del conocimiento, ya que “la gestión del conocimiento ha puesto de

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sociales en lugar de máquinas eficientes a partir de un diseño racional”. (Molina y Monserrat, 2002, p.5).

A partir de lo anterior, se debe establecer la importancia de la gestión del conocimiento y de la comunicación estratégica en dicha gestión.

1.3 Movilizando el conocimiento para desarrollar organizaciones competitivas

La comunicación permite entender, corresponder y dar cuenta de los procesos de interacción (logrados a través del intercambio de diferentes símbolos) presentes en las dinámicas de organización en red; por lo tanto, uno de los aportes fundamentales de la comunicación organizacional es su capacidad para identificar y movilizar el conocimiento.

Pero cómo surge el tema y los modelos de gestión de conocimiento, de acuerdo a la investigación de Arias, J. et al.. (2007, enero-julio). Las raíces de la disciplina de la gestión del conocimiento se remontan a 1988, cuando a través de la inteligencia artificial se quería condensar el conocimiento de los seres humanos en los computadores. Sin embargo, para el logro de lo anterior, era necesario entender cómo los seres humanos adquirían, manipulaban, y almacenaban su conocimiento. A partir de allí, el dilema del conocimiento se convirtió en el eje de muchas investigaciones y se desarrollaron sistemas basados en el conocimiento.

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Sin embargo, aunque los dos grupos enfocan sus estudios en dos ámbitos diferentes: el conocimiento organizacional y el conocimiento a través de los computadores, los estudios de ambos se complementan ya que hoy en día las tecnologías de la información y la comunicación constituyen una herramienta clave para el desarrollo de modelos de gestión del conocimiento.

La gestión del conocimiento se concibe como un proceso, y como tal, no posee una definición global que la describa. Sin embargo, existe una definición que puede dar cuenta de lo que significa:

“Se centra en facilitar y gestionar las actividades relacionadas con el conocimiento, como su creación, captura, transformación y uso. Su función consiste en planificar, poner en marcha, operar y controlar todas las actividades y programas relacionados

con el conocimiento, que requiere una gestión eficaz”. (Arias J. et al, 2007, enero-julio, p. 68).

A continuación, de acuerdo a la información extraída por Arias J. et al; (2007, enero-julio), se expondrán algunas teorías, las cuales han intentado explicar la gestión del

conocimiento y su importancia.

La primera teoría es de la pirámide informacional. La base de esta dice que el conocimiento se va desarrollando a medida que va adquiriendo relaciones en su entorno. Dicho proceso de desarrollo se logra gracias a una pirámide de evolución.

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pirámide, y por tanto en el nivel más alto del desarrollo del conocimiento, se encuentra la inteligencia, la cual consiste en conocimiento legitimado y orientado hacia unos objetivos específicos. De allí que en la introducción se mencione aquello de las organizaciones inteligentes, que aprenden.

Por lo tanto, en esta primera consideración se evidencia que los datos son el primer paso para generar conocimiento, y que la información, aunque presente datos organizados, tampoco lleva a la acción, a menos que esta tenga un significado para una o varias personas. Es en este primer aspecto donde la comunicación empieza a cobrar importancia, pues como se dijo anteriormente, la información por si sola no genera una acción; la verdadera acción está en el conocimiento y este puede ser logrado gracias a la comunicación.

1.4 La comunicación creando ¿información o conocimiento?

En este punto se podría cuestionar: ¿cuál es el papel de la comunicación en la información?: la organización es un sistema muy complejo en el cual el cambio y la incertidumbre son una constante. No obstante, como lo expone Collado, F. (1991, p.17)

cuando una organización fomenta la circulación de información puede reconocer ciertos patrones de comportamiento y consecuentemente disminuir la incertidumbre fortaleciendo el desarrollo de los procesos internos de la organización.

Resulta fundamental aclarar que no siempre la generación de gran cantidad de información reduce la incertidumbre y que por consiguiente es necesario que el proceso de transmisión de información se dé de manera efectiva: “… toda información no contiene

necesariamente comunicación, pero en cambio, toda comunicación sí contiene

información” (Collado, 1991, p. 18). Aquí es el momento en que la comunicación cobra gran

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comunes o un lenguaje común, logrando que exista un sistema compartido de referentes; lo que supone que haya un intercambio de símbolos comunes entre las personas que intervienen en el proceso y que por tanto la información se convierta en conocimiento.

El fracaso de muchas organizaciones consecuentemente se debe a que las personas que las conforman no comparten símbolos comunes, lo que significa que cada individuo interpreta la realidad de manera subjetiva seleccionando estímulos compatibles con sus características personales y no acordes a los objetivos organizacionales. Es decir, hay información pero no conocimiento, y así no se llega a la acción.

El conocimiento es un nivel de información más complejo, el cual se construye por medio de una serie de interacciones y relaciones, las cuales pueden generar más y más conocimiento. Por esta razón, el valor agregado del conocimiento en las organizaciones puede determinarse a través de la pirámide, y una organización que aprende es aquella que no solo genera información, sino que hace de esta un conocimiento que lleva a la acción. La comunicación, con sus estrategias, puede contribuir a forjar organizaciones inteligentes con redes de interacción que van más allá del intercambio de información; logran intercambio de conocimiento, el cual puede ser inteligente si se focaliza hacia los objetivos de la organización.

Existe otra teoría sustentada por Nonaka y Takeuchi (1995) la cual recibe el nombre

de “Organización creadora de conocimiento”. Para empezar, los autores distinguen dos

tipos de conocimiento: el explícito o aquel que está codificado y puede ser ordenado, acumulado y repartido a través de algún sistema de lenguaje (como carteleras, periódicos, manuales); y el tácito o aquel que forma parte de las vivencias de cada individuo y de su contexto, aquellos conocimientos que resultan complicados de ordenar, acumular y distribuir, y hacen parte de las experiencias de aprendizaje individual adquiridas a lo largo de la vida, como las habilidades, aptitudes, percepciones, la manera de ver la vida, etc.

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conocimiento está en permitir que el conocimiento individual o tácito esté a disposición de los demás.

Desde esta perspectiva, el nuevo conocimiento se inicia siempre desde la persona. Así, por ejemplo, en SCHOTT Envases Farmacéuticos un empleado, gracias a los conocimientos adquiridos a lo largo de su trayectoria laboral, puede estar desarrollando un proyecto innovador, el cual se convertirá en conocimiento para la empresa surgido a partir del conocimiento individual del empleado.

En reiteración de lo dicho anteriormente, los individuos son quienes poseen el conocimiento, y en una organización sólo ellos pueden crearlo. En este sentido, y partiendo de la base de la organización en red y el capital social, en organizaciones generadoras de conocimiento, existen espacios para que los individuos difundan su conocimiento a través de sus redes sociales, grupos, equipos y comunidades de aprendizaje.

Aunque durante el desarrollo del marco teórico de este plan, no se ha mencionado a profundidad el significado de comunidades de aprendizaje, es importante determinar que estas son fundamentales dentro de la gestión del conocimiento ya que constituyen grupos creados para aportar ideas y adquirir e intercambiar conocimiento. Estas comunidades son afines con las redes sociales y buscan compartir conocimiento y experiencias, generar nuevo conocimiento y fortalecer el capital intelectual de sus miembros. En otras palabras, es un grupo de personas unidas para gestionar conocimiento. Los grupos deben tener siempre una organización y jerarquía para lograr coordinación de tareas.

Como se verá más adelante, SCHOTT Envases es una organización en red que trabaja con distintos tipos de comunidades de aprendizaje, las cuales permiten el trabajo en equipo y red para desarrollar distintos temas de interés para el plan estratégico de la organización (por ejemplo, el comité de innovación, el cual coordina estrategias para generar nuevo conocimiento.)

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a) Socialización: en donde los empleados comparten sus experiencias propias o conocimiento tácito, para ser convertido en explícito, gracias a dicha socialización.

b) Externalización: el conocimiento tácito colectivo se transforma en conocimiento explícito.

c) Combinación: intercambio de conocimiento explícito e integración de los mismos. d) Interiorización y aprendizaje: El conocimiento explícito se transforma en

aprendizaje individual, y pasa a ser parte de las experiencias de aprendizaje individual.

Lo anterior se puede observar en el siguiente cuadro:

Tácito a tácito Tácito a explícito Explícito a explícito Explícito a tácito

Cuando dos o más personas comparten experiencias de aprendizaje individual. (Por ejemplo, cuando un jefe de área

comparte a un trabajador lo que sabe de algún tema, y su subalterno también le comunica algo que aprendió en la anterior empresa donde trabajó).

Cuando una persona extiende su

conocimiento tácito a otras personas (Por ejemplo cuando un jefe de área enseña a sus empleados una manera óptima de desarrollar un proyecto, manera que ha desarrollado gracias a su

experiencia).

Cuando una persona crea nuevo

conocimiento que se puede repartir, acumular y ordenar, a través de un conocimiento que tiene las anteriores características (Por ejemplo, cuando una persona de la

organización toma un manual de

imagen y lo enseña a un grupo de

personas y

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posteriormente se hace una bitácora de lo enseñado).

Esta dinámica de trasmisión de conocimiento se presenta como una espiral de conocimiento o proceso continuo que nunca termina y que constantemente está generando nuevas espirales de conocimiento.

Dicho espiral tiene las siguientes fases:

a) Primera fase: Creación del conocimiento, captura de ese conocimiento para ser constituido en documentos o archivos, organización de esos documentos, y finalmente su repartición.

b) Segunda fase: Creación del conocimiento que se complementa con el de el inicio del ciclo, posteriormente viene el acceso o la identificación del saber hacer de las personas y de la organización, para acceder a él; lo anterior para llegar al análisis de lo aprendido y facilitar el proceso de aprendizaje y creación de conocimiento innovador. Dicha innovación permite la aplicación, y finalmente a través de la aplicación del problema innovador, las personas aprenden el conocimiento aplicado, el cual genera nuevo conocimiento; dando inicio así a un nuevo espiral de conocimiento.

Las empresas que son creadoras de conocimiento mantienen una dinámica de conversión de éste, y se concentran en lograr que el de carácter individual se extienda a través de todos los grupos, equipos, comunidades de aprendizaje, áreas y demás personas de la organización.

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Por tanto, una vez localizado, el conocimiento tácito será tanto más valioso cuanto mayor sea su incorporación al proceso productivo de la organización, y esto será tarea fundamental de las estrategias de comunicación.

Partiendo de la anterior explicación, se puede afirmar que las personas son el centro de interés de la comunicación pues es a través de ellas como se gestionará el conocimiento el cual constituye una nueva forma de crecimiento. Lo anterior pone de presente que en el contexto actual de los negocios, los recursos tangibles pasan a un segundo plano y los conocimientos y el capital intelectual se convierten en la base para el éxito empresarial.

1.5 Capital intelectual, el knowhow de las personas y organizaciones

Al respecto, Marín plantea:

El capital intelectual es un resultante de un compleja dinámica de relación entre el saber cómo (know how) y el saber por qué (know why); que se construye en el laboratorio mismo de la organización y por esto es un conocimiento que sólo a la organización pertenece, y que por esto mismo le da un sello de diferenciación a sus productos y servicios. (2005, p.18)

Resulta claro que a partir del conocimiento organizacional se debe fundamentar la planeación estratégica. Consecuentemente, el capital intelectual no puede verse como un simple saber, sino como una manera estratégica y corporativa de gestionar lo social y por consiguiente el conocimiento, para que éste se convierta en un valor empresarial que logre transformar la cultura de la organización y de su entorno, en pro del cumplimiento de objetivos.

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“Es en síntesis la oportunidad que se le presenta al comunicador social para facilitar

procesos de formación, información y transformación de la realidad organizacional en la que se concentre su interés y su vocación profesional” (Bances Gómez, 2008, julio).

1.6 La comunicación como proceso y no como herramienta

Finalmente, se explicará la importancia de la planeación estratégica de comunicación en la gestión del conocimiento, pero primero se explicará qué significa la comunicación y por qué es pertinente en los procesos de gestión del conocimiento.

La comunicación entonces, más que un proceso lineal de trasmisión de mensajes, es información que permite o debe permitir la retroalimentación y comprender la realidad de un contexto para posteriormente general estrategias que disminuyan la incertidumbre y posibiliten un marco específico de acción.

Según Carlos Fernando Collado (1991) las funciones de la comunicación en las

organizaciones pueden especificarse de la siguiente manera:

a) Función de producción: la comunicación debe estar orientada a facilitar los procesos de coordinación y programación de actividades de los bienes o servicios que ofrece la organización. En este sentido debe estar enfocada directamente a los objetivos centrales de la organización.

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c) Función de mantenimiento: debe generar estrategias para lograr mantener en los individuos que conforman la organización, su autoestima, las relaciones interpersonales con otros individuos, y de las propias funciones de producción e innovación. Esta función es fundamental, pues está enfocada en la socialización de las personas y confirma la relación de estas con su ambiente físico y humano.

En consecuencia, la comunicación organizacional puede ser definida como un fenómeno que se da naturalmente en toda organización y como una disciplina cuyo objeto de estudio es la forma en la que se da el proceso de comunicación (Elías y Mascaray, 2003). Sumado a lo

anterior, tenemos que la comunicación organizacional vislumbra un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar el flujo de mensajes entre el grupo de personas que conforman la organización.

Uno de los objetivos del presente trabajo es mostrar el valor que la comunicación tiene en procesos de gestión empresariales como los de gestión de conocimiento, y para ello se expondrá la visión de comunicación que el autor de esta investigación desea promover durante el desarrollo del mismo.

La comunicación organizacional debe ser entendida como:

“El modelo interpretativo, en el que las organizaciones son vistas como cultura

y espacio de negociación de las transacciones y discursos colectivos; […] y

como un proceso por medio del cual ocurre la construcción de la realidad

organizacional.” (Brönstrup, C.; Ribeiro, A.; Godoi E, 2007, julio-diciembre, p. 35)

Por otra parte, la comunicación organizacional está dividida en comunicación externa o aquella dirigida a los públicos externos a la organización (accionistas, proveedores, clientes, gobierno, etc.); y la comunicación interna, dirigida expresamente a los miembros de la organización (directivos, mandos medios, empleados, operarios).

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Si se parte del hecho de que la comunicación es un proceso intrínseco, espontáneo y

natural de una organización, se reconoce que “la intracomunicación es el proceso

estratégico para conseguir que la comunicación interna sea más efectiva para todos los

elementos involucrados en ella.” (Elías y Mascaray, 2003, p.55)

Para tal fin, dicha intracomunicación debe propender por estrategias que generen procesos continuos de comunicación multidireccional para la creación de valor en la cultura de la organización. La comunicación interna no debe ser vista como una simple herramienta, sino como una filosofía que permite generar nuevos significados en los individuos, una toma de decisión y posición dentro de la empresa, y una actitud ante la planeación de los procesos internos de la organización.

Por lo tanto, esta visión que se rescatará durante el desarrollo de todo el proyecto, ve la comunicación organizacional no como una técnica que permite el desarrollo de medios de comunicación sino como una forma de pensar, un fin en sí mismo, y una estrategia influyente en la cual los medios de comunicación pueden servir como su herramienta.

La comunicación interna es ante todo una toma de posición materializada a través de estrategias, las cuales requieren de cooperación para su desarrollo; el departamento de comunicación interna será entonces el que se encargue de dicha función dentro de las organizaciones; allí radica su importancia dentro de los procesos de gestión de las organizaciones:

“La comunicación es inherente y a la vez transversal en la gestión empresarial. Es decir, la comunicación no es todo, pero está en todo”. (Elías y Mascaray, 2003, p.55)

1.7 La comunicación estratégica para la gestión del conocimiento

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“Una interfaz que implica un proceso de comunicación basado en la gestión de significados dentro de ese espacio común. De esta manera, las acciones de comunicación abandonan la concepción lineal del convencimiento por la necesidad de la sincronía de percepciones, significados y realidades”. (Manucci, 2004, p. 69)

Lo que busca entonces la planeación estratégica es mantener una concordancia entre las realidades subjetivas y los objetivos de la organización.

Como se expresó anteriormente, la comunicación estratégica no se debe ver como algo añadido a un proceso, o como un instrumento para el logro de unos fines, sino como un proceso vital para un sistema, el cual a través de sus estrategias, logra una intervención decisiva. Es por esto que Rafael Alberto Pérez González (2001) concibe la estrategia

comunicativa a través de las siguientes definiciones y elementos básicos:

Una estrategia de comunicación se proyecta hacia el futuro, imagina escenarios y anticipa resultados al igual que permite la movilización de intangibles como: conocimientos, valores, cultura organización imágenes, ritos, mitos, etc. De la misma manera, una estrategia se concibe como tal, según el autor, cuando tiene los siguientes elementos:

- Permite la reflexión y análisis de la relación de la organización con los

públicos a los que afecta

- Define un foco de acción y precisa los procesos comunicativos del contexto

estudiado.

- Establece diversos campos de aplicación (comunicación interna, gestión del

conocimiento).

- Genera procesos de comunicaciones integrales en una organización, es decir

genera un marco de referencia o consenso de procesos de comunicación alineados a la estrategia de la organización.

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procedimiento específico que deba seguirse, para que funcione, es necesario que contemple los siguientes puntos (Elías y Mascaray, 2003):

 El diseño de la estrategia: definir qué y cómo se va a hacer, y organizar los medios e instrumentos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.

 La aplicación de la estrategia: lo cual implica especificar cómo se va a aplicar la estrategia (programación de acciones, tareas, presupuestos, supuestos críticos, seguimiento y control).

Partiendo de lo anterior, la comunicación estratégica será importante en la medida en que permita convertirse en un proceso de intercambio de significados el cual funda una cultura organizacional enfocada en la creación y movilidad de conocimiento.

La comunicación forjará organizaciones creadoras de conocimiento a través de las siguientes acciones:

 Fortaleciendo y desarrollando tecnologías de la información y la comunicación para la gestión del conocimiento.

 Gestionando la información que circula a través de todas las áreas convirtiéndola en conocimiento, a través de la promoción de canales de comunicación efectivos.

 Creando espacios propicios para la movilización del conocimiento y el surgimiento de ideas innovadoras.

 Creando espacios de aprendizaje individual y grupal a través del fortalecimiento y establecimiento de redes sociales y comunidades de aprendizaje.

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El objetivo de este primer paso del plan, es elaborar un estudio general del contexto de la organización para determinar la realidad de sus componentes internos y externos. Para ello se analizará :

a) El factor social: el cual comprende a sus individuos y entornos de relación.

b) El factor político: el cual está determinado por las reglas y directrices de de la

empresa y de sus procesos de comunicación.

c) El factor económico: el cual obedece al tipo de producción, ya sea éste bienes o

servicios y su respectiva inserción dentro de un modelo económico cambiante.

d) El factor tecnológico: Es decir, la plataforma de información y comunicación de la

organización, su estado, características y funcionalidad.

Por lo tanto, la finalidad de este primer paso es recoger toda la información necesaria acerca de la naturaleza de la empresa y el entorno de la misma, para determinar los elementos de su contexto.

Para el logro de lo anterior, se realizó una investigación de carácter cualitativo la cual permitió describir el comportamiento de los trabajadores de la empresa en su entorno laboral, y con ello la cultura organizacional y comunicacional. Para lo cual fue necesario entrevistar a personas claves que laboran dentro de la empresa, con el fin de que nos proporcionaran información relevante para llevar a cabo la investigación.

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2.1Historia de la organización

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conformación de la organización actual, al igual que en el desarrollo de su cultura e identidad organizacional.

Debido a que SCHOTT Envases Farmacéuticos hace parte de la multinacional SCHOTT cuya casa matriz reside en Alemania, es necesario repasar la historia del grupo SCHOTT, ya que éste dio origen a SCHOTT Envases Farmacéuticos de Colombia y, por lo tanto, ha contribuido a la formación de su cultura actual.

El grupo SCHOTT nació en Alemania en 1884, con la apertura de una fundación (a cargo de Otto Schott) dedicada a la investigación y al desarrollo tecnológico y científico del vidrio. Entre 1891 y 1919, la fundación se convirtió en empresa y quedó a cargo de Carl-Zeiss-Stiftung, como único dueño. En 1952, después de la división de Alemania, la empresa se reconstruyó en Mainz (República Federal de Alemania) y Maguncia se convirtió en la sede del Grupo SCHOTT.

A partir de este momento, empezaron a fundarse diferentes filiales alrededor del mundo: (1945) Alemania, (1963) Occidente y Sur de Europa, (1967) EE. UU., (1974) Asia, (1991) Europa Oriental; y finalmente, en 1999, SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A de Colombia, nació como resultado de la compra y fusión de dos compañías locales con más de cuarenta años de experiencia (Americana de Ampolletas y Envafar) por parte del grupo SCHOTT, empresa líder mundial en manufactura del vidrio especial, cuya experiencia supera los ciento diez años.

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automovilística, aviación, energía solar, elementos de hogar y envases farmacéuticos, a esta última pertenece SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A de Colombia.

Hoy en día, SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A de Colombia, es el proveedor de envases farmacéuticos más importante de la Comunidad Andina gracias a su ventaja tecnológica (la más avanzada de la región) y debido a que cuenta con la mayor capacidad instalada del mercado: 230 millones de unidades anuales.

2.2Descripción de servicios

La descripción de los servicios ayuda a puntualizar y definir la razón de ser de la organización, su saber hacer y, por consiguiente, a obtener elementos fundamentales para una planeación estratégica.

SCHOTT es un grupo tecnológico internacional de empresas del sector de vidrio especial. Su oferta de soluciones, orientadas hacia las necesidades del cliente, comprende materiales innovadores de alta tecnología, componentes y sistemas. Las aplicaciones básicas, sobre todo industriales y científicas, están dirigidas al los sectores doméstico y de TV, electrónico, óptico y optoelectrónico de iluminación y técnica del automóvil, farmacia y química, así como el de vidrio de consumo.

Por otra parte, el grupo SCHOTT está dirigido por la empresa fundacional Schott Glass. En Mainz, Alemania está ubicada la sede del consejo directivo y de la dirección del grupo, que dirige y coordina las actividades a nivel mundial.

Es así como, con una capacidad de producción de 130 millones de ampollas y 70 millones de viales al año, SCHOTT Envases Farmacéuticos de Colombia atiende a la industria farmacéutica, cosmética y veterinaria que opera en los países de la Comunidad Andina de Naciones: Colombia, Perú, Ecuador y Venezuela; lo mismo que en países de Centroamérica y el Caribe: Guatemala, Costa Rica, Salvador y República Dominicana.

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 Viales Type I plus con mayor resistencia al ataque químico y mejor resistencia mecánica.

 Jeringas prellenables con vidrio tipo 1.

 Viales estériles listos para llenar y jeringas prellenables en polímeros SCHOTT TopPac.

 Viales con polímeros proyectores para inhaladores Schott PURGARD.

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En cuanto a los viales, ofrece una amplia variedad de frascos con impresión o sin ella, desde 1 ml hasta 100 ml, con diferentes terminaciones en el cuello y bocas, para diferentes formas de sellado, que cubren las necesidades de la industria farmacéutica, cosmética y veterinaria. Asimismo, SCHOTT Envases fabrica los productos atendiendo estándares internacionales acordes con los requerimientos de sus clientes.

Además, la empresa tiene años de experiencia en tecnología de vidrio en las plantas proveedoras de Alemania y Brasil, lo cual le permite garantizar la calidad de sus productos. Los envases son fabricados en vidrio borosilicato Tipo 1, el cual mantiene excepcionalmente sus dimensiones y una alta calidad de los productos requeridos por los equipos de llenado rápido. Por este hecho, la empresa ha logrado certificarse en las normas de calidad: ISO 9001, ISO 14001 e ISO 15378.

Igualmente, los viales fabricados por SCHOTT son hechos en polímero COC, que ofrece transparencia y apariencia como las del vidrio. Cuentan con excelentes propiedades de contención, alta resistencia a químicos y durabilidad, que hacen de estos frascos una opción ideal para empacar diferentes sustancias.

Por otra parte, SCHOTT cuenta con un servicio técnico de apoyo a los clientes, el cual entrega productos certificados bajo normas internacionales. La planta de SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A está ubicada en el sector de Cota, Cundinamarca, municipio anexo a Bogotá. Esta planta cuenta con una bodega de dos pisos, en donde se encuentran las oficinas de administración, la planta de producción, la bodega, el área de mantenimiento, el almacén de insumos, el laboratorio y la cafetería.

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Después de realizar un estudio de la historia de la organización, se analizará la misión, visión y valores y objetivos corporativos como parte de los factores políticos, económicos y sociales que contribuyen al estudio del contexto o realidad de la organización.

Misión

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De manera que, la misión de SCHOTT está enfocada en contribuir al progreso de sus clientes suministrándoles soluciones competitivas de envases con altos estándares de calidad, tecnología e innovación:

“Nuestra misión consiste en contribuir al éxito de nuestros clientes y mantener nuestra

rentabilidad, superando constantemente las barreras a través de la innovación y el espíritu empresarial”. (SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A. (2008) Carpeta Planeación Estratégica, Gerencia

General)

Visión

La visión constituye la imagen que tiene la organización del lugar al cual quiere llegar y de cómo se quiere ver como organización en el futuro. Pues, en un mundo organizacional de cambios constantes, las empresas necesitan pensar cómo quieren que sea su futuro, por lo que la visión le permite plantear un futuro deseable, el cual sea lo suficientemente motivador como para trabajar en su cumplimiento (“Elaboración de misión, visión y objetivos”,

2008).

Por lo tanto, la visión de SCHOTT Envases Farmacéuticos, le apunta a:

“Consolidar el liderazgo en el mercado nacional y ser el número uno en ventas, calidad, innovación y servicios en mercados de envases de la Comunidad Andina”. (SCHOTT Envases

farmacéuticos S.A. (2008) carpeta Planeación estratégica, Gerencia General)

Valores y objetivos corporativos

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41

43

Gráfico #2- Objetivos corporativos

2.4 Organigrama, ¿Quiénes trabajan en SCHOTT?

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Éste da cuenta específicamente de la división de funciones, niveles jerárquicos, líneas de autoridad y responsabilidad, canales formales de comunicación, los jefes de cada grupo de empleados, y las relaciones entre los puestos y departamentos de la empresa. En conclusión, da un panorama general de la estructura organizativa (“¿Qué es un organigrama?”,

2005).

Gráfico # 3- Organigrama

2.5Cultura y clima laboral

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Cuando se habla de cultura organizacional, se hace referencia a un concepto intangible que constituye uno de los activos más valiosos en una organización. La cultura se define como el conjunto de normas, objetivos, valores, practicas, discursos y formas de pensar que guían el comportamiento de los empleados en el entorno laboral, en todos los niveles de la empresa, así como también la forma en la que se presenta una organización. Ésta por tanto, moldea el ambiente laboral conformado por dichas prácticas y actitudes. En otras palabras, la cultura es la forma de ser de la organización y la comunicación debe moldearse así como forjar sus estrategias en torno a las dinámicas de esa forma de ser.

A partir de lo anterior, se hizo un análisis global de la cultura organizacional de SCHOTT:

SCHOTT, cuenta con ciento treinta y cinco colaboradores que hacen parte de su equipo de trabajo. Su cultura sufrió un cambio aproximadamente hace cuatro años y gracias a éste, la gerencia empezó a preocuparse más por su recurso humano.

La compañía está interesada en fomentar el desarrollo personal e intelectual de sus trabajadores, por lo que constantemente los está incluyendo en capacitaciones de todo tipo. Lo anterior crea una cultura laboral abierta y humana que alienta tanto el trabajo como el desarrollo intelectual y personal de los miembros de la organización. Es una de las grandes fortalezas de la empresa que la encaminan al buen desempeño y al éxito.

Entonces, su cultura se ve favorecida por una gerencia que comprende que la competitividad sólo se logra por medio del saber hacer de su recurso humano, así como del desarrollo y bienestar del mismo. Por esta razón, la compañía brinda espacios a sus trabajadores para participar del proceso de construcción empresarial, a través de comités referentes a la innovación, al desarrollo, la comunicación, el medio ambiente, los deportes, la salud y el bienestar de los empleados, entre otros.

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cultural entre el personal administrativo y el operativo, lo cierto es que sí existe una marcada disociación e independencia entre estas dos áreas de trabajo.

La empresa, también cuenta con tres máquinas de comidas y bebidas las cuales pueden ser utilizadas por los empleados a través de una tarjeta que tiene un cupo específico. Estas máquinas están ubicadas en el hall principal y, por esta razón, es común ver a los empleados consumiendo y hablando en corrillos, casi siempre en las horas de la mañana y de la tarde.

Igualmente, el bajo índice de rotación y la óptima curva salarial constituyen dos factores fundamentales que favorecen el clima organizacional actual. Por lo cual, el trato entre los trabajadores es muy informal y en general hay muy buenas relaciones, las cuales se ven favorecidas, como se dijo anteriormente, por el bajo índice de rotación.

Por otro lado, el departamento de Recursos Humanos, desarrolla actividades tales como: campeonatos, brigadas, convivencias productivas, ferias de desarrollo de proyectos, ferias de ventas, fiestas de integración, celebración de fechas especiales, concursos con ganancias, paseos y actividades deportivas; acciones que, como se expresó con anterioridad, motivan al personal y lo convierten en un equipo más humano e integrado.

En general, la cultura de SCHOTT se basa en una comunicación informal, que aunque a veces puede funcionar muy bien, también en muchas ocasiones desfavorece los procesos comunicativos de la organización.

Es importante aclarar que el análisis de la cultura organizacional se profundizará más adelante, teniendo en cuenta que la cultura constituye una de las variables categóricas que guiarán el desarrollo de la investigación.

2.6 Política integrada de la organización y estrategia “Péguele al verde”

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a) Ésta hace parte de las directrices generales que contempla la organización para la toma de decisiones y, por ende, da cuenta de la personalidad de la compañía.

b) Soporta el cumplimiento de las funciones de las personas que laboran en la empresa.

c) Permite vislumbrar qué espera la organización de sus empleados y cuál es el camino por el cual quiere que vayan.

Nueva política integrada de SCHOTT

La política integrada de SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A está orientada a la satisfacción plena de las expectativas y necesidades de los clientes, el cumplimiento de los estándares de buenas prácticas de manufactura, la prevención de riesgos en seguridad, salud ocupacional y contaminación ambiental, asegurando:

1. La entrega oportuna de los productos en las cantidades requeridas, cumpliendo con los estándares de calidad especificados.

2. El uso racional de los recursos (agua, energía) y el manejo apropiado de los residuos.

3. Las condiciones y actos seguros para los trabajadores y las demás partes interesadas.

4. Un alto compromiso y pertenencia a la empresa, por parte de los trabajadores y las demás partes interesadas.

5. Un alto nivel de rentabilidad de la organización.

Todos, enmarcados en un proceso permanente de mejora, participación de la comunidad, medición de los procesos, cumplimiento de requisitos legales y criterios internos de la organización.

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 La eficacia del programa de capacitación y entrenamiento que permita la conciencia y la competencia de los trabajadores y las partes interesadas.

 El seguimiento de la normatividad leal y los criterios internos vigentes que se apliquen a nuestro proceso productivo, del mismo modo que la implantación de acciones oportunas ante un incumplimiento.

 La comunicación eficaz a nivel interno y externo.

Estrategia “Péguele al verde”

Incluir esta estrategia como parte del contexto es importante, pues hace parte de la

“Planeación estratégica” de la organización a favor del cumplimiento de metas.

“Péguele al verde”, es un plan estratégico que surgió aproximadamente en mayo de

2008, a partir de la preocupación de la organización por medir los indicadores institucionales de la empresa. Por lo tanto, su objetivo es hacer público el cumplimiento de metas mensuales y anuales, para alentar y motivar a los miembros de todas las áreas a su cumplimiento.

Este plan consiste en un cuadro de mando integral o Balance Score Card, en donde se muestra el cumplimiento de metas por colores: el color verde, significa que el indicador se cumplió de manera óptima; el color rojo, enseña los indicadores que no se cumplieron; y el color amarillo, enseña aquellos indicadores que no se han medido. Como lo ideal es que todos los departamentos alcancen las metas de manera óptima, es decir que lleguen al color

verde, la estrategia tomó el nombre de “Péguele al Verde”, el cual buscaba ser llamativo y

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Gráfico # 4-Balance Score Card

2.7Imagen corporativa

Para continuar con el estudio de la realidad organizacional, se examinó la imagen

corporativa, entendida como el “conjunto de categorías mentales a partir de las cuales se

define una organización y se explicitan los lugares sociales que aquella ocupa” (Ventura, 2001, p.43).

La importancia de este estudio radica en que permite:

a) Definir la imagen que una organización proyecta al conjunto de la sociedad. b) Distinguir la identidad o personalidad de la organización y la forma en que

se proyectan los rasgos propios de la empresa en los sujetos o trabajadores. c) Denotar el conjunto de símbolos, nombres, logotipos, colores, etc., que la

organización utiliza para diferenciar su marca.

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Debido a que SCHOTT es una empresa que opera a escala global, necesita un diseño corporativo unificado que contribuya al reconocimiento y fortalecimiento de su marca. De ahí que hace aproximadamente seis años, la multinacional, lanzara una nueva guía mundial de diseño corporativo unificado, como resultado de la consolidación de su nueva identidad. Dicho manual fue expedido para ser aplicado en todas las empresas del grupo SCHOTT presentes en todo el mundo; y tenía como objetivo presentar de manera clara y distinta la identidad de SCHOTT, tanto frente al cliente interno como frente al cliente externo.

De manera que SCHOTT Envases farmacéuticos S.A, filial del grupo SCHOTT en Colombia, ha tenido que moldear su imagen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la casa matriz; lineamientos que han sido materializados a través del manual. Su principal objetivo es lograr que SCHOTT brinde una sola cara, la cual le identifique y permita reforzar su marca alrededor del mundo y del tiempo1_.

Finalmente, cabe anotar que para SCHOTT, la credibilidad que ha ganado como grupo empresarial líder y marca reconocida, puede sólo ser asegurada en la medida en que proyecte una identidad visual consistente y una apariencia unificada para sus clientes potenciales, socios, lo mismo que para el futuro y presente de los empleados.

En concordancia con lo anterior, este manual de diseño de imagen corporativo provee lineamientos para elementos claves como logo, color, tipografía, brochures, comunicaciones, empaques y todo lo realacionado con la imagen visual de la empresa.

A continuación, se reseñan algunos ejemplos de las indicaciones que se pueden encontrar en el manual para el grupo SCHOTT:

1

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Colores permitidos, logo SCHOTT

White

RGB 255, 255, 255

Black

RGB 0, 0, 0

light grey

RGB 192, 192, 192

grey

RGB 128, 128, 128

Dark blue

RGB 0,80,149

medium blue

RGB 76, 133, 181

light blue

RGB 128, 168, 202

orange

RGB 255, 150, 0

Logo:

Gráfico # 5- Ejemplo manual imagen corporativa

2.8Responsabilidad social

La responsabilidad social se empieza a contemplar en las empresas, cuando se promueve la idea de que el desarrollo económico debe ir de la mano con el desarrollo humano

sostenible. Respecto a esto, cabe aclarar que la Responsabilidad Social “es la capacidad de

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acciones sobre los diferentes grupos con los que se relaciona (stakeholders o grupos de

interés)” [“¿Qué es la responsabilidad Social empresarial?”, 2008].

De esta forma, como se expresó más arriba, las empresas son socialmente responsables cuando realizan actividades que se orientan a la satisfacción de las necesidades e intereses de sus miembros, de la sociedad y de todos los públicos que se benefician de su actividad operativa. Igualmente, son socialmente responsables cuando dichas acciones van en pro del cuidado y preservación del entorno.

Sin embargo, aunque en primera instancia se determina la responsabilidad social como un compromiso social y moral de las empresas con los públicos a los que afecta, lo cierto es que las prácticas de responsabilidad social generan grandes beneficios a las compañías, que van más allá de la postura social: fortalecen su gestión empresarial, las ayudan a ser más competitivas, a prevenir riesgos, a generar fidelidad y confianza en sus clientes, a obtener nuevas oportunidades de negocio, además del reconocimiento y fortalecimiento de su imagen.

En concordancia con lo anterior, SCHOTT Envases Farmacéuticos, ha creado una asociación llamada Asooccidente; la cual busca involucrar a las empresas del sector en iniciativas de responsabilidad social relacionadas con los temas de educación, seguridad, medio ambiente y bienestar social en general.

Con todas las empresas se han realizado actividades como el día de los niños, donde se brinda un tiempo de esparcimiento y diversión a los niños residentes en Cota y Tenjo. De igual forma, con las empresas de la zona se realizan capacitaciones de temas ambientales para crear conciencia frente al uso racional de los recursos.

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Puesto que el estudio de la responsabilidad social contempla la identificación de los individuos (y sus entornos de relación) que afectan o son afectados por la empresa, se incluye en esta primera parte del plan a los stakeholders o públicos de interés.

Los stakeholders representan a un individuo o grupo que posee intereses directos e indirectos en la organización. Su inclusión en el análisis es importante, puesto que estos pueden verse afectados directa o indirectamente por las acciones, decisiones, prácticas y políticas de la empresa.

En consecuencia, en vista de que la empresa puede afectar a diversos públicos, ésta adquiere un compromiso social con ellos; precisamente, para que dicha afectación sea positiva y no negativa. Por consiguiente, cuando una entidad se encuentra realmente comprometida con sus stakeholders, contempla dentro de sus prácticas empresariales políticas que contribuyan con ese compromiso social y moral. Así, a través de lo anterior, se demuestra que la empresa es responsable socialmente.

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En el ámbito empresarial se distinguen los siguientes stakeholders: Aliados estratégicos

Las alianzas estratégicas son esenciales, pues definen las estrategias de negocios que la empresa contempla a través de su relación con diversos stakeholders. Éstas, son de gran importancia, pues develan el interés de negocio y gestión de la organización dentro del sector en el que se desempeña.

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La empresa cuenta con ciento treinta y cinco empleados repartidos en las siguientes dependencias:

 Personal de la planta (operarios y empacadoras).  Gerentes de área.

 Personal administrativo.

 Personal de aseo, de cafetería y vigilancia (outsourcing).  Socios y accionistas.

 Gerencias externas (casa matriz alemana, y otras sedes).

Cliente externo

SCHOTT cuenta con clientes potenciales en Bogotá, Cali, Medellín, Ecuador, México y República dominicana (Santo Domingo):

Genfar, Farmalógica, Vecol, Cosméticos Lehit, Luis Alberto Arango, Tecnoquímicas, Compañía de empaque, Laboratorios Ecar, Laboratorios Life, Laboquidom, PVC NOVA, Yanbal, Forma virtum México, Bel Star, Ecar, Farmionni, Foreros, Heilpro, Incobra, Pharmayect, Grunental, Indunidas, Life, Merck, Merck- Farmacid, Pharmacid, Procaps , Acromax, Viteco, Pfizer, Natural & Care, Medifarma, Trifarma, Síntesis .

Proveedores

Los proveedores constituyen uno de los principales stakeholders de SCHOTT, pues de ellos depende, en gran parte, la empresa para llevar a cabo sus operaciones de manera efectiva. Actualmente, SCHOTT cuenta con aproximadamente doscientos trece proveedores, dentro de los cuales se encuentran:

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Estelar S.A, Multidimensionales S.A, Outsourcing y temporales S.A, Tornillos AGO LTDA.

Estado (Reglamentación estatal)

SCHOTT Envases Farmacéuticos es consciente de que el cumplimiento de su labor, no podría ser efectiva si pasara por alto al Estado como el agente regulador dichas prácticas empresariales. Por esta razón, la empresa en los últimos años se ha esforzado bastante por cumplir a cabalidad dichos requerimientos gubernamentales, los cuales buscan la salud y el bienestar de los usuarios a quienes SCHOTT Envases Farmacéuticos ofrece sus servicios.

La empresa sabe que el cumplimiento de dichos requerimientos no sólo la hace socialmente responsable, sino que también le otorga a sus productos el estatus de buena calidad, ayudándola a obtener mayor credibilidad por parte de sus clientes.

Del mismo modo, la empresa cuenta con un comité de seguridad, el cual se encarga de velar por el cumplimiento de los requisitos legales referentes al tratamiento de agua, manejo de residuos y mantenimiento de instalaciones en condiciones óptimas, entre otros; poniendo de presente que una de las principales preocupaciones de la empresa se centre en el medio ambiente y la seguridad industrial.

De lo anterior, cabe la pena resaltar que la empresa involucra a todo su personal en dicha gestión, capacitándolos para que lleven a cabo buenas prácticas medioambientales y de trabajo.

También, en cuanto a la legislación laboral y tributaria, el área financiera capacita constantemente a su personal para que éste adquiera el conocimiento necesario de dichas legislaciones y de esta manera la empresa no cometa ninguna falla o equivoco.

Competencia de la empresa

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Las empresas más conocidas de este mercado son: Vitrofarma, Farmayet, Farmion, Univir, Viteco, Bifares. Las cuales constituyen la principal competencia de SCHOTT Envases Farmacéuticos.

Comunidad

Puesto que el centro de actividades de SCHOTT se halla en el sector de Cota, la empresa ha adquirido un compromiso social importante con los habitantes de este municipio y de los sectores aledaños: Tenjo, Bogotá, Chía, Funza, Mosquera, El Rosal y La Punta (en el punto 2.8 se describe la gestión de la empresa con estos sectores).

Socios

El capital de SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A se divide de la siguiente manera:

Aproximadamente un 73% del capital corresponde al grupo SCHOTT, lo cual hace que la junta directiva del grupo tenga una mayor incidencia sobre los procedimientos y políticas que rigen SCHOTT Envases Farmacéuticos S.A de Colombia; y cerca de un 27% de capital restante que corresponde a socios privados.

2.9Contexto comunicacional

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2.9.1 Plataforma tecnológica para la comunicación e información

Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) con las que cuenta la empresa forman parte de la cultura tecnológica de la organización, determinan la manera en que su uso modifica los espacios de la experiencia habitual de los trabajadores y modelan el proceso comunicacional de la organización para que éste sea efectivo y ayude a gestionar la información.

Por tanto, se estudió la plataforma tecnológica de SCHOTT, partiendo de la comprensión de las TICS como el:

Conjunto de avances tecnológicos que nos proporcionan la informática, las telecomunicaciones y las tecnologías audiovisuales, que comprenden los desarrollos relacionados con los ordenadores, Internet, la telefonía, los "mas media", las aplicaciones multimedia y la realidad virtual. Estas tecnologías básicamente nos proporcionan información, herramientas para su proceso y canales de comunicación(Marqués, 2000).

La empresa cuenta con las siguientes tecnologías para la comunicación e información: la Intranet, la Internet, el correo (LOTUS), el CRM y las carpetas compartidas. Los contenidos de tales medios están a cargo del área de sistemas. En el siguiente punto se verá detenidamente cada uno de estos medios y sus alcances.

2.9.2 Políticas de comunicación interna según el canal de comunicación

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Por tal motivo, las políticas internas de comunicación formalizan y estandarizan los procesos de trasmisión de información.

Por consiguiente, el objetivo del sistema de comunicación de SCHOTT es fomentar una cultura de la comunicación, la cual garantice que todas las partes interesadas gestionen oportunamente la información necesaria para su desempeño productivo.

Objetivos específicos

 Proporcionar que la información fluya en todo sentido en la organización: líderes-colaboradores, colaboradores-líderes, líderes-líderes, interna-externa.

 Utilizar los canales de comunicación definidos por la organización.

 Garantizar que la información sea veraz, oportuna y completa.

Canales de comunicación interna

“Los canales de comunicación son el vehículo que transporta los mensajes de la fuente al receptor” (Collado, 1991, p. 22); en esta medida, bloquean o permiten la transmisión de

información en una organización. Son importantes porque de la efectividad de cada uno de ellos, depende que corra eficientemente el flujo de información presente en la organización. Entonces, incluirlos dentro del contexto permitirá indagar la forma en que la organización concibe y maneja la comunicación, así como la manera en que ésta posibilita o no la retroalimentación y la movilización del conocimiento.

De modo que los canales de comunicación de la empresa, deben servir para lograr que se comuniquen diversos temas de la manera más directa posible, de acuerdo al público óptimo.