Monterrey, Nuevo León a 17 de Diciembre de 2008
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
PRESENTE.-Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra denominada"
", en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución, distribución pública y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO, dentro del círculo de la comunidad del Tecnológico de Monterrey.
El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.
De la misma manera, manifiesto que el contenido académico, literario, la edición y en general cualquier parte de LA OBRA son de mi entera responsabilidad, pof lo que deslindo a EL INSTITUTO por cualquier violación a los derechos de autor y/o propiedad intelectual y/o cualquier responsabilidad relacionada con la OBRA que cometa el suscrito frente a terceros.
Desarrollo de una Metodología para el Diseño Integral de Obras
de Infraestructura Vial Enfocada en las Etapas Iniciales de
Proyecto -Edición Única
Title
Desarrollo de una Metodología para el Diseño Integral de
Obras de Infraestructura Vial Enfocada en las Etapas
Iniciales de Proyecto -Edición Única
Authors
Rómulo Flores Guerrero
Affiliation
Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey
Issue Date
2008-12-01
Item type
Tesis
Rights
Open Access
Downloaded
19-Jan-2017 01:55:56
I NSTI TUTO TECNOLÓGI CO DE ESTUDI OS
SUPERI ORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DI VI SI ÓN DE ARQUI TECTURA E I NGENI ERI A
PROGRAMA DE GRADUADOS EN I NGENI ERI A
DESARROLLO DE UNA METODOLOGÍ A PARA EL DI SEÑO I NTEGRAL DE OBRAS DE I NFRAESTRUCTURA VI AL ENFOCADA EN LAS ETAPAS I NI CI ALES DE PROYECTO
T E S I S
PRESENTADA COMO REQUI SI TO PARCI AL
PARA OBTENER EL GRADO ACADEMI CO DE:
MAESTRO EN CI ENCI AS CON ESPECI ALI DAD EN I NGENI ERÍ A Y
ADMI NI STRACI ÓN DE LA CONSTRUCCI ÓN
POR:
I N G. RÓMULO FLORES GUERRERO
I N STI TUTO TECN OLÓGI CO DE ESTUDI OS SUPERI ORES DE MON TERREY
CAMPUS MONTERREY
DI VI SI ÓN DE ARQUI TECTURA E I NGENI ERI A
PROGRAMA DE GRADUADOS EN I NGENI ERI A
Los m iem bros del com it é de t esis recom endam os que el present e proyect o de tesis present ado por el I ng. Róm ulo Flores Guerrero sea acept ado com o requisit o parcial para obt ener el grado académ ico de:
MAESTRO EN CI EN CI AS CON ESPECI ALI DAD EN I N GEN I ERÍ A Y
ADMI N I STRACI ÓN DE LA CON STRUCCI ÓN
Com ité de tesis:
Dr. Salvador García Rodriguez Asesor
M.C. Francisco Carlos Matienzo Cruz M.C. Godofredo Gardner Anaya Sinodal Sinodal
Aprobado:
Dr. Joaquín Acevedo Mascarúa
D E D I C A T O R I A
a:
Mis Padres porque a ellos les debo mi vida y lo que soy ahora
Mis hermanos por ser los compañeros más fieles en el andar de mi camino
Mis Maestros por creer en mí y en mis objetivos profesionales
Mis amigos por su apoyo incondicional y sincera amistad
A G R A D E C I M I E N T O S
Se
agradece
a
la
Empresa
Consorcio
Constructivo
y
Proyectos
S.
A.
de
C.V.
y
en
especial
al
Dr.
Rafael
Gallegos
López
por
el
apoyo
incondicional
y
la
confianza
que
otorgó
a
un
servidor
no
solo
en
la
implementación
de
la
metodología
dentro
de
proyectos
reales
que
se
presentan
en
este
trabajo,
sino
a
lo
largo
de
muchos
años
de
trabajar
juntos
dentro
de
la
Industria
de
la
Construcción
en
México.
Al
grupo
de
profesores
del
Departamento
de
Ingeniería
Civil
del
Instituto
Tecnológico
de
Monterrey
en
especial
al
Dr.
Salvador
Garcia
Rodriguez
y
al
MC.
Carlos
Matienzo
Cruz,
por
sus
recomendaciones
y
consejos
a
lo
largo
de
la
elaboración
de
este
trabajo.
Al
MC.
Godofredo
Gardner
Anaya,
por
su
motivación
en
el
Área
de
Administración
de
Proyectos
desde
mi
Formación
Académica
en
la
Universidad
Autónoma
de
Nuevo
León
y
por
su
participación
en
el
grupo
de
sinodales
en
la
presentación
de
esta
Tesis.
A
mis
compañeros
de
trabajo
y
amigos
Ing.
Armando
Velázquez
Salas,
Ing.
Daniel
Rodriguez
Valdez,
Ing.
Estuardo
Hernández
Arellano
e
Ing.
Gerardo
Rangel
Banda,
quienes
forman
parte
de
los
diferentes
grupos
de
trabajo
de
las
distintas
especialidades
que
integran
las
propuestas
técnicas
de
los
casos
mostrados
en
esta
Investigación.
A
los
estudiantes
de
ingeniería
civil
Delfino
Álvarez
Hernández,
Jesus
Puente
Moreno
y
Humberto
Nicolás
Garza
Soto,
por
el
apoyo
en
las
actividades
de
edición
de
este
documento.
I.
1.1 2
1.2 6
1.3 7
1.4 7
1.5 7
II.
2.1 8
2.2 10
2.2.1 Esquema de Contratación Tradicional de Diseño y Construcción……….………….. 12
2.2.2 Esquema de Contratación Diseño-Construcción……….…… 13
2.2.3 Esquema de Contratación tradicional involucrando a una Gerencia de Proyectos como asesor….………. 15
2.2.4 Esquema de Contratación involucrando a una Gerencia de Proyectos con Responsabilidad……….……...……… 16
2.2.5 Esquema de Contratación Cliente-Constructor……….………….. 17
2.2.6 Esquema de Contratación por Administración……… 18
2.2.7 Esquema de Contratación con Mano de Obra Directa……….………. 19
2.2.8 Esquema de Contratación BOOT……….…. 20
2.3 21 2.4 23 2.4.1 Proyectos de Edificación Comercial……….………… 23
2.4.2 Proyectos de Edificación Social……….….. 24
2.4.3 Proyectos de Vivienda o Fraccionamientos………..………….. 26
2.4.4 Proyectos de Infraestructura……….…. 27
2.4.5 Proyectos de Proceso Industrial……… 30
2.5 32 2.5.1 Análisis Legales y de Normatividad……….………..……….……….. 34
2.5.2 Análisis Técnicos del Proyecto…….……… 34
2.5.3 Análisis del Mercado……….……….. 37
2.5.4 Análisis de la Organización del Proyecto……….……… 39
I N D I C E G E N E R A L
INTRODUCCIÓN
Tipos de Proyectos dentro de los diferentes sectores en la industria de la construcción en México…….………. Concepto de Niveles de Servicio………..…. Justificación……….. Hipótesis……… Objetivos……… Resultados Esperados………
Introducción……….. CARACTERISTICAS DENTRO DE LOS PROYECTOS EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN EN MEXICO
Estudios de Factibilidad para la realización de un Proyecto de Construcción……….……… Participantes y Esquemas de Contratación dentro de la Industria de la Construcción en México……….………..
2.5.5 Análisis Financiero y Económico del Proyecto……….………. 43
2.6 48 2.7 54 2.8 56 2.8.1 Ejecución del Proyecto de Construcción Análisis Técnicos del Proyecto………. 56
2.8.2 Control del Proyecto de Construcción……….. 58
2.8.3 Cierre del Proyecto de Construcción……… 60
III. 3.1 61 3.2 63 3.3 69 3.4 76 3.5 82 3.5.1 Matriz de la Estructura del Diseño (DSM)……… 83
3.5.2 Equipos para la solución de problemas de diseño……….………. 87
3.6 89 IV. 4.1 95 4.2 96 4.2.1 Justificación de la Metodología……….. 96
4.3 99 4.3.1 Necesidades de la Realización del Proyecto……….. 99
4.3.2 Factibilidad Técnica del Proyecto………. 99
4.3.3 Aprobación del Proyecto de Infraestructura Vial y Desarrollo de Ingeniería de Detalle………100
4.3.4 Procuración y Licitación del Proyecto de Construcción……… 101
4.3.5 Ejecución del Proyecto de Construcción………. 102
4.4 103 4.4.1 Diseño Conceptual de una Alternativa Técnicamente Factible……….………105
4.4.2 Estimación del Tiempo y Costo en base a proyectos similares……….. 112
4.4.3 Revisión de Alternativas con Involucrados Claves (Presentación de Anteproyecto)………122
4.4.4 Aprobación de la Configuración del Proyecto de Infraestructura Vial por parte de todos los Involucrados Claves……… 125
4.4.5 Diseño Esquemático de la Alternativa aceptada por los Involucrados Clave………... 125
4.4.6 Estimación de Costo del Proyecto de Infraestructura en Base al Diseño Esquemático de la Alternativa seleccionada… 129 4.4.7 Revisión del Procedimiento General de Construcción con Involucrados Claves y Definición de Rutas de Desvío……… 134
4.5 135 V. 5.1 Introducción………..137
5.2 Diseño Conceptual de una Alternativa Técnicamente Factible (CASO I)………. 138
5.3 Estimación del Tiempo y Costo en base a proyectos similares (CASO I)……….. 147
5.4 Revisión de Alternativas con Involucrados y Presentación de Alternativa (CASO I)……….. 149
5.5 Conclusiones del CASO I……….. 154
VI. 6.1 Introducción……… 155
6.2 Diseño Conceptual de una Alternativa Técnicamente Factible (CASO II)……… 156
6.3 Estimación del Tiempo y Costo en base a proyectos similares (CASO II)………. 165
6.4 Revisión de Alternativas con Involucrados y Presentación de Alternativa (CASO II)………. 167
6.5 Diseño Esquemático de la Alternativa Aceptada por los Involucrados Claves (CASO II)……….. 169
Introducción……….. Etapa de Factibilidad en Proyectos de Infraestructura Vial………. Etapa de Diseño en Proyectos de Infraestructura Vial………. Diseño y planeación de los Proyectos de Construcción……….. Procesos de Licitación y Procuración dentro de la Industria de la Construcción en México………. Ejecución, Control y Cierre del Proyecto de Construcción………..
CASO I - APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA AL PROYECTO DE PASO DEPRIMIDO UBICADO EN LA INTERSECCIÓN DE LA AVE. REVOLUCIÓN Y LA AV.E RICARDO COVARRUBIAS EN EL MUNICIPIO DE MONTERREY, NUEVO LEÓN, MÉXICO
Introducción……….…. Antecedentes acerca de la Metodología Propuesta………..
Etapas involucradas dentro de la Metodología Propuesta para Proyecto de Infraestructura Vial……….……
Metodología Propuesta Para Proyectos de Infraestructura Vial……….……….
Casos de Estudio………
CASO II - APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA AL PROYECTO DE PASO A DESNIVEL EN LA AVE. PERIFÉRICO Y AVE. CENTRAL, EN EL MUNICIPIO DE OAXACA, OAXACA, MÉXICO.
Metodologías utilizadas para el manejo de Proyectos en México………..
PROPUESTA DE UNA METODOLOGÍA PARA PROYECTOS DEINFRAESTRUCTURA VIAL EN MEXICO
Errores recurrentes dentro de las etapas iniciales en un Proyecto deInfraestructura Vial……… Técnicas y herramientas de apoyo en los procesos generados dentro de las etapas iniciales en un Proyecto de
6.6
171
6.7 Revisión de Procedimiento General de Construcción con Involucrados Claves y Definición de Rutas de Desvío………….... 178
6.8 Revisión de Diseño Esquemático y Procedimiento de Construcción con Involucrados Calves del Proyecto (CASO II)……. 179
6.9 180 6.10 Conclusiones del CASO II……… 188
VII. 7.1 Introducción……… 190
7.2 Diseño Conceptual de una Alternativa Técnicamente Factible (CASO III)……….. 192
7.3 Estimación del Tiempo y Costo en base a proyectos similares (CASO III)……… 198
7.4 Revisión de Alternativas con Involucrados y Presentación de Alternativa (CASO III)………. 200
7.5 Segunda Iteración de Diseño Conceptual de una Alternativa Técnicamente Factible (CASO III)……… 202
7.6 Segunda Iteración de Estimación del Tiempo y Costo en base a proyectos similares (CASO III)……… 208
7.7 Segunda Revisión de Alternativas con Involucrados y Presentación de Alternativa (CASO III)……… 210
7.8 Conclusión del CASO III………... 215
VIII. 8.1 Conclusiones……….. 217
8.2 Recomendaciones………218
Estimación del costo del proyecto de Infraestructura en Base al Diseño Esquemático de la Alternativa Seleccionada (CASO II)……….
DISCUSIÓN DE RESULTADOS EN BASE A LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA.
Modificación de la Alternativa y Estimado de Costos de acuerdo al Diseño Esquemático considerando las limitantes económicas del proyecto (CASO II)………..…...……….………
Figura 2.1: Esquema de Contratación Tradicional 13
Figura 2.2: Esquema de Contratación Diseño-Construcción 14
Figura 2.3: Esquema de Tradicional involucrando a una Gerencia de Proyectos. 15
Figura 2.4: Esquema de Contratación involucrando a una Gerencia con Responsabilidad 17
Figura 2.5: Esquema de Contratación Cliente-Constructor 18
Figura 2.6: Esquema de Contratación por Administración 19
Figura 2.7: Esquema de Contratación con mano de obra directa 20
Figura 2.8: Esquema de Contratación BOOT 21
Figura 2.9: Estructura Funcional 40
Figura 2.10: Estructura Interdisciplinaria 41
Figura 2.11: Estructura por Proyecto 42
Figura 2.12: Estructura Matricial 42
Figura 3.1: Importancia de la Claridad de la definición del Proyecto durante las etapas iniciales del
mismo. 69
Figura 3.2: Diagramas de Precedencias. 83
Figura 3.3: Matriz de la Estructura del Diseño de un Proyecto de Paso Deprimido. 84
Figura 3.4: Interpretación de Restricciones dentro de una Matriz de la Estructura del Diseño. 85
Figura 3.5: Clasificación de Matrices de la Estructura del Diseño. 86
Figura 3.6: Procesos de Inicio, Planeación, Ejecución, Control y Cierre según el PMI. 90
Figura 3.7: Ciclo de Calidad Planear, Hacer, Revisar, Actuar. 91
Figura 3.8: Limites del Proyecto según el PMBOK. 92
Figura 4.1: Etapas de un Proyecto de Infraestructura Vial, implementando la Metodología
propuesta 103-104
Figura 4.2: Matrices Iniciales de Parámetros del Proyecto de Infraestructura 107
Figura 4.3: Relación de actividades y parámetros utilizados dentro de la definición de una
alternativa técnicamente factible, utilizando un Diagrama de Flujo de Datos. 108
Figura 4.4: Matriz de la Estructura del Diseño (DSM) 109
Figura 4.5: Configuración de Dependencias e Interdependencias dentro de una DSM. 110
Figura 4.6: Tipos de Flujo de Información 111
Figura 4.7: Matriz de Datos de entrado dentro de la herramienta de Soo-Haeng Cho y el MIT. 111
Figura 4.8: Matriz Particionada de Datos. 112
Figura 4.9: Imágenes Virtuales de Proyecto. 128
Figura 5.1: Matriz de Parámetros de Entrada Caso I 140
Figura 5.2: Matriz de Parámetros de Salida Caso I 141
Figura 5.3: Diagrama de Flujo de Datos (Parámetros) de Caso I 142
Figura 5.4: Matriz de la Estructura del Diseño (DSM) de Caso I 143
Figura 5.5: DSM Input Caso I 144
Figura 5.6: Matriz reordenada (partitioned) de Caso I 144
Figura 5.7: Levantamiento Topográfico y Anteproyecto Geométrico del Caso I 145
Figura 5.8: Simulación de Tránsito Vehicular considerando el Proyecto de Infraestructura Vial de
Caso I. 145
Figura 5.9: Anteproyecto Estructural de Caso I. 146
Figura 5.10: Anteproyecto de Afectaciones de Caso I. 146
Figura 5.11: Imagen Virtual Proyecto Lamosa (Caso I) 150
Figura 5.12: Imagen Virtual Proyecto Lamosa (Caso I) 151
Figura 5.14: Oficio No-continuación de la Metodología (Caso I) 152
Figura 5.15: Oficio autorización continuación de Proyecto con Riesgo (Caso I) 153
Figura 6.1: Ubicación del Proyecto del Caso II 156
Figura 6.2: Matriz de Parámetros de Entrada Caso II 158
Figura 6.3: Matriz de Parámetros de Salida Caso II 159
Figura 6.4: Diagrama de Flujo de Datos (Parámetros) de Caso II 159
Figura 6.5: Matriz de la Estructura del Diseño (DSM) de Caso II 160
Figura 6.6: DSM Input Caso II 161
Figura 6.7 : Matriz reordenada (partitioned) de Caso II 161
Figura 6.8: Alternativa propuesta No.°1 162
Figura 6.9: Alternativa propuesta No.°2 162
Figura 6.10: Alternativa propuesta No.°3 163
Figura 6.11: Análisis Comparativo del Caso II 163
Figura 6.12: Indicadores de Beneficio por la implementación del Proyecto, para las dos
Propuestas que generaban mejor nivel de servicio en la vialidad. 164
Figura 6.13: Anteproyecto de Afectaciones 165
Figura 6.14: Imágenes Virtuales del Proyecto Caso II. 168
Figura 6.15: Anteproyecto Estructural Proyecto Caso II. 169
Figura 6.16: Estimación de Cargas Proyecto Caso II. 170
Figura 6.17: Análisis Estructural Proyecto Caso II. 171
Figura 6.18: Alternativa Propuesta considerando restricción económica (Caso II) 180
Figura 6.19: Simulación de Tránsito considerando puente en el cuerpo Sur únicamente (Caso II) 181
Figura 6.20: Anteproyecto Estructural considerando puente en el cuerpo Sur únicamente (Caso II) 181
Figura 7.2: Matriz de Parámetros de Entrada Caso III 193
Figura 7.3: Matriz de Parámetros de Salida Caso III 194
Figura 7.4: Diagrama de Flujo de Datos del Caso III 194
Figura 7.5: Matriz de la Estructura del Diseño (DSM) de Caso III 195
Figura 7.6: DSM Input Caso III 196
Figura 7.7: Matriz reordenada (partitioned) de Caso III 196
Figura 7.8: Simulación de Tránsito del Caso III, utilizando el software Synchro 6.0. 197
Figura 7.9: Anteproyecto Geométrico del Caso III 197
Figura 7.10: Anteproyecto Estructural del Caso III 197
Figura 7.11: Fotomontajes e Imágenes Virtuales de la Propuesta del Caso III 200
Figura 7.12: Matriz de Parámetros de Entrada Caso III (2.°da Iteración) 203
Figura 7.13: Matriz de Parámetros de Salida Caso III (2.°da Iteración) 204
Figura 7.14: Diagrama de Flujo de Datos del Caso III (2.°da Iteración) 204
Figura 7.15: Matriz de la Estructura del Diseño (DSM) de Caso III (2.°da Iteración) 205
Figura 7.16: DSM Input Caso III (2.°da Iteración) 206
Figura 7.17: Matriz reordenada (partitioned) de Caso III (2.°da Iteración) 206
Figura 7.18: Anteproyecto Geométrico del Caso III (2.°da Iteración) 207
Figura 7.19: Anteproyecto Estructural del Caso III (2.°da Iteración) 207
Figura 7.20: Fotomontajes e Imágenes Virtuales de la Segunda Propuesta del Caso III (2.°da
Iteración). 210
Figura 7.21: Análisis de Interferencias CFE 212
Tabla 3.1: Ejemplo de la Estructura Económica de un Proyecto 68
Tabla 4.1: Costos de Diversos Proyectos de Pasos a Desnivel 97
Tabla 4.2: Tabla de Características 114
Tabla 4.3: Tabla de Factores 114
Tabla 4.4: Tabla de Índices de Materiales 115
Tabla 4.5: Tabla de Índices de Estados 115-116
Tabla 4.6: Tabla de Inflaciones Anuales en México 117
Tabla 4.7: Ejemplo de Tabla de Características con datos 120
Tabla 4.8: Ejemplo de Tabla de Factores con datos 120
Tabla 4.9: Fórmulas que definen el Estimado de Tiempo 121
Tabla 4.10: Formato propuesto para registro de requerimientos de los diferentes Involucrados
Claves en el Proyecto. 124
Tabla 4.11: Formato para documentar las cantidades de los volúmenes de obra estimados en
base al diseño preeliminar. 130-133
Tabla 5.1: Características para Estimado de Costo de Caso I. 147
Tabla 5.2: Factores para Estimado de Costo de Caso I. 148
Tabla 5.3: Factores para Estimado de Periodo de Ejecución de Caso I. 148
Tabla 6.1: Características para Estimado de Costo de Caso II. 166
Tabla 6.2: Factores para Estimado de Costo de Caso II. 166
Tabla 6.3: Factores para Estimado de Periodo de Ejecución de Caso II. 167
Tabla 6.5: Formato para la Estimación de Costo en base al Segundo Diseño Esquemático del
Caso II. 182-188
Tabla 7.1: Características para Estimado de Costo de Caso III. 198
Tabla 7.2: Factores para Estimado de Costo de Caso III. 199
Tabla 7.3: Factores para Estimado de Periodo de Ejecución de Caso III. 199
Tabla 7.4: Formato Base de Involucrados Claves del Caso III. 201
Tabla 7.5: Formato de Involucrados Claves con observaciones realizadas durante la presentación
del proyecto (Caso III). 201
Tabla 7.6: Características para Estimado de Costo de Caso III (2.°da Iteración). 208
Tabla 7.7: Factores para Estimado de Costo de Caso III (2.°da Iteración). 209
Tabla 7.8: Factores para Estimado de Periodo de Ejecución de Caso III (2.°da Iteración). 209
Tabla 7.9: Formato Base de Involucrados Claves del Caso III (2.°da Iteración). 211
Tabla 7.10: Formato de Involucrados Claves con observaciones y acuerdos realizados durante la
R E S U M E N
La industria de la Construcción es un sector en el cual se invierten fuertes partidas económicas año con año, con el objetivo de mejorar las condiciones de vida de los seres humanos que habitan cierta región. En consecuencia, una de las partidas en donde los gobiernos gastan un importante porcentaje del ingreso público es en las obras de vialidad en una ciudad.
Al realizar este tipo de proyectos, se observa hoy en día un problema para lograr la efectiva integración entre las fases iniciales de factibilidad, planeación y diseño con la etapa de construcción, lo cual provoca sobrecostos por re-trabajos por efecto de cambios en los proyectos e incremento en los plazos de ejecución. Esto anterior provoca problemas sociales debido al gran número de usuarios que utilizaran rutas alternas por al cierre de la vialidad durante la construcción de la infraestructura y que se traduce en demoras y horas-hombre perdidas.
En las etapas iniciales de los proyectos de construcción, es donde se gasta la menor cantidad de los recursos económicos invertidos (alrededor de 5% - 10%). En esta etapa se realizan las actividades de factibilidad, planeación y diseño del proyecto, para definir las directrices con mayor trascendencia sobre las cuales se basaran todas las decisiones subsecuentes dentro del proyecto.
El objetivo de la metodología es ordenar los procesos que se realizan al iniciar cada uno de los proyectos de infraestructura vial, llevando a cabo un análisis iterativo en las etapas iniciales para que en las actividades subsecuentes (comenzando por la elaboración de la ingeniería de detalle hasta la construcción y cierre de la obra) se ejecuten con cambios mínimos que no incrementen el presupuesto considerado inicialmente, ni tampoco incremente el periodo de ejecución estimado.
En este trabajo se presentan 3 casos de estudio, en donde implementamos la metodología dentro de proyectos reales de infraestructura vial. En base a los resultados observados en los diferentes casos de aplicación, podemos decir que su implementación genera costos sumamente bajos, los cuales pueden considerarse despreciables en comparación de los beneficios que puede generar al visualizar los problemas y restricciones del proyecto anticipadamente.
El costo de la implementación de la metodología, en todos los casos fluctuó entre $150,000 y $200,000 lo cual representa invertir alrededor del 0.3% al 0.4% del costo total del proyecto de infraestructura completo.
A B S T R A C T
The construction industry is a sector in which invert important amount of money year by year, in order to improve the living conditions of the human beings who live in certain region. In consequence, one of the items where the governments spend an important percentage of the public revenue is in the city infrastructure.
On having realized this kind of projects, a problem observed nowadays is to achieve the effective integration among the initial phases of feasibility, planning and design with the stage of construction, which provokes extra charges for re-works for effect of changes in the projects and increase in the period of execution. This problem generate social demands due to the great number of users who were using alternate routes for to the closing of the streets and avenues during the construction stage of the infrastructure project and who are translated in delays and lost hours - men.
In the initial stages of construction projects, is where spend the least amount of economical resources invested (about 5% - 10%). At this stage the activities of feasibility, planning and project design, to define the guidelines with greater significance which should be based on all subsequent decisions on the project.
The objective of the methodology is to sort the processes that take place at the start of each infrastructure projects, conducting an iterative analysis in the initial stages so that in subsequent activities (beginning with the drafting of the detailed engineering until the construction and closure of the work) are implemented with minimal changes that do not increase the budget initially considered, nor increase the estimated project schedule estimated.
This work shows 3 cases of study, where the methodology is implemented in real infrastructure projects. Based on the results seen in the many fields of application, we can say that its implementation creates extremely low costs, which can be considered negligible in comparison to the benefits that can lead to visualize the problems and constraints of the project early.
1
I N T R O D U C C I Ó N
En la actualidad, las principales ciudades del mundo se encuentran en constante crecimiento debido a la concentración de la población en los polos de desarrollo. Este fenómeno se presenta en las ciudades más desarrolladas del planeta y es por esta razón que los gobiernos de cada una de estas ciudades se encuentran constantemente realizando obras de vialidad que ayuden a que estos lugares cuenten con mejor infraestructura urbana. En consecuencia a esto, una de las partidas en donde los gobiernos gastan un importante porcentaje del ingreso público es en las obras de vialidad en una ciudad.
Normalmente las unidades encargadas de realizar estos proyectos (secretarias y dependencias de gobierno) aplican esquemas de contratación entre diseñadores y constructores por separado.
Lo anterior conlleva a uno de los principales problemas en la construcción, la efectiva integración entre las fases iniciales de factibilidad, planeación y diseño con la etapa de construcción, lo cual provoca sobrecostos por retrabajos por efecto de cambios en los proyectos e incremento en los plazos de ejecución, lo cual afecta por más tiempo al gran número de usuarios que utilizaran rutas alternas debido al cierre de la vialidad durante la construcción de la infraestructura y que sufren demoras para realizar sus traslados necesarios cotidianamente por efecto de utilizar estas rutas alternas.
2
Las estrategias de desarrollo urbano y obras públicas normalmente tienen el propósito general de mejorar las condiciones en las que la población realiza sus actividades cotidianas de traslado debido a actividades económicas y sociales. Las obras de infraestructura vial surgen debido al crecimiento de una población y por consecuencia el incremento del volumen vehicular. Es común que las ciudades en crecimiento aumente su parque vehicular en una tasa del 3% al 5% anual, debido a esto las intersecciones que originalmente funcionan de manera semaforizada se saturan reduciendo sus niveles de servicio incluso llegando al nivel de falla operativa.
El concepto de Niveles de Servicio, es una medida cualitativa que indica al nivel de eficiencia en que se encuentra operando alguna vialidad. Esta descripción del nivel operativo de la vialidad es muy frecuentemente utilizada tanto en México con en Estados Unidos de América. A continuación definiremos los diferentes niveles de servicio que en los que opera una vialidad urbana.
Nivel de servicio A
Representa una circulación libre, el conductor posee una altísima libertad tanto para seleccionar su velocidad como maniobrabilidad dentro del tránsito. La comodidad es excelente, la seguridad es responsabilidad directa del conductor.
Nivel de servicio B
Se está dentro del campo del flujo estable, aunque se empieza a percibir la presencia de otros vehículos integrantes de la circulación, la libertad de velocidad permanece relativamente inafectada, aunque existe una ligera disminución en la libertad de maniobra. El nivel de comodidad es algo inferior, porque la presencia de otros vehículos comienza a influir en el comportamiento del individuo.
Nivel de servicio C
3
Nivel de servicio D
Representa una circulación de densidad elevada aunque estable, la velocidad y libertad de maniobra quedan seriamente restringidas, experimentando el conductor una comodidad baja, pequeños incrementos de volumen ocasionan problemas de funcionamiento.
Nivel de servicio E
Representa condiciones de funcionamiento en o cerca de la capacidad, la velocidad de todos los vehículos se ve reducida a un valor bajo bastante uniforme. La libertad de maniobra es extremadamente difícil y se consigue forzando a otro vehículo. Los niveles de comodidad son enormemente bajos elevándose la frustración de los conductores. La circulación es inestable, debido a que pequeños aumentos de volúmenes o ligeras perturbaciones producen colapso.
Nivel de servicio F
Se utiliza para definir un flujo forzado o en colapso, esta situación se produce cuando la cantidad de transito que se acerca a un perfil transversal del camino excede la cantidad que puede pasar por él, en estos lugares se forman colas. La circulación se caracteriza por las continuas paradas y arranques, los vehículos pueden avanzar algunos metros a razonables velocidades y luego es obligado a pararse continuamente.
Con estos parámetros podemos catalogar los puntos de conflicto más importantes dentro de la red vial de una ciudad; identificando los problemas urbanos más recurrentes, los cuales en muchos casos son ocasionados por las siguientes causas:
• Deficientes vialidades para el volumen vehicular existente • Desequilibrio en la localización general de los usos de suelos • Vialidades Incompletas
• Planes de desarrollo urbano mal planeados y sin fundamento en estudios técnicos • Carga vehicular mal dosificada
• Barreras naturales que configuran el escenario urbano como ríos, arroyos, cerros y accidentes topográficos.
4
Los sistemas de flujo continuo se logran separando los volúmenes principales en una intersección mediante pasos a desnivel ya sea de manera elevada, en donde normalmente se utilizan rampas con muros mecánicamente estabilizados y vigas de acero o concreto; o bien de manera deprimida, utilizando muros de contención y losas postensadas o apoyadas sobre vigas en los cruces a nivel; o bien de manera combinada.
Estas tipo de obras de infraestructura, en México varían del orden de $30 millones de pesos hasta $80 millones de pesos en inversión, y en algunos casos han superado el orden de los $140 millones de pesos. Revisando algunos planes directores de desarrollo urbano, una ciudad del orden de 1, 200,000 habitantes puede requerir alrededor de 10 a 15 pasos a desnivel al año, lo cual significa que el gasto público en materia de infraestructura vial para obras de este tipo puede superar fácilmente los 800 millones de pesos anuales en el presupuesto de una ciudad.
Esto anterior es muy interesante, ya que quiere decir que gran parte del dinero que es captado por el gobierno en base a impuestos y otros ingresos es invertido en infraestructura que beneficia a los usuarios de las vialidades, que son los propios ciudadanos de la sociedad en cuestión. Pero la realidad es que hoy por hoy, esas obras de infraestructura en la mayoría de las ocasiones se ven retrasadas por diferentes factores que hacen que la obras se vuelvan más caras que lo originalmente proyectado y se realizan en un periodo de ejecución mayor al acordado inicialmente. El orden de los incrementos en los presupuestos iniciales contra el monto gastado al final de la construcción es de un 30% y en cuanto a los periodos de tiempo, los retrasos son en un promedio de 3 a 4 meses, aunque se han presentado casos de retrasos de más de 1 año.
En muchos de los casos, estos retrasos y sobrecostos son generados por problemas que se debieron haber planteado en la etapa de diseño o incluso en la etapa de factibilidad. Para definir de manera más clara esto, es necesario citar las etapas por las que atraviesa un proyecto de construcción las cuales son las siguientes:
• Definición del Proyecto por parte de la Secretaría o dependencia de Gobierno • Factibilidad de la Ejecución del Proyecto
• Diseño e Ingeniería Conceptual • Ingeniería Básica y de Detalle • Procuración
5
En numerosas ocasiones, las obras de infraestructura se comienzan a construir con planos de ingeniería que no contemplan muchas de las principales problemáticas de la construcción o en ocasiones ni siquiera se cuenta con planos de detalle, los cuales son las directrices de la ejecución del proyecto. Esto propicia que agentes externos importantes impliquen cambios en los proyectos, los cuales generan trabajos de reingeniería tanto de diseño como de la construcción. En ocasiones los constructores pueden estar detenidos porque los planos de ingeniería aún no están modificados debido a cambios que se presentaron al momento de la ejecución. Los errores o falta de planeación del proyecto en su etapa de diseño se pueden atribuir a numerosos factores, los cuales pueden ser entre otros:
• Pobre definición de alcance o términos de referencia incompletos.
• No existe un vinculo entre el estudio de factibilidad de la obra realizado por la dependencia y el proyecto en su etapa de Ingeniería Conceptual.
• No consideración de involucrados claves, como dependencias paraestatales y afectaciones aledañas al proyecto.
• Planes Directores de Desarrollo Urbano mal elaborados o pobremente definidos. • Obras de desvío mal planeadas.
• Problemáticas sociales como mercados rodantes y negocios informales.
• Falta de conciliación con Cámaras de Comercio Locales, Representantes de Impuesto sobre Nominas, o algún organismo con quien se debe de analizar el proyecto en su etapa de Factibilidad, como empresas Ferroviarias o empresas del sector privado.
6
La justificación del tema cae en la necesidad de crecimiento de las ciudades en desarrollo debido a la concentración de habitantes, lo cual obliga a los Gobiernos a desarrollar espacios y vialidades que satisfagan las necesidades que la población requiere para realizar sus deslazamientos necesarios. Esto anterior obliga a los Gobiernos y dependencias centrales a proyectar obras de infraestructura vial que logren incrementar la efectividad de los sistemas de transporte urbano. El gasto que los Gobiernos erogan para realizar este tipo de obras es una de las partidas más importantes en los presupuestos de egresos federales y estatales, es decir que se gasta mucho dinero para lograr la realización de estas construcciones.
Según la experiencia en obras de infraestructura similares que ya han sido construidas, el presupuesto de este tipo de proyectos, en muchas ocasiones, es rebasado hasta en un 30%, al igual que los tiempos de ejecución, los cuales son rebasados hasta en un 50%. Lo anterior produce gastos innecesarios que pudieran ser aprovechados para construir más obras que beneficien a la ciudad. Además el incremento de los periodos de ejecución afecta indirectamente a muchos sectores económicos debido a las perdidas de horas-hombre debido a los periodos de demora provocados mientras la construcción se encuentra desviando el tráfico vehicular por rutas alternas.
El problema que se quiere atacar en la investigación es que no existe una manera o método para llevar a cabo el proceso de diseño integral de un proyecto de vialidad. Además, debido a los constantes cambios en la Administración del Gobierno, ya que en México cada cierto tiempo se encuentran cambiando de funcionarios públicos y personal que maneje de este tipo de obras, en ocasiones estos funcionarios no han desarrollado este tipo de proyectos, por lo cual no conocen los aspectos más relevantes que deben de ser considerados en ellos.
En las etapas iniciales de diseño es poco costoso realizar cambios en el proyecto, a diferencia de la etapa de construcción en donde cada cambio representa un costo fuerte debido a reposición de mano de obra, materiales y costo por la reingeniería que se desea modificar.
7
Esto atrasos se deben en una gran parte a los cambios que se generan al momento de estar ejecutando la construcción del proyecto. Estos cambios son los que pueden retrasar de manera radical la ejecución del proyecto e incrementar los periodos de ejecución los cuales son una molestia para todos los conductores que deben de utilizar rutas alternas de desvío, sin mencionar los incrementos en los costos de construcción del proyecto.
Hipótesis
Si podemos considerar aspectos de importancia y trascendencia que afecten la etapa de construcción dentro de etapas tempranas del proyecto (factibilidad, planeación y diseño) entonces podríamos minimizar el tiempo de ejecución y sobrecostos en la etapa de construcción, al seleccionar estrategias que beneficie la ejecución del proyecto, reduciendo cambios y clarificando alcances, con esto mejoraría el control del proyecto para que éste sea realizado dentro del costo proyectado y en el tiempo establecido inicialmente.
Objetivos
Desarrollar una metodología de diseño eficiente que cubra los aspectos más relevantes que actualmente no se consideran en la etapa de factibilidad y diseño para poder tener un proyecto bien definido y con esto se pueda establecer con mayor claridad los procedimientos de construcción a utilizarse, minimizar al máximo los periodos de ejecución de las obras de infraestructura urbana que se realizan en una ciudad, considerando aspectos que no son tomados en cuenta actualmente por los diseñadores de este tipo de proyectos.
Resultados Esperados
8
C A P I T U L O 2: CARACTERISTICAS DENTRO DE LOS PROYECTOS EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN EN MEXICO
2.1 Introducción
La industria de la Construcción es un sector en el cual se invierten fuertes partidas económicas
año con año, con el objetivo de mejorar las condiciones de vida de los seres humanos que
habitan cierta región. Las actividades realizadas dentro de este campo se pueden catalogar en
dos grandes áreas. En primera instancia tenemos las actividades operativas o procesos
realizados por diferentes secretarias o dependencias de Gobierno o por empresas
paraestatales que se enfocan principalmente a los procesos de conservación y mantenimiento
tanto de infraestructura existente como carreteras, puertos, presas, plantas de proceso
petroquímico o de refinación, etc. Por otra parte tenemos a lo que le denominamos “Proyectos
de Construcción”, lo cual entendemos como un conjunto de esfuerzos realizados por diversos
grupos de personas, que sirven para materializar una idea en particular, con la cual se
pretende alcanzar un objetivo específico en un tiempo determinado, en orden de satisfacer
alguna necesidad o requerimiento importante y estratégico.
Dentro de los proyectos de construcción (y en general en cualquier tipo de proyecto) existen
muchas incertidumbres debido a que los proyectos tienen la característica de ser únicos y por
lo tanto los problemas que surgen durante su ejecución son particulares y específicos entre sí,
9
departamentos de 37 niveles o un puente vehicular atirantado. En contraste tenemos a un
proceso operativo, en donde en muchos casos se cuenta con información estadística con la
cual se pueden inferir comportamientos de las actividades realizados y con ellos definir
rendimientos de trabajo los cuales, por el hecho de ser medibles, se pueden estimar
probabilidades de variación de esos rendimientos; podríamos mencionar como ejemplo de lo
anterior el caso de la conservación o mantenimiento de un sistema de carreteras, es posible
inferir cuando y con qué intensidad se realizarán los trabajos de construcción.
Actualmente existe una gama amplia de métodos enfocados al control de los procesos
operativos, como lo puede ser el caso de SixSigma, ISO9001, etc., así como también existen
métodos para la correcta administración de proyectos, como el caso de los lineamientos
dictados por el Project Management Institute [Referencia 32] los cuales se enfocan en la
correcta administración y control de Proyectos. Sin embargo, los métodos para el control de
operaciones pueden ser adaptados fácilmente a cualquier tipo de proceso, a diferencia de un
método para administrar proyectos, en donde en cada tipo hay diferentes restricciones y
características que vuelven difícil la adaptación de un método general como el que propone el
PMI a una tipo de Proyecto en específico, como puede ser un proyecto de infraestructura o un
proyecto de vivienda, etc. Para poder adaptar un modelo de administración de proyectos a un
tipo de proyectos en específico, es necesario conocer las características y particularidades del
proyecto en cuestión para poder realizarlo correctamente.
En nuestro estudio abordaremos la parte de los “Proyectos de Construcción”, específicamente
hablaremos de los Proyectos de Construcción de Infraestructura Vial los cuales afectan de
manera directa a la población de un lugar o región. En primera instancia, es necesario conocer
las razones por las cuales surge un proyecto; podemos mencionar las causas que menciona
Yamal Chamoun dentro de su libro “Administración Profesional de Proyectos: La Guía”
[Referencia 15] las cuales son las siguientes: “1) demanda del mercado, 2) petición de un
cliente, 3) necesidad de negocio, 4) requerimientos legales, 5) avances tecnológicos”. Lo
anterior es identificado por la realización de un diagnóstico el cuál detecta la necesidad
existente, con lo que el proyecto se convierte en la vía de solución a ese problema.
En el caso de proyectos de infraestructura, en muchos ocasiones los proyectos se realizan por
una demanda social, lo cual es algo parecido a la demanda de mercado, solo que en este
supuesto se deben considerar las necesidades de la población y tomar en cuenta que estos
proyectos se realizan en la mayoría de los casos con fondos públicos que han sido obtenidos
10
Por otra parte, tenemos también proyectos que se desarrollan dentro de la iniciativa privada,
dentro de los cuales, normalmente se realiza un análisis económico del retorno de la inversión
y remuneración del capital invertido, para determinar la factibilidad económica de la realización
del proyecto de construcción. En un proyecto de infraestructura vial, los cuales son en la gran
mayoría de los casos manejados por agencias y secretarías de gobierno, su factibilidad es
definida usualmente por un análisis del tipo costo/beneficio, en donde se considera a los
habitantes o usuarios beneficiados por la realización del proyecto, utilizando parámetros como
pueden ser: el ahorro de horas hombre obtenido por la disminución de los periodos de demora
en los traslados de la población, la disminución de contaminantes debido a las acumulaciones
de vehículos en un sitio en conflicto y el incremento en la velocidad de operación de los
vehículos a causa del proyecto de infraestructura.
Como mencionamos anteriormente, para poder desarrollar un método eficiente que apoye a
llevar la correcta administración y control de un proyecto de construcción, es necesario
conocer las características y restricciones de cada proyecto en particular, conocer por qué
razones surgen, quienes son los involucrados clave, cuales son los esquemas de contratación
que se utilizan comúnmente tanto en el sector público como en la iniciativa privada y por qué
se utilizan esos esquemas; cuales son las etapas de los diferentes tipos de proyecto y que
etapas se vuelven críticas a lo largo de la ejecución de un proyecto en particular, que trabajo
requiere realizar cada persona o grupo de personas para desarrollar el proyecto, cuándo
podemos decir que un proyecto ha sido realizado con éxito, que tipos de controles requiere
cada tipo de proyecto de construcción, qué impacto tendrá el proyecto de construcción dentro
del entorno o sociedad donde se desarrolla. Todo lo mencionado anteriormente se encuentra
dirigido a conocer desde diversos ángulos las diferencias tan radicales que pueden existir
entre un tipo de proyecto de construcción con respecto de otro.
2.2 Participantes y Esquemas de Contratación dentro de la Industria de la Construcción en México
Para entender la naturaleza de los proyectos de construcción es importante identificar cuáles
son las partes o equipos de trabajo que interactúan entre sí para poder lograr los objetivos
planteados en la concepción del proyecto. Tradicionalmente existen 3 partes en un proyecto de
11
• El equipo que representa a El cliente, Promotor, Dueño o Dependencia/Agencia de Gobierno o
líder de iniciativa del proyecto.
• El equipo del Diseñador, Arquitecto o Ingeniero Consultor.
• El equipo del Constructor o Contratista de la Construcción.
El equipo que representa al Cliente, es quien presenta las necesidades del proyecto
inicialmente, es quien se encarga de revisar la factibilidad de la realización del proyecto y
quien determina los alcances o términos de referencia, el presupuesto asignado, el tiempo
esperado para la ejecución y la calidad esperada en el proyecto. En muchas ocasiones, si el
equipo cono cuenta con una plantilla de especialistas, se apoya de consultores especializados
y consejeros de inversión para desarrollar los estudios de Factibilidad Técnico-Económicos
para poder apoyarse en la toma de decisión de realizar o no el proyecto en cuestión. En
muchas ocasiones es el cliente quien selecciona al Arquitecto o Ingeniero que se encargará
del diseño del proyecto, ya sea a través de un proceso de licitación abierta o por invitación
directa.
El diseñador o equipo de diseño, al cual encabeza un Arquitecto o Ingeniero Consultor, es el
encargado de realizar las propuestas conceptuales hacia el cliente, tratando de ajustarse hasta
donde se pueda a los lineamientos de alcance, tiempo y costo establecidos por el Dueño del
Proyecto. El diseñador también es el encargado de realizar el proyecto ejecutivo a detalle, las
especificaciones de construcción y los catálogos de conceptos que sirvan como base para la
ejecución de los trabajos de construcción. El caso ideal es que estos documentos se
encuentren totalmente terminados antes de iniciar los procedimientos de licitación o de
comparación de ofertas, para que las diferentes empresas constructoras que se interesen o
sean invitadas para cotizar los trabajos de construcción puedan presentar propuestas
económicas a detalle.
Por último tenemos al constructor, quien se encarga de la ejecución de los trabajos siguiendo
los lineamientos especificados por el diseñador. El constructor es responsable de la gestión de
la calidad de los entregables de la construcción y su trabajo principalmente consiste en
administrar eficientemente los recursos utilizados durante el progreso de la obra. Una de las
principales actividades del constructor es la de planificar los trabajos de construcción y realizar
una programación de las actividades que se ajuste al tiempo establecidos inicialmente en las
bases del proyecto. Una práctica utilizada en los últimos años (lean construction) es la de
identificar dentro de los procesos de la construcción, las actividades que generan valor y las
actividades que generan un desperdicio de tiempo dentro de los procesos, con el objetivo de
12
Es importante señalar que pueden existir partes adicionales en el proyecto, dependiendo del
tipo de cliente que pretenda realizarlo. Se puede presentar el caso de clientes o promotores
que deciden realizar una inversión de capital en un proyecto de construcción, cuenten como
poca o nada de experiencia en proyectos similares; o bien pueden existir clientes como el caso
de Dependencias de Gobierno, que estén bastante familiarizadas en la realización de
proyectos de construcción y tenga un equipo técnico de especialistas que puedan tomar
decisiones correctas a lo largo de su desarrollo. En el primero de los casos, normalmente los
clientes o inversionistas se apoyan de una “Gerencia de Proyectos”, la cual se encarga de
asesorar al cliente en el desarrollo del proyecto a lo largo de sus diferentes etapas y participa
en la selección de proveedores tanto en la parte de diseño como en la construcción, en el
segundo caso, si el cliente o agencia gubernamental tienen experiencia y un equipo
especializado, pueden realizar algunos trabajos de factibilidad técnico-económica y de diseño
conceptual dentro del mismo organismo y contratar directamente tanto a la empresa de diseño
e ingeniería de detalle como a la empresa constructora, o bien contratar diferentes empresas
que desarrollen los trabajos de construcción del proyecto (múltiples contratistas).
La Gerencia de Proyecto se podría decir que es una parte adicional dentro del desarrollo de un
proyecto de construcción y sus responsabilidades dependen de los acuerdos establecidos
entre está y el cliente o dueño del proyecto. En algunos casos se maneja el concepto de
Gerencia de Proyectos sin responsabilidad, la cual se encarga solamente de asesorar al
cliente o inversionista en la realización del proyecto, tanto en la planificación como en la
coordinación de las actividades y los contratos de trabajos quedan celebrados entre el cliente y
los contratistas, tanto diseñadores como constructores. En otros casos, la Gerencia de
Proyectos si tiene una responsabilidad en el Proyecto, ya que, es a través de ella que se
celebran los contratos de diseño y construcción, además de eso se encarga también de la
planificación y coordinación de las actividades que realizan las diferentes partes que participan
dentro del proyecto de construcción.
De acuerdo con la naturaleza del Proyecto de Construcción y las características que posean
principalmente el Cliente, será él quien definirá los esquemas contractuales del proyecto,
eligiendo entre las siguientes posibles alternativas:
2.2.1 Esquema de Contratación Tradicional de Diseño y Construcción
En este esquema se contrata una empresa de diseño para realizar los trabajos referentes al
desarrollo del proyecto ejecutivo y las especificaciones de construcción, después de terminar
13
encargará de construir el proyecto de acuerdo a las especificaciones determinadas por el
diseñador.
Figura 2.1: Esquema de Contratación Tradicional [Referencia 22]
En este tipo de esquemas, el cliente o dueño debe contar con un equipo de soporte técnico
que respalde la toma de decisiones, tanto en acuerdos concertados con la empresa de diseño,
como la constructora. Es importante que el cliente haya realizado los estudios de factibilidad
correspondientes que le permita conocer perfectamente los alcances, el presupuesto y el
periodo de ejecución del proyecto para poder lograr acuerdos sólidos entre las partes
contratantes.
En la práctica en México, este sistema de contratación es de los más utilizados dentro del
sector público, realizando primero un concurso o licitación pública del proyecto ejecutivo y
después una licitación pública de la Construcción. Para este tipo de esquemas es importante
que el Proyecto Ejecutivo se encuentre terminado para poder realizar la licitación de la
Construcción, ya que las empresas contratistas utilizan los documentos generados por el
diseñador para realizar las propuestas económicas correspondientes, lo que implica que se
lleve un poco más de tiempo bajo este esquema que utilizando algún otro. Además, la
legislación en México, en los proyectos en el sector público, obliga a las dependencias y
agencias de gobierno a respetar periodos mínimos de los procesos de licitación.
2.2.2 Esquema de Contratación Diseño-Construcción
En este esquema, al que también se le conoce como esquema “Llave en Mano”, el Cliente o
Dueño contrata a una única empresa que preferentemente tenga mucha experiencia en la
CLIENTE, PROMOTOR,
INVERSIONISTA O
DEPENDENCIA DE GOBIERNO
DISEÑADOR O EMPRESA
DE DISEÑO
CONSTRUCTOR O
EMPRESA
14
construcción del tipo de proyectos que se está considerando, la cual realizará todo el trabajo,
tanto de diseño como de construcción del proyecto. Con este esquema, se busca concentrar
toda la responsabilidad en una sola empres, con lo cual se simplifica el trabajo administrativo
por parte del dueño. La empresa será la que desarrolle tanto las ingenierías como la
construcción, con lo que se podrá reducir los tiempos de ejecución del proyecto debido a que
no se tienen que tener el proyecto ejecutivo terminado para comenzar con los trabajos de
construcción.
Figura 2.2: Esquema de Contratación Diseño‐Construcción [Referencia 22]
Cuando el cliente o dueño decide utilizar este tipo de esquemas de contratación, debe de
seguir muy a detalle el desarrollo del proyecto, debido a que necesita ir revisando lo que la
empresa está proyectando y ejecutando, es por eso que para estos casos el cliente o dueño
debe de contar con un equipo técnico que evalúe las propuestas realizadas por la empresa
contratista.
En estos casos, la empresa a la cual se le adjudica el proyecto completo, pudiera sub-contratar
algunas de sus partes, aunque esos subcontratos cae dentro de su responsabilidad.
Este tipo de esquemas es muy utilizado en Estados Unidos de América y algunas
dependencias Paraestatales en México (CFE) han comenzado a utilizarlo también. Cuando se
realiza la convocatoria dentro de un proceso de licitación que considere este esquema, se le
solicita a las empresas interesadas en desarrollar una propuesta conceptual del proyecto o
pre-ingeniería, que muestre la propuesta realizada por la empresa, la cual será evaluada por
un comité técnico junto con otras propuestas. En la mayoría de las ocasiones los gastos
invertidos por el desarrollo de la propuesta conceptual que realiza la empresa, corre bajo su
propio riesgo sin que exista remuneración alguna por esos trabajos, aunque algunas
CLIENTE, PROMOTOR,
INVERSIONISTA O
DEPENDENCIA DE GOBIERNO
EMPRESA DE DISEÑO Y
CONSTRUCCIÓN DEL
[image:31.612.240.379.235.360.2]15
dependencias de gobierno en E.E.U.U. regresan un honorario a las empresas que resultaron
no-seleccionadas, con el objetivo de cubrir ese gasto.
2.2.3 Esquema de Contratación tradicional involucrando a una Gerencia de Proyectos como asesor.
En este esquema, al igual que en el primero, se contrata una empresa de diseño para realizar
los trabajos referentes al desarrollo del proyecto ejecutivo y las especificaciones de
construcción y se contrata también a una empresa de construcción que se encargará de
ejecutar los trabajos proyectados; adicionalmente se contrata una Gerencia de Proyectos, la
cual como se mencionó anteriormente apoya al Cliente o Inversionista en las actividades
desarrolladas dentro del proyecto como lo puede ser la selección de contratistas, la planeación
de la obra, la coordinación entre los equipos de trabajo, etc. Básicamente interviene como un
asesor o consejero del cliente, ya que bajo este esquema, la gerencia de proyectos no tiene
responsabilidad alguna debido a que los contratos se celebran entre el cliente y las empresas
de diseño y construcción. Una de las funciones principales de la Gerencia de Proyectos dentro
de este tipo de esquemas, es apoyar al cliente o dueño con la verificación y el control de las
estimaciones de los trabajos parciales que realice el constructor, además de también apoyar
con el control de calidad de los trabajos ejecutados por la constructora y de la gestión de los
materiales suministrados por parte del dueño o cliente.
Figura 2.3: Esquema de Tradicional involucrando a una Gerencia de Proyectos. [Referencia 22]
CLIENTE, PROMOTOR,
INVERSIONISTA O
DEPENDENCIA DE GOBIERNO
DISEÑADOR O EMPRESA
DE DISEÑO
CONSTRUCTOR O
EMPRESA
CONSTRUCTORA
GERENCIA DE
16
Cuando se decide utilizar este esquema, es debido a que el Proyecto de Construcción es de
magnitud considerable y el cliente o inversionista carece de un cuerpo técnico suficiente que le
apoye en los trabajos de coordinación de obra, programación de las actividades y en la toma
de decisiones del proyecto de construcción. En México, se utiliza este esquema tanto en el
sector privado como en el sector público, principalmente cuando no se cuenta con el personal
suficiente para controlar los trabajos de coordinación de las actividades de campo. En estos
casos se establecen contratos de servicio que normalmente son asignados directamente para
cubrir los honorarios de la Gerencia de Proyecto.
2.2.4 Esquema de Contratación involucrando a una Gerencia de Proyectos con Responsabilidad.
En muchas ocasiones, el cliente o inversionista que pretende realizar el proyecto, no está
involucrado o no conoce los procesos que se realizan dentro de un Proyecto de Construcción,
o bien, el cliente o dueño no se siente cómodo al tener que realizar el trabajo administrativo de
celebrar contratos entre las diferentes partes que participan en el proyecto, sobre todo cuando
se es necesario contratar a varias empresas para la ejecución de los trabajos de diseño y
construcción. Es entonces que aparece el esquema de que el Cliente contrate una Gerencia
de Proyectos, la cual será responsable de celebrar los sub-contratos que sean necesarios para
desarrollar el proyecto de construcción, además de realizar el trabajo de planeación,
programación de las actividades y coordinación de la construcción entre los diferentes
contratistas que participen en el proyecto. Es importante mencionar que la Gerencia de
Proyectos no tiene por objetivo realizar algún trabajo de diseño o construcción, sino que funge
como mediador entre las partes y en algunos casos es quien suministra al constructor de
algunos materiales y/o equipo menor para la construcción, como lo puede ser concreto
premezclado, andamios, equipo de seguridad, etc.
Este tipo de esquema de contratación es cada vez más utilizado en México dentro de la
iniciativa privada, debido a que es cómodo para los clientes o inversionistas concentrar toda la
responsabilidad en una sola empresa la cual tenga una buena reputación de entregar los
proyectos a tiempo, dentro del presupuesto establecido y bajo los estándares de calidad
17
Figura 2.4: Esquema de Contratación involucrando a una Gerencia con Responsabilidad [Referencia 22]
En el sector público, este esquema es poco o nada utilizado debido a que la mayoría de las
dependencias y agencias gubernamentales que manejan proyectos de construcción no
contratan a una empresa para que realice sub-contratos de los trabajos, de hecho en algunas
dependencias de gobierno en México, se prohíbe sub-contratar los trabajos convenidos en un
contrato de obra pública, aunque se vuelve muy difícil verificar que el contratista sea quien
realice todos los trabajos solamente con el personal de su empresa.
2.2.5 Esquema de Contratación Cliente-Constructor
Este esquema se utiliza, cuando el cliente cuenta con un equipo de diseño especializado para
la realización de proyectos ejecutivos de construcción; este puede ser el caso de algunas
empresas Paraestatales y Agencias o Dependencias de Gobierno que cuenten con el personal
técnico especializado adecuado debido a que, por su giro, realicen proyectos de construcción
con cierta regularidad que justifique tener un departamento técnico. En este caso el cliente o
dependencia de gobierno entregará las especificaciones de diseño a diferentes contratistas
para que realicen propuestas económicas tal como sucede en el esquema tradicional.
CLIENTE, PROMOTOR,
INVERSIONISTA O
DEPENDENCIA DE GOBIERNO
EMPRESA DE
DISEÑO
I
EMPRESA
CONSTRUCTORA
II GERENCIA DE
PROYECTOS
EMPRESA
CONSTRUCTORA
I
EMPRESA
CONSTRUCTORA
18
Figura 2.5: Esquema de Contratación Cliente‐Constructor [Referencia 22]
Este tipo de esquemas es utilizado en México por algunas empresas Paraestatales como CFE
en proyectos que realizan con cierta regularidad como la instalación de líneas de alta tensión o
en algunas dependencias de gobierno bien consolidadas para los proyectos de ampliación de
avenidas y bulevares (pavimentación).
2.2.6 Esquema de Contratación por Administración
En este esquema, el contratista y el cliente o dueño llegan a un acuerdo de fijar un honorario
que cubra los gastos indirectos y la utilidad del contratista. El cliente pagará al contratista los
costos directos generados por la construcción del proyecto en un cierto periodo de tiempo
(normalmente se manejan periodos semanales o quincenales) y adicionalmente se pagará un
porcentaje adicional sobre el monto del costo directo, el cual representa el honorario del
constructor. El constructor será responsable de la compra de los materiales, el pago del salario
y las prestaciones de Ley de la Mano de Obra y de la renta de los equipos necesarios para la
correcta construcción del proyecto.
Es complicado aplicar este esquema en una empresa de diseño, ya que sería necesario
cuantificar las horas-hombre de trabajos y tener una tarifa por hora de cada uno de los
empleados de la firma de diseño, además de considerar los gastos por los materiales
consumibles y alguna tarifa por el uso de equipo de diseño como computadoras o equipos de
impresión.
CLIENTE, PROMOTOR,
INVERSIONISTA O
DEPENDENCIA DE GOBIERNO
EMPRESA DE
CONSTRUCCIÓN DEL
[image:35.612.244.379.105.235.2]19
Figura 2.6: Esquema de Contratación por Administración [Referencia 22]
Este esquema es frecuentemente utilizado dentro de la iniciativa privada, en proyectos de
construcción pequeños. Existen algunas variantes de este esquema como en vez de fijar el
honorario respecto al costo directo, se fije respecto a metas u objetivos dentro del proyecto. En
vez de definir el honorario comparando los avances contra un presupuesto entregado en un
inicio (catalogo de conceptos), se compara contra una serie de objetivos establecidos al inicio
de la construcción, los cuales definen el honorario que se entregará al contratista. Esto anterior
se realiza con el fin de que los contratistas controlen más los gastos en los materiales, ya que
dentro de los objetivos establecidos normalmente se indican las cantidades de los materiales
que debieron haber sido utilizados hasta cierta etapa de la construcción, además de respetar
los compromisos establecidos del periodos de ejecución de obra en las diferentes etapas del
proyecto.
2.2.7 Esquema de Contratación con Mano de Obra Directa
Algunas dependencias y/o secretarias de gobierno, las cuales cuentan con equipos adecuados
de construcción y cuenten con proyectos elaborados internamente o por algún consultor
externo, utilizan mano de obra directa para realizar proyectos de construcción menores o para
realizar diversos mantenimientos. Entre algunos de estos proyectos pueden ser el de
recarpeteo o bacheo menor en diferentes vialidades con pavimentos dañados. Para estos
casos no es necesario realizar un contrato formal de los trabajos, sino que se contrata
personal por obra determinada para realizar los trabajos con herramienta y equipo
proporcionado por la dependencia de gobierno. Al contratar solamente la mano de obra, se
CLIENTE, PROMOTOR,
INVERSIONISTA O
DEPENDENCIA DE GOBIERNO
EMPRESA DE
CONSTRUCCIÓN DEL
PROYECTO POR
[image:36.612.241.377.98.235.2]![Figura 2.2: Esquema de Contratación Diseño‐Construcción [Referencia 22]](https://thumb-us.123doks.com/thumbv2/123dok_es/4483864.36816/31.612.240.379.235.360/figura-esquema-de-contratacion-diseno-construccion-referencia.webp)
![Figura 2.5: Esquema de Contratación Cliente‐Constructor [Referencia 22]](https://thumb-us.123doks.com/thumbv2/123dok_es/4483864.36816/35.612.244.379.105.235/figura-esquema-de-contratacion-cliente-constructor-referencia.webp)
![Figura 2.6: Esquema de Contratación por Administración [Referencia 22]](https://thumb-us.123doks.com/thumbv2/123dok_es/4483864.36816/36.612.241.377.98.235/figura-esquema-de-contratacion-por-administracion-referencia.webp)
![Figura 2.7: Esquema de Contratación con mano de obra directa [Referencia 22]](https://thumb-us.123doks.com/thumbv2/123dok_es/4483864.36816/37.612.243.381.155.279/figura-esquema-contratacion-con-mano-obra-directa-referencia.webp)
![Figura 2.8: Esquema de Contratación BOOT [Referencia 22]](https://thumb-us.123doks.com/thumbv2/123dok_es/4483864.36816/38.612.232.369.102.228/figura-esquema-de-contratacion-boot-referencia.webp)
