, México a
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
PRESENTE.-Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra denominada
, en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución, distribución pública y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO, dentro del círculo de la comunidad del Tecnológico de Monterrey.
El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.
Generando Ventaja Competitiva: Optimización del Nivel de
Satisfacción del Cliente a Través de una Mejor Entrega de Valor
Percibido y su Relación Directa con la Capacidad de Recursos
Humanos -Edición Única
Title Generando Ventaja Competitiva: Optimización del Nivel de Satisfacción del Cliente a Través de una Mejor Entrega de Valor Percibido y su Relación Directa con la Capacidad de Recursos Humanos -Edición Única
Authors Marcela Rosina Gómez Ku
Affiliation Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey Issue Date 2011-05-01
Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 18-Jan-2017 14:58:38
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
GENERANDO VENTAJA COMPETITIVA: OPTIMIZACIÓN DEL NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE A TRAVÉS DE UNA MEJOR ENTREGA DE
VALOR PERCIBIDO Y SU RELACIÓN DIRECTA CON LA CAPACIDAD DE RECURSOS HUMANOS.
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
POR:
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por la Lic. Marcela Rosina Gómez Ku sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de:
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Comité de Tesis:
Dr. Humberto Cantú Delgado Asesor
Aprobado:
Dr. Neale Ricardo Smith Cornejo
Director - Maestría en Ciencias con Especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad
GENERANDO VENTAJA COMPETITIVA: OPTIMIZACIÓN DEL NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE A TRAVÉS DE UNA MEJOR ENTREGA DE
VALOR PERCIBIDO Y SU RELACIÓN DIRECTA CON LA CAPACIDAD DE RECURSOS HUMANOS.
POR:
MARCELA ROSINA GÓMEZ KU
TESIS
PRESENTADA AL PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
ESTE TRABAJO ES REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN
SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES
DE MONTERREY
Agradecimientos
A mis dos madres Leticia y Nicolasa, les agradezco
por su apoyo incondicional, confianza y cariño; pero
sobre todo por ser el ejemplo de mi vida.
A los profesores que compartieron conmigo sus
conocimientos a lo largo de esta etapa de formación;
especialmente a mi asesor y sinodales quienes me
brindaron su apoyo para la realización de esta tesis.
A la cadena AMResorts y al gerente Mauricio
Martínez les agradezco haberme abierto las puertas
al compartir información valiosa para la realización
ÍNDICE
CAPITULO 1. PARÁMETROS DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. Resumen……….….8
1.2. Introducción….………..….….9
1.3. Planteamiento del problema….………..11
1.4. Definición de las variables……….……….11
1.5. Objetivos 1.5.1. General……….………..12
1.5.2. Específicos……….…12
1.6. Preguntas de investigación……….………...13
1.7. Justificación………..….14
1.8. Contexto de la investigación………..15
1.9. Determinación de la muestra………..16
1.10. Alcances y limitaciones………18
CAPITULO 2. MARCO TEÓRICO……….……….….19
2.1. Generalidades de la calidad………..….….20
2.1.2. Medición de la calidad en el servicio……….……..….……24
2.1.3. Enfoque de calidad en los procesos……..……..….……...27
2.1.4. Diseño y desarrollo de productos y servicios……….……30
2.2. Calidad total y la economía del turismo……….…...32
2.2.1. Elementos de competitividad en el turismo………..……..33
2.2.2. El caso Ritz-Carlton…………...………..…...35
CAPITULO 3. RECOLECCIÓN DE DATOS 3.1. Consideraciones previas...……….………42
3.2. Metodología………….……….………..………..43
3.3. Diseño del instrumento de medición..…….…….………45
3.4. Análisis estadístico (clientes potenciales)..……….……….48
3.5. Análisis estadístico (personal administrativo)……..…………..…...60
3.6. Alineación entre la muestra de clientes y directivos…………..……72
3.7. Análisis de los resultados………...74
CAPITULO 4. CONSIDERACIONES FINALES
4.1. Conclusiones………83
4.2. Recomendaciones futuras………..86 CAPITULO 5. ANEXOS 5.1. Instrumento de medición (clientes potenciales)..………87
5.2. Instrumento de medición (personal administrativo)..………..88
5.3. Estándares preferred...…..………..89
5.3. Glosario de términos……..………..91
CAPITULO 1. PARÁMETROS DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. Resumen
En este trabajo se evalúan algunos aspectos metodológicos, conceptuales y
operativos, relacionados con la evaluación de la calidad, la satisfacción del
cliente y la lealtad del mismo hacia los prestadores de servicios de alojamiento.
De igual forma, se presenta el diseño de un cuestionario que permite ponderar
el valor percibido en la entrega de servicios y productos. Finalmente, por medio
de la comparación y análisis de resultados, se busca contribuir a la concepción
de una verdadera experiencia de servicio dentro de los procesos estándares de
la industria hotelera, relacionados sobre todo con la capacidad del recurso
1.2. Introducción
Es en la década de los 80‟s cuando la investigación sobre la calidad
desde la perspectiva del cliente adquiere un desarrollo notable. A partir de este
momento los trabajos en materia de calidad de servicio experimentaron una
clara tendencia ascendente.
La calidad se ha ido convirtiendo poco a poco, en un factor clave en el
cual se fundamenta el éxito de la estrategia competitiva de los diversos
sectores de la economía. Ya para principios de este siglo, nadie discute el
destacado papel que juega el sector servicios en los países desarrollados,
tanto por lo que se refiere a la generación de renta y riquezas como a la
creación de empleos.
Un mundo en constante cambio requiere de empresas e instituciones
que se acomoden a éste, no sólo reaccionando ante los hechos consumados
de una manera rápida y flexible, sino anticipándose activamente a los cambios.
Con el presente trabajo se persiguen dos objetivos principales: por una
parte realizar un análisis de las metodologías SERVQUAL y CPV relacionadas
con el problema de evaluación de la calidad y la satisfacción del cliente en el
sector servicios; por otra, demostrar la utilidad práctica de la metodología y el
instrumento propuestos, cuyo objetivo se centra en el incremento gradual del
valor percibido por el cliente y la creación de ventajas competitivas sostenibles
en la industria hotelera.
Para abordar los dos objetivos planteados, el trabajo está estructurado
alcances de la presente investigación. En el segundo apartado, se retoma la
información bibliográfica, es decir, el estado del arte en materia de calidad de
servicios, valor percibido, su respectiva medición, la aplicación en el sector
turístico y la teoría de recursos y capacidades. En el tercer apartado, se
presentan la metodología sugerida para la recolección de datos, los resultados
y las evidencias obtenidas, así como el análisis estadístico comparativo. En el
cuarto apartado, se señalan las consideraciones finales, las recomendaciones
y las conclusiones extraídas del estudio empírico. Por último, la bibliografía
empleada y los anexos se darán a conocer en el apartado final.
1.3. Planteamiento del problema
El problema a analizar dentro de la presente investigación, está basado
en el siguiente cuestionamiento:
¿Cuáles son los recursos o capacidades clave de la organización
presentes en la generación de valor percibido por el cliente?
1.4. Definición de las variables
El problema de investigación está definido por dos variables:
Variable dependiente: Valor percibido por el cliente, el cual estará
definido como la evaluación prospectiva de los beneficios y los costos de una
oferta en comparación a las alternativas percibidas por el consumidor.
Variable independiente: Capacidades o recursos clave, la cual estará
delimitada por los recursos tangibles e intangibles con los que cuente la
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo general:
Establecer parámetros que permitan identificar los elementos de ventaja
competitiva sostenible, presentes en las capacidades y recursos de la industria
hotelera.
1.5.2. Objetivos específicos:
Identificar las capacidades y recursos clave de la industria hotelera.
Analizar el estado actual de satisfacción y valor percibido por el cliente,
en relación a características de hoteles de 5 estrellas.
Identificar brechas entre los deseos y expectativas de clientes en
comparación con la actual gestión administrativa.
Promover la generación de elementos de ventaja competitiva sostenible
1.6. Preguntas de investigación
Con el propósito de delimitar el alcance de la presente investigación se
establecieron las siguientes interrogantes a resolver:
¿Cuáles son las capacidades y recursos clave de la industria hotelera?
¿Qué metodologías debe incorporar un instrumento para evaluar con
mayor eficiencia la satisfacción y la percepción de clientes tanto actuales
como potenciales?
¿Cuáles son los parámetros dentro de la entrega de productos y
servicios que generan un mayor impacto en el valor percibido por el
cliente?
De estos parámetros, ¿cuáles tienes la capacidad de convertirse en
ventajas competitivas sostenibles dentro del sector?
¿Cuáles son las implementaciones necesarias en los procesos para
1.7. Justificación
La presente investigación tiene por objeto aportar valor teórico, al
adecuar la teoría existente en materia satisfacción y percepción de valor
entregado con relación a la innovación en los procesos. Se habla
específicamente de la actual industria hotelera, industria conocida por sus
servicios altamente estandarizados y generalizados, es decir, cuyos
componentes no presentan una importante diferenciación entre uno u otro
servidor.
La utilidad metodológica va en relación con la eficiencia de las
herramientas de medición de calidad. Las herramientas existentes se han
centrado más en una comparación de las prácticas del propio negocio con los
punteros en la industria, dejando a un lado factores tan influyentes como la
intención de compra futura de los clientes tanto actuales como potenciales.
De igual forma, la investigación resulta de importante conveniencia tanto
para accionistas como consumidores y trabajadores de una empresa de
servicios; al rescatar la importancia de prácticas esenciales para la generación
de la satisfacción del cliente.
La diferenciación en procesos que esta evaluación busca obtener,
permitirá generar una importante ventaja competitiva en el sector a través del
diseño de experiencias únicas de servicio, traducida en la adquisición de
nuevos mercados y un mayor índice en la lealtad y retorno.
El grado de generalización que se le otorgue a los resultados de esta
1.8. Contexto de la investigación
La investigación tendrá lugar en el municipio de Benito Juárez, en la
zona costera de Cancún, en el estado de Quintana Roo, México.
Para una segregación adecuada, los sujetos de estudio para la muestra
de clientes estarán dados por residentes, visitantes y huéspedes nacionales
percibidos durante el periodo vacacional invierno 2010.
Dado que el objetivo del instrumento está dirigido a abarcar tanto
clientes actuales como potenciales, la población muestra obedecerá a todos
aquellos individuos considerados económicamente activos, es decir, no se
realizarán mayores distinciones de tipo demográfico para el análisis estadístico.
Por su parte, la población correspondiente a la muestra administrativa
estará definida específicamente por personal de rango superior, es decir,
gerentes y directores operativos de consorcios hoteleros ubicados dentro de la
categoría de 5 estrellas. La razón de centrar el estudio en este tipo de
establecimientos, obedece al elevado grado de densidad que estos poseen en
1.9. Determinación de la muestra
Como se mencionó en el contexto de la investigación, dado que el
objetivo del instrumento está dirigido a abarcar tanto clientes actuales como
potenciales, la población muestra de clientes obedecerá a todos aquellos
individuos considerados económicamente activos en condición de actividad.
El universo total, es decir, el conjunto que contiene todos los elementos
cuyas características son sujetas a este estudio estadístico corresponde 44,
480, 562 habitantes en el país (INEGI, 2010).
Se entiende por población económicamente activa, aquel sector de
individuos con un actual desempeño laboral; personas que debido a su
desarrollo académico y personal se considera tienen un juicio de comparación
mucho más fundamentado que aquellas que no lo son.
Dado el tamaño del universo y las limitaciones en tiempo y recursos, no
se podría llevar a cabo un censo con la opinión total del sector. Para
practicidad del estudio, se llevó a cabo la delimitación de una muestra
representativa que pudiese proveer una idea aproximada de las características
de dicha población y realizar las inferencias correspondientes.
Con ayuda del programa StatsTM (Sampieri, 2006), software empleado
para el cálculo de muestras estadísticas, se procedió a determinar el tamaño
de dicha muestra. La siguiente imagen visualiza los resultados arrojados por el
De lo anterior, se concluye que la muestra de clientes estará dada por
95 individuos los cuales serán elegidos de manera aleatoria, obedeciendo las
características de la población anteriormente mencionadas.
Por su parte, se consiguió la colaboración de 5 administradores
hoteleros de alto rango, quienes representarán la muestra correspondiente a la
parte operativa o administrativa. Dicha muestra permitirá complementar este
estudio en cuestión de alineación de estrategias y ejercer conclusiones y
1.10. Alcances y limitaciones del estudio
La presente investigación abarca hasta el diseño de un par de
cuestionarios que permitan en primera instancia evaluar el grado de percepción
de valor en la industria hotelera y; finalmente en base a una comparación y
ponderación, establecer conclusiones en cuanto a la adecuada administración
de los recursos y capacidades de la empresa.
Por su parte, el alcance y extensión en el diseño se encuentran limitados
a un conjunto de prácticas de la industria hotelera consideradas como
relevantes, estos elementos de comparación se determinaron a través de un
análisis previo de fuentes bibliográficas, es decir, fueron resultado del estado
del arte en materia de recursos, capacidades y calidad en el servicio.
De igual forma, las limitaciones están estrechamente relacionadas con
las características y el tamaño de la población muestra mencionadas
CAPITULO 2. MARCO TEÓRICO
La redacción del estado del arte, se encuentra estructurada de la
siguiente manera: en el primer apartado se mencionan las generalidades de la
calidad en los servicios, el valor percibido, su medición, y el enfoque
relacionado con procesos; en la siguiente sección, se hace mención a la
economía del turismo, los cambios actuales en materia y la importancia del
manejo de modelos de alta calidad. De igual forma se contemplan cuáles son
los elementos considerados de competitividad en las empresas y se aborda el
enfoque de los recursos y las capacidades clave. En última instancia, esta
información permitirá en última instancia, proporcionar robustez a los
fundamentos empleados en el diseño del sistema de evaluación y mejora de
2.1. Generalidades de la calidad
Después de la Segunda Guerra Mundial y de la Revolución que el
continente americano enfrentó en materia de calidad, la industria
manufacturera se vio envuelta en una ardua competencia global cada vez más
evidente. Las compañías productoras, sobre todo las asiáticas, no sólo eran
capaces de fabricar productos idénticos a los del mercado norteamericano, sino
que éstos además tenían mejores atributos y costos relativamente menores.
Es a partir de esta apertura económica, que los consumidores se
volvieron capaces de comparar, evaluar y seleccionar los productos según su
valor total: precio, calidad y capacidad de funcionamiento.
La excelencia en la calidad se posicionó como elemento clave para la
competitividad mundial y se promovió en gran medida en toda la industria de
producción. Sin embargo, a pesar del creciente auge, su extensión a las áreas
del sector servicio no se efectuó con la misma intensidad. El retraso en
reconocer la calidad como parte del proceso administrativo, se puede atribuir al
hecho de que la industria del servicio no enfrentaba la misma competencia que
la industria manufacturera; además de la elevada rotación de personal y la
menor remuneración de los puestos laborales.
Para el comprador, un producto de calidad no significa necesariamente
un producto de lujo, sino simplemente un producto que le satisface. Los bienes
capaces de satisfacer las necesidades del cliente son, de acuerdo con su
contenido, de dos clases: tangibles e intangibles. Los bienes tangibles suelen
trata de objetos físicos cuya utilización por parte del cliente resuelve una
necesidad detectada. Los bienes intangibles se denominan, generalmente,
servicios, su estructura es inmaterial y se trata de actuaciones que recibe el
cliente a través de las cuales soluciona sus problemas o carencias. Toda
organización, ya sea que produzca bienes o servicios, acompaña la entrega de
unos u otros con un conjunto de prestaciones accesorias (Gil, 2007).
2.1.1. Parámetros de la calidad en el servicio y la calidad del producto.
La gestión de la calidad implica ante todo un buen conocimiento de las
expectativas y de las motivaciones de compra del público objetivo. En contratos
y ámbitos regulados por reglamentos, las necesidades en su mayoría vienen
especificadas; sin embargo, en otros entornos es preciso identificar y definir las
necesidades implícitas. Para ello, se busca descomponer la calidad total en
componentes, de forma que se puedan establecer normas o estándares de
rendimiento para cada componente (Lambin, 2003). Cada uno de estos ocho
componentes representa un potencial de diferenciación con respecto a la
competencia directa:
El resultado del producto o servicio: la capacidad del producto para
ejercer correctamente su función básica.
Las características complementarias: la gama de ventajas adicionales
del producto que acompañan al servicio básico y las cuales son
La conformidad: el respeto a las normas y estándares correspondientes
a un nivel de excelencia determinado.
La confiabilidad: la ausencia de averías o funcionamientos defectuosos
en un tiempo determinado.
La durabilidad: la vida útil del producto o cantidad de uso que se obtiene
del producto antes de su deterioro o hasta que sea preferible
reemplazarlo.
Los servicios: la amplitud, la rapidez, la eficacia y el trato de los servicios
ofrecidos (antes, durante y después de la compra).
La estética: la forma en que un producto se ve, se siente, suena, huele o
el sabor del mismo.
La percepción de la calidad: la reputación o imagen percibida del
producto o de la marca.
Aun cuando las características específicas de los servicios que los
diferencian de los productos físicos, son de naturaleza extremadamente
compleja, el mismo tipo de proceso empleado para medir los parámetros de un
producto, puede ser utilizado para el control de la calidad de los servicios. Los
trabajos empíricos realizados por Zeithaml (Setó, 2004) han permitido
identificar cinco factores que determinan las percepciones de la calidad de un
servicio:
Competencia: abarca la competencia de las empresas, la cortesía con la
refleja buena educación, amabilidad y consideración con los bienes del
cliente.
Seguridad: Además del peligro físico, el componente de la seguridad
abarca la dimensión de las garantías, cuestiones de riesgos financieros
y de confidencialidad de la información proporcionada.
Fiabilidad: En términos generales, refleja la consistencia y la
confiabilidad del desempeño de una empresa ¿la empresa brinda el
mismo nivel de servicios una y otra vez, o su calidad varía enormemente
en cada encuentro? Para los consumidores, la confiabilidad es la más
importante de las cinco dimensiones.
Tangibles: Dada la ausencia de un producto físico, los consumidores
muchas veces recurren a la evidencia tangible en torno al servicio para
hacer sus evaluaciones. Abarca dos dimensiones: una se concentra en
el equipo y las instalaciones, y la otra en el personal y los materiales de
comunicación. Los tangibles pueden ser por ejemplo, las alfombra, los
escritorios, la iluminación, los colores de los muros, los folletos, la
correspondencia diaria y el aspecto del personal de la empresa.
Capacidad de respuesta: se refiere a la voluntad y disposición de los
empleados en atender las necesidades de sus clientes. También refleja
si la empresa está preparada para brindar el servicio, reduciendo así las
fallas y las consecuentes quejas de los clientes.
Empatía: describe la capacidad de experimentar los sentimientos de otra
han olvidado lo que se siente ser cliente; por ello, las empresas que
tienen empatía entienden las necesidades de sus clientes y procuran
que sus servicios sean accesibles para éstos.
La definición de las necesidades presentes en el cliente, tanto tangibles
como intangibles, permitirá considerar los elementos clave en la evaluación de
su satisfacción. Es importante aclarar que éstas no deben ser consideradas
estáticas, es decir, se encuentran sujetas a cambios a lo largo del tiempo, lo
cual dará lugar a una revisión continua de los requisitos aplicables.
2.1.2. Medición de la calidad en el servicio
Todo negocio debe definir y medir, permanentemente la satisfacción de
sus clientes. Es imposible no exagerar la importancia de este proceso, ya que
sin clientes la empresa simplemente no tendría razón de existir. La metodología
para establecer estas métricas normalmente se materializa en dos tipos de
procedimientos (Douglas & Bateson, 2002):
Medición cualitativa continúa de la calidad de servicio a través de la
retroalimentación.
Investigación cuantitativa que permita medir de manera formal y objetiva
en qué medida las características del servicio satisfacen los atributos de
calidad de los clientes.
En cualquier caso, el primer elemento que incidirá en la satisfacción del
aquellos que el cliente demanda. Así pues, es necesario sabe qué es lo que el
cliente espera de la organización, es decir, necesitamos conocer las
necesidades y expectativas actuales y futuras del cliente.
Los medios que la organización puede emplear para conocer éstos
datos son muy variados. Naturalmente el método más obvio y sencillo es el
contacto directo. Dicho contacto se produce casi a diario entre el personal
comercial de la organización y los clientes. A partir de ahí cada organización
usará medios distintos para obtener una información objetiva acerca de las
opiniones del cliente.
Una medida utilizada con frecuencia, y objeto de muchas polémicas, es
la escala Servqual. De acuerdo con sus creadores, la Servqual es un
instrumento de diagnostico que descubre las fortalezas y las debilidades
generales de la empresa en materia de calidad de los servicios. Se considera
una encuesta de escala múltiple con un alto nivel de fiabilidad y validez, que las
empresas pueden utilizar para comprender mejor las expectativas y
percepciones que tienen los clientes respecto a un servicio.
Servqual suministra un esquema básico basado en un formato de
representación de las expectativas y percepciones que incluyen declaraciones
para cada unos de los cinco criterios sobre la calidad de servicio (elementos
tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía).
La escala consta de dos secciones: una de 22 puntos que registran las
expectativas de los clientes de empresas excelentes en la industria de los
consumidores de una compañía concreta, es decir, la empresa que está siendo
evaluada. A continuación se comparan los resultados de las dos secciones
para obtener calificaciones de las brechas de cada una de las cinco
dimensiones. Cuanto más grande sea la brecha, más alejadas estarán las
percepciones de las expectativas y por tanto, más baja será la evaluación de la
calidad del servicio (Douglas & Bateson, 2002).
A pesar de la efectividad de esta metodología, los responsables de
marketing comentan a menudo que es difícil encontrar un vínculo positivo entre
la satisfacción de los clientes y la lealtad del mismo (Webster et al, 2008), es
decir, esta satisfacción no necesariamente se ve traducida en un mayor índice
de rentabilidad para la empresa. Diversos estudios han demostrado que la
fidelidad de los clientes está motivada fundamentalmente por la inercia,
circunstancia independiente de cualquier programa de satisfacción o
fidelización.
Un segundo problema relacionado con esta herramienta se encuentra en
el hecho de que éste tipo de evaluaciones mide únicamente el estado actual.
Es decir, un cliente sólo puede describir qué tan satisfecho está con una
experiencia previa; y no refleja así las necesidades no cubiertas por la
compañía en cuestión. Por este motivo, muchos expertos defienden la
necesidad de centrarse con mayor atención en la creación de valor añadido
que en la satisfacción del cliente.
He aquí la importancia de la noción de lo que se define como valor
percibido por el cliente (CPV). A pesar de que el concepto puede ser por
que serán usadas en la siguiente decisión de compra, entrando como un
poderoso predictor de la lealtad del consumidor.
Dicha muestra incluye tanto a los clientes actuales, como a los clientes
potenciales. Los atributos medidos son los beneficios percibidos y los costos en
relación con las alternativas existentes. Debido a que estas preguntas se
relacionan con decisiones inminentes de compra, usualmente son más
efectivas que aquellos puntos de vista prospectivos expuestos en las
investigaciones de satisfacción del cliente (Swaddling & Miller, 2002).
Cabe mencionar que estas dos mediciones no son necesariamente
excluyentes. La información acerca de la percepción de valor del cliente y la
información respecto de su satisfacción constituyen una combinación poderosa
(Summers, 2006). Es precisamente en esta afirmación, donde se sustenta el
desarrollo de la rúbrica empleada para evaluar a la población muestral.
2.1.3. Enfoque de calidad en los procesos.
Una empresa puede concebirse como una consecuencia de procesos
que tienen como propósito final el consumidor, usuario o cliente de la empresa.
La EFIM define el concepto de proceso de la siguiente forma (Membrano,
2003):
“Como diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para
apoyar su política y estrategia y así satisfacer plenamente generando cada vez
Es importante recordar que la medición de la satisfacción y del valor
percibido no puede considerarse un fin por sí misma, sino que se ha de utilizar
como principal parámetro para la gestión y orientación de los esfuerzos de
mejora.
En respuesta a las presiones competitivas y en busca de la mejora de
los márgenes de operación, un número creciente de administradores se
encuentran reemplazando sus estructuras organizacionales por nuevos
diseños dirigidos a ser más responsables con las necesidades de los clientes.
Muchas compañías invierten grandes sumas en programas de calidad
total con el fin de lograr la satisfacción de los clientes. Lograrlo implica trabajar
sobre tres ejes fundamentales interrelacionados entre sí: costos, calidad y
entrega. Lo anterior significa realizar los cambios necesarios en cuanto a
productos, servicios, procesos y sistemas de respaldo se refiere (Membrano,
2003).
Existen dos formas fundamentales de llevar adelante los cambios en una
organización: mediante la reingeniería o por medio de un proceso de mejora
continua (Garza, 2005). La mejora continua de procesos optimiza los procesos
existentes mediante mejoras incrementales y la eliminación de operaciones que
no aportan valor añadido (Evans & Lindsay, 2008). Mientras que, la
reingeniería, por el contrario, implica la revisión fundamental y el rediseño
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas
La mejora de procesos implica pues, un constante esfuerzo de
individuos y equipos en la búsqueda de soluciones y acciones de mejora. La
mayor parte de las veces, la mejora no consistirá en un cambio del proceso
gracias a la adquisición de nuevos equipos, sino que será resultado del talento
creativo de los empleados.
La mejora permanente no debe producirse únicamente como
consecuencia de niveles de calidad por debajo de los esperados, sino que en
muchas ocasiones las acciones de mejora en los procesos se hacen
necesarias para acomodarse a los cambios acaecidos en el entorno a la
organización o en el seno de la misma.
El proceso invariablemente tomará más tiempo del que se espera. En
general el mayor impedimento a una reorganización es la inhabilidad de
anticipar los obstáculos que inminentemente se aproximarán.
Muchos administradores se percatan de aquellos factores más obvios
como las habilidades y capacidades del personal que se enlacen a los
objetivos, sistemas de información fragmentados y deficiencia en la ejecución;
sin embargo, frecuentemente pasan por desapercibido otros tan importantes
como la resistencia del cliente interno.
Cualquiera que sea el caso, la organización requiere de estructuras
apropiadas que se moldeen junto con la estrategia imperativa de acercamiento
a los clientes. Impedimentos mayores pueden presentarse como por ejemplo,
cambiar. En otras palabras, una cultura organizacional debe facilitar la
realineación de estrategias y no ser obstáculo de ellas.
De igual forma, suponiendo que las necesidades y el valor de los
clientes seguirán cambiando con el tiempo, la mirada no debe enfocarse solo
en el presente y en un futuro cercano; las compañías en busca de una
alineación con el mercado deben ser igualmente responsables tanto con las
oportunidades de cliente como con las presiones relacionadas con costos de
competidores (Day, 2006).
2.1.4. Diseño y desarrollo de los productos y servicios.
Es importante entender que además de los requerimientos más o menos
previsibles y formalizados por los clientes, éstos pueden haberse forjado unas
expectativas sobre el producto o servicio que en ocasiones no son evidentes
para los responsables de la organización y que habrá que intentar detectar.
Para que nuestro producto sea el que el cliente espera debe poseer
determinadas características, cada una de las cuales tiene un impacto diferente
en el grado satisfacción del cliente (Andirani, 2003):
No satisfactores (calidad exigida o esperada): El cliente espera que el
producto cubra al menos las características básicas, por lo que su
presencia no implica gran satisfacción, pero su ausencia sí provoca gran
Satisfactores: Requisitos que los clientes dicen querer. Aunque por lo
regular estos requisitos no los esperan como características estándar,
cumplirlos crea satisfacción.
Deleitadores: Características que el cliente no espera, por lo que su
ausencia no produce insatisfacción; sin embargo, cuando están
presentes producen una gran satisfacción en el cliente y ésta crece en
forma exponencial.
Cumplir con las expectativas de los clientes, a menudo se considera el
mínimo requerido para permanecer en el negocio. Para ser realmente
competitivas, las empresas deben sorprender y deleitar a los clientes llegando
más allá de lo esperado.
Conforme los clientes se familiarizan con las características que causan
excitación o deleite, la satisfacción provocada comienza a disminuir en la
escala. Habrá que considerar siempre el cálculo del impacto de una
característica de calidad en la estructura de costos y buscar formas creativas e
innovadoras de diferenciación.
El enfoque de procesos le permitirá a esta investigación secuenciar la
metodología empleada para la selección de los factores clave sobre los que
habrá que trabajar. Una vez logrado esto, se podrá proceder al diseño de un
instrumento que evalué el valor percibido y la satisfacción del cliente en los
2.2. Calidad total y la economía del turismo
Es espectacular el incremento experimentado por la industria turística a
lo largo de la segunda mitad del siglo XX, tanto desde el punto de vista
económico como social. Entre los factores que lo han posibilitado se
encuentran: el mejoramiento del nivel de vida, los avances tecnológicos en el
transporte, las comunicaciones, las transformaciones culturales y la escala de
valores del hombre moderno.
La organización mundial de turismo, en su informe Tourism Vision 2020
(OMT 1998), pronosticó que para dicho año los ingresos turísticos excederán
los 2 trillones de dólares. Mientras que el número de visitantes internacionales
alcanzará la cifra de 1.6 mil millones, cantidad que duplicará ampliamente el
volumen de turistas internacionales que para el año de 1999 se calculó en 657
millones. Inclusive se puede observar en el Plan Nacional de Desarrollo, un
apartado que habla específicamente de la actividad turística como prioridad
emergente para el país (Sectur, 2001).
Por ello, y de acuerdo con los resultados productivos, económicos y
sociales que el modelo de calidad total ha demostrado, se plantea que el
turismo se administre bajo este mismo concepto. El modelo de servicio con
calidad total es un enfoque que incluye aspectos cuantitativos y cualitativos
desde la concepción de la misma calidad para la servucción (fabricación del
servicio) así como la entrega (Magaña, 2009).
Los cambios en el comportamiento y en los valores de los consumidores
Respecto a las motivaciones, los nuevos turistas tienen una mayor experiencia
y consideran las vacaciones como una extensión de su vida, algo común y
normal. Al mismo tiempo los nuevos turistas ya no desean un paquete turístico
estandarizado, rígido y masivo donde el sol y la playa sean el principal
atractivo, sino que les gusta sentirse diferentes; prefieren un turismo
individualizado y muestran un interés creciente por la tranquilidad, el contacto
con la naturaleza y la cultura, siendo espontáneos e impredecibles, exigiendo
niveles de calidad cada vez más elevados (Cabeza, 2001).
Se habla de que el sector hotelero del futuro habrá de hacer frente a un
nuevo tipo de turista más efímero e irreverente que tratará de elegir la empresa
que se halle mejor posicionada en lo que a la generación de valor para el
consumidor se refiere. Se describe así, a un turista con mayor racionalidad,
informado y deseoso de vivir experiencias más complejas, un turista respecto
del cual será más difícil conocer lo que realmente está demandando y
consecuentemente, plantearle una oferta suficientemente interesante (Olsen,
2001).
2.2.1. Elementos de competitividad en el turismo.
La competitividad es un concepto muy cercano al hecho de que el costo
final del producto debe coincidir con la voluntad de pago del cliente o
consumidor (García y Serrano, 2003). Resulta obvio que no hay problema de
competitividad cuando no existen competidores, pero cuando la competencia
hotelera, la diferenciación comienza a constituir una estrategia clave para
conseguir la competitividad.
Picazo y Martínez (1991) coinciden en que para lograr estas ventajas
competitivas, la formulación de estrategias debe centrarse prioritariamente en
el cliente: antes, durante y después de la venta.
Tradicionalmente de cara a facilitar el estudio de la competitividad
empresarial de forma genérica, se suelen agrupar sus variables causales en
dos grandes bloques: los factores derivados del país en el que se localiza la
empresa y los derivados del sector en que se opera (Rodríguez, 2003). No
obstante, sin despreciar las ventajas que aporta a sus empresas el país y el
sector en el que estas se ubiquen, este alcance no llega a explicar porque unas
empresas tienen más éxito que otras aún operando en el mismo entorno. Es
necesario pues, introducir un último nivel de análisis centrado en el interior de
la empresa.
La mayor aportación en esta línea corresponde sin duda a la teoría de
los recursos y las capacidades que argumenta que las diferencias de éxito
competitivo las provocan los factores internos de la empresa. Según esta
perspectiva, la competitividad de la empresa depende de que esta sea capaz
de configurar un conjunto de recursos únicos, difícilmente imitables por sus
competidores y que, al ser movilizados con los sistemas de organización y
gestión que desarrolle, le conferirá una serie de capacidades o competencias
distintivas (Barney, 1991). Los recursos se traducen en los stocks de factores
son la facultad de gestionar adecuadamente los recursos con objeto de
efectuar una determinada tarea dentro de cualquier organización.
La competitividad en la industria hotelera se sustenta principalmente en
los activos intangibles. Los recursos físicos (ubicación, edificio, habitaciones,
mobiliario) son fácilmente imitables por los competidores, debido a que son
observables directamente y es posible su adquisición en los mercados
organizados. En cambio, los activos intangibles como la reputación de los
hoteles, la imagen de la empresa, la calidad en el servicio de los empleados o
las rutinas organizacionales de alojamiento, efectivos servicios de reserva o
habitaciones, no son fácilmente replicables dada la información imperfecta
sobre sus factores determinantes, además de que éstos no pueden comprarse;
implicando así que su provisión deba desarrollarse internamente y durante un
dilatado periodo de tiempo (Monfort, 2002).
Existen autores que priorizan de diferente forma otros aspectos
relacionados directamente con el servicio otorgado en la industria hotelera.
Para este estudio, se pueden destacar las siguientes capacidades clave:
Para Juran y Gryna (Magaña, 2009) de todos los ingredientes para
lograr con éxito la superioridad en la calidad, sobresale el liderazgo
como activo de la alta administración. Entre las tareas que debe asumir
la alta dirección, se encuentran: establecer y servir al consejo de calidad,
crear políticas de calidad, elaborar las metas de calidad, proporcionar los
recursos, dar capacitación para resolver problemas, estimular la
En un escenario tan complejo y turbulento como el que ha de afrontar el
sector turístico, se destaca también el papel que puede jugar la
reputación en la generación de ventajas competitivas para las empresas
del sector, tanto para el caso de las marcas fuertes, unidas a consorcios
internacionalizados, como para la hotelería independiente (Uriel, et al.
2001). Así, la reputación vendría a ser un agregado compuesto a partir
de las operaciones llevadas a cabo por la entidad a lo largo de su vida.
Estas relaciones de fidelidad van a estar crecientemente influidas
además, por el grado de adecuación de la oferta hotelera, no sólo a
determinados niveles de calidad del servicio sino a las demandas de
responsabilidad social y ambiental por parte de los clientes.
Junto a ello, en el caso de destinos maduros, se detecta la creciente
influencia de los tours operadores en los canales de comercialización de
productos turísticos, lo cual ha traído aparejado la aparición vigorosa de
la oferta extrahotelera, que abarata la estancia y constituye una fuente
añadida de competencia para la industria hotelera (García, 2005).
Por otra parte, toda empresa tiene que interactuar con clientes y
proveedores, por lo cual necesita de actividades como: acceso
financiero, personal calificado, venta de productos y servicios, entre
otras; es evidente pues, que genera un serie de información interna,
pero también requiere información externa. Una manera eficiente de
acceder y suministrar información del entorno es pues, valerse de las
tecnologías de la información. Para que la información pueda
poseer características como la precisión, la oportunidad, la pertinencia y
la integridad (Reimí, 2003).
Finalmente, en el caso de las empresas del sector hotelero el
protagonismo de los recursos humanos resulta fundamental en el
ensamblaje del servicio turístico. En este sentido resulta clave para las
empresas del sector contar con recursos humanos cualificados,
identificados con la misión de la empresa, capaces de interiorizar
conocimientos y destrezas y comprometidos con la mejora continua.
La importancia de la estructura del capital humano, se debe
principalmente a que todos los individuos involucrados en la acción
diaria de la empresa son quienes servuccen el producto y el servicio en
el turismo, en virtud de que participan en una cantidad ilimitada de
momentos de la verdad independientemente de su nivel jerárquico.
También la recuperación del servicio ante fallas, la flexibilización ante las
necesidades y requerimientos de los clientes, la espontaneidad, y las
repuestas a clientes difíciles dependen directamente del personal
(Morillo, 2008).
Altuve (2002), destaca también la importancia del RH e indica que en
torno al mismo se habla del concepto de capital intelectual como valor
intangible, que incluso debe ser incorporado en los estados financieros
por ser generador importante de valor. El capital intelectual, es la
posesión de conocimientos, experiencia, relaciones con los clientes,
destrezas profesionales y de tecnología que le proporcionan a la
Si bien en temas anteriores se ha mencionado la necesidad de
considerar los cambios que pueda acaecer el futuro, este caso no es la
excepción; las capacidades clave de la industria y de la empresa no son
estáticas. En la actualidad el enfoque de recursos ha evolucionado al concepto
de capacidades dinámicas, el cual obedece a una adaptación más rápida a
ambientes evolutivos.
2.2.2. El caso Ritz Carlton
Si bien la literatura hace hincapié en el factor recursos humanos, como
la principal estrategia de diferenciación para la industria, existen muchos otros
elementos complementarios que se presentan en el despliegue de la misma. El
mejor ejemplo de ellos, se encuentra dado por el gigante hotelero Ritz Carlton.
El Ritz Carlton fue nombrado el “campeón de las mejores prácticas en la
industria de alojamiento” a través de un estudio conducido por la Escuela
Cornell de Administración Hotelera y la Universidad de McGill; dicha encuesta
incluía la opinión de 13,400 gerentes de la industria hotelera (Manis, 2000).
Este estudio aunado a la obtención del premio Baldrige en un par de
ocasiones, ha reiterado al Ritz Carlton como el estándar de las mejores
prácticas de los hoteles de lujo en el mundo. A lo largo de muchos años, el
poder de sus operaciones ha enviado un fuerte mensaje a toda la industria
acerca de la concepción de un servicio de calidad superior.
compañía. Los elementos clave se encuentran de forma explícita en el
documento conocido como credo; de este mismo, se pueden rescatar las
siguientes características (Sucher & Mcmanun, 2002):
La frase “somos damas y caballeros sirviendo a damas y caballeros”,
extiende la importancia que tienen los empleados como principal recurso
en la comitiva de servicio hacia los huéspedes.
Se habla constantemente de un sentido de orgullo y disfrute de las
actividades laborales.
Se resaltan los principios de honestidad, confianza, respeto, integridad y
compromiso.
El ambiente de trabajo promueve la valoración de la diversidad, una
mejor calidad de vida y el fomento de las aspiraciones individuales.
Por su parte, la filosofía de trabajo obedece a una entera satisfacción,
retención y lealtad del huésped; y es responsabilidad del empleado
hacer todo lo posible para soportar dicha filosofía, así como transmitir los
valores tanto dentro como fuera del establecimiento.
Más a allá de estos estatutos, la administración de los recursos
humanos comienza con el propio reclutamiento del personal. Se dice que el
Ritz Carlton no contrata a sus empleados, sino que selecciona a los nuevos
miembros para de su equipo (Lampton, 2003), contratar supone llenar una
vacante, mientras que seleccionar se refiere a elegir al mejor candidato
Para ello han creado sistemas de reclutamiento y procesos de
orientación que aunque parezcan lentos y complejos, les reportan beneficios a
muy corto plazo. Inicialmente, los hoteles del corporativo suelen estudiar a
aquellas compañías o individuos con el mejor desempeño en la industria, para
desarrollar el perfil ideal para cada posición. Posteriormente, los candidatos
son sometidos a un arduo periodo de evaluaciones, las cuales comprenden
solicitudes, exámenes, cuestionarios, múltiples entrevistas, llamadas
telefónicas, entre otros.
Una particularidad que distingue el proceso de selección de Ritz-Carlton
es que la responsabilidad de realizar las entrevistas no recae solamente en el
comité ejecutivo; los potenciales candidatos también son entrevistados por los
que pueden llegar a convertirse en sus futuros compañeros de trabajo,
empleados de primera línea que han sido previamente certificados como
entrevistadores. La finalidad es no sólo evaluar las competencias técnicas de
los candidatos, sino también sus cualidades humanas y capacidad de
integración a un equipo de trabajo (Collins, 2009).
Sin embargo, ningún proceso es infalible y se pueden cometer errores al
seleccionar candidatos. En estos casos, la empresa no puede permitirse el lujo
de invertir tantos recursos en un empleado y no obtener a cambio el cien por
ciento de su rendimiento y compromiso. Es por ello, que el segundo elemento
clave que podemos distinguir en la estrategia de la compañía es la
capacitación.
En Ritz-Carlton la formación de sus empleados no termina con el
que realiza la compañía para capacitar a cada empleado es superior a los
$5,000 dólares. Por lo tanto, es comprensible que cualquier empleado que no
esté alineado con los exigentes estándares de servicio marcados por la
compañía sea despedido con el fin de preservar la imagen de la marca y
salvaguardar el ánimo y competitividad del resto del equipo.
Durante el primer año todos los empleados reciben más de 250 horas
capacitación. Entre algunos de los programas más comunes que se manejan
se encuentran los siguientes (Sucher & Mcmanun, 2002):
Certificación en el puesto.
Liderazgo.
Resolución de problema de huéspedes.
Creación de un ambiente de confianza y empoderamiento.
Desde una perspectiva práctica, es claro que el reto clave en relación a
los recursos de las empresas y sus competencias se resume a cómo los
gerentes pueden evaluar e intervenir en la relación entre recursos y el
CAPITULO 3. RECOLECCIÓN DE DATOS
3.1. Consideraciones previas
La medición de la calidad destaca varios puntos que los prestadores de
servicios deberán tomar en cuenta cuando estudian la calidad de los servicios.
En primer término, las percepciones de los clientes relativas a los
servicios dependen mucho de las actitudes y del desempeño del personal de
contacto.
De igual manera, al momento de aplicar la evaluación a la población
muestra habrá que considerar que el juicio de los clientes con respecto a un
servicio depende tanto del proceso del servicio como de sus resultados, en
consecuencia la satisfacción de los clientes dependerá de la producción de los
servicios y también del consumo.
Por si esto fuera poco, las calificaciones pueden estar sujetas a la
3.2. Metodología
La investigación se define como correlacional-causal, ya a través de una
encuesta de percepción de valor, se tratará de delimitar la relación causal entre
un mayor grado de satisfacción y la capacidad de recursos humanos.
El diseño a emplear será de tipo transeccional, ya que se recolectarán
datos e información en un momento único, es decir, las diferentes poblaciones
tanto de clientes como de directivos serán expuestas a encuestas en una sola
ocasión.
De manera generalizada, los pasos que se siguieron para la parte
metodológica de la presente investigación son:
• Identificar los principales recursos y capacidades clave de la industria
hotelera, presentes en la literatura.
• Diseñar un cuestionario para la industria hotelera basado en el concepto
de Servqual y CPV.
• Aplicar el cuestionario a la muestra administrativa de clientes.
• Someter los hallazgos a una evaluación estadística y, en base a una
tabla de frecuencias, establecer la percepción de valor del cliente en
relación a las capacidades o recursos clave de la industria.
• Aplicar un cuestionario similar a la muestra administrativa.
• Someter los hallazgos a una evaluación estadística y, en base a una
administrativa en relación a las capacidades o recursos clave de la
industria.
• Filtrar los elementos relevantes, a través del modelo VRIO, de tal
manera que se determinen las capacidades y recursos aptos de
convertirse en ventajas competitivas.
• Observar la alineación entre ambas muestras.
• Establecer conclusiones y recomendaciones para la administración de
las empresas de la industria de alojamiento, a favor de la generación de
3.3. Diseño del instrumento de medición.
El instrumento de medición fue desarrollado a lo largo de diferentes
fases o procesos, los cuales se documentan a continuación:
Objeto de medición. El cuestionario está diseñado para medir la calidad
del servicio, a través de una combinación entre el modelo de satisfacción
y la percepción de valor del cliente, presentes en las herramientas
Servqual y CPV.
Debido a que no se busca valorar el desempeño global de la industria,
sino calificar primero las partes individuales del rendimiento, este
cuestionario se considera del tipo analítico.
Determinación de las dimensiones de calidad en el servicio. Para poder
seleccionar los factores clave en la satisfacción de los clientes se aplicó
la técnica de incidentes críticos en relación a la literatura. Un incidente
crítico, es un ejemplo específico del servicio o producto que describe
tanto las actuaciones positivas, es decir, lo que el cliente desearía ver o
encontrar, como las actuaciones negativas, aquello que haría que el
cliente cuestionara la calidad de la empresa (Hayes, 2002).
Del estado del arte se puede concluir que los elementos a abordar en
esta evaluación se encuentran divididos tanto es aspectos tangibles
como intangibles. Sin embargo, ya que la literatura menciona que la
mayor preocupación de las organizaciones está dada por los contactos
directos entre el cliente y el empleado, sobre todo en los momentos
iniciales del servicio; la recolección de datos se centrará en corroborar la
clientes y aquellas capacidades clave sobre las cuáles se puede ejercer
mayor acción con la finalidad de obtener una ventaja competitiva
sustentable.
El resultado fue un cuestionario de de 22 reactivos, distribuidos en 4
sencillos cuestionamientos. Es importante destacar la necesidad de
incluir únicamente aquellos reactivos que se consideren esenciales, de
manera que el instrumento no resulte demasiado extenso.
Validez interna. Se refiere a la claridad del instrumento. Una vez
establecidas las preguntas, fue necesario verificar que la redacción sea
la apropiada, es decir, que las preguntas sean sencillas, precisas, claras
y sobre todo que no sugieran una respuesta al entrevistado.
El sesgo también resulta una problemática importante, por lo que la
distribución de los reactivos se realizó de manera aleatoria.
Codificación de los datos. La primera y cuarta pregunta se manejan de
manera abierta, para evitar limitar la evaluación a una serie de
parámetros preconcebidos y con la finalidad de obtener datos
adicionales que no se estén siendo considerandos dentro del
instrumento de evaluación.
El segundo cuestionamiento hace referencia directa a una ponderación,
a través de la enumeración ascendente, de los recursos y capacidades
clave (percibidos por el cliente) que han sido proporcionados por la
literatura.
Finalmente, el tercer cuestionamiento se encuentra dado por una serie
sustentado por el marco teórico, representa el elemento más valioso en
la relación de la empresa con el cliente.
El formato de respuesta empleado corresponde a una escala de Likert
de 7 grados de respuesta. La elección de dicha escala se fundamenta
en un diseño que facilita a los clientes a relacionar con distintos niveles
el grado de satisfacción que describe el producto o servicio
seleccionado, donde 1 representa la excelencia y 7 un servicio pésimo.
Validez externa del instrumento. Para efectos de validez, se examinó la
confiabilidad del cuestionario con un consultor en el área de productos y
servicios.
Prueba piloto. Posterior al refinamiento del instrumento se llevó a cabo
una prueba piloto con elementos aleatorios de la población muestra, de
manera que previo al lanzamiento de la encuesta, la confiabilidad y el
entendimiento de la misma fuese ratificado.
El resultado final de ambos instrumentos se podrá observar en el
3.4. Análisis estadístico (clientes potenciales).
La composición de la población de la que se obtuvo la muestra obedece
a las siguientes características demográficas:
El 51.58% de la población muestra es del género masculino.
El nivel de ingresos presenta una tendencia media con u rango entre los
$ 10,000 y $ 20,000 con el 44.21% de la población muestra. El resto de
se ubica con 28.42% con ingresos menores a $10,000 y el 27.37% con
ingresos por arriba de los $20,000.
La edad media oscila principalmente entre los 18-30 con el 43.16% y
entre los 30 y 50 con el 41.05 %. El porcentaje restante (15%) obedece
a la población mayor de 50 años.
Dadas las características de la recolección de la muestra, estos datos
arrojan inicialmente una idea del tipo de cliente que frecuenta dicha zona
turística y sobre el cual se puede ejercer acción. A continuación se aborda el
análisis de frecuencia de cada uno de los cuestionamientos, es decir, la
reiteración entre las respuestas de los clientes actuales y potenciales.
Es importante mencionar la existencia de datos faltantes en algunas de
las respuestas; sin embargo, éstas no afectarán el análisis de los datos.
(1) El análisis de contenido del primer cuestionamiento conlleva a
percatarse que, en la mayoría de los casos, la mejor experiencia para el cliente
Servicio de calidad, relacionado con la atención y el trato
proporcionado por el personal.
Alimentos de calidad, es decir, variedad en la selección, así como
buena presentación y sabor.
Excelentes instalaciones o facilidades, asociadas de igual forma a la
cantidad de servicios.
Dimensiones adecuadas y comodidad de la habitación.
(2) El análisis de frecuencia del siguiente cuestionamiento, referente a
los servicios o características que resultan imprescindibles en un hotel, se
abordará de manera separada. En el siguiente conjunto de tablas, se observa
la frecuencia en base a la ponderación o el lugar de importancia otorgado para
cada una de las diferentes categorías:
2. Instalaciones de primera.
Ponderación FA FR
1 25 29.41%
2 13 15.29%
3 7 8.24%
4 9 10.59%
5 7 8.24%
6 13 15.29%
7 3 3.53%
8 5 5.88%
9 0 0.00%
10 1 1.18%
11 2 2.35%
85
3. Buen personal de servicio.
Ponderación FA FR
1 16 18.82%
2 17 20.00%
3 15 17.65%
4 12 14.12%
5 10 11.76%
6 8 9.41%
7 3 3.53%
8 2 2.35%
9 1 1.18%
10 0 0.00%
4. Reputación de la marca.
Ponderación FA FR
1 2 2.35%
2 4 4.71%
3 1 1.18%
4 10 11.76%
5 2 2.35%
6 3 3.53%
7 3 3.53%
8 8 9.41%
9 13 15.29%
10 20 23.53%
11 19 22.35%
85
5. Limpieza.
Ponderación FA FR
1 18 21.18%
2 16 18.82%
3 10 11.76%
4 13 15.29%
5 9 10.59%
6 2 2.35%
7 8 9.41%
8 5 5.88%
9 2 2.35%
10 2 2.35%
11 0 0.00%
85
6. Vista panorámica.
Ponderación FA FR
1 0 0.00%
2 2 2.35%
3 2 2.35%
4 4 4.71%
5 2 2.35%
6 8 9.41%
7 6 7.06%
8 13 15.29%
9 21 24.71%
10 12 14.12%
11 15 17.65%
85
7. Destino donde se ubica.
Ponderación FA FR
1 9 10.59%
2 2 2.35%
3 6 7.06%
4 7 8.24%
5 10 11.76%
6 6 7.06%
7 7 8.24%
8 7 8.24%
9 11 12.94%
10 13 15.29%
11 7 8.24%
8. Precio accesible.
Ponderación FA FR
1 8 9.41%
2 16 18.82%
3 16 18.82%
4 2 2.35%
5 12 14.12%
6 6 7.06%
7 7 8.24%
8 4 4.71%
9 2 2.35%
10 5 5.88%
11 7 8.24%
85
9. Ubicación del establecimiento
Ponderación FA FR
1 2 2.35%
2 5 5.88%
3 2 2.35%
4 7 8.24%
5 8 9.41%
6 6 7.06%
7 11 12.94%
8 12 14.12%
9 9 10.59%
10 8 9.41%
11 15 17.65%
85
10. Variedad de alimentos y
bebidas.
Ponderación FA FR
1 0 0.00%
2 4 4.71%
3 11 12.94%
4 10 11.76%
5 13 15.29%
6 16 18.82%
7 11 12.94%
8 2 2.35%
9 5 5.88%
10 12 14.12%
11 1 1.18%
85
11. Amplitud de la habitación.
Ponderación FA FR
1 5 5.88%
2 5 5.88%
3 13 15.29%
4 5 5.88%
5 7 8.24%
6 12 14.12%
7 13 15.29%
8 8 9.41%
9 9 10.59%
10 4 4.71%
11 4 4.71%
12. Amenidades en la
habitación.
Ponderación FA FR
1 0 0.00%
2 2 2.35%
3 1 1.18%
4 6 7.06%
5 5 5.88%
6 5 5.88%
7 13 15.29%
8 20 23.53%
9 11 12.94%
10 8 9.41%
11 14 16.47%
85
Mediante el cálculo del promedio de las frecuencias alcanzadas por
reactivo, se obtienen los siguientes resultados comparativos. Esta tabla,
permite visualizar de manera práctica los contrastes entre la percepción de
valor que la población otorga a este conjunto de categorías.
Reactivo Promedio
2 3.6941
3 3.5059
4 8.1412
5 3.8000
6 8.2824
7 6.5412
8 4.9176
9 7.3059
10 6.0118
11 5.8941
Es importante resaltar que en este análisis la importancia se presenta a
la inversa, es decir, los números menores (con mayor cercanía a 1) hacen
referencia a aquellas características de mayor importancia para la población
muestra.
Como se puede observar, a pesar de que manera individual el reactivo
3, correspondiente a la existencia de un buen personal de servicio, se ubica por
mayoría en la posición número 2, el promedio total de frecuencias lo arroja
como el activo de mayor valor para la población encuestada, seguido por
instalaciones de primera y la limpieza de las mismas.
Cabe denotar que estas dos últimas características son aspectos
mayormente relacionados con la capacidad económica de la empresa, por lo
que su mejora dependerá en muchas ocasiones de este poder adquisitivo. Por
su parte, el personal de servicio obedece en gran medida al modelo
organizacional con el cual se desempeña el establecimiento. Es importante
recalcar que estos resultados corroboran la importancia del recurso humano
obtenida anteriormente dentro del marco teórico.
Como puntos medios o aspectos estándares en un hotel, encontramos
las características de precio accesible, destino en el cuál se ubica (muchas
veces dado por la motivación de viaje), el tamaño de la habitación, la variedad
de alimentos y bebidas y una localización privilegiada o céntrica.
Las características de menor importancia están dadas por las
amenidades de la habitación, la reputación de la marca, y una vista panorámica
