Monterrey, Nuevo León a 24 de noviembre del 2010.
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY P R E S E N T E .
-Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra denominada zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA "Director Exitoso en México: El Caso del Director de la Secundaria "Ignacio Mariano
de las Casas" en Querétaro.", en los sucesivo L A OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución, distribución pública, distribución electrónica y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de E L INSTITUTO.
El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.
Director Exitoso en México: El Caso del Director de la
Secundaria "Ignacio Mariano de las Casas" en
Querétaro-Edición Única
Title Director Exitoso en México: El Caso del Director de la Secundaria "Ignacio Mariano de las Casas" en Querétaro-Edición Única
Authors Guadalupe Gómez Martin
Affiliation Tecnológico de Monterrey, Universidad Virtual Issue Date 2010-12-01
Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 18-Jan-2017 17:55:34
Universidad Virtual
Escuela de Graduados en Educación
Director Exitoso en México: El Caso del Director de la Secundaria “Ignacio Mariano de las Casas” en Querétaro.
Tesis para obtener el grado de
Maestra en Administración de Instituciones Educativa
presenta:
Guadalupe Gómez Martin
Asesor tutor:
Mtra. Estela de la Garza Flores
Asesor titular
Dra. Carmen Celina Torres Arcadia
ii
Agradecimientos
• A la Dra. Celina Torres Arcadia responsable de "El Proyecto Internacional de Directores Escolares Exitosos” (ISSPP) en el cual se inserta esta tesis y quien siempre estuvo presente para cualquier duda que durante el proceso surgió.
• Mi reconocimiento y agradecimiento especial a la Mtra. Estela de la Garza Flores, asesora de esta tesis por su invaluable apoyo a lo largo de todo el trabajo que conlleva esta tesis.
• Agradezco Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey por todo lo que ha aportado a mi formación profesional y personal.
• Mi gratitud, reconocimiento y respeto al Maestro Fernando V. Corzantes, por su disposición, apertura, interés y generosidad al permitirme entrar en la institución que dirige y aprender de lo que en ella pude observar y vivir.
• Mi sentida admiración a toda la comunidad del Centro de Educación Artística (CEDART) “Ignacio Mariano de las Casas” del Instituto Nacional de Bellas Artes de la ciudad de Querétaro por el trabajo de comunidad que en ella realizan así como su apertura al permitirme realizar el trabajo.
• Al Colegio Washington de Querétaro A. C. y todo el personal que en el labora por el apoyo, por compartir conmigo experiencias que me ayudaron a darme cuenta de lo hermoso que es trabajar en la educación.
iii
Director Exitoso en México: El Caso del Director de la Secundaria
“Ignacio Mariano de las Casas” en Querétaro
Resumen
El presente trabajo es parte de ISSPP y se lleva a cabo en la escuela secundaria Centro de Educación Artística “Ignacio Mariano de las Casas” de la ciudad de Querétaro, México que tiene un modelo educativo conjuntando la formación de secundaria con la correspondiente a las áreas artísticas. El ISSPP nació Inglaterra en 2001 para dar respuesta a la interrogante: ¿Cuáles son las características y las prácticas de los directivos exitosos y que las influencian? El presente estudio sigue la propuesta de estudio de casos a través de entrevistas a los miembros de la comunidad con instrumentos pre establecidos para
encontrar las características del director, Fernando V. Corzantes, aportando así datos al proyecto general para la elaboración del perfil del director exitoso. Finalmente se presenta el análisis y las conclusiones del trabajo donde se propone que hoy el liderazgo se entiende como un proyecto de vida que requiere integrar a la comunidad. Se observa que en el caso de las instituciones educativas la labor del directivo impacta en los resultados de
iv Índice
Agradecimientos……:………... ii
Resumen ... iii
Introducción ... 1
Capítulo I: Naturaleza y Dimensión del Tema de Investigación ... 4
1.1. Antecedentes ... 6
1.1.1. El Proyecto Internacional de Directores Escolares Exitosos” (ISSPP) ... 6
1.1.2. Centro de Educación Artística (CEDART) "Ignacio Mariano de las Casas" ... 12
1.2 Planteamiento del Problema ... 16
1.3 Objetivos de Investigación ... 18
1.3.1. Objetivo General ... 19
1.3.2. Objetivos Específicos ... 19
1.4. Justificación ... 20
1.5. Limitaciones del Estudio ... 21
Capítulo II: Marco Teórico... 24
2.1. Liderazgo ... 25
2.1.1 El Concepto de Liderazgo ... 25
2.1.2. Desarrollo de las Teorías de Liderazgo ... 26
2.2. Liderazgo Educativo ... 32
2.2.1 Inicios del Desarrollo del Concepto de Liderazgo Educativo ... 34
2.2.2 Liderazgo Transformacional ... 36
2.2.3 Liderazgo Facilitador ... 38
2.2.4 Liderazgo Persuasivo ... 39
2.2.5 Liderazgo Sostenible ... 41
2.2.6 Liderazgo desde las Comunidades de Práctica y/o Aprendizaje ... 43
2.3. Liderazgo en las Escuelas ... 45
2.3.1 Chile ante su Reforma Educativa ... 49
2.3.2 La Educación en México ... 51
2.3.3 El Proyecto Internacional de Directores Escolares Exitoso (ISSPP) ... 53
2.3.4 Propuesta de Mejora del Liderazgo Escolar ... 60
v
3.1. Método de Investigación ... 64
3.2 Contexto de la Investigación ... 68
3.2.1 Descripción del Contexto de la Escuela ... 69
3.2.2 Historia de la Escuela ... 71
3.2.2 Historia del director. ... 76
3.3. Instrumentos ... 78
3.3.1. Cuestionario para el Director ... 78
3.3.2 Protocolo de Entrevistas ... 82
3.4. Procedimientos ... 83
Capítulo IV: Presentación de Resultados ... 92
4.1. ¿Qué Entiende la Comunidad del CEDART “Ignacio Mariano de las Casas por Éxito”? ... 93
4.1.1. Resultados de la Evaluación Nacional de Logro Académico en Centros Escolares (ENLACE)... 95
4.1.2. Grupos Reducidos ... 101
4.1.3. Calidad de los Maestros... 104
4.1.4. Proceso de Admisión y/o Énfasis en las Artes ... 109
4.2. ¿Cuáles son las características del director de la secundaria Centro de Educación Artística “Ignacio Mariano de las Casas” que han llevado a la escuela a ser exitosa? .. 114
4.2.1. Organización ... 115
4.2.2. Preparación ... 118
4.2.3. Capacidad para Delegar ... 120
4.3. ¿Reconoce la Comunidad Educativa un Enlace entre el Papel del Director y el Éxito de la Institución? ... 121
4.3.1. Presencia ... 122
4.3.2. Estructura y Apego a la Normatividad ... 125
4.3.3. Trabajo en Equipo (Comunidad)... 128
4.3.4. Comunicación y Posicionamiento de la Escuela ... 133
4.4. ¿Qué Similitudes Presenta el Liderazgo que Ejerce el Maestro Fernando V. Corzantes con otros Directores Presentados en el ISSPP? ... 138
vi 4.4.2. Agente de Cambio que Reconoce la Necesidad de Actuar, Marcar Límites y
Abrir el Diálogo para la Búsqueda de Soluciones ... 144
4.4.3. Compromiso... 147
4.4.4. Interés por el Desarrollo del Personal ... 150
Capítulo V: Análisis y Conclusiones ... 156
5.1. Análisis de Resultados ... 157
5.1.1. ¿Qué Entiende la Comunidad del CEDART “Ignacio Mariano de las Casas por Éxito? ... 157
5.1.2. ¿Cuáles son las Características del Director de la Secundaria Centro de Educación Artística “Ignacio Mariano de las Casas” que han llevado a la Escuela a ser Exitosa? ………. 167
5.1.3. ¿Reconoce la Comunidad Educativa un enlace entre el Papel del Director y el Éxito de la Institución? ... 172
5.1.4. ¿Qué Similitudes presenta el Liderazgo que ejerce el Maestro Fernando V. Corzantes con otros Directores presentándoos en el ISSPP? ... 183
5.2. Validez de los Resultados ... 189
5.3. Alcances y Limitaciones ... 191
5.4. Recomendaciones para Estudios Futuros... 192
5.5. Conclusiones ... 194
Referencias ... 199
Apéndice A ... 203
Apéndice B ... 212
Apéndice C ... 214
Apéndice E ... 242
1
Introducción
El presente trabajo es una investigación de campo llevada a cabo bajo la propuesta del "El Proyecto Internacional de Directores Escolares Exitosos” (ISSPP por sus siglas en inglés Succesful School Principalship Proyect) que busca identificar el perfil de los directores exitosos en algunos países contando así con experiencias de diversa índole.
El caso se lleva a cabo en México en la escuela secundaria Centro de Educación Artística (CEDART) “Ignacio Mariano de las Casas” del Instituto Nacional de Bellas Artes (INBA) de la ciudad de Querétaro. La escuela I. Mariano de la Casa, es una institución educativa de nivel básico y medio superior que, con fundamento en el arte, la ciencia y el humanismo, tiene el compromiso sustantivo de desarrollar las capacidades creadoras, intelectuales y sociales de sus estudiantes.
El documento desarrolla en su primer capítulo las dimensiones del tema de investigación iniciando desde los antecedentes hasta las limitaciones del estudio y los objetivos del mismo. Enmarca tanto el ISSPP como a la escuela Ignacio Mariano de las Casas contemplando su historia y su presente.
En su segundo capítulo presenta el marco teórico que sustenta el tratamiento general del trabajo haciendo un breve recorrido del desarrollo del concepto pasando por el líder transformacional, facilitador, persuasivo y sostenible hasta llegar a las comunidades de práctica. Se incluye dentro del mismo las experiencias de liderazgo en países como: Chile y México. Así mismo se consideran algunos de los casos del ISSPP.
2 historia de la Escuela y del director Fernando V. Corzantes. Se continúa con los
instrumentos que se utilizaron así como el protocolo de entrevistas. Dicho protocolo es de gran relevancia ya que la mayor parte de la información que se presenta surge de las entrevistas mismas.
En el capítulo cuarto se exhiben los resultados a las cuatro preguntas base del trabajo que se enuncian en el primer capítulo. Se plantea lo que se encontró en las
entrevistas que se realizaron citando algunas de las aportaciones. Las entrevistas tuvieron 3 tipos de agentes: madres de familia, docentes y alumnos por lo que el presente trabajo formula sus resultados subdividiéndolos en dicha secciones. Cada característica se presenta desde la perspectiva de los 3 tipos de agentes. Este capítulo se subdivide de acuerdo a las preguntas indicadas al inicio del trabajo en base a las respuestas dadas por los diversos miembros de la comunidad. También se incluye un apartado donde se consideran las características del director Fernando V. Corzantes buscando encuadrarlos dentro del perfil del ISSPP.
Director Exitoso en México: El Caso del Director de la Secundaria “Ignacio Mariano de las Casas” en Querétaro termina con el análisis de los resultados presentados. Este análisis sigue la misma estructura que el capítulo 4 con intención de hacer más claro el trabajo para el lector y mantener el mismo hilo conductor. Dentro de este capítulo se
analizan las respuestas dadas en las entrevistas por parte de las madres de familia, los alumnos y los docentes para poder plantear aquellas que son reiteradas por la mayoría de los miembros de la comunidad.
4
Capítulo I: Naturaleza y Dimensión del Tema de Investigación
El presente capítulo muestra los antecedentes del trabajo de campo desarrollado en la escuela secundaria Centro de Educación Artística (CEDART) “Ignacio Mariano de las Casas” del Instituto Nacional de Bellas Artes de la ciudad de Querétaro, México que tiene como base el ISSPP que busca identificar las características de los líderes exitosos.
Una vez presentados los antecedentes, se enmarca el planteamiento del problema al intentar generar el perfil del director de la institución mencionada de acuerdo a su contexto particular, que en este caso es, en México y comparar el caso con otros casos presentados en otros países y realidades, para poder afirmar algunas hipótesis planteadas sobre el liderazgo educativo que realizan los directores escolares.
Posteriormente se presenta la justificación del proyecto mostrando la relevancia de la investigación, así como la trascendencia de los resultados que sustentan los conceptos de liderazgo educativo en el mundo y de forma más particular en México.
5 El tema del liderazgo ha sido tratado probablemente desde el inicio de la humanidad debido a que toca la vida misma del ser humano. Hablar de liderazgo educativo es complejo e interesante. La literatura al respecto es hoy amplia y variada.
De acuerdo a la UNESCO (2000), en su documento Diez Aspectos de la Educación Para Todos: “la educación abre caminos a todas las personas y las comunidades. Es …
esencial para dotar a los niños, jóvenes y adultos de los conocimientos y las competencias que les permiten tomar decisiones bien fundadas, mejorar su salud y nivel de vida, y lograr un medio ambiente más seguro y sostenible…. Es preciso fortalecer el intercambio de conocimientos, la colaboración y el aumento de capacidades, así como intensificar la coordinación, de modo que los esfuerzos conjuntos sean efectivos y los recursos se aprovechen de la manera más eficiente”.
Se observa en lo anteriormente planteado que son necesarios líderes efectivos y eficientes, con capacidades adecuadas para propiciar el intercambio de conocimiento que acompañen a las comunidades en la consecución de sus metas. Es necesario entender que el liderazgo no se da en el vacío sino en situaciones concretas con personas concretas y como dice Boyett y Boyett (1999), los atributos del líder dependen de su contexto, del tipo de liderazgo que deba ejercer y de sus seguidores. Cada experiencia es única pero a su vez se pueden encontrar similitudes entre aquellos que han ocupado papeles de liderazgo.
6 escritos. En la Biblia se puede leer en Romanos 12: 6 – 9 “teniendo diferentes
dones….úsese conforme en la medida de la fe; ó si se sirve en servir, él que enseña, en la enseñanza; el que exhorta, en la exhortación; el que reparte, con liberalidad; el que preside, con solicitud; el que hace misericordia, con alegría”, habla aquí de ejercer los roles y en este caso el liderazgo con solicitud implicando entonces el servicio.
1.1. Antecedentes
Este trabajo es parte del ISSPP y se llevó a cabo en la escuela secundaria Centro de Educación Artística “Ignacio Mariano de las Casas” del Instituto Nacional de Bellas Artes de la ciudad de Querétaro, México.
1.1.1. El Proyecto Internacional de Directores Escolares Exitosos” (ISSPP)
El ISSPP nació en la Universidad de Nottingham, Inglaterra en 2001 como resultado de las inquietudes de estudiosos del tema para dar respuesta a la interrogante: ¿Cuáles son las características y las prácticas de los directivos exitosos y que las influencian?
Las investigaciones de campo que para dicho proyecto se realizaron en escuelas de Australia, Canadá, China, Dinamarca, Inglaterra, Noruega, Suecia y los Estados Unidos de América han tomado en cuenta escuelas desde las muy favorecidas hasta las menos
7 sus inicios, es identificar las características de los directores que son reconocidos por la comunidad como exitosos basados en resultados.
Los iniciadores de este proyecto encontraron que gran parte de la investigación previa hecha sobre el tema estaba basada en escuelas efectivas pero no en directores exitosos. Por lo que la propuesta aquí presentada y basada en el trabajo Leithwood, Day, Sammons, Harris and Hopkins (2006) intenta combinar lo empírico y conceptual, buscando dar respuesta a preguntas que todavía no parecen haber sido contestadas.
Trabajos realizados en diferentes partes del mundo con base al magno proyecto planteado reportan diversos hallazgos. Raihani (2007) en Indonesia en Agosto de 2007 puntualiza que un aspecto fundamental en el liderazgo ejercido en Yogyakarta es su arraigo a los valores islámicos que eran fuertes y permanentes. Se muestra en dicho trabajo la importancia de ampliar la capacidad de la misma escuela de crecer y fortalecerse.
En el caso de Australia, Gurr, Drysdale, Mulford, (2005), realizaron el trabajo en la provincia de Victoria donde reconocieron que los directores exitosos poseían valores y principios que fundamentan el liderazgo de los directores que la comunidad reconoció como “visionarios” y capaces de inspirar en otros la pasión que ellos mostraban y que los llevaba a motivar a otros a alcanzar sus metas.
8 Es pertinente mencionar que en México, dentro de la educación pública no existe un programa previo de entrenamiento para el puesto de director. Se llega a este a través de las reglas de escalafón establecidas por el gobierno y los dirigentes sindicales lo que ocasiona que en algunos casos las personas que ocupan los cargos no cuenten con las habilidades adecuadas para dicho puesto.
Hablar de liderazgo educativo es complejo pues si bien se reconocen habilidades y características de orden general parece también contar con factores culturales que detonan un aspecto local. Existen antecedentes documentados sobre el tema que se pueden rastrear siguiendo la pista de estudiosos del tema y los esfuerzos de instituciones y gobiernos que permiten contar con estudios de investigación que arrojan resultados que dan luz al conocimiento.
9 Siguiendo el recorrido histórico se encontró el trabajo de Likert (1961), este autor descubre que son cinco los comportamientos que definen la conducta efectiva de un líder: fomentar de relaciones positivas que aumenten el sentido de valía personal de sus
integrantes; mantener un sentimiento de lealtad al grupo; conseguir altos estándares de rendimiento y transmitir entusiasmo para alcanzar los objetivos grupales; tener
conocimientos técnicos; coordinar y planificar.
Al seguir adelante en el tiempo se pueden hallar otros autores que marcaron nuevas tendencias ahora ya en el liderazgo educativo como: Fiedler (1967), House (1971), Hersey y Blanchard (1977). Fiedler (1967) defendió la propuesta de que la eficacia del liderazgo tiene relación con dos variables: el estilo del líder y el control de la situación. House propone una teoría que ostenta que la eficacia del líder se da en la interacción de su comportamiento con las características del entorno. Este autor identifica cuatro comportamientos del liderazgo: directivo, orientado hacia el rendimiento, de apoyo y participativo; y dos variables del entorno: las características de los seguidores y las demandas ambiéntales. Años después Hersey y Blanchard defienden que la variable fundamental para que el liderazgo sea eficaz es la disposición de los seguidores
denominada madurez. Definida esta como la habilidad y disposición de las personas para aceptar la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento en una tarea concreta.
Emergen en los 80’s las tipologías de liderazgo con representantes como
10 su trabajo con más de un centenar de líderes escolares en las escuelas Halton en Canadá. Este tipo de liderazgo se sustenta en cuatro premisas básicas: optimismo, el líder mantiene altas expectativas para los otros; respeto a la individualidad de cada ser humano que se manifiesta en comportamientos como civismo, educación, cortesía y afecto; confianza, dado que los seres humanos son interdependientes, la confianza se convierte en la más alta forma de motivación humana; intencionalidad, los líderes persuasivos actúan a partir de una postura intencionalmente sugerente.
Leithwood y Jantzi (2000), apuntan seis dimensiones de este liderazgo: construir la visión y metas del centro, proporcionar estímulos intelectuales, ofrecer apoyo
individualizado, simbolizar prácticas y valores profesionales, demostrar expectativas de alto rendimiento y desarrollar estructuras que promuevan la participación en la toma de decisiones.
De acuerdo a la proclamación hecha por las Naciones Unidas de la Década de la Educación para un Futuro Sostenible (2005-2014) y en el comienzo de la misma, nace un énfasis en el trabajo educativo y surgen estudios con innovaciones de gran relevancia. Es entonces cuando Hargreaves y Fink (2003), presentan el concepto de “liderazgo
sostenible”, el cual se basa en siete principios:
1. El liderazgo sostenible genera y mantiene un aprendizaje sostenible; 2. Asegura el éxito en el tiempo;
3. Apoya el liderazgo de otros;
11 5. Desarrolla, más que utiliza, los recursos humanos y materiales;
6. Desarrolla la diversidad y la capacidad del entorno; 7. Tiene un compromiso activo con el entorno.
El Colegio Nacional de Liderazgo para Escuelas (National College for School Leadership) en su documento “Seven Strong Claims for Successful School Leadership” realizado en 2006 en Inglaterra reconoce evidencia robusta sobre la relevancia del rol de las personas en situación de liderazgo y manifiesta que la mayoría de los líderes exitosos se basan en el mismo repertorio de prácticas. Así mismo manifiesta que el liderazgo escolar tiene influencia en la escuela y en los estudiantes cuando está ampliamente distribuido. Otro aspecto vital de este trabajo es el hecho de que reconoce que un pequeño puñado de rasgos personales, explica un alto porcentaje de la variación en la eficacia del liderazgo.
12 1.1.2. Centro de Educación Artística (CEDART) "Ignacio Mariano de las Casas"
La historia del Centro de Educación Artísticas (CEDART) “Ignacio Mariano de las Casas” inicia en Junio de 1976 durante un seminario nacional organizado por el Instituto Nacional de Bellas Artes y Literatura (INBA), sobre formación de profesionales y docentes de disciplinas artísticas. Durante dicha reunión, se planteó la necesidad de crear un
bachillerato específicamente diseñado para cubrir las necesidades propedéuticas de las escuelas profesionales de arte. Es así como surgieron los Centros de Educación Artística (CEDART), cuyo Plan de Estudios fue analizado y aprobado por el Consejo Nacional Técnico de la Educación en 1976, a través del acuerdo 11141, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 2 de Septiembre. El Sistema CEDART comenzó a funcionar ese mismo mes.
Actualmente el Sistema CEDART, cuenta con 12 planteles en México que
conforma el nivel medio de la estructura del Instituto Nacional de Bellas Artes y Literatura (INBA), que a su vez forma parte del Consejo Nacional para la Cultura y las Artes
(CONACULTA). El Sistema CEDART y específicamente, el Bachillerato de Arte y Humanidades que se integra dentro de la Educación Media Superior ofrecida por el INBA, asumen un carácter propedéutico; es decir, proporciona a sus estudiantes las bases y
13 El Centro de Educación Artística "Ignacio Mariano de las Casas" ubicado en la ciudad capital del estado de Querétaro abrió sus puertas en septiembre de 1976 y desde 1990 ocupa sus instalaciones actuales. Como los demás planteles CEDART del país, toma su nombre de un reconocido artista local; en este caso el de Don Ignacio Mariano de las Casas, gran representante del barroco mexicano del siglo XVIII, notable arquitecto y autor de varias obras entre las que destaca el primer reloj de repetición en América, así como el órgano de 14 registros y mixturas, apreciados en el Templo de Santa Rosa de Viterbo, mismo en el que también colaboró para su construcción y que es uno de los símbolos del Centro Histórico de Santiago de Querétaro, declarado por la Organización de las Naciones Unidas como Patrimonio de la Humanidad.
La escuela Mariano de las Casas cuenta, desde 1990, con instalaciones que fueron expresamente construidas para albergarle: módulos de aulas de clase, administración, edificio de danza clásica, edificio de danza mexicana, edificio de artes plásticas, salón de teatro y usos múltiples, área de música, laboratorio de ciencias naturales, kiosco de lectura y cancha de basquetbol. Entre los servicios con los que se cuentan pueden citarse la biblioteca, el aula de medios (Red Escolar, Edusat y videoteca), el área de psicopedagogía, control escolar, cafetería, la sala de maestros y prefectura.
14 docentes y 11 administrativos incluidos en estos el personal de intendencia y vigilancia. El cuerpo directivo y docente se organiza en diversas instancias que responden a las
necesidades de la institución, como son: Dirección, Subdirección (Secretaría Académica), Secretaría Administrativa, Consejo Académico, Área de Psicopedagogía, Colegio de Profesores, Prefectura y Academias.
El Centro de Educación Artística “Ignacio Mariano de las Casas” es una institución educativa de nivel básico y medio superior que, con fundamento en el arte, la ciencia y el humanismo, tiene el compromiso sustantivo de desarrollar las capacidades creadoras, intelectuales y sociales de sus estudiantes, contribuyendo con ello a la formación de individuos íntegros y sensibles; capaces de enfrentarse a la dinámica que presentan los actuales escenarios locales, nacionales y mundiales, con una actitud analítica, reflexiva y transformadora.
La institución tiene como misión potenciar y guiar el desarrollo de las capacidades creadoras, cognitivas y de socialización de los individuos para que, libremente, elijan una formación dentro del área de las artes o las disciplinas humanísticas.
Su visión comprende la formación integral, incluyente y plural, que busca mantener un prestigio que a lo largo de su tiempo de servicio la sociedad le ha concedido. Mantiene un compromiso permanente con el conocimiento y práctica de las artes, el humanismo y la ciencia, no sólo como áreas paralelas, sino de manera que se interrelacionan y
15 Algunos de los logros de gran trascendencia en la vida de esta institución están relacionados con sus logros académicos. En la prueba ENLACE (Evaluación Nacional del Logro Académico en Centros Escolares), aplicada en mayo de 2009 por la Secretaría de Educación Pública, a todos los alumnos de secundaria, a nivel nacional, el estado de Querétaro obtuvo los mejores resultados (13 por ciento de los 14 mil 222 alumnos evaluados obtuvieron la calificación de excelente) en la habilidad lectora -por arriba del promedio nacional que fue de 7.2 por ciento- y únicamente el 8.5 por ciento de los
estudiantes una calificación de ineficiente, por debajo de la media nacional que es de 12.4 por ciento. En esta aplicación el Centro de Educación Artística “Ignacio Mariano de las Casas”, obtuvo, a nivel general el primer lugar de las escuelas públicas en el estado de Querétaro, con un puntaje de 632.45568 y una asistencia de 98.65% del total de a los 149 alumnos, habiendo aplicado sólo 147 alumnos.
Cinco escuelas del estado de Querétaro lograron obtener una calificación de "excelente" en la habilidad lectora de más del 60 por ciento de sus alumnos, siendo el CEDART “Ignacio Mariano de las Casas”, la escuela pública con mayor número de alumnos (52.6 por ciento) que obtuvieron un excelente en el área de habilidad lectora de la prueba. Esto demuestra el alto nivel académico que logran los alumnos de esta institución lo cual también ha sido evidenciado por el éxito que tienen al continuar con sus estudios de bachillerato de forma exitosa y en lo particular bajo la dirección del actual director
16 1.2 Planteamiento del Problema
Ante una serie de muestras claras de la necesidad de un cambio para alcanzar la calidad educativa, México enfrenta una nueva reforma educativa iniciada con la educación básica. Dentro de este nivel los primeros en iniciar fueron preescolar en 2004, seguido por secundaria en 2006 y terminando con la primaria en donde 1º y 6º comenzaron el trabajo en el ciclo escolar 2009 – 2010. Esta reforma entrará con bachillerato en 2010 – 2011. Dicha reforma en México busca dar respuesta a varias problemáticas que el sistema educativo no ha podido resolver.
Una de ellas es el bajo perfil del personal docente. Datos del informe de TALIS (2009) de la OCDE con respecto a esta situación manifiesta que “más de uno de cada tres profesores trabaja en un centro cuyo director considera que este sufre una carencia de profesores cualificados. Esta opinión va desde un 12% en Polonia hasta la absoluta mayoría en Estonia, México y Turquía” y de igual forma el documento pública que los aspectos negativos de la conducta de los profesores, por ejemplo, absentismo o falta de preparación pedagógica, obstaculizan con frecuencia la instrucción. “En Italia y México, por ejemplo, la mayoría de los profesores ejerce en centros de enseñanza cuyos directores estiman que la ausencia de profesores preparados entorpece la enseñanza” (p. 12).
Otra problemática que se ha hecho evidente a raíz de las evaluaciones
17 acuerdo al mismo informe, alcanzó el nivel 1. En México la mayor concentración de
estudiantes se registraron en los Niveles 0, 1 y 2.
Ahora bien, aún ante la problemática planteada se reconoce que existen
instituciones de gran calidad, con esfuerzos educativos trascendentes y con resultados, que en ocasiones son sorprendentes por las circunstancias en las que se dan. La pregunta aquí y bajo la perspectiva del presente trabajo es ¿puede hacer la diferencia el líder institucional? ¿es un director quien lleva a una institución al éxito?
Hablar de directores exitosos es un marco amplísimo que se antoja inmensurable e incomprensible por su amplitud y complejidad. El director es el líder dentro de la
institución educativa y entonces surge la pregunta ¿qué es un líder?
18 Ahora bien, el líder, el director se encuentra en una realidad concreta, con un ámbito específico y bajo circunstancias personales y comunitarias únicas por lo que para definir las características de un director exitoso es necesario concretizar los casos y hablar de lo que a una persona lo llevó al éxito en su espacio profesional y personal.
Entonces en este trabajo se busca responder a las siguientes preguntas:
1. ¿Qué entiende la comunidad de la secundaria Centro de Educación Artística “Ignacio Mariano de las Casas” por éxito?
2. ¿Cuáles son las características del director de la secundaria Centro de Educación Artística “Ignacio Mariano de las Casas” que han llevado a la escuela a ser exitosa?
3. ¿Reconoce la comunidad educativa un enlace entre estas características y el éxito de la institución?
4. ¿Qué similitudes presenta el liderazgo que ejerce el Maestro Fernando V. Corzantes con otros directores presentados en el ISSPP?
Una vez encontradas estas características el segundo paso fue compararlas con los trabajos presentados en el ISSPP y poder encontrar tendencias de comportamiento sobre los elementos internos y externos que contribuyen al éxito de un director escolar.
19 1.3.1. Objetivo General
El objetivo general del proyecto que aquí se presente es: Describir el perfil del director de la secundaria del Centro de Educación Artística “Ignacio Mariano de las Casas” para poder reconocer cuales rasgos han contribuido a que conduzca a la institución al éxito.
1.3.2. Objetivos Específicos
Es importante mencionar que los objetivos específicos del ISSPP han sido: a) Recopilar datos de una multiplicidad de perspectivas entre ellas las de
directores, subdirectores, administradores, padres, alumnos, personal de apoyo y docentes.
b) Identificar prácticas efectivas para contextos específicos.
c) Comparar la directiva efectiva en contextos que van desde pequeñas escuelas primarias hasta las grandes escuelas secundarias urbanas.
d) Identificar las cualidades personales y competencias profesionales que son genéricas de la dirección eficiente en las escuelas.
e) Re-examinar las perspectivas teóricas existentes en la dirección escolar por medio de la introspección derivada de nuevas investigaciones empíricas.
20 Los objetivos específicos de este proyecto son:
a. Recopilar información por parte del director, de tres maestros, tres padres de familia y tres grupos de alumnos cada grupo de un grado de la secundaria sobre el liderazgo del director en la institución elegida.
b. Identificar el significado del término éxito para la comunidad educativa. c. Identificar las cualidades personales y competencias profesionales del director
de esta institución.
d. Comparar esta información con teorías existentes sobre el liderazgo educativo. e. Cooperar en el ISSPP con la información de una escuela secundaria de
Querétaro.
f. Identificar cuáles son los rasgos que hacen a una institución exitosa.
Los objetivos arriba planteados son ambiciosos y a la vez limitados debido a que se pretende observar una institución para que al ser comparado con el panorama internacional a través de los trabajos ya realizados en el ISSPP se puedan ir formulando tendencias sobre las características que un director exitoso tiene.
1.4. Justificación
21 la institución. Es entonces cuando el rol del directivo toma un papel fundamental porque se deja ver la mano del líder en el desarrollo de la comunidad.
Schmelkes (1996), da algunas pautas de la relevancia del papel del director en instituciones de calidad. Menciona que en el estudio mundial sobre lectura, Effective Schools in Reading: Implications for Educational Planners de La Haya (1992) llevado a cabo en 26 países, se encontró que las escuelas con resultados de calidad tienen directores capaces de lograr la participación de los padres de familia en las actividades escolares. El estudio concluyó que las escuelas más efectivas para lograr buenos resultados en lectura tiene un director que logra el apoyo de los padres en torno a los principios y a los objetivos de la escuela, y que enfatiza la evaluación del personal docente.
Basado en lo anterior y ante la interrogante constante de cuáles son los factores que llevan a las escuelas al éxito y la relevancia del liderazgo educativo, la presente
investigación busca generar el perfil del director exitoso con intención de apoyar los estudios relacionados sobre la influencia de los directores en las instituciones educativa.
1.5. Limitaciones del Estudio
22 Considerando la definición previa se puede observar que el “resultado feliz” o la “buena aceptación” tienen que ver en gran parte con el contexto y los individuos
involucrados por lo que se percibe un aspecto personal y un tanto subjetivo.
Por otro lado, el papel del director, está regido por la estructura propia de la institución o la dependencia a la que la escuela pertenece y los atributos y características pueden estar limitados por las mismas.
Es necesario puntualizar que en el ISSPP fueron seleccionados directores "efectivos" en función de los criterios presentados a continuación y fueron tomados en cuenta a lo largo de todo el presente estudio:
o Escuelas que han recibido un Reporte de Inspección positiva externa e
independiente por OFSTED (El Gobierno responsable Oficina de Estándares en Educación), particularmente concernientes a la dirección y gestión de los directores.
o Escuelas que sobre la base de "ranking" de los resultados de pruebas y
exámenes demuestran mejoras en su desempeño y que con el paso del tiempo dan más que medios de “valor agregado” locales y nacionales.
o Escuelas en las que los directores han sido ampliamente reconocidos por sus
pares profesionales como líderes efectivos.
23 Otra de las limitaciones mismas es la metodología con la que se llevó a cabo el trabajo ya que se realizó a través de entrevistas a personas seleccionadas por el director lo cual puede implicar un riesgo en el sesgue que esta selección conlleve.
Cabe mencionar que aun cuando existen limitantes reales e importantes los alcances del proyecto estarán en manos de quien utiliza la información pues esto es lo que puede marcar la diferencia.
Finalmente lo planteado aquí presenta una problemática vigente en la educación en México: ¿Cómo elevar la calidad de la educación y el perfil del docente?, la interrogante entonces presenta la propuesta de, si directores exitosos pueden llevar a las instituciones educativas a obtener una mayor calidad educativa y lograr egresados con mayores
competencias que les permitan acceder a un mejor nivel de vida. Los objetivos del presente trabajo llevarán, dentro de las limitantes propias del presente, a visualizar las características del director con un liderazgo propicio para la mejora educativa.
24
Capítulo II: Marco Teórico
Hablar del ISSPP implica tocar temas de gran importancia que son parte del diálogo académico que los especialistas han abordado.
El capítulo II tiene como intención el definir el marco teórico de este trabajo de investigación. El capítulo inicia con conceptos generales de liderazgo y como ha venido evolucionando dicho concepto en el marco de la administración general y del sentir social sobre el mismo.
Se continúa con el liderazgo educativo, desde el inicio del estudio del tema dentro de la literatura educativa donde sobresalen por las características de la investigación aquí planteada, las teorías del liderazgo transformacional, el liderazgo facilitador, siguiendo con el liderazgo persuasivo, y tomando en cuenta la realidad ecológica y económica actual se considera el liderazgo sostenible hasta la visión actual de un liderazgo compartido con la creación de comunidades de aprendizaje.
Posteriormente se presenta algunas experiencias de liderazgo en escuelas en diversos países como Chile y México así como algunos casos del ISSPP en Indonesia, Suecia y Australia para poder reconocer algunas de las características que las
25 Se cierra el capítulo con algunas propuestas surgidas de la investigación del tema para la mejora del papel directivo como líder de la institución educativa.
2.1. Liderazgo
El liderazgo es un tema, que como se dijo en el capítulo 1, ha interesado a la humanidad desde tiempos atrás. Es un tema implícito en la humanidad misma de la persona. Los líderes han sido, en muchas ocasiones y para muchos, un ejemplo a seguir, son figuras que se presentan como muestra de los valores más apreciados en la sociedad y desempeñan un papel importante en la creación de roles y formas de vivir.
2.1.1 El Concepto de Liderazgo
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. Otra definición que podemos encontrar es: “cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos”, "intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas" (p. 804).
El liderazgo ha sido entendido de diversos modos en distintos tiempos. Ante la pregunta ¿Quién es el líder más trascendente que conoces?, seguramente se pueden
26 por líder? … alguien dinámico, poderoso, que tiene seguidores, que persigue grandes
sueños.
Aunado a esta interrogante se encuentra el cuestionamiento de si los líderes nacen o se hacen. En el pasado se entendía al líder como esa persona dotada con características especiales y únicas que lo hacía ser un modelo a seguir. Hoy parece difícil considerar que el carácter de un líder responde a una designación sobrenatural o una especie de título
nobiliario que se otorga a capricho pero a la vez incuestionable reconocer que al líder posee cualidades, conocimientos, capacidades y experiencia que puede utilizar para guiar a los demás para alcanzar una meta superior que a todos incumbe. No se pueden puntualizar las características que todo líder debe tener o sin las cuales no se puede considerar tal pero si se puede reconocer algunas características del perfil que se observa.
2.1.2. Desarrollo de las Teorías de Liderazgo
De acuerdo a McGregor (2006), los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la "teoría del gran hombre", en la que los líderes nacen, no se hacen. Esta teoría sustentaba el principio de que algunas personas, al estilo de Carlomagno fueron designadas para ser líderes. En su forma más sencilla, la teoría del gran hombre afirma que un
27 Desde esta teoría se puede visualizar al líder como alguien que va guiando.
Posteriormente se desprenden otras teorías sobre el liderazgo que aluden a los rasgos personales de los líderes en las cuales se intentó identificar un grupo de características o rasgos individuales que los llevaba a sobresalir como líderes. McGregor (2006), en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. McGregor define los estilos de dirección en función de cuál sea la concepción que se tenga del hombre; así pues, a partir de su teoría X y de su teoría Y, señala la existencia de dos estilos de dirección: estilo autoritario y estilo participativo. Así se puede entender que el líder se enmarca en un contexto particular y se acerca a este desde su propia visión del mundo y del ser humano.
La teoría X basada en la antigua idea del garrote y la zanahoria y asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que entonces el trabajo es una forma de castigo lo cual implica para los líderes la necesidad de la supervisión y la motivación.
La Teoría Y, a su vez, considera que los individuos encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán por lograr los mejores resultados, por lo que los líderes deben motivar el desarrollo de las aptitudes de sus seguidores (McGregor, 2006). Es evidente que el tipo de comunidad que estos liderazgos generarán serán muy diversas y que desde la fundamentación de la propuesta del líder se generarán roles y funciones de índole diferente.
28 teoría del liderazgo situacional y es el iniciador de la propuesta de la influencia entre el líder y la interacción con sus seguidores (Lussier, 2006). Aquí se fomenta el supuesto de la interacción entre variables situacionales y la personalidad y comportamiento del líder.
Dentro de la Teoría de Contingencia de la Eficacia del Líder, desarrollada por Fiedler (1967), el liderazgo es un reflejo de la personalidad, de la conducta y los estilos de liderazgo que son básicamente constantes. Por ende se puede visualizar que el líder tiene que reconocer la realidad de la comunidad en donde se encuentra insertado al mismo tiempo que identifica su personalidad para integrar ambos en una experiencia de liderazgo en bien de la comunidad a la que sirve.
Se ve entonces, como la historia va moviendo el concepto de un líder (autoridad y poder), a un líder (comunidad y servicio) y se entiende que las preguntas y visiones anteriores toman otra perspectiva porque no solo habría que identificar las características del líder sino de los seguidores y la responsabilidad que los líderes tienen sobre la
influencia que ejercen.
La influencia que ejerce un líder se entiende como el “proceso de comunicar ideas, obtener la aceptación y motivar a los seguidores para apoyar y llevar a la práctica las ideas mediante el cambio” (Lussier, 2006, p.7), entonces se puede concebir la doble
29 Boyett y Boyett (1999), logra reunir en su obra a diversos gurús que tocan el tema de liderazgo. Recorriendo su primer capítulo podemos enunciar una serie de cualidades o características que se visualizan en la figura del líder: visión, pasión, integridad, cree y respeta a las personas, habilidades sociales, saber escuchar, entre otras. Pero una y otra vez se enfrenta con la contradictoria de que los gurús enlistan atributos y posteriormente hacen hincapié en que no hay una estructura fija de líder. Es difícil enlistar lo que describían algunos como “madera de líder” por lo que parece evidente la necesidad de hablar de una nueva forma de enfrentar el término.
Suena cada vez más increíble pensar que existen superhombres y mujeres que mágicamente ocupen las posiciones de liderazgo en los diversos ámbitos de la sociedad. Por lo que poniendo los pies sobre la tierra, se puede dar cuenta de que eso es sólo un bello cuento de hadas. La realidad es que hombre y mujeres, en comunidades, han logrado llegar a sus metas a través de un trabajo conjunto apoyados por líderes que conjuntan los
esfuerzos del grupo.
30 Boyett y Boyett (1999), cita a diversos gurús quienes comparten sus visiones y enmarca características que no se puede negar que son claramente identificadas entre los líderes, aun cuando estos estén inmersos en las diversas comunidades. Bennis (1990, citado por Boyett y Boyett, 1999), reconoce la visión, pasión, optimismo, integridad, confianza y curiosidad como pautas que se reconocen en los líderes exitosos. Ciertamente, al observar el listado hablamos de valores y virtudes que están en el interior de la persona
independientemente de su área de especialidad profesional.
Dentro del tema de liderazgo se presenta a O´Toole (1996, citado por Boyett y Boyett, 1999), quien repite la integridad y la confianza como características fundamentales en el líder, agregado el saber escuchar y el respeto por los seguidores. La reflexión aquí se hace ineludible ya que se empieza a armar el rompecabezas y la imagen se hace cada vez más nítida. Los líderes son hombre y mujeres enraizados en valores que reconocen al otro como importantes, valiosos y que se muestran a sí mismos como parte de un todo.
Wenger (1998), manifiesta que un líder no es tanto alguien que puede manipular la motivación de las personas o controlar su comportamiento sino alguien que expande el potencial de negociación de los demás participantes en una comunidad. Aquí vemos la importancia del trabajo conjunto, del trabajo en equipo, del trabajo compartido.
31 Desde lo anteriormente planteado se puede identificar la importancia del líder en cualquier situación para conducir, guiar o acompañar a una comunidad a la consecución de su visión y sus metas.
Es interesante leer a Covey (1991, citado por Boyett y Boyett, 1999), atribuyendo características lo que él llama “principios de vida” como fundamentales dentro de los líderes y agregando habilidades como: el aprendizaje continuado, orientación de servicio, irradia energía positiva, cree en otras personas, lleva una vida equilibrada, ve la vida como una aventura, provoca sinergia, comprometido con el ejercicio físico, mental, emocional y espiritual para auto-renovarse. Se revela aquí la imagen de una persona equilibrada y aportando lo que es y quien se nutre para poder dar a los otros lo que el ambiente le da.
32 2.2. Liderazgo Educativo
Si bien el tema de liderazgo es muy antiguo, éste no toma características
especializadas o claras de acuerdo al contexto sino hasta la segunda mitad del siglo XX y el liderazgo educativo empieza a ser tratado a partid de los 60´s.
Pensar en el líder educativo es abrir un mundo lleno de vida, de búsqueda por el crecimiento. El líder educativo tiene muchos roles: el alumno, el docente, el padre de familia y el director. Indudablemente el director, personaje principal en este documento, tiene un papel inminentemente directivo y por ende de liderazgo. Su mismo nombramiento conlleva una connotación de guía responsable. A lo largo del presente se utiliza el término de líder en referencia al director por las características que este estudio tiene.
Boyett y Boyett (1999), hace una diferenciación sobre el líder y el director que es necesario señalar ya que tiene sus implicaciones en un trabajo como el que aquí se presenta. En el ámbito educativo se ha dado por sentado que el director es el líder de la institución y cabría aquí detenerse un momento para revisar ambos términos desde la perspectiva del
mencionado autor.
Boyett y Boyett (1999), presenta la siguiente tabla en la que es evidente que no todo director es un líder y es aquí donde puede estar el meollo de la situación en el éxito del liderazgo educativo. En algunos países los directores no son asignados por las
33 La siguiente tabla permite apreciar con mayor claridad el paso que se debe de dar para lograr este cambio. En el lado izquierdo se presentan las características del director que aún no es líder que en el caso de las instituciones educativas pudiera ser la persona que ha sido designada pero que la comunidad no le otorga el liderazgo. Del lado derecho se ven las características de los líderes que asumiendo cualquier función dentro de una institución ocupan el papel de líder.
[image:41.612.113.494.429.709.2]La Tabla 1 indica que no todo director es un líder ni todo líder es director por lo que trabajos como el presente buscan dar herramientas a los directivos escolares de ser líderes de la comunidad donde laboran ya que su labor será más fructífera si cuentas con las características y conocimientos que un líder tiene.
Tabla 1
Características de directores y líderes. (Datos recabados por Boyett y Boyett, 1999) Directivos Líderes
Hacen correctamente las cosas Hacen las cosas correctas
Administran Innovan
Mantienen Desarrollan
Se centran en programas/estructuras Se centran en personas
Confían en el control Confían en la confianza
Tienen una visión a corto plazo Tienen una visión a largo plazo
Preguntan cómo y dónde Preguntan qué y por qué
Aceptan el statu quo Desafían al statu quo
Se centran en el presente Se centran en el futuro
Tienen su mirada en el mínimo aceptable Tienen su mirada en el horizonte
34 detalladamente
Buscan la previsibilidad y el orden Buscan el cambio
Evitan riesgos Toman riesgos
Motivan a la gente a ajustarse a las normas Incitan a la gente a cambiar
Utilizan la influencia de posición-a-posición
(superior-subordinado)
Utilizan la influencia de persona-a-persona
Necesitan que otros obedezcan Incitan a los otros para que le sigan
Funcionan bajo normas organizacionales,
regulaciones, políticas y procedimientos.
Funcionan al margen de normas,
regulaciones, políticas y procedimientos.
Les han dado el puesto Toman la iniciativa de liderar
La Tabla 1 en el caso de los directivos escolares es un punto de trabajo que permite observar algunas pautas que los directores deben de conocer para poder tener acceso al liderazgo en la escuela.
2.2.1 Inicios del Desarrollo del Concepto de Liderazgo Educativo
El concepto de liderazgo educativo encuentra las primeras propuestas formales en Sergiovanni (1984), quien formula cinco estilos de liderazgo en función del aspecto predominante:
35
• El líder humanista: está interesado en la parte humano de su labor. Otorga mayor importancia a las relaciones humanas, a la competencia interpersonal y a las técnicas de motivación instrumental. Busca como motivar y animar a la gente que lo acompaña. Se interesa por un buen ambiente de trabajo y sus decisiones se hacen de forma participativa.
• El líder educativo: se centra en el conocimiento y las funciones académicas. Su trabajo se relaciona con el acompañamiento a docentes y la supervisión del programa así como de los componentes del proceso educativo relacionados con el aprendizaje
• El líder simbólico: asume el papel de jefe y se enfoca en la selección de metas y objetivos para poder puntualizarlos a los demás miembros. Realiza visitas constantes por la institución manteniendo el contacto permanente con los estudiantes. Un aspecto importante de este tipo de liderazgo es la visión, definida como la capacidad de crear y comunicar la imagen estable de la institución.
36 Cualquiera de los tipos o estilos que se asuman implican liderazgo desde una
trinchera. Son tantas y tan variadas las funciones que conlleva el papel de director que en ocasiones el director da prioridad a una asumiendo su liderazgo desde ese ángulo. En ocasiones, su perfil profesional provoca el tipo de liderazgo que asume. Esta propuesta centra nuevamente el trabajo en una persona y entonces al verse ante la necesidad de responder a un sin número de expectativas busca hacerlo desde su área de confort.
Posteriores autores a Sergiovanni (1984), propusieron otras tipologías y otras formas de enfrentar el reto de definir el liderazgo educativo que impactaría en la mejora de la calidad educativa.
Hablar de escuelas conlleva hablar de aportaciones pedagógicas y la búsqueda de calidad educativa. A lo largo de las investigaciones sobre el liderazgo educativo se ha intentado esclarecer las características del líder que llevan a la escuela a la calidad educativa. Son muchos los caminos que se han recorrido en esta búsqueda y a lo largo de estos se han encontrado propuestas como: liderazgo transformacional, liderazgo facilitador, liderazgo persuasivo, liderazgo sostenible y liderazgo distribuido.
2.2.2 Liderazgo Transformacional
37 y personales del liderazgo. La noción de liderazgo transformador se origina en el campo empresarial y se trasladada al ámbito educativo.
Esta concepción se enfoca en la consideración de que el líder ha de articular una visión, comunicarla a los demás y lograr de ellos asentimiento y compromiso. El líder transformacional se esfuerza en reconocer y potenciar a los miembros de la organización y se emplaza a transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los seguidores, ya que no solamente gestiona las estructuras sino que influye en la cultura de la organización con la intención de llevarla al cambio. Es fundamental el papel que ha de desempeñar el líder en promover y cultivar una visión que dé sentido y significado a los propósitos y actuaciones organizativas.
En la propuesta de este tipo de liderazgo se pueden encontrar dos grandes
conceptualizaciones: Bass (1998), desde el campo no educativo quien desarrolla la imagen transformativa como un estadio superior del “transaccional”; desde el ámbito educativo, Leithwood et al. (1990), y su equipo la presentan como una superación del liderazgo “instructivo”.
Leithwood (1994), subraya la necesidad de pasar del liderazgo de “transacciones” en un contexto cultural dado, por una orientación transformadora que altere el contexto cultural en que trabaja la gente. El autor propone cuatro ámbitos en los que el liderazgo se presenta:
38 2. Personas (apoyo individual, estímulo intelectual, modelo de ejercicio
profesional).
3. Estructura (descentralización de responsabilidades y autonomía de los profesores).
4. Cultura (promover una cultura propia y colaborativa).
La aplicación de este tipo de liderazgo a la escuela (Leithwood, 1994), se basa en tres constructos: la habilidad del director para fomentar el funcionamiento colegiado; el desarrollo de metas explícitas, compartidas, moderadamente desafiantes y factibles; y la creación de una zona de desarrollo próximo para el directivo y para su personal.
El liderazgo transformacional, una vez más, abre una nueva visión del liderazgo educativo promoviendo que implica la integración del director a la vida misma de la comunidad introduciendo el cambio desde su propio ser.
2.2.3 Liderazgo Facilitador
39 un ambiente facilitador. La implicación y participación en las tareas se da a través de la negociación y la comunicación.
Reconocer que independientemente de la posición teórica desde la que se enfoque el liderazgo educativo es ineludible el cambio que se ha venido dando. Hoy ya no cabe seguir esperando un liderazgo que sostenga algunos principios que se sentían básicos de acuerdo a Senge (2002): conservar el control, maximizar el ganar y minimizar el perder, suprimir los sentimientos negativos, ser tan tradicional como sea posible. Desde esta perspectiva el director lo hace todo y entonces debe adherirse los más cercano posible a los principios citados. Los cambios apuntan a otra perspectiva.
2.2.4 Liderazgo Persuasivo
Stoll y Fink (1999), proponen el concepto de liderazgo persuasivo (invitational leadership) basado en un estudio con centenar de líderes escolares en las escuelas Halton (Canadá).
Este tipo de liderazgo se sustenta en cuatro premisas básicas: 1. Optimismo: el líder mantiene altas expectativas para los otros; 2. Respeto a la individualidad de cada ser humano;
3. Confianza, debido a la interdependientes de los seres humanos, la confianza se convierte en la más alta forma de motivación humana;
40 El liderazgo persuasivo se desarrolla en cuatro dimensiones: la auto-invitación, tanto personal como profesional, y la invitación a los otros, también personal y profesional.
Es comprensible ver el fundamento que considera que si se cuenta con profesionales optimistas, que se respetan mutuamente y confían en sí mismo, así como muestran un apoyo intencional ante las actuaciones de los demás. La sinergía que se crea y genera un liderazgo positivo y persuasivo hacia la mejora continua. Se vislumbra el cambio que conlleva un liderazgo de acompañamiento y como su término en inglés muestra con mayor claridad “invitational” a través de una invitación para unirse a un proyecto conjunto y de todos.
Senge (2002), en su libro “Escuelas que aprenden: un manual de la quinta disciplina para educadores, padres de familia y todos los que se interesen en la educación” presenta las experiencias y comentarios de directores que se han atrevido a poner en conjunto sus ideas en torno a lo que han vivido y el aprendizaje logrado. Reconoce, dentro del trabajo que han venido realizando, la importancia de la participación de todos los integrantes de la escuela. Visualizan el liderazgo como la capacidad de reunir a las personas apropiadas para lograr la participación en la resolución de situaciones de conflicto.
41 mismo. Esto implica, no presentar la respuesta desde la autoridad sino desde la
colectividad, creando un símil con el docente y el aula.
Este proceso de formación de trabajo en equipo o comunidades es perenne y muy complejo pues conlleva la idea de continuo que requiere la conciencia de sí mismo y su temporalidad. Muchas estructuras nacionales requieren la movilidad de los directores en tiempos y lugares por lo que quien hoy está pudiera no estar mañana. Esto demanda un trabajo colegiado cultivando siempre la relación entre los integrantes de la institución pues algunos de ellos permanecerán sosteniendo un rol de liderazgo interno que da cohesión al trabajo.
Fullan & Stiegelbauer (2004), hace énfasis en el hecho de que el cambio educativo requiere de tiempo y de fases para su implementación. Si bien él habla de cambios no directamente relacionados con el rol directivo podemos reconocer que cualquier proceso al interior de las instituciones implica fases. La fase de iniciación ya se está dando a nivel mundial. El ambiente educativo se cuestiona cuál es la nueva forma de dirigir y dentro de ese cuestionamiento se encuentra esa movilización de las ideas para crear una nueva forma. La siguiente etapa de implementación tendrá tiempos diversos en cada uno de los países y de las escuelas.
2.2.5 Liderazgo Sostenible
42 se extienda y perdure, de forma que no se perjudique a quienes los rodean y se genere un auténtico beneficio para los involucrados, hoy y en el futuro.
Desde esta propuesta el liderazgo sostenible va más allá de la comunidad para considerar el bien presente, para los involucrados y el mundo que lo rodea y va aún más lejos al plantear la necesidad de considerar el bien futuro.
Los siete principios de sostenibilidad en los que se fundamenta dicha propuesta son: profundidad, duración, amplitud, justicia, diversidad, iniciativa y conservación:
a) Principio 1 Profundidad: el liderazgo sostenible es importante. Resguarda, protege y promueve el aprendizaje profundo y amplio, cuidando las relaciones. b) Principio 2 Duración: el liderazgo sostenible perdura. Su duración hace que
conserve lo mejor del aprendizaje de generación en generación.
c) Principio 3 Amplitud: el liderazgo sostenible se extiende. Se transmite a los demás y depende de cada uno de los involucrados.
d) Principio 4 Justicia: El liderazgo sostenible cuida el entorno y comparte con las instituciones vecinas lo que tiene.
e) Principio 5 Diversidad: el liderazgo sostenible fomenta la diversidad y busca humanizar los contextos no desarrollando la estandarización para responder a la diversidad. Aprende de lo diferente y promueve un aprecio por lo propio. f) Principio 6 Iniciativa: el liderazgo sostenible genera iniciativas para desarrolla
43 g) Principio 7 Conservación: el liderazgo sostenible, en su propósito de construir
un futuro mejor, respeta el pasado y sobre él construye.
Dentro de este tipo de liderazgo, que se encuentra muy en sintonía con el mundo empresarial y ecológico, se abre la visión de una educación y liderazgo educativo
comprometidos con los estudiantes, los docentes y el resto de la comunidad; un liderazgo que establezca un nuevo ritmo de hacer las cosas donde se dé el tiempo para que la vida fluya, que los aprendizajes se asienten, permanezcan, sean más reflexivos y posibiliten una vida más humana y responsable. Requiere una conciencia más clara de lo que se busca y como se pretende llegar a ello.
2.2.6 Liderazgo desde las Comunidades de Práctica y/o Aprendizaje
El liderazgo educativo tiene como fundamento la vida misma. El éxito de cualquier institución educativa está en poder crear aprendizajes para la vida, permitir al educando el aprender a aprender para continuar a lo largo de la vida su proceso personal. Entonces, el liderazgo conlleva el desarrollo de personas realizadas personal y profesionalmente para crear comunidades de práctica.
44 compromiso mutuo en algunas actividades. En el caso de ejercer un liderazgo desde la comunidad es necesario reconocer el papel de este dentro de la misma comunidad.
Desde la perspectiva comunitaria que plantea Wenger (1998), es necesario entender el liderazgo como la capacidad de promover la identidad de los miembros a la comunidad para posteriormente entrar en procesos de negociación adecuadas para lograr identificar los objetivos y realizar lo necesario para lograr dichos objetivos en comunidad.
El líder educativo requiere propiciar la participación para que juntos desarrollen el proyecto que los une y logren los resultados esperados. Senge (2002), menciona la
importancia de reconocer un nuevo modelo de liderazgo donde el director ejerza el liderazgo como la capacidad de movilizar a la gente para afrontar problemas y poder resolverlos. Ya no se puede pensar en el líder que resuelve todos los problemas que se presentan, se requiere ahora la participación de todos. Es entonces muy importante crear un ambiente propicio donde haya confianza y seguridad para poder proponer soluciones. “crear un espacio seguro para la conversación y facilitar la escucha” (Senge, 2002, p. 461).
Otra característica de este tipo de liderazgo es el pensamiento en sistemas y la capacitad de reconocer la dinámica de los sistemas y encontrar un punto de apoyo para poder intervenir en beneficio de la comunidad. Así mismo se puede identificar que el líder educativo requiere ser ejemplo con su propio aprendizaje y por lo tanto centrar la atención en el aprendizaje y no en su autoridad. En una comunidad todos son aprendices y desde este punto se ejerce el liderazgo (Senge, 2002).
45 En toda teoría se encuentran algunos elementos básicos del liderazgo en la escuela: actitud permanente de servicio, formar parte de equipos de trabajo, considerar las
diferencias entre sus miembros y proporcionar respuestas a preguntas difíciles en circunstancias usualmente difíciles. El liderazgo compartido implica la instalación de estructuras altamente participativas que aceptan el desafío del mejoramiento de la calidad, orientando su accionar a fortalecer una institución centrada en el aprendizaje.
Ante lo presentado se puede reconocer que el tipo de liderazgo que se ejerza marcará el tipo de escuela que se tendrá y la comunidad que se formará. El liderazgo que ejercitan los directores de escuelas al interior de las mismas está condicionado en parte por las características personales de la persona en función así como las características de la escuela, alumnos y padres de familia y las situaciones que enfrentan en diversos momentos históricos de la misma.
Las teorías planteadas permiten revisar la experiencia particular de la escuela que en el presente estudio se considera y reflexionar sobre el liderazgo que el director ejerce en la misma para reconocer las fortalezas y áreas de oportunidad que se presentan en esta situación particular.
2.3. Liderazgo en las Escuelas
46 expectativas y objetivos. De acuerdo a Darling & McLaughlin (2004), para que los
directivos respondan a estos nuevos roles y nuevas expectativas de liderazgo, deben comprender cómo aplicar los conceptos de enseñanza y aprendizaje. Los directivos requieren urgentemente de una oportunidad para reevaluar su práctica y para aprender nuevas perspectivas y habilidades, que sean consistentes con las nuevas visiones de reforma sobre la enseñanza y el aprendizaje.
Es evidente que el aumento de las responsabilidades y la rendición de cuentas del director están creando la necesidad de una distribución del liderazgo. Nuevas formas de liderazgo como: el consejo escolar, el trabajo por academias y las comisiones han provocado y favorecido una mayor participación de la comunidad en el liderazgo.
Desde los inicios del siglo XXI se han multiplicado las aportaciones para la creación de un nuevo marco conceptual que encuadre el nuevo modelo de dirección para el cambio que necesariamente habla de una mayor distribución del liderazgo.
Hasta este momento el liderazgo se ha vivido en mucha soledad, cada quien hace frente a su experiencia y utiliza las herramientas con las que cuenta sin que haya mucha interacción con la comunidad o con otros líderes. Se ha escuchado esto de parte de varios líderes. Senge (2002) comenta de la experiencia de la Fundación Danforth, que ha reunido con regularidad desde hace siete años a un grupo de sesenta directores de distintas partes de Estados Unidos con el afán de crear un aprendizaje organizacional. Al leer sus razones para seguir asistiendo es reiterativo ver que buscan compartir experiencias, hablan
47 han elegido seguir trabajando son: liderazgo, creaciones de redes, el impacto del trabajo del director. Es asombroso ver la forma en que el sentido de apoyo se percibe a leer sus relatos.
El liderazgo compartido por la comunidad y distribuido es una nueva forma de ver y enfrentar el liderazgo escolar, significa un cambio de cultura que implica un compromiso por parte de toda la comunidad educativa en todas las áreas escolares. Es entonces cuando el liderazgo hace uso de las habilidades de todos los involucrados y el liderazgo se
manifiesta en todos los niveles (Harris y Chapman, 2002). Por lo tanto el director pasa a ser el agente de cambio que aprovecha las competencias vigentes en la comunidad para ponerlas en función de la misión y visión de la institución. Implica un fuerte impulso ya que requiere direccionar y redireccionar los esfuerzos comunitarios en pos del aprendizaje y crecimiento de sus miembros.
Como hasta ahora se ha visto existen diversos tipos de liderazgo pero en todos ellos, en el caso de instituciones educativas, existe un director cuya responsabilidad es ineludible ya que es líder del proyecto. Una mayor distribución de las tareas y del poder y la
influencia de otras personas en la escuela no disminuyen la función del director. Es
necesario no perder de vista, como dice Manes (2008, p.63), el directivo “puede delegar su autoridad, pero la responsabilidad no es delegable”.
48 contrario sea vea violentado, eliminado o entorpecido. Son factores organizacionales y de desarrollo del clima institucional los que ayudan a crear las condiciones adecuadas para la enseñanza y el aprendizaje. Darling (2004), manifiesta que el reto que enfrentan los directores es apoyar el aprendizaje de los profesores y la comprensión de los alumnos a través del trabajo en equipo. Son los directivos a través de un liderazgo compartido, que promueven y apoyan a sus escuelas una cultura del aprendizaje y de la reflexión. “Un reto para el liderazgo de los directivos consiste en crear y mantener escenarios donde los profesores se sientan seguros para admitir sus errores, para experimentar (y posiblemente fallar), y para compartir los resultados de su enseñanza” (Darling, 2004, p.13).
