DESARROLLO DE UNA METODOLOGIA SISTEMATICA PARA DETERMINAR LA MEJOR ALTERNATIVA DE CAPACITACION. ESTUDIO DE CASO: UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES.

(1)

IN STITUTO PO LITECN ICO N ACIO N AL

ESCUELA SUPERIO R DE IN GEN IERIA MECAN ICA Y ELECTRICA SECCIO N DE ESTUDIO S DE PO SGRADO E IN VESTIGACIO N

“ D

ESARRO LLO

D

E

U

N A

M

ETO DO LO GÍA

S

ISTÉMICA

P

ARA

D

ETERMIN AR

L

A

M

EJO R

A

LTERN ATIVA

D

E

C

APACITACIÓ N

.

E

STUDIO

D

E

C

ASO

: U

N A

E

MPRESA

D

E

T

ELECO MUN ICACIO N ES

”

T

E

S

I

S

P

ARA OBTEN ER EL GRADO DE:

M

AESTRO EN CIEN CIAS EN IN GEN IERÍA DE SISTEMAS

P

RESEN TA:

IN G

. S

ILVERIO GARCÍA GARCÍA

DIRECTO R DE TESIS

:

M. E

N C. IGN ACIO PEÓ N ESCALAN TE

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Si yo hablase le nguas humanas y angé licas, y no te ngo amo r, ve ngo a se r co mo me tal que re sue na o címbalo que re tiñe .

Y si tuvie se pro fe cía, y e nte ndie se to do s lo s miste rio s y to da cie ncia; y si tuvie se to da la fe , de tal mane ra que traspasase lo s mo nte s, pe ro no te ngo amo r, nada so y.

1 Co rintio s 13:1 y 2

Co n mucho amo r para:

(8)

(9)

Contenido

ACRÓ N IMO S III

RESUMEN / ABSTRACT IX

I. IN TRO DUCCIÓ N X

II. JUSTIFICACIÓ N XI

III. CO N TEXTO XII

IV. O BJETIVO S XV

1 . MARCO TEÓ RICO Y METO DO LÓ G ICO 1

1 .1 . MARC O TEÓ RIC O 1

1 .1 .1 . Siste mas 1

1 .1 .2 . La capacitació n 8

1 .1 .3 . Análisis de Co sto /Be ne ficio 1 7

1 .2 . MARC O METO DO LÓ G ICO 1 9

1 .2 .1 . Me to do lo g ía de Siste mas Suave s (MSS) 1 9

1 .2 .2 . FO O DAF 2 1

1 .2 .3 . CAO S / I / PPP 2 3

1 .2 .4 . Cruz de Malta 2 4

2 . DIAG N Ó STICO DE LA PRO BLEMÁTICA 2 5

2 .1 . LA SITUAC IÓ N PRO BLEMA 2 6

2 .2 . FO O DAF 2 6

2 .2 .1 . Se le ccio nar a lo s e ntre vistado s 2 7 2 .2 .2 . Elabo rar y aplicar e l cue stio nario 2 7

2 .2 .3 . La tabla FO O DAF 2 7

2 .2 .4 . Aplicar lo s punto s de la Fo calizació n 3 0

2 .3 . EXPRESAR LA SITUAC IÓ N PRO BLEMA (FIG URA RICA) 3 3

2 .4 . RESUMEN 3 4

3 . DISEÑ O DEL MO DELO 3 5

3 .1 . C AO S/ I 3 5

3 .1 .1 . CAO S/I Capacitació n 3 8

3 .1 .2 . CAO S/I R.H. 3 9

3 .1 .3 . CAO S/I R.H./Co municació n Inte rna 4 0

3 .1 .4 . CAO S/I R.H./Capacitació n 4 1

3 .1 .5 . CAO S/I R.H./Me rcado te cnia 4 2

3 .2 . DISEÑO IDEAL 4 3

3 .2 .1 . Dar no mbre a lo s siste mas re le vante s 4 3 3 .2 .2 . Co nstruir e l mo de lo co nce ptual 4 6

3 .3 . DISEÑO VIABLE 5 5

3 .3 .1 . Co mparar e l mo de lo co nce ptual co n e l mundo re al 5 5 3 .3 .2 . Ide ntificar cambio s factible s y cambio s de se ado s 5 7

3 .4 . RESUMEN 5 9

(10)

C o ntenido

4 . APLICACIÓ N Y EVALUACIÓ N DEL MO DELO 6 1

4 .1 . FASE DE ANÁLISIS 6 1

4 .1 .1 . De te cció n de Ne ce sidade s de Capacitació n y De sarro llo de O b je tivo s Te ntativo 6 1 4 .1 .2 . Estable ce r lo s Dato s de re fe re ncia 6 2 4 .1 .3 . Calcular e l Co sto de No To mar Accio ne s 6 3 4 .1 .4 . Se le ccio nar e l Mé to do , Estrate g ia y He rramie ntas de la Evaluació n 6 5

4 .2 . FASE DE DISEÑO 6 7

4 .2 .1 . De purar lo s O bje tivo s de l Pro g rama 6 7 4 .2 .2 . Dise ñar e l Co nte nido de l Pro g rama 6 8

4 .3 . FASE DE DESARRO LLO 6 8

4 .3 .1 . De sarro llar e l Co nte nido de l Pro g rama y e l Plan de Se sió n 6 8 4 .3 .2 . Calcular e l Co sto de l Pro g rama de Capacitació n 6 9 4 .3 .3 . Pro g ramació n de lo s e ve nto s 7 1

4 .4 . FASE DE IMPLEMENTAC IÓ N DEL PRO G RAMA DE CAPACITACIÓ N 7 3

4 .5 . FASE DE EVALUAC IÓ N 7 3

4 .5 .1 . Re co le ctar Dato s e n las Etapas Apro piadas 7 3 4 .5 .2 . Análisis e Inte rpre tació n de lo s Dato s 7 3 4 .5 .3 . De te rminar lo s Be ne ficio s de l Pro g rama 7 4 4 .5 .4 . Calcular la Razó n Co sto /Be ne ficio 7 4

4 .5 .5 . Co municar lo s Re sultado s 7 5

4 .6 . RESUMEN 7 6

5 . CO N CLUSIO N ES Y RECO MEN DACIO N ES 7 7

5 .1 . CO NCLUSIO NES 7 7

5 .2 . RECO MENDACIO NES 7 8

AN EXO S 7 9

A. HISTO RIA DE LAS TELECO MUNICACIO NES 8 1

B. HISTO RIA DE UNA EMPRESA DE TELEC O MUNIC AC IO NES 1 0 5

C . TRIPLE-PLAY 1 0 9

D. ENFO Q UE SISTÉMICO DE LA CAPACITACIÓ N 1 1 3

E. CUESTIO NARIO FO O DAF 1 2 1

F. METO DO LO G ÍA SISTEMA PARA PRO G RAMAS DE CAPAC ITAC IÓ N 1 2 9

G . DETERMINAC IÓ N DE LO S CO STO S DE CAPAC ITAC IÓ N 1 4 5

H. ASIG NAC IÓ N DE UN VALO R MO NETARIO A LO S BENEFICIO S DE LA CAPAC ITACIÓ N 1 5 1

I. INSTRUMENTO S DE EVALUACIÓ N 1 5 7

J. TEMARIO DEL CURSO 1 5 9

K. PLAN DE SESIÓ N 1 6 1

L. RESULTADO S DEL CUESTIO NARIO DE REAC C IÓ N ANTE EL CURSO O MP 1 6 3

G LO SARIO 1 6 5

ÍN DICE DE FIG URAS 1 6 7

ÍN DICE DE TABLAS 1 6 8

REFEREN CIAS 1 6 9

(11)

Acró nimo s

ADSL: Asymmetric Digital Subscriber Line (Línea de Abo nado Digital Asimétrica).

ADSL2+ : Asymmetric Digital Subscriber Line 2+ (Línea de Abo nado Digital Asimétrica 2+ , ITU-T G .992.5; 25 Mbps de tasa de bajada).

AM: Amplitud Mo dulada.

ASK: Amplitude Shift Keying (Mo dulació n po r Cambio de Amplitud).

ATM: Asynchro no us Transfer Mo de (Mo do de Transferencia

Asíncro no ancha).

BRAS: Bro adband Remo te Access Server (Servido r de Acceso Remo to de Banda Ancha).

BSS: Business Suppo rt System (Sistema de So po rte de Nego cio s).

BTV: Bro adcast Televisio n (Televisió n Abierta).

CAO S/ I: Criterio s, Alternativas, O bjetivo s, Selecció n de alternativas, y la so lució n Integral.

CAT: Custo mer Aco unt Team (Equipo para Cuenta del Cliente).

CATWDE: Clientes, Acto res, Transfo rmació n, Weltanschauung

(percepció n amplia del mundo y de la vida humana), Dueño y Ento rno .

C/ B: Co sto / Beneficio .

C/ C: Capacitació n/ Certificació n

CDMA: Co de Divisio n Multiple Access (Acceso Múltiple po r Divisió n de Có digo s).

(12)

Acró nimo s

CECAP: Centro de Capacitació n.

CI: Co municació n Interna.

CMO S: Co mplementary Metal-O xide Semico nducto r (tipo de transisto r).

CNTA: Co sto de No To mar Accio nes.

CPE: Custo mer Premises Equipment (Equipo del Cliente).

CPC: Co sto del Pro grama de Capacitació n

DNC: Detecció n de Necesidades de Capacitació n.

DNS: Do main Name Server (Servido r de No mbres de Do minio s).

DRAM: Dynamic Rando m Access Memo ry (Memo ria de Acceso Aleato rio Dinámica).

DRM: Digital Rights Management (G estió n de Derecho s Digitales).

DSL: Digital Subscriber Line (Línea de Abo nado Digital).

DSLAM: Digital Subscriber Line Access Multiplexer (Miltiplexado r de Acceso de Línea de Abo nado Digital).

DVA: Departamento de Vinculació n Académica.

EPG : Electro nic Pro gram G uide (G uía Electró nica de Pro gramas).

FDM: Frequency Divisio n Multiplexing (Multiplexaje po r Divisió n de Frecuencias).

FDMA: Frequency Divisio n Multiple Access (Acceso Múltiple po r Divisió n de Frecuencias).

FM: Frecuencia Mo dulada.

(13)

Acró nimo s

FO O DAF: Fo rtalezas, O po rtunidades, O bjetivo s, Debilidades, Amenazas y Fo calizació n.

FSK: Frequency Shift Keying (Mo dulació n po r Cambio de

Frecuencia).

FTP: File Transfer Pro to co l (Pro to co lo de Transferencia de Archivo s).

G SM: G lo bal System fo r Mo bile Co mmunicatio ns (Sistema G lo bal para Co municacio nes Mó viles).

HSI: High Speed Internet (Internet de Alta Velo cidad).

I/ E: Interno / Externo .

IG MP: Internet G ro up Management Pro to co l (Pro to co lo de G estió n de G rupo de Internet).

IMP: Interface Message Pro cesso r (Pro cesado r Interfaz de Mensajes).

IP: Internet Pro to co l (Pro to co lo de Internet).

IPN: Instituto Po litécnico Nacio nal.

IPP: Info rmatio n Pro cessing Pro cedures (Pro cedimiento s del

Pro cesamiento de Info rmació n).

ITESM: Instituto Tecno ló gico y de Estudio s Superio res de Mo nterrey.

ITV: Televisió n IP.

Kbps: kilo bits po r segundo .

LAN: Lo cal Area Netwo rk (Red de Área Lo cal).

LDR: Lista de Distribució n de Resultado s.

Mbps: Mega bits po r segundo .

MEyTA: Méto do s, Estrategias y Técnicas de Aprendizaje.

(14)

Acró nimo s

MG : Media G ateway (Pasarela de Medio s).

MG C: Media G ateway Co ntro ller (Co ntro lado r de Pasarela de Medio s).

MIC: Mo dulació n po r Impulso s Co dificado s.

MSS: Meto do lo gía de Sistemas Suaves.

NCP: Número de Curso s Pro gramado s.

NG N: Next G eneratio n Netwo rk (Red de Nueva G eneració n).

NPVR: Netwo rk-Based Perso nal Video Reco rding (G rabado r de Vídeo Perso nal Basado en la Red).

NT: Nuevas Tecno lo gías.

NTA: No To mar Accio nes.

O MP: O pen Media Platfo rm (Platafo rma de Medio s Abierto s).

O SS: O peratio n Suppo rt System (Sistema de So po rte de

O peracio nes).

O VS: O pen Video System (Sistema de Vídeo Abierto ).

P: Prio ritizar.

PAM: Pulse Amplitude Mo dulatio n (Mo dulació n po r Amplitud de Pulso ).

PCM: Pulse-Co de Mo dulatio n (Mo dulació n po r Co dificació n de Pulso s).

PDH: Plesio chro no us Digital Hierarchy (Jerarquía Digital Plesió cro na).

PM: Phase Mo dulatio n (Fase Mo dulada).

PPP: Plan, Presupuesto y Pro grama.

(15)

Acró nimo s

PSK: Phase Shift Keying (Mo dulació n po r Cambio de Fase).

PVC: Permanent Virtual Circuit (Circuito Virtual Permanente).

Q AM: Q uadrature Amplitude Mo dulatio n (Mo dulació n po r Amplitud en Cuadratura).

Q o S: Q uality o f Service (Calidad de Servicio ).

RD: Reco lecció n de Dato s.

RP: Resultado s del Pro grama.

SDH: Synchro no us Digital Hierarchy (Jerarquía Digital Síncro na).

SO HO : Small O ffice, Ho me O ffice (O ficina Pequeña, O ficina en Casa).

SO NET: Synchro no us O ptical Netwo rk (Red Ó ptica Síncro na).

SSM: So ft System Metho do lo gy (Meto do lo gía de Sistemas Suaves).

STB: Set To p Bo x.

STM: Synchro no us Transfer Mo dule (Mó dulo de Transferencia

Síncro na).

SWO TO F Strengths, Weaknesses, O ppo rtunities, Threats, O bjectives and Fo cus (Ver FO O DAF)

T: Tipo .

TC: Tiempo de duració n de Curso

TCP/ IP: Transmissio n Co ntro l Pro to co l/ Internet Pro to co l (Pro to co lo de Co ntro l de Transmisió n so bre el Pro to co lo de Internet).

TDM: Time Divisio n Multiplexing (Multiplexació n po r Divisió n de Tiempo ).

(16)

Acró nimo s

TDMA: Time Divisio n Multiple Access (Acceso Múltiple po r Divisió n de Tiempo ).

U/ I: Urgentes/ Impo rtantes.

UNAM: Universidad Nacio nal Autó no ma de México .

VLSI: Very Large-Scale Integratio n (Integració n a muy alta escala).

VO D: Video O n Demand (Vídeo Bajo Demanda).

WAN: Wide Area Netwo rk (Red de Área Amplia).

WDM: Wavelength Divisio n Multiplexing (Multiplexació n po r Divisió n de Lo ngitud de O nda).

WWW: Wo rld Wide Web (Red Amplia Mundial)

(17)

Resumen/ Abstract

Ante la mala imagen que está presentando , ante lo s clientes, una Empresa de Teleco municacio nes po r la deficiencia en lo s servicio s o frecido s, po r ejemplo el del departamento de so po rte técnico que no satisface a lo s clientes, se infiere la necesidad de que el Centro de Capacitació n de la empresa deba o frecer una capacitació n de calidad, aunque éste no cuente co n to da la co nfianza del resto de la empresa. Po r lo que se pretende desarro llar una meto do lo gía sistémica para determinar la mejo r alternativa de capacitació n, o frecida po r su centro de capacitació n, de una empresa de teleco municacio nes. Para la o btenció n de la meto do lo gía de capacitació n se utiliza co mo base la Meto do lo gía de Sistemas Suaves (MSS), co mplementada co n el FO O DAF (Fo rtalezas, O po rtunidades, O bjetivo s, Debilidades, Amenazas y Fo calizació n), el CAO S/ I (Criterio s, Alternativas, O bjetivo s, Selecció n de alternativas y la so lució n Integral) y la Cruz de Malta. Dando co mo resultado la pro puesta de una meto do lo gía sistémica para el Centro de Capacitació n para la administració n e impartició n de lo s curso s de capacitació n.

Facing the fact o f a bad image befo re its unsatisfied custo mers due to a lo w quality in the services given (i.e., technical suppo rt), a Teleco mmunicatio ns co mpany, finds the necessity o f o ffering high quality-training thro ugh the Training Center, no netheless it is no t a widely-trusted department inwards the co mpany. This is why, in this wo rk, it is intended to develo p a systemic metho do lo gy, in o rder to find the best training cho ice, o ffered by the training center in a Teleco m co mpany. Aiming to o btain the training metho do lo gy, the So ft Systems Metho do lo gy (SSM) is used as a basis, co mplemented by SWO TO F (Strengths, Weaknesses, O ppo rtunities, Threats, O bjectives and Fo cus), CAO S/ I (Criteria, Alternatives, O bjectives, Selectio n o f alternatives and Integral so lutio n) and the Maltese Cro ss. This gives as a result the pro po sal o f a systemic metho do lo gy fo r the Training Center to manage and deliver training co urses.

(18)

i. Intro ducció n

La tesis tiene co mo finalidad definir una meto do lo gía sistémica de capacitació n para pro po rcio nar, de manera co nsistente, una capacitació n de calidad y resaltar el valo r agregado que el Centro de Capacitació n de una Empresa de Teleco municacio nes pro po rcio na a lo s pro ducto s y servicio s de ésta.

Se presenta en el primer capítulo el marco teó rico y meto do ló gico . En el marco teó rico se resumen lo s co ncepto s de sistemas y de capacitació n más relevantes en el pro ceso de capacitació n. En el marco meto do ló gico se describe la Meto do lo gía de Sistemas Suaves (MSS), el FO O DAF (Fo rtalezas, O po rtunidades, O bjetivo s, Debilidades, Amenazas y Fo calizació n), el CAO S/ I (Criterio s, Alternativas, O bjetivo s, Selecció n de alternativas, y la so lució n Integral) y la Cruz de Malta.

En el segundo capítulo se desarro lla el pro ceso de diagnó stico de la situació n pro blema, para lo cual se utiliza el FO O DAF. El resultado del FO O DAF so n lo s O bjetivo s o necesidades no resueltas de cada una de las áreas invo lucradas co n la pro blemática, dentro de las cuales se encuentran la falta de un pro ceso estándar o meto do lo gía integral de capacitació n y la justificació n eco nó mica del Centro de Capacitació n.

Una vez que se tienen lo s O bjetivo s clasificado s po r áreas se utiliza, en el capítulo tres, el CAO S/ I, para o btener, a través de las Alternativas a lo s o bjetivo s y lo s Criterio s, la Selecció n de alternativas y la so lució n Integral, las Definicio nes Raíz para, mediante la Cruz de Malta y o tro s pensamiento s de sistemas, establecer la meto do lo gía de capacitació n pro puesta (Diseño Ideal), la cual se co mpara co n el pro ceso actual del Centro de Capacitació n para identificar el Mo delo Viable.

En el cuarto capítulo se aplica y evalúa la meto do lo gía de capacitació n, do nde el estudio de caso es so bre la capacitació n de un pro ducto deno minado O MP (O pen Media Platfo rm) y que pertenece al pro yecto de Triple Play de la Empresa de Teleco municacio nes. El resultado de la evaluació n fue que el pro ceso actual de capacitació n es en gran medida la base del pro ceso descrito en la meto do lo gía planteada y que será relativamente fácil adecuarlo al mo delo pro puesto .

(19)

ii. Justificació n

Actualmente el Centro de Capacitació n no cuenta co n una meto do lo gía que le apo ye en la to ma de decisio nes para elegir la mejo r o pció n de capacitació n y o frecer un pro ceso estándar y de calidad a sus clientes, tanto externo s co mo interno s.

Se pretende enfatizar el valo r que el Centro de Capacitació n agrega a lo s pro ducto s de la Empresa de Teleco municacio nes y su viabilidad eco nó mica, po r medio de lo s beneficio s o btenido s en lo s pro gramas de capacitació n.

Al aplicar esta meto do lo gía se po drán justificar fácilmente lo s pro gramas de capacitació n del Centro de Capacitació n de la Empresa de Teleco municacio nes.

(20)

iii. Co ntexto

El Centro de Capacitació n es parte de una Empresa de Teleco municacio nes. Este centro surgió a raíz de la impo rtancia que se tenía para capacitar y difundir las nuevas tecno lo gías y pro ducto s, tanto al perso nal de la empresa, a lo s que se les deno mina clientes interno s, co mo al perso nal de las empresas telefó nicas en México y o tras empresas de teleco municacio nes, quienes so n lo s clientes externo s. El entrenamiento es la funció n más impo rtante del Centro de Capacitació n, el cual está integrado al suprasistema de la o rganizació n.

Director General

eBUSINESS

Telecom Fijo Telecom Móvil Telecom Privado SERVICIOS

Finanzas y

Operaciones Recursos Humanos y Comunicaciones Administración y Finanzas

CENTRO DE CAPACITACIÓN

Director General

eBUSINESS

Telecom Fijo Telecom Móvil Telecom Privado SERVICIOS

Finanzas y

Operaciones Recursos Humanos y Comunicaciones Administración y Finanzas

CENTRO DE CAPACITACIÓN

Director General Director General

eBUSINESS eBUSINESS

Telecom Fijo

Telecom Fijo Telecom MóvilTelecom Móvil Telecom PrivadoTelecom Privado SERVICIOSSERVICIOS Finanzas y

OperacionesFinanzas y

Operaciones Recursos Humanos Recursos Humanos y Comunicacionesy Comunicaciones Administración y Finanzas

[image:20.612.130.521.337.574.2]

CENTRO DE CAPACITACIÓNCENTRO DE CAPACITACIÓN

Figura iii.1. O rganizació n Simplificada de la Empresa de Teleco municacio nes

El Centro de Capacitació n es el sistema de interés y su ento rno se co nfo rma de la siguiente manera:

(21)

Co ntexto

CECAP

CLIENTES Telecom Privado Telecom Fijo

CECAP: Centro de Capacitación

Telecom Móvil eBUSINESS SERVICIOS

CECAP

CLIENTES Telecom Privado Telecom Fijo

CECAP: Centro de Capacitación

Telecom Móvil

[image:21.612.130.522.110.341.2]

eBUSINESS SERVICIOS

Figura iii.2. Ento rno de Centro de Capacitació n

El Centro de Capacitació n, co mo sistema, está co nfo rmado de la siguiente manera:

Puesto Director del CECAP Coor. Cliente externo Coor. Virtual Campus Coor. Cliente Interno Instructor Lider de Producto

(NGN, Acceso Bell, Acceso España, Gestión,Optinex y Radio, New Breach y Móvil)

Servicios de Logística No 1 2 3 4 5 6 Clientes Internos 7 Clientes Externos 8 1 2 3 4 5 5 5 5 5 5 5 6 8 7 Puesto

Director del CECAP Coor. Cliente externo Coor. Virtual Campus Coor. Cliente Interno Instructor Lider de Producto

Servicios de Logística No 1 2 3 4 5 6 Clientes Internos 7 Clientes Externos 8 Puesto Director del CECAP Coor. Cliente externo Coor. Virtual Campus Coor. Cliente Interno Instructor Lider de Producto

Servicios de Logística No 1 2 3 4 5 6 Clientes Internos 7 Clientes Externos 8 1 2 3 4 5 5 5 5 5 5 5 6 8 7 1 2 3 4 5 5 5 5 5 5 5 6 8 7

Figura iii.3. Subsistemas del Centro de Capacitació n

[image:21.612.133.527.429.651.2]

(22)

Co ntexto

Lo s curso s que se imparten, en su mayo ría so n de tipo técnico , lo s cuales abarcan la tecno lo gía que existe ho y en día en el mercado de teleco municacio nes, i.e. NG N, acceso , dato s y Triple Play (ver anexo s A y C).

La capacitació n a cliente externo se lleva a cabo siempre que se hace una venta, la cual la mayo ría de las veces es a una empresa telefó nica. En dicha venta va incluido el rubro de capacitació n para el perso nal técnico del cliente co n el fin de que sepan o perar y/ o administrar lo s equipo s o las redes de teleco municacio nes.

El Centro de Capacitació n se encuentra ubicada en el Estado de México , México .

Empresa de

Telecomunicaciones

Estado de México, México Empresa de

Telecomunicaciones

[image:22.612.134.522.343.572.2]

Estado de México, México

Figura iii.4. Co ntexto Físico del Centro de Capacitació n

(23)

iv. O bjetivos

Lo s o bjetivo s planteado s para este trabajo so n lo s siguientes:

Objetivo General

Desarro llar una meto do lo gía sistémica para determinar la mejo r alternativa de capacitació n en una empresa de teleco municacio nes.

Objetivos Específicos

1. Diagno sticar integralmente el funcio namiento del sistema “Centro de Capacitació n” para o btener las necesidades no cubiertas del sistema.

2. Diseñar una meto do lo gía integral del pro ceso de capacitació n que permita pro po rcio nar una capacitació n de calidad y resaltar el valo r agregado que brinda el Centro de Capacitació n.

3. Aplicar la meto do lo gía en uno de lo s pro yecto s, del Centro de Capacitació n, para hacer la evaluació n de la meto do lo gía.

(24)

(25)

Capítulo

1 1. Marco Teó rico y Meto do ló gico

1.1. Marco

Teó rico

Capacitación

Teoría General de Sistemas

Capacitación

Teoría General de Sistemas

Figura 1.1. Marco Teó rico

1.1.1. Sistemas

1.1.1.1. Co ncepto s de Sistemas

Un sistema es un co njunto de elemento s que guardan estrechas relacio nes entre sí, que mantienen al sistema directa o indirectamente unido de mo do más o meno s estable y cuyo co mpo rtamiento glo bal persigue, no rmalmente, algún tipo de o bjetivo (teleo lo gía). Un ejemplo de un sistema es el Centro de Capacitació n (CECAP), departamento de capacitació n de la Empresa de Teleco municacio nes.

(26)

Marco Teó rico y Meto do ló gico

Pro ceso

O bjetivo s

El medio Fro ntera Entradas Salidas Subsistema 1 Subsistema 2 Subsistema 3 Subsistema n Retro alimentació n

O tro Sistema

O tro

Sistema O tro

Sistema

O tro Sistema

Pro ceso

O bjetivo s

El medio Fro ntera Entradas Salidas Subsistema 1 Subsistema 2 Subsistema 3 Subsistema n Retro alimentació n

O tro Sistema

O tro

Sistema O tro

Sistema

O tro Sistema

Pro ceso

O bjetivo s

El medio Fro ntera Entradas Salidas Subsistema 1 Subsistema 1 Subsistema 2 Subsistema 2 Subsistema 3 Subsistema 3 Subsistema n Subsistema n Retro alimentació n

O tro Sistema

O tro

Sistema O tro

Sistema

O tro Sistema

Figura 1.2. Un sistema y su medio

Lo s sistemas se caracterizan po r lo s siguientes co ncepto s.

Elementos. Lo s elemento s so n lo s co mpo nentes de cada sistema. Lo s

elemento s de un sistema pueden ser co ncepto s, o bjeto s y sujeto s; pueden a su vez ser sistema po r derecho pro pio , es decir, subsistemas. Lo s elemento s de sistemas pueden ser inanimado s (no vivientes), o do tado s de vida (vivientes). Una vez identificado s, lo s elemento s pueden ser o rganizado s en un mo delo . Lo s elemento s que ingresan al sistema se llaman entradas, y lo s que lo dejan so n llamado s salidas o resultado s. Lo s elemento s del CECAP so n sus seccio nes y a su vez el CECAP es un elemento de la Empresa de Teleco municacio nes.

Proceso de conversión. Lo s sistemas o rganizado s están do tado s de

un pro ceso de co nversió n po r el cual lo s elemento s del sistema pueden cambiar de estado . El pro ceso de co nversió n cambia elemento s de entrada en elemento s de salida. Lo s pro ceso s de co nversió n generalmente agregan valo r y utilidad a las entradas, al co nvertirse en salidas. En el caso del CECAP, su pro ceso es la capacitació n.

Entradas y recursos. To do sistema abierto requiere de recurso s de

su ambiente. Se deno mina entradas a la impo rtació n de lo s recurso s (energía, materia, info rmació n) que se requieren para dar inicio al

(27)

ciclo de actividades del sistema. Para el CECAP una de las entradas es una so licitud de capacitació n, que puede pro venir de o tra área de la Empresa de Teleco municacio nes o de cualquiera de lo s clientes externo s.

Salidas o resultados. Se deno mina así a las co rrientes de salidas de

un sistema. Las salidas o resultado s pueden diferenciarse según su destino en servicio s, funcio nes y retro alimentació n. Para el CECAP las salidas so n varias, po r ejemplo : repo rtes de cada uno de lo s curso s, lo s mismo s alumno s capacitado s, etc.

El medio. Se refiere al área de suceso s y co ndicio nes que influyen

so bre el co mpo rtamiento de un sistema. En o tras palabras, el medio so n to do s lo s sistemas no incluido s en el sistema. Para el CECAP el medio está co nstituido po r lo s clientes externo s, el resto de la Empresa de Teleco municacio nes y sus filiales internacio nales (ver figura iii.1).

Propósito y función. To do s lo s sistemas cuentan co n una funció n y

un pro pó sito , aun lo s sistemas inanimado s tiene un pro pó sito , el cual se hace evidente cuando entran en relació n co n o tro s subsistemas en el co ntexto de un sistema más grande. La funció n del CECAP es la de pro po rcio nar una capacitació n de calidad a to do s sus clientes.

Atributos. Se entiende po r atributo las características y pro piedades

estructurales o funcio nales que caracterizan las partes o co mpo nentes de un sistema. Lo s atributo s pueden ser “cuantitativo s” o “cualitativo s”.

Estructura. La estructura del sistema está fo rmada po r las

interrelacio nes más o meno s estables entre las partes o co mpo nentes de un sistema, que pueden ser identificadas en un mo mento dado . La estructura puede ser simple o co mpleja, dependiendo del número y del tipo de interrelacio nes entre las partes del sistema. Lo s sistemas co mplejo s invo lucran jerarquías que so n niveles o rdenado s, partes, o elemento s de subsistemas. Lo s sistemas funcio nan a largo plazo , y la eficacia co n la cual se realizan depende del tipo y fo rma de interrelacio narse entre lo s co mpo nentes del sistema. La estructura del CECAP es la que se describe en la secció n del co ntexto (ver figura iii.2)

Estados y flujos. El estado de un sistema puede definirse en término s

de “el co njunto to tal de características medibles que un sistema demuestra en cualquier mo mento dado ”. Lo s cambio s de un estado a

(28)

o tro po r lo s que pasan lo s elemento s del sistema dan surgimiento a flujo s, lo s cuales se definen en término s de tasas de cambio del valo r de lo s atributo s de sistema. Lo s estado s del CECAP están ligado s al pro ceso pro pio de la capacitació n, ver Anexo D.

Frontera. En término s o peracio nales puede decirse que la fro ntera del

sistema es aquella línea que separa al sistema de su ento rno y que define lo que le pertenece y lo que queda fuera de él. Para el CECAP se ejemplifica su fro ntera en la figura iii.2.

Complejidad. Po r un lado , indica la cantidad de elemento s de un

sistema (co mplejidad cuantitativa) y, po r el o tro , sus po tenciales interaccio nes (co nectividad) y el número de estado s po sibles que se pro ducen a través de las interaccio nes (variedad, variabilidad).

Retroalimentación. So n lo s pro ceso s mediante lo s cuales un sistema

abierto reco ge info rmació n so bre lo s efecto s de sus decisio nes internas en el medio , info rmació n que actúa so bre las decisio nes (accio nes) sucesivas. La retro alimentació n puede ser negativa (cuando prima el co ntro l) o po sitiva (cuando prima la amplificació n de las desviacio nes). Mediante lo s mecanismo s de retro alimentació n, lo s sistemas regulan sus co mpo rtamiento s de acuerdo a sus efecto s reales y no a pro gramas de salidas fijo s. Po r el mo mento la retro alimentació n en el CECAP se reduce a la info rmació n o btenida de las evaluacio nes que lo s alumno s hacen de la instrucció n/ capacitació n.

Información. La info rmació n tiene un co mpo rtamiento distinto al de

la energía, pues su co municació n no elimina la info rmació n del emiso r o fuente. En término s fo rmales la cantidad de info rmació n que permanece en el sistema es igual a la info rmació n que existe más la que entra, es decir, hay una agregació n neta en la entrada y la salida no elimina la info rmació n del sistema. La info rmació n en el CECAP presenta vario s ro stro s, uno de ello s es la info rmació n técnica que se les pro po rcio na a lo s alumno s durante sus curso s y también está la info rmació n que lo s alumno s pro po rcio nan en fo rma de evaluacio nes.

Metas y Objetivo. La identificació n de las Metas y O bjetivo s es de

suma impo rtancia para el diseño del sistema. Para saber si se ha llegado a la meta pro puesta se hace uso de la retro alimentació n co mo mecanismo de co ntro l para asegurar el lo gro de la meta. El o bjetivo

(29)

del CECAP es pro po rcio nar una capacitació n de calidad a to do s sus clientes.

Suprasistema. En una O rganizació n existen departamento s, cada

uno puede co nsiderarse co mo un subsistema; en cada departamento , existen seccio nes, que po drían co nsiderarse co mo un subsistema. El país puede co nceptuarse co mo un Suprasistema; mayo r aún, el mundo , y éste, co mo un subsistema de un Suprasistema: el universo . El análisis que desee realizarse, deberá basarse en una definició n de lo s límites del sistema. El CECAP está insertado en un suprasistema fo rmado po r to da la Empresa de Teleco municacio nes en México y sus filiales internacio nales, clientes y co mpetido res de esta Empresa.

1.1.1.2. Sistemas abierto s

Un sistema abierto es aquél que po see medio ; es decir, po see o tro s sistemas co n lo s cuales se relacio na, intercambia (energía, materia, info rmació n) y se co munica. To do s lo s sistemas vivientes so n sistemas abierto s y el CECAP es un ejemplo de ésto s.

En sistemas abierto s, co mo lo s sistemas so ciales co mplejo s, el pro greso hacia estado s finales depende de la auto -regulació n – regulació n que surge de la naturaleza de las partes co nstituyentes del sistema, y no tanto de las co ndicio nes iniciales u o tras restriccio nes externas impuestas en éste. La auto -regulació n significa auto no mía y libertad, para que lo s miembro s ejerzan elecció n.

1.1.1.3. El enfo que sistémico

El enfo que sistémico enfatiza el análisis del sistema to tal, en vez de detenerse en las partes o subsistemas co mpo nentes, se esfuerza en co nseguir la eficacia del sistema to tal, más que po r mejo rar la eficiencia de las partes o subsistemas sin tener suficientemente en cuenta la interdependencia e interco nexió n de cada una de las partes que interactúan.

La visió n ho lística o sistémica es o puesta a la visió n ato mista (a partir de la física newto niana) que ve a un to do co mpuesto de partes

(30)

co mpletamente independientes unas de o tras y en el que el to do no es más que la suma de las partes.

La visió n ho lística o sistémica asume que el to do es superio r o diferente a las partes. A su vez, la to talidad es una pro piedad inherente de lo s sistemas, es decir, un sistema se co mpo rta co mo un to do inseparable y co herente. Sus diferentes partes están interrelacio nadas de tal fo rma que un cambio en una de ellas pro vo ca un cambio en to das las demás y en el sistema to tal.

1.1.1.4. Sistemas Cibernético s

La cibernética es un campo interdisciplinario que intenta abarcar el ámbito de lo s pro ceso s de co ntro l y de co municació n (retro alimentació n) tanto en máquinas co mo en seres vivo s. El co ncepto es to mado del griego kibe rne te s que no s refiere a la acció n de timo near una go leta.

La cibernética tiene que ver o se refiere a lo s sistemas autó no mo s, es

decir, que so n capaces de enco ntrar su o bjetivo o finalidad (o su camino ) po r sí mismo s, sin necesidad de ser guiado s o co ntro lado s po r alguien o algo fuera del sistema.

Po r lo tanto la cibernética es una ciencia de la acció n, po r un lado , y dentro de ella, de lo s mecanismo s de co municació n y de co ntro l que permiten que el sistema reo riente o replantee co ntinuamente su andar para llegar a su meta, o bjetivo o fin de su existencia, para lo cual necesita co ntar co n algún tipo de servo mecanismo que lo redirija permanentemente. Uno de lo s sistemas cibernético s más co rrientes es el misil antiaéreo que encuentra a su blanco (o bjetivo ) auto máticamente, co rrigiendo su direcció n co ntinuamente hasta dar en el blanco .

En el caso de lo s sistemas so ciales, la cibernética se refiere a la capacidad que tienen ésto s para mantener estables su direcció n o finalidad. Co mprende to do s aquello s aspecto s que inco rpo ramo s cuando hablamo s de re tro alime ntació n y de auto e valuació n.

Lo s sistemas cibernético s so n aquéllo s que dispo nen de dispo sitivo s interno s de auto co mando (auto rregulació n) que reaccio nan ante

(31)

info rmacio nes de cambio s en el ambiente, elabo rando respuestas variables que co ntribuyen al cumplimiento de lo s fines instalado s en el sistema (retro alimentació n).

Las pro piedades de lo s sistemas cibernético s so n las siguientes:

Control. Lo s sistemas de co ntro l que permiten que se lleve a cabo el

pro ceso cibernético , resultan después de la retro alimentació n, y so n precisamente cuando se to ma un valo r y éste se co mpara co n algún estándar y dependiendo de si este valo r está o no dentro del rango establecido , se deja tal cual, o en el segundo caso , se mo difica el estado .

Equilibrio. Este co ncepto viene muy ligado al anterio r, y mencio na

que apo yado en lo s sistemas de co ntro l es po sible mantener un balance dentro de cierto rango estrechamente delimitado .

Aprendizaje. Hablar de aprendizaje en lo s sistemas cibernético s, es

quizá ya hablar de sistemas experto s o sistemas evo lutivo s. Pensemo s en que cuando un sistema va aprendiendo de sus accio nes al recibir la retro alimentació n, ento nces tiene nuevas reglas.

Adaptación. Esto se refiere a que lo s sistemas se pueden adaptar a

nuevas co ndicio nes, independientemente de que sean so ciales o sistemas naturales. En muchas o casio nes cuando a través de las necesidades es indispensable cambiar, un sistema tiende a to mar nuevas características o funcio nes; se le llama adaptació n.

Innovación. Existe o tra o pció n que se puede dar a co nsecuencia o no

de la retro alimentació n de lo s sistemas. Po r ejemplo , cuando po r alguna razó n se o pta po r crear o tro méto do para tratar un sistema, la inno vació n no necesariamente es mejo r, aunque ése sea el fin, pero no siempre sucede. Es más, en o tras o casio nes la inno vació n causa un nivel alto de variació n en el sistema previamente establecido , y a co nsecuencia de ello , habrá que mo dificar o tras partes del sistema.

(32)

1.1.2. La capacitació n

1.1.2.1. Naturaleza de la capacitació n y del adiestramiento

Capacitació n (del adjetivo capaz, y éste a su vez del verbo latino dar cabida) es el co njunto de actividades encaminadas a pro po rcio nar co no cimiento s, desarro llar habilidades, y mo dificar actitudes de perso nal de to do s lo s niveles para que desempeñen mejo r su trabajo .

Adiestramiento (del adjetivo diestro , y éste a su vez, de la palabra latina dexter = derecho ) es el co njunto de actividades encaminadas a hacer más diestro al perso nal, es decir, a incrementar lo s co no cimiento s y habilidades de cada trabajado r de acuerdo co n las características del puesto de trabajo , co n el fin de que lo desempeñe en fo rma más efectiva.

El uso actual da a ambas palabras do s limitacio nes que las distinguen de la enseñanza esco lar:

a) Una directa relació n co n el trabajo o rganizado y la pro ductividad.

b) Una referencia a lo s adulto s.

Un co ncepto relacio nado de cerca es el de desarro llo . Este término , derivado de ro llo , indica el pro ceso de desplegar algo que está arro llado o enro llado , de tal manera que pueda lucir en to da su plenitud. Expresa, pues, muy bien có mo la capacitació n y la educació n en general se basan en las po tencialidades de lo s sujeto s más que en lo s pro pó sito s de lo s instructo res para inculcar y transmitir tales o cuales co ntenido s.

A través de o tra metáfo ra se alude al crecimiento o rgánico de las perso nas en su cualidad de trabajado res, a través de pro ceso s de enseñanza-aprendizaje. O rgánico s so n lo s seres vivo s de la naturaleza.

Usando la termino lo gía de la ló gica tradicio nal, si el género es la educació n, la especie es la capacitació n y una subespecie es el adiestramiento .

(33)

Educación

Capacitación

Adiestramiento

ED

U

C

A

C

IÓ

N Educación

Capacitación

Adiestramiento

ED

U

C

A

C

IÓ

N

Figura 1.3. Educació n, Capacitació n y Adiestramiento

1.1.2.2. La capacitació n y el pro greso individual

So mo s seres evo lutivo s en un mundo evo lutivo en que to do cambia. Pero mientras en o tras épo cas las adaptacio nes exigidas po r las circunstancias externas eran de po ca mo nta y relativamente fáciles, aho ra que la so ciedad y la tecno lo gía so n cada vez más co mplejas, más inno vado ras y más vertigino sas en el cambio , el que no se capacita se queda rezagado sin remedio .

Además, ha surgido un facto r que da dramaticidad creciente al tema de las habilidades y del aprendizaje: la co mpetencia. Lo s ho mbres co mpiten co n lo s ho mbres, y las máquinas co mpiten co n lo s ho mbres, amenazando desplazar a lo s meno s apto s.

Pero hay también aspecto s más halagüeño s dentro de este cuadro : la capacitació n brinda a las perso nas la po sibilidad de participar de lleno en lo s pro ceso s pro ductivo s, de mantenerse vivas y activas en la co rriente de la histo ria y de mantenerse ágiles, vigo ro sas, juveniles, aun en la "tercera edad".

(34)

1.1.2.3. La capacitació n y el pro greso empresarial

Hay una relació n estrecha entre capacitació n y pro greso de las institucio nes. El hecho , el qué, es evidente; el có mo , no s lleva a distinguir lo s co mpo nentes de la pro ductividad. Este valo r es fruto de lo s ho mbres, de lo s sistemas y de lo s recurso s materiales, siendo el primero el elemento más básico ; apo yado a su vez en do s co lumnas: el po der y el querer. El po der es la esfera de lo s co no cimiento s y de las habilidades técnicas. El querer es la esfera de las actitudes humanas: mo tivació n, so lidaridad, empatía, liderazgo , deseo de superació n.

Las empresas se benefician del desarro llo de la fuerza creado ra del ho mbre y se perjudican po r las fallas humanas, más que po r las deficiencias de cualquier o tro tipo . La gente calificada, la que puede y quiere, co nstituye la mejo r riqueza para sí misma y para la empresa.

1.1.2.4. La capacitació n y el pro greso nacio nal

Uno de lo s rasgo s de la so ciedad mo derna es la creciente divisió n y especializació n de las tareas. Así lo piden tanto la tecno lo gía industrial, co mo la co mplejidad de las O rganizacio nes.

Da mucho qué pensar el pano rama de lo s países rico s; se caracterizan antes po r su capital humano que po r sus recurso s materiales.

En ello s, en efecto , o bservamo s que predo minan:

Un alto nivel de auto estima G ran necesidad de lo gro Espíritu de disciplina

Buena o rganizació n en to do s lo s secto res. Un alto nivel de esco laridad

Y po r supuesto , buena alimentació n que naturalmente flo rece en un clima de vitalidad y en una eufo ria de creatividad.

La capacitació n es una herramienta que puede llegar a ser la platafo rma de lanzamiento de nuestro país y de nuestra empresa hacia el pro greso y hacia el éxito .

(35)

1.1.2.5. El área de capacitació n dentro de las O rganizacio nes

Se ha mencio nado que la capacitació n y desarro llo del perso nal debe servir para incrementar la pro ductividad de las empresas y elevar el nivel de bienestar so cio eco nó mico de lo s trabajado res. Sin embargo , habría que plantear o bjetivo s más específico s, de acuerdo a las necesidades de cada o rganizació n.

Se pueden definir lo s o bjetivo s de la fo rmació n de recurso s humano s de la siguiente manera:

Elevar el nivel de eficiencia y satisfacció n del perso nal a través de la actualizació n y perfeccio namiento de lo s co no cimiento s y habilidades; así co mo del desarro llo de actitudes necesarias para el buen desempeño del respectivo trabajo . Esto redundará en una elevació n de la cantidad y calidad del trabajo , así co mo en la superació n del perso nal y en el mejo ramiento del nivel so cio eco nó mico de lo s individuo s que integran la o rganizació n.

En este co ntexto lo s esfuerzo s de capacitació n deben dirigirse a disminuir, hasta eliminar, lo s pro blemas de falta de co no cimiento s y habilidades o actitudes de perso nal, y que interfieren en el lo gro de la máxima eficiencia. De este mo do , se po drán disminuir las inasistencias y lo s retardo s, lo s erro res, la cantidad y co sto de desperdicio s, lo s accidentes y las enfermedades pro fesio nales, lo s co nflicto s interperso nales, etc.

Si lo s pro gramas de fo rmació n de recurso s humano s no lo gran esto , significa que:

No respo nden a las necesidades de la o rganizació n.

Lo s o bjetivo s específico s no han sido debidamente señalado s. Lo s medio s utilizado s no fuero n lo s adecuado s.

Capacitar po r capacitar, hacerlo po r cumplir, enviar a un curso al empleado incó mo do o al que no tiene qué hacer, devalúa feamente a la capacitació n.

Aho ra bien, no to do s lo s pro blemas de una O rganizació n pueden reso lverse co n capacitació n. A veces las fallas pueden deberse a:

(36)

Sistemas de remuneracio nes e incentivo s injusto s.

Canales de info rmació n o de co municació n inadecuado s. Mala o rganizació n del trabajo .

Herramientas y maquinaria o bso leta o en malas co ndicio nes. Pro blemas de abastecimiento de materia prima.

La capacitació n, po r tanto , debe ir aparejada a la to ma de ciertas decisio nes para la so lució n de dificultades o rganizacio nales.

1.1.2.5.1. Po líticas de Capacitació n

Al igual que lo s o bjetivo s, las po líticas deben establecerse co nsiderando la to talidad de la o rganizació n y en co nco rdancia co n las no rmas en materia de administració n de recurso s humano s:

Reclutamiento y selecció n de perso nal Sistemas de sueldo s y salario s

Prestacio nes

Incentivo s eco nó mico s Pro mo cio nes y ascenso s Sancio nes y estímulo s

Pero en término s generales, la capacitació n será un sistema permanente y co ntinuo o rientado a:

a. Preparar a la perso na de nuevo ingreso , a fin de pro po rcio narle la info rmació n necesaria para que co no zca la o rganizació n a la que acaba de ingresar, sus o bjetivo s, po líticas, no rmas, y sus pro pio s derecho s y o bligacio nes. Asimismo , darle las instruccio nes que deberá seguir para desempeñar el puesto que va a o cupar y lo grar su integració n al trabajo .

b. Favo recer la adaptació n del perso nal siempre que haya algún cambio de maquinaria o equipo , o de pro cedimiento s administrativo s o de pro ducció n.

c. O frecer curso s y seminario s cuando el diagnó stico de necesidades de capacitació n lo co nsidere necesario .

d. Preparar a lo s interesado s cuando haya que cubrir vacantes de nueva creació n o pro mo ver a algún trabajado r.

(37)

Las po líticas deberán definir si se utilizarán instructo res interno s o externo s, según se cuente co n recurso s pro pio s o presupuesto s. Asimismo , definir si lo s evento s de capacitació n se habrán de realizar dentro del ho rario no rmal de labo res, o en tiempo s mixto s, de co nfo rmidad co n lo aco rdado en la Co misió n Mixta co rrespo ndiente a lo establecido en lo s Co ntrato s Co lectivo s de Trabajo .

1.1.2.5.2. Estructura o rgánica funcio nal

A fin de estar en po sibilidades de cumplir eficientemente co n to das las actividades que implica sistematizar la capacitació n es indispensable co ntar co n un área administrativa, que integrada to talmente a lo s o bjetivo s, po líticas y necesidades de la o rganizació n, sea respo nsable de planear, o rganizar y co ntro lar la funció n de capacitació n y adiestramiento en la misma.

La capacitació n co nsiderada co mo una actividad de apo yo para el lo gro de lo s o bjetivo s de la empresa, puede fo rmar parte de la administració n de recurso s humano s, ya que ésta es el pro ceso administrativo aplicado al acrecentamiento y co nservació n del esfuerzo , las experiencias, la salud, lo s co no cimiento s, las habilidades, etc., de lo s miembro s de la o rganizació n. Internamente el área de capacitació n, y de acuerdo co n las funcio nes que tiene bajo su respo nsabilidad, debe co ntar co n las siguientes subáreas:

Planeació n y Pro gramació n O peració n y Registro Evaluació n

Las funcio nes genéricas ló gicamente están relacio nadas co n lo s o bjetivo s de la capacitació n.

Planeación y Programación

La planeació n, una vez que lo s o bjetivo s y las po líticas hayan sido definidas en co njunto co n lo s niveles alto s de la o rganizació n, y que se hayan co nsiderado lo s beneficio s que se espera o btener, tendrá a su cargo :

(38)

La detecció n de necesidades de capacitació n mediante el análisis de lo s pro blemas que afectan a la o rganizació n y la determinació n de lo s que se resuelven co n capacitació n y adiestramiento . Así co mo el estudio previo de las actividades y tareas que co nfo rman lo s puesto s de la Institució n. Ello sirve de base para elegir la meto do lo gía que será utilizada.

La elabo ració n de planes y pro gramas de capacitació n co n base en el diagnó stico de necesidades, se llevará a cabo mediante la fo rmulació n de o bjetivo s específico s, la determinació n de bo ndades, lo s recurso s y lo s requerimiento s y lo s co sto s que representa satisfacer las necesidades identificadas.

La decisió n acerca de la fo rma en que la capacitació n se va a realizar. Si se trata de curso s fo rmales, habrá que señalar su co ntenido , duració n, técnicas didácticas y tipo de institucio nes requerido s o bien, a qué institucio nes será enviado el perso nal. Así mismo , habrá que co nsiderar fechas, número de participantes, etc.

Mucho s fracaso s en el terreno de la fo rmació n de recurso s humano s, se deben a que la planeació n es deficiente o no se efectúa. Esta funció n bien realizada garantiza el éxito de lo s pro gramas y no s dice si vale la pena o no invertir en ello s.

En la planeació n también deberán diseñarse lo s instrumento s co n que se evaluarán lo s resultado s de la capacitació n, si esto no se co nsidera, no po drá saberse qué beneficio s se o btuviero n. Aunque la funció n de evaluació n pro piamente dicha es parte final del pro ceso , se requiere establecer las bases antes de iniciar, a fin de po der efectuar co mparacio nes entre la situació n anterio r y la po sterio r a la capacitació n

Operación y registro

No meno s impo rtante resulta la o peració n y registro , co n las siguientes tareas:

O rganizar lo s curso s o evento s de capacitació n representa en primer término co municar a la áreas invo lucradas to do lo relativo a lo s pro gramas, o bjetivo s, fechas, co ntenido , duració n, etc. Asimismo , integrar lo s grupo s, seleccio nar a lo s instructo res, o a la Institució n capacitado ra, elegir el equipo y repro ducir

(39)

materiales, aco ndicio nar las aulas y en general hacerse de lo s recurso s humano s, materiales y financiero s para su realizació n.

Diseñar e implementar mecanismo s de registro de lo s evento s y del perso nal capacitado .

Evaluación

Es una funció n permanente dentro del pro ceso de capacitació n, que requiere imparcialidad del que evalúe respecto a la planeació n y a la ejecució n. Su misió n co nsiste en fo rma genérica en:

Realizar el análisis o bjetivo de lo s resultado s o btenido s co n la capacitació n. Habrá que revisar desde la detecció n de necesidades, el cumplimiento de lo s o bjetivo s, la o rganizació n de lo s curso s, el grado de aprendizaje de lo s participantes y su aplicació n al trabajo , hasta la co ntribució n a la so lució n de pro blemas o rganizacio nales.

Establecer un seguimiento y un sistema de Retro alimentació n que sirva para efectuar lo s ajustes a to do el pro ceso , de acuerdo co n lo s resultado s o btenido s.

1.1.2.6. Pro ceso de la administració n de capacitació n

A fin de estar en po sibilidades de cumplir eficientemente co n to das las actividades que implica la administració n de la capacitació n, se requiere, de parte de lo s directo res, una franca co ncientizació n del valo r de la capacitació n. Asimismo se presupo ne po r lo meno s la asignació n de tales funcio nes a una perso na activa y dinámica del área de recurso s humano s, o de preferencia un departamento o área administrativa que esté integrada to talmente a lo s o bjetivo s, po líticas y necesidades de la o rganizació n, y que sea respo nsable de planear, o rganizar y co ntro lar la funció n de capacitació n y adiestramiento en la misma.

(40)

Marco Teó rico y Meto do ló gico Se gu im ie nto Eva_lua ció_n

Local

Duració n y ho rario s Instructo res Costes d efi nic ió n d e Id en tifi ca ció n y m a n ifie sta s n ec es id a d es encub iertas

Detec ción

de nece

sidad es

fijació n de

de c_apa cita

ción

Plan g_eneral

O bje

tivo s d_e C o_n te_n id_o s Mét o d o s Ma teri ale s Mod o de

eva luac ión lo s c ur_so s

generaleso bjetivo s

Políticas generales

Particip antes

e De t ec ióc _{n d}

nec_es ida de_s O rie n ta ció n de ida de s ac vti

Elabo_{ración de pr ogram}as

O rg an iz a ció_n de e ve nt_os Se gu im ie nto Eva_lua ció_n

Local

Duració n y ho rario s Instructo res Costes d efi nic ió n d e Id en tifi ca ció n y m a n ifie sta s n ec es id a d es encub iertas

Detec ción

de nece

sidad es

fijació n de

de c_apa cita

ción

Plan g_eneral

O bje

tivo s d_e C o_n te_n id_o s Mét o d o s Ma teri ale s Mod o de

eva luac ión lo s c ur_so s

generaleso bjetivo s

Políticas generales

Particip antes

e De t ec ióc _{n d}

nec_es ida

de_s e De t ec ióc _{n d}

nec_es ida de_s O rie n ta ció n de ida de s ac vti O rie n ta ció n de ida de s ac vti

Elabo_{ración de pr ogram}as

O rg an iz a ció_n de e ve nt_os O rg an iz a ció_n de e ve nt_os

Figura 1.4. Pro ceso de la administració n de capacitació n

Se describen a co ntinuació n las fases del pro ceso de la administració n de capacitació n.

La primera pro videncia co nsistirá en el establecimiento y definició n de las po líticas generales. Se trata co ncretamente, de respo nder a las preguntas: ¿ qué queremo s y qué esperamo s de la capacitació n? y ¿ so bre qué lineamiento s la tenemo s que manejar en esta empresa?

Para esta tarea se distinguen las siguientes o cho etapas:

1. Identificació n y definició n de las necesidades manifiestas. 2. Detecció n de las necesidades encubiertas.

3. En uno y o tro caso , fijació n de o bjetivo s a partir de las necesidades

4. Elabo ració n de un plan general de capacitació n.

5. Elabo ració n de pro gramas: Redacció n de lo s o bjetivo s de lo s curso s en término s co nductuales y luego de lo s co ntenido s, méto do s y materiales.

6. O rganizació n de lo s evento s de capacitació n.

(41)

7. Evaluació n del plan y de lo s pro gramas, así co mo de la realizació n y resultado s o btenido s.

8. Seguimiento .

De estas fases, las do s primeras abarcan el estudio de deficiencias reales o actuales; la tercera y la cuarta, la o rientació n general de las actividades de capacitació n; la quinta, la elabo ració n de lo s pro gramas; la sexta la o rganizació n de lo s evento s y las do s últimas una labo r de reflexió n y de mantenimiento so bre lo ya lo grado .

1.1.3. Análisis de Co sto / Beneficio

El no mbre de Análisis de Co sto / Beneficio , abarca to do s lo s pro cedimiento s de evaluació n en lo s cuales se calcula un criterio eco nó mico que representa, ya sea:

(a) la diferencia entre co sto s y beneficio s, eficacia y co sto s, flujo s de entrada y de salida, etc., o (b) la relació n entre co sto s y beneficio s, eficacia y co sto , flujo s de entrada y de salida.

Matemáticamente, puede expresarse la diferencia de lo s flujo s de entrada y de salida co mo :

∑

−

=

r

j ij s

k ik

i

c

b

ν

Diferencia

De manera similar, la relació n entre flujo s de entrada y salida, co sto s y beneficio s, etc., pueden representarse po r:

∑

=

_r

j ij s k ik i

b

c

ν

Relació n

do nde:

ν

i = valo r de (C-B) o (C/ B) para la i-ésima alternativa, co n i = 1,2,..,m.

(42)

bij = valo r de beneficio j-ésima resultante a la alternativa i-ésima, co n j = 1,2,… ,r.

cik = valo r del co sto k-ésimo incurrido en relació n a la alternativa i-ésima, co n k = 1,2,… ,s.

El análisis de Co sto / Beneficio se ha utilizado extensamente co mo un méto do para co mparar alternativas. En este trabajo , para facilitar el análisis, se manejarán las alternativas más o bvias:

a). Análisis de Co sto / Beneficio sin capacitació n, es decir, cuánto cuesta no pro po rcio nar lo s curso s y

b). Análisis de Co sto / Beneficio co n capacitació n, es decir, cuánto cuesta pro po rcio nar lo s curso s.

Aunque para cualquier caso , siempre será más co nveniente analizar más de una alternativa de acció n.

Un o bstáculo impo rtante del pro cedimiento es aplicar la visió n sistémica en la meto do lo gía a desarro llar, ya que se deben co ntemplar to do s lo s co sto s y beneficio s que puedan o currir y que para ser aceptable, lo s beneficio s de un pro yecto deben exceder lo s co sto s.

El beneficio se ha co nsiderado co mo la “cantidad de dinero que un individuo aceptaría pagar si se le pro po rcio nara la o po rtunidad de co mpra en el mercado ”. Afo rtunada o desafo rtunadamente, no to do s lo s beneficio s se pueden expresar mediante cantidades de dinero , po r lo que se co ntemplarán valo res artificiales a dicho s beneficio s cuando aparezcan.

Co n las herramientas actuales de evaluació n utilizadas po r el Centro de Capacitació n no se pueden aplicar las co nsideracio nes vistas, po r lo que también se tendrá que incluir la definició n de las herramientas adecuadas.

(43)

1.2. Marco

Meto do ló gico

Mundo Real

Pensamiento de Sistemas 6. Identificar cambio s

factibles y cambio s deseado s

1. Descubrir la situació n

pro blema 7. Reco mendacio nes para actuar y reso lver el pro blema

2. Expresar la situació n pro blema

5. Co mparar el mo delo co nceptual co n el mundo real

O tro s pensamiento s de sistemas 4. Mo delo s

co nceptuales 3. Dar no mbre a lo s

sistemas relevantes Diagnóstico (Capítulo 2) FOODAF Diseño (Capítulo 3) CAOS/ I Definición Raíz Modelo Viable Visión Rica Recomendaciones (Capítulo 4) Mundo Real

sistemas relevantes Diagnóstico (Capítulo 2) FOODAF Diseño (Capítulo 3) CAOS/ I Definición Raíz Modelo Viable Visión Rica Recomendaciones (Capítulo 4)

Figura 1.5. Marco Meto do ló gico

Para esta tesis se eligió la meto do lo gía de sistemas suaves po r su aplicació n a sistemas so ciales co mplejo s y po r que es una meto do lo gía que ayuda a aprender a reso lver pro blemas. Para apo yar esta meto do lo gía y para desarro llar lo s paso s 1 – 2 y 3 – 6 se utilizará, respectivamente, el FOODAF y CAOS, lo s cuales se enlazan a través de lo s Objetivo s.

1.2.1. Meto do lo gía de Sistemas Suaves (MSS)

La Meto do lo gía de Sistemas Suaves (SSM – So ft System Metho do lo gy) fue desarro llada po r Peter Checkland y es un mo delo dirigido a aprender a reso lver situacio nes pro blema a través del uso de una metáfo ra cultural. Se enfo ca en el sistema final que se desea, y có mo lo grarlo , en vez de centrarse en el mejo ramiento de la situació n actual. MSS puede también apo rtar un mecanismo de análisis del pro blema desde perspectivas o punto s de vista distinto s. La MSS básica tiene siete etapas específicas:

(44)

Mundo Real Pensamiento de Sistemas

6. Identificar cambio s factibles y cambio s deseado s 1. Descubrir la

situació n pro blema

7. Reco mendacio nes para actuar y reso lver el pro blema

sistemas relevantes

Mundo Real Pensamiento de Sistemas

6. Identificar cambio s factibles y cambio s deseado s 1. Descubrir la

situació n pro blema

7. Reco mendacio nes para actuar y reso lver el pro blema

sistemas relevantes

Figura 1.6. Mapa de la Meto do lo gía de Sistemas Suaves (MSS)

1. Descubrir la situació n pro blema. Esto implica actividades que separan lo s pro blemas reales de lo s sínto mas. Para cada acto r relevante existe una visió n distinta de las situacio nes pro blema. 2. Expresar la situació n pro blema. Esto se lo gra utilizando una

“Figura Rica” para representar la estructura o lo s co ncepto s generales; es una síntesis de las visio nes parciales. En ella se identifica de fo rma integral o sistémica las principales situacio nes pro blema.

3. Dar no mbre a lo s sistemas relevantes. Es decir, elegir có mo ver la situació n para pro vo car discernimiento s y las definicio nes raíz. La definició n raíz es la esencia, o el qué de las situacio nes pro blema más relevantes. Una manera de hacerlo es realizando un análisis CATWDE:

C Clientes A Acto res

T Transfo rmació n

W Weltanschauung - Percepció n del Mundo , en alemán D Dueño s

E Ento rno

4. Co nstruir mo delo s co nceptuales, de lo que el sistema debe hacer para cada definició n raíz.

(45)

5. Co mparar el mo delo co nceptual co n el mundo real.

6. Identificar cambio s factibles o viables y cambio s deseado s. 7. Implementació n para actuar y reso lver el pro blema.

1.2.2. FO O DAF

El FOODAF es una herramienta de diagnó stico sistémico que se utiliza para identificar y analizar las Fo rtalezas y Debilidades de la o rganizació n o pro grama, así co mo las Opo rtunidades y Amenazas reveladas po r la info rmació n o btenida del co ntexto externo para o btener lo s Objetivo s, y una vez que se tienen, Fo calizarse en lo s impo rtantes, prio rizándo lo s y clasificándo lo s funcio nalmente.

Fortalezas Oportunidades Objetivos Debilidades Amenazas

Focalización (U/ I, P, T)

C A O S / I / P P P

F

O

D

A

F

Aspecto (-) Aspecto (+ ) Objetivos

Amenazas Oportunidades Obj. Externos Debilidades Fortalezas Obj. Internos

Entorno

Sistema

Fortalezas Oportunidades Objetivos Debilidades Amenazas

Focalización (U/ I, P, T)

C A O S / I / P P P

F

O

D

A

F

C A O S / I / P P P

F

O

D

A

F

Aspecto (-) Aspecto (+ ) Objetivos

Amenazas Oportunidades Obj. Externos Debilidades Fortalezas Obj. Internos

Entorno

Sistema

Figura 1.7. Diagnó stico FO O DAF

El diagnó stico FO O DAF se aplica tanto a aspecto s Interno s (Fo rtalezas-Debilidades) co mo Externo s (O po rtunidades, Amenazas).

La pregunta que se intenta respo nder a través del FO O DAF, en fo rma co lectiva es: ¿ Có mo se siente la situació n co mo perso nas, tanto al interio r, co mo desde el exterio r de la o rganizació n?

(46)

Parte Interna:

Fortalezas: So n lo s elemento s po sitivo s que lo s integrantes de la

o rganizació n perciben que po seen y que co nstituyen recurso s necesario s y po dero so s para alcanzar lo s o bjetivo s (el fin de la o rganizació n, empresa).

Debilidades: So n lo s elemento s, recurso s, habilidades, actitudes

técnicas que lo s miembro s de la o rganizació n juzgan que la empresa NO tiene y que co nstituyen barreras para lo grar la buena marcha de la o rganizació n.

Parte Externa:

Oportunidades: So n aquello s facto res, y/ o recurso s que lo s

integrantes de la empresa perciben que pueden apro vechar o utilizar para hacer po sible el lo gro de lo s o bjetivo s.

Amenazas: Se refiere a lo s facto res ambientales externo s que lo s

miembro s de la empresa sienten que les puede afectar negativamente, lo s cuales pueden ser de tipo po lítico , eco nó mico , tecno ló gico . So n, no rmalmente to do s aquello s facto res externo s a la o rganizació n que se encuentran en el medio ambiente mediato y, en algunas o casio nes, inmediato .

Objetivos: Lo s o bjetivo s so n necesidades no resueltas, pueden ser

Externo s e Interno s, y so n el resultado de la co rrespo ndencia entre una amenaza y una o po rtunidad (O bjetivo s externo s) y entre una debilidad y una fo rtaleza (O bjetivo s interno s).

Focalización: Una vez que se han o btenido lo s o bjetivo s, a través de

una visió n sistémica, hay que fo calizarse, ya que “el que mucho abarca po co aprieta”. La fo calizació n se realiza en tres etapas:

Identificar lo s o bjetivo s Impo rtantes vs. lo s Urgentes.

Lo s o bjetivo s Impo rtantes se prio rizan, y para esto se utiliza una escala de Liker (Po co Impo rtante (1), Medianamente Impo rtante (3) y Muy Impo rtante (5))

Ya prio rizado s lo s o bjetivo s se clasifican funcio nalmente, es decir, ver qué tipo de o bjetivo es (Financiero s, Técnico s, RH, etc.).

(47)