Modelo para la gestión estratégica en Cointelco S A basado en un cuadro de mando integral

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(1)MODELO PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA EN COINTELCO S.A. BASADO EN UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL. AUTORES Diana Sofía Barrera Rojas Daniel Eduardo Olaya Pinilla. UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ 2019.

(2) MODELO PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA EN COINTELCO S.A. BASADO EN UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL. AUTORES Diana Sofía Barrera Rojas - 20171737014 Daniel Eduardo Olaya Pinilla - 20172377031. DIRECTOR Manuel Alfonso Mayorga Morato. MODALIDAD PASANTIA. LÍNEA Y TEMA DE INVESTIGACIÓN: ECONÓMICA ADMINISTRATIVA Gestión documental. UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ 2019.

(3) Nota de aceptación. Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Distrital Francisco José de Caldas para optar al título de Ingenieros de producción.. ____________________________ Director del proyecto.

(4) ARADECIMIENTOS. A la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, a su facultad Tecnológica y al cuerpo de docentes de las carreras de Ingeniería de Producción, que brindaron de la mejor manera todo su conocimiento y sabiduría, para fortalecernos como personas y profesionales.. Al tutor del proyecto quien brindo un adecuado seguimiento, manifiesto todo su conocimiento y suministró la mejor actitud para la ejecución del presente escrito.

(5) RESUMEN. La propuesta de anteproyecto consiste en diseñar un cuadro de mando integral (CMI) para soportar la toma de decisión correspondientes a la gestión estratégica en COINTELCO S.A., el CMI se considera una herramienta muy efectiva en la gestión de las organizaciones y se aplica en este caso de estudio debido a la falta de integración del sistema actual con la visión de la organización, la falta de alineación de la visión de la empresa con la toma de conciencia en todos los niveles y la carencia para establecer relaciones causa- efecto que soporten las estrategias que deben ser tomadas.. En este sentido el Cuadro de Mando Integral representa una teoría de la administración moderna, este modelo adquiere un valor agregado a la organización ya que permite liderar cambios internos soportados por estrategias óptimas que den paso al alcance de las metas propuestas.. Los resultados esperados pretenden obtener un tablero digital donde se visualice el cuadro de mando integral, las estrategias, los objetivos, las mediciones y las relaciones en términos de la visión corporativa con un diseño amigable para todos los niveles de la organización. Se espera en un futuro que se implemente el modelo, logrando potencializar las oportunidades de mejora mediante la ejecución de estrategias que permitan consolidar la imagen interna y externa de la compañía con la obtención de una rentabilidad más interesante..

(6) CONTENIDO. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1 1.. GENERALIDADES ........................................................................................... 3 1.1. PROBLEMA ................................................................................................. 3 1.1.1. Descripción ............................................................................................. 3 1.1.2. Formulación ............................................................................................ 5 1.2. OBJETIVOS .................................................................................................. 6 1.2.1. General ................................................................................................... 6 1.2.1. Específicos ............................................................................................. 6 1.3. ALCANCE ..................................................................................................... 7 1.3.1. Temático. ................................................................................................ 7 1.3.2. Cronológico ............................................................................................. 7 1.3.3. Espacial .................................................................................................. 7 1.4. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................... 8 1.5. METODOLOGÍA ............................................................................................ 9 1.5.1. FASE 1. Caracterización de la organización.......................................... 9 1.5.2. FASE 2. Elabora ración un mapa estratégico ...................................... 11 1.5.3. FASE 3. Formulación de los Indicadores clave de rendimiento. ........... 13 1.5.4. FASE 4. Diseño del cuadro de mando integral ..................................... 14. 2.. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................ 15 2.1. MARCO HISTÓRICO .................................................................................. 15 2.1.1. CIUU ..................................................................................................... 15 2.1.2. COINTELCO S.A. ................................................................................ 15 2.1.3. Antecedentes ........................................................................................ 16 2.2. MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 21 2.2.1. Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral) ................................. 21.

(7) 2.2.2. Indicadores clave de desempeño (KPI´s) ............................................. 25 2.2.3. Conceptos............................................................................................. 28 3. CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ................................................. 32 3.1. INFORMACIÓN MAGNÉTICA RECOLECTADA ......................................... 32 3.2. ANÁLISIS DE LA POLÍTICA Y LA FILOSOFÍA DE COINTELCO S.A. ........ 33 3.3. UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO (UEN) .......................................... 41 3.4. CONTEXTO ORGANIZACIONAL ............................................................... 46 3.5. MATRIZ DOFA (DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS) ...................................................................................................... 56 4. MAPA ESTRATÉGICO ..................................................................................... 58 4.1. REUNIÓN PARA LA CONSECUCIÓN DE LLUVIA DE IDEAS ................... 58 4.2. EVALUACIÓN DE OBJETIVOS PLANTEADOS ......................................... 62 4.3. DISEÑO DE MAPA ESTRATÉGICO ........................................................... 73 4.4. DESCRIPCIÓN DE LAS RELACIONES CAUSA-EFECTO ......................... 74 5. FORMULACIÓN INDICADORES DE GESTIÓN................................................ 80 5.1. PLANTEAMIENTO INICIAL DEL INDICADOR ............................................ 80 5.2. DENOMINACIÓN DE LOS INDICADORES POR ÁREAS .......................... 83 5.3. FORMULACIÓN DE INDICADORES Y METAS ......................................... 87 5.4. ASIGNACIÓN DE PORCENTAJES A CADA INDICADOR. ........................ 87 6. DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.............................................. 91 6.1. RETROALIMENTACIÓN DEL SISTEMA .................................................... 91 6.2. DISEÑO MODELO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ........................................................................................................................... 93 6.3. ANÁLISIS DE INDICADORES POR PERSPECTIVA .................................. 95 6.4. ANÁLISIS DE RELACIONES CAUSA-EFECTO ......................................... 97 7. CONCLUSIONES .............................................................................................. 99 8. RECOMENDACIONES .................................................................................... 102 9. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 104 10. ANEXOS ........................................................................................................ 106.

(8) ÍNDICE DE CUADROS. Cuadro 1. Matriz de estrategias DOFA ................................................................. 31 Cuadro 2. Análisis de las respuestas a la Pregunta 1........................................... 36 Cuadro 3. Análisis de las respuestas a la Pregunta 2........................................... 37 Cuadro 4. Análisis de las respuestas a la Pregunta 3........................................... 38 Cuadro 5. Análisis de las respuestas a la Pregunta 4........................................... 39 Cuadro 6. Análisis de las respuestas a la Pregunta 5........................................... 40 Cuadro 7. Valoración criterio Prioridad .................................................................. 63 Cuadro 8. Valoración criterio Impacto en la compañía .......................................... 63 Cuadro 9. Valoración criterio capacidad de medición ............................................ 64 Cuadro 10. Valoración criterio Vinculación con planeación estratégica ................. 65 Cuadro 11. Valoración Criterio Objetivos SMART ................................................. 65 Cuadro 12. Valoración criterio Fuente de información ........................................... 66 Cuadro 13. Convención de color de acuerdo a la viabilidad. ................................. 66 Cuadro 14. Caracterización inicial de indicadores ................................................. 81 Cuadro 15. Matriz de indicadores por proceso ...................................................... 84. ÍNDICE DE TABLAS. Tabla 1. Consolidado entrevistas ........................................................................... 35 Tabla 2. Índices Financieros COINTELCO S.A. periodo 2012-2017...................... 43 Tabla 3. Clasificación Personal según función ...................................................... 49 Tabla 4. Calificación objetivos estratégicos ........................................................... 67 Tabla 5. Objetivos Estratégicos seleccionados ...................................................... 72 Tabla 6. Matriz de calculo de objetivos estrategicos .............................................. 88.

(9) ÍNDICE DE FIGURAS. Figura 1. Comportamiento del PIB del sector de la construcción en Colombia ...... 4 Figura 2. Ejemplo de mapa estratégico de CISA Central de inversiones S.A. ....... 25 Figura 3. Ejemplo indicadores Financieros ............................................................ 26 Figura 4. Ejemplo indicadores Cliente ................................................................... 27 Figura 5. Ejemplo indicadores de proceso interno ................................................. 27 Figura 6. Ejemplo indicadores Aprendizaje y crecimiento ...................................... 27 Figura 7. Porcentaje en valor de contratos ........................................................... 41 Figura 8. Porcentaje cantidad de contratos ........................................................... 42 Figura 9. Tendencia Índices Financieros COINTELCO S.A. periodo 2012-2017 ... 43 Figura 10. Jerarquía de control documental .......................................................... 55 Figura 11. Modelo Mapa Estratégico ..................................................................... 60 Figura 12. Mapa estratégico COINTELCO S.A. ..................................................... 73 Figura 13. Esquema de registro de información .................................................... 92 Figura 14. Esquema de informe de indicadores .................................................... 92 Figura 15. Ejemplo representación gráfica de comportamiento general de perspectiva............................................................................................................. 93 Figura 16. Mapa estratégico con resultados .......................................................... 94 Figura 17. Representación mediante Odómetro o Velocímetro ............................. 95 Figura 18. Análisis de indicadores por perspectiva ................................................ 96 Figura 19. Estructura análisis Relaciones Causa-Efecto ....................................... 97.

(10) ÍNDICE DE ANEXOS. Anexo A. Matriz de evaluación de factores DOFA ............................................... 106 Anexo B. Ejemplo cuadro de selección de objetivos ............................................ 112 Anexo C. Marco de la planeación estratégica COINTELCO S.A ......................... 114 Anexo D. Valores corporativos COINTELCO S.A ............................................... 115 Anexo E. Organigrama COINTELCO S.A ............................................................ 116 Anexo F. Manual del sistema integrado (Documentos Confidenciales de la compañía) ............................................................................................................ 116 Anexo G. RIT(Reglamento interno del trabajo) (Documentos Confidenciales de la compañía) ............................................................................................................ 116 Anexo I. Política de Calidad COINTELCO S.A .................................................... 117 Anexo J. Partes interesadas y requisitos ............................................................ 118 Anexo K. Portafolio de servicios .......................................................................... 126 Anexo L. Matriz DOFA ......................................................................................... 128 Anexo M. Entrevista ............................................................................................. 129 Anexo N. Lluvia de ideas objetivos estratégicos .................................................. 131 Anexo O. Preselección Indicadores propuestos por junta empresarial ................ 134 Anexo P. Propuesta pre selección indicadores por autores ................................. 136.

(11) INTRODUCCIÓN. Es de gran importancia para COINTELCO S.A. Garantizar la sustentabilidad y buena rentabilidad de su actividad, para dar paso al cumplimiento de este aspecto está en juego. muchas variables organizacionales además de decisiones que. deben ser tomadas de la manera más eficiente posible para garantizar la existencia de la misma.. Actualmente COINTELCO S.A. cuenta con unos indicadores que fueron puestos a prueba en el año 2018, sin embargo, estos indicadores se formularon inicialmente para la medición de rendimiento de cada mesa y con ello generar un sistema de pago extra, lo que ocasiono que el diseño de los indicadores estuviera en manos de los líderes de los procesos y midiera aspectos que poco o nada contribuyen al núcleo del negocio, por otra parte la visión que se tiene de los indicadores no contribuye a la efectividad de medir, ya que no se han alineado las mediciones con las estrategias ni visión empresarial.. Frente a esta situación se propone un diseño de cuadro de mando integral, teoría descrita por los profesores Robert S. Kaplan y David P. Norton a principios de los años noventa que describe como se debe alinear la estrategia con la ejecución mediante el sistema de métricas llamados indicadores que evalúan los objetivos estratégicos de la organización principalmente en cuatro perspectivas, la financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje & crecimiento , este modelo multidimensional permite apreciar la organización desde su totalidad y expresar la gestión de cada órgano de la empresa en términos cuantitativos para visualizar el comportamiento y tendencia de cada órgano.. 1.

(12) El alcance de este proyecto pretende dejar expuestas las medidas que deben contemplarse para medir el cumplimiento de cada objetivo estratégico, además de dejar una herramienta para la centralización y visualización de los datos arrojados por las métricas ejecutadas. El desarrollo del presente trabajo se estructuro en cuatro fases: caracterización de la organización, mapa estratégico, formulación de indicadores y diseño de cuadro de mando integral. La primera fase, contiene el desarrollo de la investigación acerca del contexto organizacional,. los procesos que se llevaron a cabo para la consecución y. consolidación de la información más relevante que da muestra de la estructura de COINTELCO S.A.; En la segunda fase se encuentra el desarrollo que dio lugar a la creación del mapa estratégico, aquí se exponen los objetivos estratégicos a medir que contribuyen a la evolución de la empresa respecto a la visión y misión tomando como énfasis el núcleo de la empresa que es la instalación y suministro de red eléctricas.. La fase tres, contiene las formulas diseñadas a partir del. análisis de medición de cada objetivo, cada objetivo contiene indicadores con equipos responsables del suministro y veracidad de los datos; En la fase cuatro se desarrolla el cuadro de mando integral, aquí se explica el funcionamiento del cuadro y detalla las visualizaciones pertinentes para cada objetivo estratégico, permitiendo observar las relaciones y su estatus.. Finalmente. se. dictan. algunas. conclusiones. y. recomendaciones. de. la. implementación del diseño para el logro eficiente de la implantación del sistema de medida en una posterior acción.. 2.

(13) 1.. GENERALIDADES. 1.1. PROBLEMA. El actual modelo de gestión estratégica de la empresa COINTELCO S.A. carece de una perspectiva integral entre los esfuerzos, mediciones y modelos mentales que de paso a estrategias eficaces. que permitan el alcance de las metas. financieras.. 1.1.1. Descripción. Actualmente las organizaciones del mundo están cambiando rápidamente sus enfoques estratégicos, debido al crecimiento de la tecnología e información, factores claves. que han desarrollado las empresas modernas líderes en la. innovación a partir de nuevos enfoques intangible. Esta situación plantea nuevos retos que implican enfoques financieros para no dejar de ser rentables en el mercado globalizado, además de permitir el avance en los modelos de gestión estratégica, logrado la integración de nuevas tendencias tecnologías. y. fortaleciendo la gestión del conocimiento mediante la enseñanza y aprendizaje que se subvalora en muchas organizaciones.. Por otra parte la empresa tradicional colombiana. necesita de herramientas y. modelos que apoyen la gestión estratégica para poder suplir las necesidades que plantea la globalización, para el caso específico de estudio, se tiene en cuenta el comportamiento productivo del sector de la construcción en Colombia, para el año comprendido entre el 2000 y 2016 registró un crecimiento de 7.2% frente al 4% del PIB nacional, sin embargo, en el 2017 se redujo a -0.9% la tasa de crecimiento 3.

(14) como se muestra en la figura 1, debido a la disminución de actividades de construcción de edificaciones, como proyectos de vivienda no VIS (Vivienda de interés social) que dependen de las condiciones del mercado, representando una baja impactando negativamente a las actividades de suministros e instalaciones eléctricas a edificaciones de este tipo.1. Estos datos indican que las empresas vinculadas al sector de la construcción se enfrentan a nuevos desafíos que requieren adaptar sus modelos de gestión frente a panoramas críticos, como los que se presentan en el momento actual. Algunos de los retos que se presentan en el entorno son: la optimización de los procesos internos; adquisición de valor agregado; mejores relaciones con los clientes y proveedores; gestión del conocimiento; estos factores permiten la sostenibilidad financiera a partir de la integración del sistema de gestión basado en conceptos que generen valor y proporciones los lineamientos estratégicos. Figura 1. Comportamiento del PIB del sector de la construcción en Colombia. Fuente: Colombia: ANDI. Balance 2017 y Perspectivas 2018. 1. Asociación Nacional de Empresarios de Colombia. (2018). Colombia: Balance 2017 y. Perspectivas. 2018.. [En. Línea]. Tomado. de. http://www.andi.com.co/Uploads/ANDIBalance2017Perspectivas%202018.pdf p 35. 4.

(15) En este sentido COINTELCO S.A. prestadora de servicios en ingeniería aplicada en la instalación y suministro de infraestructura eléctrica para edificaciones, en su mayoría de tipo residencial, caso de análisis en el presente trabajo; ha diseñado de manera empírica su gestión organizacional, la gerencia sigue un esquema tradicional de control sobre la gestión, mediante indicadores implementados a mediados de febrero del año 2018, donde se evidencia el desempeño de los procesos de la compañía. Sin embargo la alta dirección presenta fallas en la formulación y comunicación de sus estrategias a todos los niveles de la empresa, por consiguiente, no se integra eficazmente la evaluación de los indicadores en pro de las metas financieras. Por otra parte en los indicadores de gestión se visualiza la participación de aspectos como: la gestión de los procesos, del conocimiento y del aprendizaje; no obstante, hace falta un análisis lógico en el establecimiento de los indicadores actuales. Por otra parte se desconoce cómo medir los aspectos de innovación y optimización que están estipulados. Esta situación se traduce en una imagen débil frente a la formulación y medición de su sistema estratégico, además de la insuficiencia en la comunicación asertiva de las estrategias corporativas.. 1.1.2. Formulación. ¿Cómo se debe estructurar la planeación estratégica en COINTELCO S.A. para que se logre integrar los esfuerzos, mediciones y estrategias que permitan el cumplimiento de la visión?. 5.

(16) 1.2. OBJETIVOS. 1.2.1. General. Diseñar el modelo para la gestión estratégica en COINTELCO S.A. basado en un Cuadro de Mando Integral.. 1.2.1. Específicos. 1. Caracterizar la organización de la empresa para identificar su estructura.. 2. Elaborar el mapa estratégico para trazar las relaciones causa-efecto entre los procesos de COINTELCO S.A.. 3. Formular los Indicadores claves de rendimiento ( KPI´s) a cada objetivo del Cuadro de Mando Integral, para establecer un sistema de control y seguimiento a las estrategias.. 4. Presentar el cuadro de mando integral para soportar la gestión estratégica.. 6.

(17) 1.3. ALCANCE. 1.3.1. Temático.. El presente trabajo brinda una herramienta la cual soporte a COINTELCO S.A en sus actividades de formulación, ejecución y control de estrategias dentro de su proceso de gestión. Esta propuesta se limita a caracterizar el estado actual del sistema de gestión, seguidamente se realiza la identificación y formulación del mapa estratégico, luego se formulan los indicadores de gestión, finalmente se diseña el Cuadro de mando integral.. 1.3.2. Cronológico. El proyecto tuvo una duración de cuatro meses comprendidos entre Octubre de 2018 a finales de Enero de 2019. 1.3.3. Espacial. El proyecto se realizó en las instalaciones administrativas de COINTELCO S.A ubicada en Bogotá en la carrera 45ª # 128-35. 7.

(18) 1.4. JUSTIFICACIÓN. Cuatro son los aspectos que Norton y Kaplan consideran claves para el éxito corporativo, estos deben ser controlados para alcanzar la visión que se tenga en la empresa, como: el clima de aprendizaje, la relación con los clientes, la gestión de los activos y pasivos financieros además de la mejora en los procesos;. este. planteamiento ayuda a garantizar un desarrollo pleno de la gestión estratégica, logrando conseguir una conciencia del funcionamiento corporativo además, de su medición y control en un Cuadro de mando integral.. Por otro lado, autores como Druker, plantean que el conocimiento en la época actual es un recurso que adquiere gran valor a la hora de obtener resultados, tanto sociales como económicos, es por ello que propone que debe gestarse desde la planeación estratégica la gestión del conocimiento en las compañías; Michael Porter, proporciona una visión de competitividad y éxito empresarial mediante el manejo de estrategias en la negociación con los clientes y proveedores, además de estar en un constante estado de alerta con la revisión de las posibles amenazas que puedan surgir.. De acuerdo a lo anterior, estas teorías proporcionan soluciones claves para enfrentar las amenazas y debilidades que se presentan o puedan presentarse en COINTELCO S.A., uno de los mayores problemas es la fragmentación de la compañía y la falta de conciencia en las relaciones existentes entre los procesos, lo que impide el diagnóstico de la eficacia en tiempo real de los procesos.. El propósito de este trabajo consistió en lograr identificar las estrategias principales que debe tener COINTELCO S.A., además de determinar cómo se encuentra la estructura actual de los procesos y proporcionar un sistema de medición que esté acorde a la persecución de la meta organizacional, con ello se 8.

(19) suministró un sistema de apoyo a la gestión estratégica por medio de un cuadro de mando integral, que brinda información oportuna y adecuada de la situación de la compañía. Se espera posteriormente, que con una adecuada aplicación del modelo, se fortalezca la toma de decisiones, mediante la afinidad con la meta, además de visualizar claramente el impacto de las relaciones entre las cuatro dimensiones de la empresa de una manera metódica para lograr una toma de conciencia entre las partes interesadas.. 1.5. METODOLOGÍA. 1.5.1. FASE 1. Caracterización de la organización. En esta primera fase se recolecta toda la información que se considera pertinente para análisis el entorno interno y externo de la empresa, esta información se adquiere mediante la búsqueda en la plataforma virtual donde se puede acceder a los documentos que genera el área de Gestión integral, como lo son planes de acción, visión, misión y todos los aspectos de planeación y caracterización de la empresa, además de someter a los integrantes de la organización a entrevistas. Luego de entender la política y filosofía empresarial a nivel interno se procede a realizar las siguientes acciones:. Seleccionar la unidad estratégica de negocio (UEN) de la organización adecuada.. Se debe definir la unidad de negocio para la cual es adecuada un CMI, para ello se compara en una tabla las unidades de negocio y se pondera de acuerdo al margen de rentabilidad que estas generan en un año. 9.

(20) Identificar los vínculos entre la corporación y la unidad estratégica de negocio. Se debe consultar e informar de las relaciones existentes entre la UEN con las demás UEN y con la organización, se hará uso de entrevistas con la alta dirección, además de revisar en los documentos anteriormente encontrados los siguientes aspectos:. o Objetivos financieros de la UEN, en el cual se indaga y profundiza el crecimiento que ha tenido la rentabilidad, el flujo de dinero; en especial se acudirá al director financiero. o Contexto, en el cual se narran los temas corporativos actuales, como: entornos de seguridad, políticas del personal, relaciones con la comunidad, calidad, la competencia en los precios y la innovación. Se tendrá en cuenta la participación de Gestión integral para el desarrollo de este punto.. o Relaciones entre la UEN donde. se tiene en cuenta las competencias. centrales, oportunidad de enfoques integrados con clientes, relaciones internas proveedor-cliente. En este sentido se tendrá la participación de todas las áreas involucradas con el proceso, además de los documentos de descripción de procesos.. 10.

(21) 1.5.2. FASE 2. Elabora ración un mapa estratégico. Definición de las estrategias pertinentes.. Recolectada la información de la planeación estratégica que se tenga en la organización y la UEN. Se deberán revisar el material y agendar entrevistas con la alta dirección, en estas entrevistas se definirán los objetivos estratégicos específicos los cuales pretende desarrollar de la empresa.. Selección preliminar de objetivos estratégicos. Después de realizar las entrevistas con la alta dirección, se desarrolla una lista provisional de objetivos que proporcionen la base para una posterior elaboración del mapa, para ello se realizara un cuadro en el cual se organizaran para cada una de las perspectivas los objetivos previos, estos deberán responder los criterios SMART, para así validar la pertinencia de estos, cada objetivo será acompañado de su explicación y justificación.. En el cuadro también deberá evaluarse si esta lista provisional representa la estrategia de la unidad de negocio además de determinar si los objetivos en las cuatro perspectivas están vinculados con relaciones Causa-Efecto.. Selección de objetivos estratégicos. Se hace una reunión con los líderes de cada proceso para obtener un consenso sobre los ―objetivos candidatos‖ luego de que fueron presentados y discutidos. 11.

(22) Para esto se destina un proceso de ponderación bajo diversos criterios, el cual consiste en la fijación de algunos parámetros los cuales se definan como trascendentes en la selección de los objetivos, se le precisan unos porcentajes para su evaluación frente a los demás criterios y finalmente se determina una puntuación para cada uno de estos, se toma como base de trabajo la tabla del ANEXO B.. A partir de esta evaluación se seleccionan los objetivos que obtuvieron el mejor puntaje, consecuencia de esto se logra la selección de los tres o cuatro mejores.. Construcción del mapa. Para la construcción del mapa se determinan los siguientes elementos: A .Designar los objetivos estratégicos de acuerdo con las resultados obtenidos en el proceso de selección. B. Identificar para cada objetivo fuente de información necesaria y las acciones necesarias para que la información sea accesible. C. Identificar las relaciones claves entre los objetivos tanto dentro como a través de las perspectivas que describen las relaciones de causa efecto respecto a cada una de las perspectivas y la dimensión a la que pertenece. Luego de determinar todos los elementos que constituyen el Mapa se realiza el cuadro, definiendo al lado izquierdo las perspectivas, el cuerpo del cuadro tendrá los objetivos estratégicos, y se señalaran en orden ascendente, cada una de las relaciones causa efecto que estos presenten.. 12.

(23) 1.5.3. FASE 3. Formulación de los Indicadores clave de rendimiento.. Para esta fase se pretende definir los Indicadores idóneos para cada objetivo estratégico, Norton Y Kaplan aluden que el objetivo esencial para seleccionar KPI´s concretos para un CMI es identificar los indicadores que mejor comunican el significado de una estrategia2, para esto inicialmente se hace una preselección de indicadores para una posterior evaluación, siguiendo las siguientes etapas.. Identificación de entradas y salidas de los procesos. Se realiza un levantamiento de las entradas y salidas que actualmente se desarrollan en cada uno de los procesos, con el fin de determinar indicadores de gestión; mediante estos indicadores se pretende validar a que dimensión pertenecen, con que otras perspectivas se relacionan y en qué forma pueden llegar a repercutir en la evaluación y medición de los objetivos.. Etapa de preselección de indicadores. Para llevar a cabo esta etapa se procede a realizar la siguiente secuencia: •Retomar la lista de objetivos para cada perspectiva, acompañada de la descripción detallada de cada objetivo •Realizar una preselección de indicadores para cada objetivo mediante un análisis previo de la viabilidad de la medición de estos.. 2. Kaplan, R. S., Norton, D. P., (1997). El cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión 2000.p 317.. 13.

(24) •Diseñar una fórmula de la forma en que pueden cuantificarse y mostrarse cada indicador. •Diseñar un modelo grafico de la forma en que los indicadores están vinculados dentro de la perspectiva y con los indicadores y objetivos de otras dimensiones.. Selección de Indicadores. En este paso se determina finalmente los indicadores seleccionados para el CMI, para efecto de este proyecto se plantea la selección de entre 2 y 3 indicadores por cada uno de los objetivos estratégicos. Previamente se describirán por área, que indicadores de los obtenidos en la preselección pertenecen a cada uno de estas, se debe definir los atributos a calificar en cada uno de los objetivos es decir específicamente. 1.5.4. FASE 4. Diseño del cuadro de mando integral. Para la cuarta fase. se consolida toda la información definida en las fases. anteriores en un cuadro de Excel dinámico, el cual se alimente fácilmente mediante el uso de macros, se diseñan herramientas gráficas para el análisis, se disponen de unas directrices para su uso y se dictan algunas recomendaciones para la posterior aplicación del modelo.. 14.

(25) 2.. MARCO DE REFERENCIA. 2.1. MARCO HISTÓRICO. 2.1.1. CIUU. El código CIUU que clasifica la actividad económica de COINTELCO S.A es 7421, referente a actividades de arquitectura e ingeniería y actividades Conexas de asesoramiento técnico. El aporte del sector de la construcción al PIB para el tercer trimestre del año 2018 cerró en 2,7 %3. 2.1.2. COINTELCO S.A.. COINTELCO S.A. es una compañía de Ingenieros y técnicos Electricistas de Colombia dedicada a la distribución e instalación de materiales eléctricos, en el mercado tiene 15 años de experiencia realizando instalaciones eléctricas residenciales, comerciales e industriales, entre sus actividades está la realización de diseños eléctricos.. Su principal actividad consiste en la instalación de redes de distribución de media y baja tensión, instalaciones eléctricas internas es decir tipo residencial y 3. DANE (2018), Indicadores Económicos Alrededor de la Construcción (IEAC) III. trimestre. de. 2018. [En. Linea]. Tomado. de:. https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib_const/Bol_ieac_IIItrim1 8.pdf p. 3 15.

(26) subestaciones eléctricas. La sede administrativa se encuentra ubicada en Bogotá y la ejecución de las obras se encuentra en distintos sitios de Colombia como por ejemplo. Bogotá, Bucaramanga,. Cartagena, Cúcuta entre otras.. En la sede. administrativa se gestiona todo lo que tiene que ver con los procesos administrativos de las obras.. La infraestructura eléctrica en edificios residenciales constituye el aspecto misional de la compañía, se compone de una serie de actividades relacionadas que permiten al usuario final (residentes de apartamentos u otro tipo de establecimiento) el disfrute del acceso a la energía eléctrica por medio de tomas eléctrica, salidas eléctricas y luminarias de todo tipo. Capacidad de realizar proyectos integrales que abarcan desde el diseño, puesta en marcha, posterior operación y mantenimiento de cualquier tipo de instalación eléctrica Dentro de estos proyectos se describen:  Redes de distribución de media tensión  Redes de distribución de baja tensión  Instalaciones eléctricas internas (residenciales)  Subestaciones eléctricas. 2.1.3. Antecedentes. A partir del estudio de Norton y Kaplan ha sido notable el interés del cuadro de mando integral en ámbitos de la investigación y la implementación en las industrias.. Un claro ejemplo del estudio y aplicación en la industria de esta. metodología es la ―Propuesta para la implantación de la Metodología del Balanced. 16.

(27) Scorecard en los procesos de la gerencia comercial de la empresa TAME4‖ en donde el autor Nelson Vallejo A. busca que los objetivos planteados en la Gerencia Comercial se cumplan, contribuyendo de esta manera a la consolidación de un pensamiento caracterizado por la flexibilidad y la optimización de los recursos, logrados a través del direccionamiento estratégico, la efectividad organizacional.. Se consideró el interés sobre este trabajo ya que en este proyecto se establece un planteamiento estratégico, cuyos objetivos se alinean a las perspectivas del cuadro de mando integral; para cada objetivo se diseñan indicadores y escalas de rendimiento que son la base para construir el tablero de control que posteriormente permite que se le dé un monitoreo a los procesos estratégicos de gerencia comercial de la empresa objeto de investigación, y que resultado de esto proporciona un instrumento para la toma de decisiones. Asimismo este trabajo es pertinente con el desarrollo de la investigación planteada ya que muestra como el desarrollo de la metodología de Balanced Scorecard potencian la planeación y ejecución estratégica de una empresa, además que desarrolla las fases para una implementación.. Por otra parte, gran cantidad de estudiosos del tema, han investigado la aplicabilidad del BSC, Amendola, L. en el artículo denominado, ―Aplicación del Balanced Scorecard en el Project Management5‖, Universidad Politécnica de. 4. Vallejo A.(2012). Propuesta para la implantación de la Metodología del Balanced Scorecard en. los procesos de la gerencia comercial de la empresa TAME. Instituto De Altos Estudios Nacionales, Quito, Ecuador. 5. Amándola, L. (2004). Aplicación del Balanced Scorecard En el project management. Valencia [En. Línea]. Obtenido. de. https://www.aeipro.com/files/congresos/2004bilbao/icec04_0287_0297.2367.pdf. 17.

(28) Valencia, hace un análisis sobre la teoría desarrollada por Norton y Kaplan, inicialmente en este artículo el autor procede a resumir las principales características del modelo en el ámbito empresarial, como, este coopera de manera significativa en el sistema de gestión estratégica y como participa como orientadora estratégica.. En otro orden de ideas, sintetiza los principales aspectos del CMI, como; las cuatro perspectivas del modelo, en este describe cada una de ellas señalando aspectos a considerar y demás atributos inherentes; seguidamente ilustra otros elementos como el mapa estratégico, los objetivos estratégico, los indicadores de rendimiento entre otros.. Finalmente el autor. presenta una fundamentación. reflexiva sobre la aplicabilidad del BSC, como una herramienta para el despliegue estratégico de un proyecto. Concluye, que es una herramienta que permite al gestor de proyecto tener en mente las cuatro perspectivas balanceadas, para obtener un pensamiento ―Balanceado‖ y, a la vez, podrá visualizar, integrar y relacionar las distintas técnicas, herramientas y estrategias de la gestión de proyectos, con la finalidad de obtener un mayor valor agregado. El papel de los indicadores financieros como foco central en la estrategia de una empresa es uno de los aspectos relevantes en el diseño de un cuadro de manod integral, Rosero Villabon en su tesis, ―indicadores financieros para el Balanced Scorecard‖6, Universidad Nacional de Colombia, distingue la importancia en el ejercicio de administrar una organización, enfocarse en un espacio global, es decir no centrarse en el medio financiero, el autor manifiesta que dirigir una organización basándose en indicadores financieros únicamente, ocasiona que se. 6. Villabon R. (2006) indicadores financieros para el balanced scorecard, Universidad Nacional de. Colombia, Manizales, Colombia.. 18.

(29) descuiden otros aspectos de relevancia para el funcionamiento de la organización, sin embargo, advierte que lo más importante para los propietarios y/o socios de las organizaciones es incrementar constantemente la rentabilidad de sus inversiones, a partir de ello nace la necesidad de desarrollar nuevos indicadores financieros, que no solo tengan en cuenta la información contenida en los estados contables sino que además involucre información de otras áreas de la empresa. Conforme a lo anterior Villabon, pretendió en su proyecto como objetivo de la investigación, el diseño de nuevos indicadores financieros para el Balanced Scorecard, que permitan a la alta dirección valerse de herramientas adecuadas y oportunas para la toma de decisiones, como foco de investigación del proyecto se toma como población el sector arrocero y de confección en el departamento del Tolima.. Inicialmente se hace un análisis de los principales indicadores financieros utilizados en esta industria como lo son; los indicadores de liquides, los de endeudamiento, los de actividad y por último los de rendimiento; de otra manera se hace un estudio de los dos sectores mencionados analizando, el entorno económico, político y social,. seguidamente el autor realiza una propuesta de. indicadores financieros para el cuadro de mando integral, dichos indicadores permitirán que haya menos incertidumbre a la hora de la toma de decisiones. Como conclusión el autor determina que en este sector no se evidencia un modelo sistemático el cual proporcioné medidas de control en las diferentes áreas que repercutan en el plan estratégico, ocasionando, que las decisiones que se ejecuten al interior de las organizaciones carezcan de una visión sistémica de los componentes de estas. Gamarra y Poveda, en su monografía, ―Actualización del Balanced Scorecard de la Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco‖7, hace referencia a la. 7. Gamarra M, Poveda S. (2015) actualización del Balanced Scorecard de la Fundación. Universitaria Tecnológico Comfenalco. Universidad de Cartagena, Cartagena, colombina.. 19.

(30) importancia de estar en constante actualización. del modelo. Para el caso de. estudio, La FUTCO, estructura sus perspectivas de acuerdo con su naturaleza, pero ante cambio en normatividad y en tendencias mundiales en la educación se generan la necesidad de la actualización del Cuadro de mando integral.. La investigación propone la actualización del CMI, donde como base metodológica se realiza la formulación de la pregunta que se va a responder durante el desarrollo del mismo, se presenta la justificación que dio origen a la realización de la investigación y los objetivos que ayudan al cumplimiento de la misma, posteriormente se presenta las referencias teóricas a tener en Cuenta para el desarrollo del proyecto y por último la se presenta la propuesta de modernización de las perspectivas del Balanced Scorecard. Este último aspecto reúne los resultados del trabajo los cuales fueron: actualización de objetivos estratégicos, desarrollo de nuevos indicadores para algunos objetivos existentes y. otros. propuestos, la actualización del mapa estratégico, entre otros aspectos.. Por último, determinaron algunas conclusiones como lo son que la actualización permitió realinear la visión, misión, objetivos e indicadores de gestión, logrando un equilibrio y creando un marco de referencia para la organización; Esta actualización del BSC, permitirá lograr la sostenibilidad financiera de la Institución. Por ultimo presenta unas recomendaciones las cuales hacen hincapié en que la institución acoja e implemente la propuesta de actualización del BSC como marco de referencia para la actuación y desempeño de la organización y especialmente la perspectiva financiera igualmente, que esté atenta a cambios que se produzcan en el entorno para neutralizar las amenazas y convertirlas en oportunidades.. 20.

(31) 2.2. MARCO TEÓRICO. 2.2.1. Balanced Scorecard (Cuadro de mando integral). Desde finales de los años setenta tanto en los ambientes empresariales como en los académicos ha surgido un creciente cuestionamiento a la utilidad de la medición tradicional excesivamente centrada en los aspectos contables y financieros. Kaplan y Norton, afirman que los factores de éxito están ligados tanto a los indicadores monetarios como a los aspectos que tienen que ver con la satisfacción del cliente, la innovación en los procesos operativos y en los productos, la calidad, la flexibilidad, el plazo de entrega, la productividad, la penetración en el mercado, entre otros.. A Raíz de este cuestionamiento surgen diversos estudios, artículos y libros en los que han resaltado la importancia de realizar cambios en los sistemas de costes y evolucionar hacia los llamados costes por actividades ( Activity based costing). Fruto de esto Kaplan en colaboración con Norton. inician un proyecto de. investigación denominado ―La medición de los resultados en la organización del futuro» que por consiguiente dará lugar a uno de los instrumentos de mayor interés en el ámbito empresarial de los últimos tiempos: Balanced Scorecard o Cuadro de mando integral.. En 1992, David Norton y Robert Kaplan presentaron el Balanced Scorecard también llamado Cuadro de mando Integral(CMI), con un enfoque nuevo hacia los sistemas de medición permitiendo. la implementación eficaz de una estrategia. basado no solo un enfoque financiero sino además un enfoque multidimensional.. 21.

(32) El CMI complementa indicadores de medición de los resultados con indicadores financieros y no financieros de los factores clave que influirán en los resultados del futuro derivados de la visión y estrategia de la organización. El CMI enfatiza la conversión de visión y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estratégicos. Para ello organiza los objetivos y medidas de rendimiento en cuatro perspectivas: Financiera, cliente, proceso interno y aprendizaje y crecimiento.. 8. Otros autores sintetizan El Cuadro de Mando Integral como una herramienta estratégica y que puede ser utilizada para definir con mayor precisión los objetivos que conducen a la supervivencia y desarrollo de las organizaciones; Hatre nos dice que es en la definición de la estrategia empresarial donde se encuentra el mayor número de fracasos empresariales, sino en la planificación de dicha estrategia y en la deficiente ejecución de la estrategia planificada.9. Esta definición ahora abre un nuevo concepto en el cual evidenciamos que el CMI abarca la medición y evaluación de los resultados de la ejecución de las estrategias, parámetro que puede reincidir en el éxito de la estrategia ya que en gran parte de los casos, el fracaso está en la ejecución de esta; así mismo el CMI ayuda a monitorear la implementación de la estrategia a través de indicadores de desempeño y metas concretas, así como a lograr que las distintas áreas estén alineadas al plan estratégico.. 8. Kaplan, R. S., Norton, D. P., (1997). El cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión 2000.p 22.. 9. Hatre, A. F. (2004). Indicadores de gestión y cuadro de mando integral. Instituto de desarrollo. económico del principado de Asturias. p 8.. 22.

(33) Las cuatro perspectivas. El Balanced Scorecard propone cuatro perspectivas con el fin de integrar la totalidad de puntos de vista bajo los que puede contemplarse la gestión de una empresa, (Amendola, 2004) explica cada una de estas perspectivas: Perspectiva Financiera. Considera el impacto y las consecuencias económicas inmediatas de las acciones tomadas por la organización. Evalúa si la estrategia implementada está ocasionando resultados lucrativos concretos. Sus objetivos e indicadores están asociados a la rentabilidad, al retorno sobre la inversión, a la reducción de costes y al valor económico agregado, entre otros.. Perspectiva Clientes. En esta perspectiva se consideran los clientes implicados o potenciales de la empresa. Revela la importancia de los clientes, su contribución y el valor que tienen las acciones de fidelización o de conquista de nuevos clientes. Entre las medidas de resultado utilizadas están la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, el grado de inversión del cliente, entre otras cosas.. Perspectiva Procesos Internos. Implica identificar aquellos procesos internos críticos que contribuyen a la excelencia de los resultados. Una vez conocidos, la empresa puede implementar mejoras para ofrecer ofertas con mayor atractivo para el cliente. Las variaciones de estos procesos tienen especial impacto en la satisfacción del cliente y en los resultados financieros.. Aprendizaje y crecimiento. Destaca el papel de actividades necesarias para propiciar el crecimiento y la mejora continua en el logro de los resultados. Se enfoca sobre las personas y factores concernientes a la infraestructura de la 23.

(34) empresa o proyecto, como el clima de trabajo, la productividad del equipo, el nivel de satisfacción de los trabajadores, así como la formación en nuevos conocimientos.10. Estas cuatros perspectivas son desarrolladas en el mapa estratégico del BSC, en el cual se determinan los objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas del cuadro.. Mapa Estratégico. Es una herramienta que permite precisar los objetivos básicos y de orientación estratégica del proyecto. Puede realizarse un mapa general, que refleja la orientación básica, de la cual se desprenden otros proyectos, cada uno con su propio mapa más específico; esto si partimos del supuesto de que todos los proyectos están basados en la misma metodología gerencial.. En primera instancia deben definirse los objetivos generales relacionados con el proyecto, luego se distribuyen entre las cuatro perspectivas del BSC, es posible crear nuevas alternativas en función de las particularidades del proyecto. Estando los objetivos distribuidos en las perspectivas, se procede a diferenciar los objetivos que se consideren causas y aquellos que se definen como efectos. Al conectar estos objetivos se establecen relaciones causa-efecto.. 10. Amándola, L. (2004). Aplicación del Balanced Scorecard En el project management. Valencia. [En. Línea]. Obtenido. de. https://www.aeipro.com/files/congresos/2004bilbao/icec04_0287_0297.2367.pdf. p 5.. 24.

(35) Finalmente se deben crear los indicadores o KPI´s, que son criterios medibles para evaluar cada objetivo. Por regla del BSC, cada objetivo debe ser correspondido con al menos un indicador y es muy importante que sean claros, específicos, que destaquen su método de recolección y expresión matemática11. En la figura 2 se ilustra las dimensiones con sus relaciones. Figura 2. Ejemplo de mapa estratégico de CISA Central de inversiones S.A.. Fuente: CISA. Plan estratégico 2012-2014. 2.2.2. Indicadores clave de desempeño (KPI´s). Es un acrónimo formado por las iniciales de los términos: Key Performance Indicador, La traducción válida en castellano de este término es: indicador clave de desempeño o indicadores de gestión. Los KPIs son métricas que nos ayudan a identificar el rendimiento de una determinada acción o estrategia. Estas unidades. Ibid. p 8. 25.

(36) de medida nos indican nuestro nivel de desempeño en base a los objetivos que hemos fijado con anterioridad12. Cabe aclarar que estos deben contener ciertas características en el ámbito empresarial para que se pueda hacer un adecuado seguimiento, deben ser medibles, cuantificables, específicos temporales (medibles en periodos de tiempo) y también el autor nos hace referencia a la importancia de que sean relevantes.. Los indicadores para el cuadro de mando integral se basan en los aspectos de las cuatro dimensiones, en la literatura se propone los siguientes indicadores para cada una de las perspectivas. Indicadores financieros. La estrategia de las empresas suelen valorar conceptos tales como la rentabilidad, el crecimiento, la estabilidad y la creación de valor para los accionistas. Los indicadores mayormente usados se visualizan en la figura 3. Figura 3. Ejemplo indicadores Financieros. Fuente: Hatre. A.F. Indicadores de gestión y cuadro de mando integral. Indicadores de clientes. Reflejan la situación de la empresa con relación al mercado y a la competencia. Suelen utilizarse los indicadores ilustrados en la figura4.. 12. Espinosa, R. (2016) Indicadores de gestión: ¿qué es un kpi? [En Línea] obtenido. de https://robertoespinosa.es/2016/09/08/indicadores-de-gestion-que-es-kpi/. 26.

(37) Figura 4. Ejemplo indicadores Cliente. Fuente: Hatre. A.F. Indicadores de gestión y cuadro de mando integral. Indicadores de proceso interno.. Con estos indicadores se mide. como. transforma la organización las expectativas del cliente en productos terminados, los más usuales se muestran en la figura 5. Figura 5. Ejemplo indicadores de proceso interno. Fuente: Hatre. A.F. Indicadores de gestión y cuadro de mando integral. Indicadores de aprendizaje y crecimiento. Las personas son el mayor capital de la empresa. Los indicadores medirán el liderazgo, la capacidad participativa y el crecimiento del personal en responsabilidad e iniciativa.13 Algunos de estas métricas se ilustran en la figura 6. Figura 6. Ejemplo indicadores Aprendizaje y crecimiento. Fuente: Hatre. A.F. Indicadores de gestión y cuadro de mando integral. 13. Hatre, A. F. (2004). Indicadores de gestión y cuadro de mando integral. Instituto de desarrollo. económico del principado de Asturias. p 12.- 16. 27.

(38) 2.2.3. Conceptos. Estrategia. De Acuerdo con Kluyver, La estrategia tiene que ver con posicionar a una organización para que alcance una ventaja competitiva sostenible. Esto implica decidir cuáles son las industrias en las que queremos participar, cuales son los productos y servicios que queremos ofrecer y cómo asignar los recursos corporativos para lograr algunas ventajas competitivas. Su objetivo principal es crear valor al accionista y demás partes interesadas ofreciendo valor al cliente, se puede complementar esta definición con la visión de Wright ―la estrategia son los planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la organización‖14 algunos autores también los denominan objetivos estratégicos. Criterios Smart. En Management y en la gestión de proyectos los criterios SMART , Objetivos SMART o método SMART; se utilizan para definir objetivos e indicadores clave de rendimiento eficaces para facilitar su realización, su eficacia radica en que un objetivo debe responder cinco características para validad su pertinencia. Tiene que ser específico, medible, asignable, realista y temporalmente definido.. 14. Maroto, J. C. (2007). Estrategia: de la visión a la acción. Esic Editorial. p 28.. 28.

(39) Aunque este concepto es novedoso Peter Drucker definía el concepto de management por objetivo (MBO, management by objetives) que consistía en fijar objetivos cuantitativos y/o cualitativos en un horizonte temporal definido preciso. Sin utilizar formalmente el acrónimo SMART, Peter Drucker establecía las bases del concepto. Habrá que esperar hasta un artículo de George T, Doran (profesor de management 1939 -2011) ―there´s a S.M.A.R.T- way to write management´s goals and objetivs‖(Doran 1981) para que aparezca el concepto de objetivo SMART. El autor aclara que no todos los objetivos deben responder a los criterios SMART y que conviene utilizarlos como directrices, define los cinco elementos que componen el acrónimo de la siguiente manera: Especifico (Specific). El objetivo debe referirse a un elemento determinado. Este criterio permite evitar formulas muy generales y en consecuencia muy confusas como ―aumentar los beneficios de la empresa‖; preferirá un objeto como ―reducir el coste logado a la maquina A‖ cuyas repercusiones puedan cuantificarse.. Medible (Measurable). Es primordial tener en cuenta este aspecto que permite controlar los resultados durante la fijación de objetivos en el mundo empresarial. Para conseguirlo, la empresa debe disponer de medios fiables para, por un lado tener acceso a los datos y, por otro, poder interpretarlos correctamente.. Asignable (Assingnable). Una o varias personas deben identificarse claramente como responsables de la realización del objetivo. Puede ser colaboradores internos o externos de la empresa.. Realista (Realistic), esta noción tiene como objetivo diferenciar la situación ideal del objetivo concreto, el objetivo debe poder alcanzarse con los medios actuales de la empresa o mediante nuevos medios razonablemente accesibles. Para ser realistas debe contemplar la legislación en vigor, también hay que encontrar un 29.

(40) medio en justo entre un objetivo que presente un desafío y un objetivo que se pueda realizar. Temporal o determinado en el tiempo (Time – related). Es importante definir, en el momento de fijar el objetivo, un registro de vencimientos. Sin referencias temporales, el objetivo corre el riesgo de perder su carácter concreto y será en consecuencia imposible de comprobar su realización.15. Matriz DOFA. Definida por Koontz y Weinrich, como ―una estructura conceptual para el análisis sistemático que, facilita la comparación de las amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de una organización‖16; la matriz debilidadamenazas-fortalezas-oportunidades(DOFA) es una herramienta que ayuda a desarrollar. cuatro. tipos. de. estrategias:. estrategias. de. Debilidades. y. Oportunidades(DO), estrategias de fortalezas y oportunidades(FO), estrategias de fortalezas, amenazas(FA) y estrategias de debilidades y amenazas(DA). La clave de su construcción está en la capacidad de observar los factores internos y externos a partir de juicios sólidos y pensamiento estratégico sistémico.. 17. En el. cuadro 1 se ilustra el desarrollo general de esta metodología.. 15. Steffens, G; Cadiat, A; Hidalgo M. (2016) Los criterios SMART: El método para fijar objetivos con. éxito. Lepetitlitteraire 16. 17. Koontz, H., & Weihrich, H. (1994). Una perspectiva global. Editorial McGraw-Hill. Trujillo, M. L. (2007). Planeación estratégica de tecnologías informáticas y sistemas de. información. Universidad de Caldas. P 32. 30.

(41) Cuadro 1. Matriz de estrategias DOFA. Fuente: Trujillo, M. L. Planeación estratégica de tecnologías informáticas y sistemas de información. Universidad de Caldas. 31.

(42) 3. CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. En esta fase se describen los principales características de la organización, partiendo de su planeación estratégica, misión visión y políticas, se hace un análisis del estado actual de la compañía respecto al cumplimiento de estos; conjuntamente, se. discierne su unidad estratégica de negocio y el contexto. organizacional, con el fin de poder dar un juicio sobre las necesidades actuales de la compañía, además sus fortalezas y debilidad.. 3.1. INFORMACIÓN MAGNÉTICA RECOLECTADA. Para la caracterización de. COINTELCO S.A. se recurre a indagar en. información documentada en el. la. sistema de gestión integral, montada en una. plataforma denominada synergy, que es de libre acceso a cualquier colaborador de la empresa.. La información que se encontró pertinente para este primer análisis se organizó de la siguiente manera y se encuentra consolidada en los anexos:  Marco de la planeación estratégica (misión, visión y estrategia) ANEXO C  Valores corporativos ANEXO D  Organigrama ANEXO E  Manual del sistema integrado. ANEXO F  RIT(Reglamento interno del trabajo) ANEXO G  Política de calidad ANEXO I.  Partes interesadas y requisitos ANEXO J 32.

(43)  Portafolio de servicios ANEXO K  Matriz DOFA Anexo L. 3.2. ANÁLISIS DE LA POLÍTICA Y LA FILOSOFÍA DE COINTELCO S.A.. El marco de la planeación estratégica indica los parámetros bajo los cuales se debe diseñar el cuadro de mando integral, es necesario tener en cuenta la razón de ser, los valores y criterios existentes en COINTELCO S.A., a los cuales se le presta una mayor atención. La misión deja claro que el actuar de la compañía se rige bajo los criterios de calidad y estándares relacionados en las. normas. asociadas a las instalaciones eléctricas, la empresa considera importante generar valor y satisfacción a los accionistas, clientes y colaboradores, mediante esta acción. Por otra parte la compañía se proyecta para el año 2020 como. líder. nacional y para ello emplea la estrategia basada en la calidad del servicio, la cobertura geográfica y la integralidad en las soluciones ofrecidas al mercado. De acuerdo a la visión que tiene que alcanzar en menos de dos años, se requiere realizar una serie de preguntas claves que nos lleven a plantear las estrategias necesarias para el cuadro de mando integral, estas preguntas se extraen de la visión y las estrategias de la empresa con el fin de diagnosticar el panorama general, las preguntas son las siguientes: 1. ¿En qué partes de Colombia tuvo presencia COINTELCO en el año 2018? 2. ¿Es significativa la cobertura geográfica? 3. ¿COINTELCO cumple las mejores especificaciones, el mejor servicio y en ser el más oportuno? 4. ¿COINTELCO es la oferta más integral del mercado? 5. ¿Qué tal ha sido la satisfacción de clientes, accionistas y colaboradores?. 33.

(44) 3.3. Diseño y elaboración de entrevistas. Para desarrollar la solución a estas preguntas se formuló una breve entrevista a las personas encargadas de cada proceso que tienen una visión más gerencial y general de la empresa, operación llevada a cabo posterior a la revisión de la caracterización de los procesos puesto en el ANEXO F. El diseño de la entrevista presenta los siguientes contenidos, los campos de llenado hacen referencia a lo siguiente: 1. Nombre: nombre de la persona entrevistada 2. Cargo: corresponde a la función dentro de la compañía de la persona entrevistada. 3. Proceso: Área a la que pertenece la persona entrevistada. 4. Pregunta: pregunta referente a su función. 5. Fuente: fuente física o magnética de donde se extrajo la información que sustenta la respuesta dada 6. Respuesta: En este campo solo hay 3 opciones de respuesta que son: si, no, no sabe. 7. Argumento: Es la justificación de la respuesta.. Para la ejecución de las entrevistas se programó los espacios de acuerdo al tiempo de cada persona, las entrevistas se encuentran adjuntas en el ANEXO M.. 3.4. Análisis de las entrevistas. Luego de realizar las entrevistas se realizó el conteo de las posibles respuestas y si tiene o no información verificable dentro de la empresa, el resultado se muestra 34.

(45) en la tabla 1, la tabla indica que de las 4 preguntas realizadas el 62.5 % de las respuestas tuvo que ver con el ― no sabe‖, el 25% contesto negativa a las preguntas y el otro 12.5 % contesto positiva las preguntas, por otra parte de las 5 preguntas realizadas el 75 % de las respuestas no cuentan con una información verificable, teniendo en cuenta que para que cumpla este parámetro debe ser información documentada y organizada.. Tabla 1. Consolidado entrevistas RESPUESTA. INFORMACIÓN. PREGUNTA. NO. SI. NO. NO SABE. VERIFICABLE. 1. N/A. N/A. N/A. 3. 1. 2. 0. 3. 1. 0. 4. 3. 2. 0. 2. 2. 2. 4. 0. 1. 3. 0. 4. 5. 0. 0. 4. 0. 4. TOTAL. 2. 4. 10. 2. 14. VERIFICABLE. Fuente: los autores. En los cuadros 2, 3, 4, 5 y 6 se consolida el análisis de las entrevistas realizadas.. 35.

(46) Cuadro 2. Análisis de las respuestas a la Pregunta 1. Pregunta 1.. ¿En qué partes de Colombia tuvo presencia COINTELCO en el año 2018? RESPUESTA. La respuesta tiene datos que la soportan, por lo tanto es clara. . INFORMACIÓN 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0. VERIFICABLE NO VERIFICABLE. La información obtenida a partir del archivo de Excel presenta números claros frente a los lugares donde se han realizado los contratos, sin embargo, para la obtención de los datos se tuvo que realizar un procedimiento de análisis.. . Cuando se le pregunto a las personas involucradas contestaron a partir de su memoria, luego de solicitar algún documento soporte, afirmaron que el área de PAC llevaba registro de los lugares..  Observaciones. El recurso de Excel con la información más confiable fue suministrado por el área de PAC. . El procedimiento que se tuvo que realizar indica que no existe el dato claro, para obtener este registro es necesario buscar La fuente de información para un posterior análisis. . Respecto a las respuestas contestadas a partir de la memoria se sugiere que no existe un análisis de esta información y tampoco un responsable directo.. . Se considera que estos datos debería ser analizados y suministrados por el área COMERCIAL y no la de PAC que es la encargada de controlar los proyectos, ya que es el área que debe llevar el control geográfico del mercado. Diagnostico. . Se encuentra que Gestión integral a pesar de haber formulado estas. 36.

(47) estrategias no le realiza seguimiento, ni cuenta con ninguna información pertinente para su análisis.. Fuente: Los autores Cuadro 3. Análisis de las respuestas a la Pregunta 2. ¿Es significativa la cobertura geográfica?. Pregunta 2.. RESPUESTA. INFORMACIÓN. SI. 5 4 3 2 1 0. NO NO SABE. . VERIFICABLE NO VERIFICABLE. No se encuentra unas metas definidas en ningún documento que permitan emitir un juicio objetivo sobre si es o no significativa las cifras.. . El dato de la cobertura se encuentra en el mismo documento donde se generan los contratos, se puede calcular por número de proyectos en cada lugar, lo que sugiere un procedimiento no existente, pero si una fuente de información.. . Nadie responde claramente a esta pregunta, sin embrago aclaran que su mayor área de influencia aún sigue siendo Bogotá y con una mayor. Observaciones. presencia en la zona costera del país . No existe una meta clara que lleve a determinar si se obtuvo una cobertura significativa.  Diagnostico. La información se encuentra pero nuevamente no se evidencia un análisis por ningún proceso de la empresa. Fuente: Los autores. 37.

(48) Cuadro 4. Análisis de las respuestas a la Pregunta 3. ¿COINTELCO. cumple. las. mejores. especificaciones, el mejor servicio y en ser el más oportuno?. Pregunta 3. RESPUESTA. INFORMACIÓN. SI NO. 2,5 2 1,5 1 0,5 0. NO SABE. . VERIFICABLE NO VERIFICABLE. En cuanto a las especificaciones del proyecto el líder nacional dice que se ejecuta la obra tal como está en el diseño que es suministrado por el cliente, ya que se tiene una relación constante con él, debido a que se encuentra ejecutando la obra, además de contar con las certificaciones en RETIE (Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas) que es el reglamento de redes eléctricas que rige a nivel nacional y con el aval de condensa.. . En cuanto al ser los más oportunos, el líder nacional afirma que en la mayoría de los proyectos se realiza una entre a tiempo, sin embargo no se cuenta con registros exactos del cumplimiento de los tiempos definidos.. . Frente a la información documentada que soporta la respuesta se encuentra registros de las certificaciones de codensa y RETIE de manera desorganizada, no hay información de cuando se desfasa el tiempo de entrega real frente al contratado..  Observaciones Diagnostico. No se encuentra información que soporte que COINTELCO S.A. presta el mejor servicio. . La falta de información del Sistema de gestión integral indica que. 38.

(49) este proceso, poco tiene en cuenta la medición de los aspectos preguntados. . El líder nacional de proyectos tiene un mayor conocimiento del estado, sin embargo no tiene datos organizados y analizados.. Fuente: Los autores. Cuadro 5. Análisis de las respuestas a la Pregunta 4. Pregunta 4.. ¿COINTELCO es la oferta más integral del mercado?. RESPUESTA. INFORMACIÓN. SI NO. 5 4 3 2 1 0. NO SABE. . VERIFICABLE NO VERIFICABLE. La directora comercial y el líder nacional afirma que COINTELCO S.A. cuenta con varias líneas de negocio que se integran para ofrecer un servicio completo, sin embargo le hace falta incursionar en nuevos mercados como fibra óptica, entre otras, por lo tanto afirma que no es la más integral del mercado.  Observaciones. No se tienen datos de los servicios e integralidad que ofrece el mercado.. . Las gráficas indican que se desconoce la integralidad ofrecida respecto a la que ofrece el mercado, esto se debe a la falta de. Diagnostico. información verificable.. Fuente: Los autores. 39.

(50) Cuadro 6. Análisis de las respuestas a la Pregunta 5. ¿Qué tal ha sido la satisfacción de clientes, accionistas y colaboradores?. Pregunta 5.. RESPUESTA. INFORMACIÓN. SI NO. 5 4 3 2 1 0. NO SABE. VERIFICABLE NO VERIFICABLE. . Cada persona responden subjetivamente. . No hay datos ni cifras que indiquen la satisfacción del cliente, solo impresiones. . No hay datos ni análisis de la satisfacción del trabajador, solo impresiones. . Observaciones  Diagnostico. No hay datos de la satisfacción del accionista, solo impresiones. Todas las respuestas se contestaron como no se sabe, atribuido a una falta del análisis de una información con la que no se cuenta.. Fuente: Los autores. En conclusión. existe una brecha entre la consecución de la información y el. cumplimiento de las estrategias, se detectan las debilidades que presenta la compañía en la obtención de la información, aspecto a tener en cuenta para la propuesta del cuadro de mando integral.. 40.

(51) 3.3. UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO (UEN). Para seleccionar la unidad de negocio estratégica se usó el consolidado. de. contratos que se han realizado desde el 2017 a la fecha, donde también se encuentra el valor de cada uno, la figura 8 indica que la mayoría de los contratos realizados en la empresa se asocian a la actividad de instalaciones eléctricas con un 84%, la figura 7, indica que las instalaciones eléctricas en valor de contrato pesan el 91 %, cifras que nos sugieren que es la unidad de negocio que más le aporta a la compañía, por lo tanto es la seleccionada para realizar el cuadro de mando integral.. Figura 7. Porcentaje en valor de contratos. PORCENTAJE EN VALOR DE CONTRATOS 9%. Eléctricos Telecomunicaciones 91%. Fuente: Los autores. 41.

(52) Figura 8. Porcentaje cantidad de contratos. PORCENTAJE CANTIDAD DE CONTRATOS 16%. Eléctricos 84%. Telecomunicaciones. Fuente: Los autores. Relaciones COINTELCO S.A. y la unidad estratégica del negocio. En esta sección se identificaron los vínculos de la compañía con la unidad estratégica del negocio es decir el suministro e instalación eléctrica, se analizaron los aspectos que se señalan en seguida:. Objetivos financieros. Se analizaron los índices financieros de liquidez, endeudamiento, rentabilidad de patrimonio y rentabilidad del activo, información que se extrajo de los estados financieros desde el año 2012 al 2017, registros que nos describe cual es la situación económica de COINTELCO S.A., la información se consolido en la tabla 2 donde se encuentran los índices con sus respectivas fórmulas de cálculo e 42.