Módulo 3
Administración de Recursos
Humanos
En la elaboración de
este material
colaboró:
Desarrollo
Tecnológico de
Negocios SC
Módulo 3
Administración de Recursos Humanos
Objetivo general del módulo.
Al finalizar el módulo el participante será capaz de identificar los aspectos relevantes del área de recursos humanos, para poder aplicar un diagnóstico y proponer propuestas de mejora en una PyME.
3. Administración de Recursos Humanos
3.1Introducción a la administración de Recursos Humanos (ARH)
3.1.1Conceptos de administración de recursos humanos. ... 3
3.1.2Objetivo de la gestión del talento humano. ... 3
3.1.3 Procesos de la gestión del talento humano. ... 4
3.1.4 Planeación estratégica de recursos humanos. ... 5
3.2 Sistema de administración gestión de recursos humanos. . 8
3.2.1 Admisión de personas. ... 8
3.2.1.1 Introducción... 8
3.2.1.2 Reclutamiento... 9
3.2.1.3 Selección... 12
3.2.1.4 Contratación. ... 17
3.2.2 Integración de personas. ... 19
3.2.2.1Orientación de personas. ... 19
3.2.2.2 Diseño de puesto... 22
3.2.2.3 Evaluación del desempeño. ... 27
3.2.3 Compensación de personas. ... 31
3.2.3.1 Remuneración. ... 31
3.2.3.2 Valuación de puestos ... 33
3.2.4 Motivación... 40
3.2.5 Nómina... 42
3.2.5.1 Objetivo ... 42
3.2.5.2 Información mínima que debe contener una nómina... 42
3.2.6 Desarrollo de personas... 44
3.2.6.1 Capacitación y desarrollo ... 44
3.2.6.2 Desarrollo de recursos humanos. (Plan de vida y carrera)... 51
3.2.6.3 Comunicación... 52
3.2.7 Higiene, seguridad y calidad de vida... 56
3.2.7.1 Higiene laboral... 56
3.2.7.2 Seguridad en el trabajo. ... 57
3.2.7.3 Calidad de vida en el trabajo. ... 59
3.2.8 Ambiente laboral. ... 61
3.2.8.1 Principios generales. ... 61
3.2.8.2 El ambiente de trabajo en una empresa... 62
3.2.8.3 Factores que determinan el clima de trabajo en la empresa. ... 63
3.2.8.4 ¿Cómo identificar el clima organizacional de la empresa?... 65
3.2.8.5 Salida de personal... 66
3.
Administración de Recursos Humanos
3.1
Introducción a la administración de Recursos
Humanos (ARH)
3.1.1 Conceptos de administración de recursos humanos.
“La administración de los recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño”.
“La ARH es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En cierto sentido todos los gerentes son gerentes de personas porque están involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento”
“La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones”
“La ARH es una función de la organización relacionada con la provisión, el entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los empleados”
Durante muchos años existió la creencia generalizada de que el obstáculo para el desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstáculo para la producción.
3.1.2 Objetivo de la gestión del talento humano.
Las personas pueden aumentar y disminuir las fortalezas y debilidades de una organización dependiendo la manera como se les trate. Para que los objetivos del la gestión del talento humano puedan alcanzarse es necesario que los responsables traten a las personas como elementos básicos de la eficacia de la empresa.
La ARH debe contribuir a la eficacia de la empresa a través de los siguientes medios:
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión. 2. Proporcionar competitividad a la organización.
3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados. 4. Permitir la autorrealización y satisfacción de los empleados en el trabajo. 5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
6. Administrar el cambio.
7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.
La administración de recursos humanos, es una función operacional relativamente reciente. En México, el profesional de recursos humanos es un administrador localizado en grandes y medianas organizaciones y excepcionalmente en micro empresas. Sin embargo, la administración de personal es perfectamente aplicable a cualquier tipo y tamaño de organismo social.
3.1.3 Procesos de la gestión del talento humano.
Las políticas y prácticas de la gestión del talento humano se pueden resumir en 6 proceso básicos:
1. Admisión de personas: proceso utilizado para incluir nuevas personas en la empresa. Incluyen reclutamiento y selección de personas.
2. Aplicación de personas: proceso utilizado para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa, orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de puestos, análisis y descripción de puestos, orientación de las personas y evaluación del desempeño.
3. Compensación de personas: proceso utilizado para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades más sentidas. Incluye recompensas, remuneración y beneficios, y servicios sociales.
5. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluye administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de las relaciones sindicales.
6. Evaluación de personas. Proceso empleado para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluye bases de datos y sistemas de información gerencial.
3.1.4 Planeación estratégica de recursos humanos.
Uno de los aspectos más importantes de la estrategia de la empresa es su articulación con la función de la gestión del talento humano. En otras palabras como traducir los objetivos y estrategias de la empresa en objetivos y estrategias de RH, lo cual se logra mediante la planeación estratégica de RH.
Esta planeación hace referencia al proceso de formulación de estrategias de personal, establecimiento de programas o tácticas para su aplicación. Con ello se pretende desarrollar una visión de donde debe situarse la compañía y cómo puede utilizar los recursos humanos para alcanzar esa visión.
En la actualidad los niveles de competitividad y rentabilidad de una empresa se apoyan cada vez más en la identificación sistemática de las fortalezas y debilidades internas de la empresa así como de las oportunidades y amenazas del entorno externo de la misma, que permitan al empresario identificar factores críticos y tomar decisiones que, en el caso del área de recursos humanos lo lleven a elegir, capacitar, desarrollar, motivar al personal hacia el logro de la misión organizacional.
La planeación estratégica de RH debe ser parte integral de la planeación estratégica de la organización. Ackoff señala tres tipos de filosofía de planeación estratégica:
1. Planeación conservadora. Orientada a hacia la estabilidad y mantenimiento de la situación existente.
2. Planeación optimizadora, orientada hacia la adaptabilidad e innovación de la organización.
3. Planeación prospectiva. Orientada hacia la contingencia y el futuro de la organización.
El consultor podrá recomendar al empresario algunas estrategias para anticiparse a las necesidades futuras de personal, por ejemplo identificar los puestos que en el futuro va a requerir la empresa de acuerdo a las estrategias de mejora que decida el empresario para su negocio como por ejemplo: planes de crecimiento, diversificación de producto, captación de nichos de mercados, etc.
Una estrategia para acelerar la competitividad organizacional desde el enfoque de administración de recursos humanos es la herramienta gerencial conocida como benchmarking que consiste en identificar qué organizaciones son reconocidas como las que realizan las mejores prácticas en lo que a recursos humanos se refiere, con el fin de analizar cómo están sus procesos, prácticas y sistemas de trabajo, de qué manera pueden identificar el valor agregado de su labor y su mejor costo beneficio, de acuerdo a los resultados de su organización y cuál es el impacto directo en las utilidades.
Factores que intervienen en la planeación de los recursos humanos.
Las personas no siempre trabajan exactamente lo que se espera de ellas, puesto que se atrasan o faltan al trabajo, pierden días de trabajo por enfermedad o por cumplir compromisos personales que sólo pueden ser atendidos en horarios de servicio, sufren accidentes y deben disfrutar vacaciones. Por consiguiente es necesario tener en cuenta los índices de ausentismo y rotación de personal para elaborar la planeación de los recursos humanos.
Ausentismo.
Índice de ausentismo=
Número de personas/días de trabajo perdidos en el mes.
Número de empleados x número de días de trabajo al mes
Rotación de personal.
La rotación de personal es la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. La rotación es costosa para la empresa ya que incluye los costos de reclutamiento, selección, entrenamiento de los empleados nuevos, y los de desvinculación (renuncia o despido) de los empleados salientes, impidiendo además cumplir con los programas y metas de producción, ventas, calidad y desarrollo de personal.
Se define como el porcentaje de empleados que por diversas causas abandonan su trabajo permanentemente, cuando aún su contrato está vigente y la empresa requiere de sus servicios; activando el proceso de integración de nuevos empleados para que desempeñen las actividades de los puestos vacantes.
La fórmula para calcular el índice de rotación es:
Rotación = número de bajas en el período calculado x 100
promedio de personas que trabajan en el periodo calculado
La rotación no es una causa, sino un efecto de algunas variables externas e internas. Entre las variables internas están la política salarial y de beneficios que ofrece la organización, el estilo gerencial, la oportunidad de crecimiento interno, el diseño de puestos, las relaciones humanas, las condiciones físicas y psicológicas de trabajo. La estructura y la cultura organizacional, tienen que ver en gran parte con estas variables internas. En las variables externas están la situación de la oferta y la demanda del mercado laboral de los RH, la coyuntura económica, las oportunidades de empleo en el mercado laboral, etc.
3.2
Sistema de administración gestión de recursos
humanos
Un sistema consta de dos o más partes (subsistemas) que interactúan entre sí, pero que poseen respectivamente límites claros y precisos.
Las actividades de administración de recursos humanos constituyen un sistema compuesto de elementos claramente definidos como lo ilustra la siguiente figura:
En los siguientes capítulos se abordará cada uno de los subsistemas que conforman el modelo de administración de recursos humanos.
3.2.1 Admisión de personas
.
3.2.1.1 Introducción.
Los procesos de admisión de personas constituyen las rutas de acceso de éstas a la organización; representan la puerta de entrada, abierta sólo a los candidatos capaces de adaptar sus características personales a las características
Compen-sación de
personas Desarrollo
de personas Ambiente
laboral
Colocación de personas Admisión
de personas
El proceso de admisión es la búsqueda de la adecuación entre lo que pretende la empresa y lo que las personas ofrecen. Pero no solo las organizaciones escogen, también las personas eligen las organizaciones donde quieren trabajar. En consecuencia hay una elección recíproca: las organizaciones escogen a las personas que pretenden incorporar y las personas eligen a las empresas donde quieren trabajar.
El proceso de dotar de recursos humanos apropiados para la organización es complejo y a veces un tanto subjetivo, sin embargo el área de recursos humanos se puede apoyar de técnicas y herramientas que apoyen el proceso de reclutamiento, selección, contratación e inducción que juntos conforman el subsistema de integración.
3.2.1.2 Reclutamiento.
1. Definición de reclutamiento.
Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. El reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo, pero al mismo tiempo atrae candidatos para el proceso selectivo.
El reclutamiento puede ser interno y externo: el reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la organización, es decir a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más innovadoras. El reclutamiento externo se dirige a candidatos que están en el mercado de recursos humanos fuera de la organización, para someterlos al proceso de selección de personal.
2. Requisitos previos para el reclutamiento.
Los requisitos previos son los siguientes:
Política de personal
La requisición o solicitud al departamento de personal
Política de personal.
Las políticas de personal son los lineamientos que ayudan al responsable de esta área a tomar decisiones que conlleven a obtener mejores resultados en las funciones de recursos humanos. Por ejemplo: edad mínima y máxima para contratación del personal, lugar de origen de candidatos, preparación mínima indispensable, nivel de compensación salarial.
El objetivo principal de estos políticas es orientar al responsable de esta función, trátese del encargado de recursos humanos o bien el mismo empresario, en el caso de las pequeñas empresas, sobre el tipo de conducta que deberá adoptar durante el proceso.
Requisición.
Este documento es una forma que contiene datos importantes sobre el puesto:
Unidad orgánica Edad del candidato
Grado mínimo de estudios Experiencia
Salario
La requisición de personal la envía el departamento solicitante al área de recursos humanos, con el propósito que en el tiempo justo y con base en las necesidades especificadas, se le suministre el personal necesario.
3. El proceso de reclutamiento de personal.
Para mayor eficacia del reclutamiento, es determinante la anticipación con que se hayan previsto las necesidades. Esto permite escoger al personal más adecuado disponible en el mercado de trabajo. No se debe desconocer que el reclutamiento implica un costo por lo que debe de justificarse con un número apropiado de aspirantes.
Pasos para llevar a cabo el reclutamiento:
Identificar el puesto vacante
Determinar las fuentes de reclutamiento para encontrar el tipo de personal que se requiere para el puesto.
Elegir los medios para acercar a los candidatos y entusiasmarlos para que se interesen a trabajar en la empresa.
Cuando el candidato se presenta a solicitar el puesto, hacerle llenar una solicitud de empleo
Identificar el puesto vacante.
Es común en las pequeñas empresas que un puesto se identifique más con la persona que lo desempeña, que con el puesto en sí mismo. Para realizar este paso es necesario contar con los análisis de puestos actualizados y con estos elaborar la requisición del puesto. La requisición del puesto es un formato que contiene un resumen de las funciones principales del puesto, o sea de la descripción y un resumen de las características de la persona que debe ocupar el puesto, o sea el perfil del puesto.
Fuentes de reclutamiento.
Fuentes internas: son aquellas que sin necesidad de recurrir a personas o lugares fuera de la empresa, proporcionan a esta personal requerido en el momento oportuno.
En las pequeñas y medianas empresas es común recurrir a familiares y recomendados, sindicatos cuando se tiene, promociones o transferencias internas y el archivo de candidatos espontáneos.
Medios de reclutamiento.
Son aquellos medios de difusión que se utilizan para dar a conocer un puesto vacante. Estos medios son de gran utilidad por su potencialidad de difusión, pues penetra en distintos ambientes. Entre otros se encuentran los medios impresos, radio y televisión.
Solicitud de empleo.
Cuando el candidato se presenta a solicitar el puesto se le hará llenar una solicitud de empleo, la cual consiste en un cuestionario, que contiene los datos relevantes del candidato y tiene como finalidad recoger la información de acuerdo al perfil del puesto. Los aspectos que contempla son los siguientes:
Datos personales
Datos escolares
Experiencia ocupacional
Datos familiares
Referencias personales
Datos generales
Existen formatos de solicitud de empleo ya diseñados, con los elementos mínimos necesarios de cualquier candidato para cualquier empresa. También puede ser que la empresa diseñe sus propios formatos de solicitud de empleo de acuerdo a sus necesidades particulares.
Para algunos puestos gerenciales podrá sustituirse la solicitud de empleo por el currículum vitae del candidato.
Cuando el candidato entrega su solicitud de empleo o su currículum vitae, termina el proceso de reclutamiento.
3.2.1.3 Selección.
1. Concepto de selección.
“Selección es el proceso mediante el cual una organización elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones del mercado de recursos humanos”
Si no hubiera diferencias individuales y todas las personas fuesen iguales y reuniesen las mismas condiciones para aprender y trabajar, la selección de personas sería innecesaria, pero la variación humana es enorme: las diferencias personales tanto físicas (estatura, peso, complexión, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) Como psicológicas (temperamento, carácter, inteligencia, aptitudes, habilidades intelectuales, etc.) Llevan a las personas a comportarse de manera diferente a percibir situaciones de modo diferente y a desempeñarse de manera diferente.
La estimación anticipada de dos variables: tiempo de aprendizaje y nivel de ejecución, es un aspecto importante en la selección de personal.
Selección como proceso de decisión y elección.
Después de la comparación entre las características exigidas por el cargo y las características ofrecida por los candidatos, puede ocurrir que varios de éstos presenten condiciones aproximadamente equivalentes que permitan señalarlos para ocupar el cargo vacantes. El órgano de selección no puede imponer al órgano solicitante la aceptación de los candidatos aprobados, sólo puede prestar servicios especializados, aplicar las técnicas de selección y recomendar aquellos candidatos que resulten más adecuados al puesto. Sin embargo la decisión final de aceptar o rechazar candidatos es siempre potestad del área solicitante.
Responsabilidad de la línea Función del staff de RH Decidir respecto a cubrir el puesto vacante
mediante la emisión de la solicitud de empleado.
Decidir respecto a las características básicas de los candidatos.
Entrevistar a los candidatos.
Evaluar y compara los candidatos mediante los resultados de las entrevistas y las demás técnicas de selección.
Decidir respecto de la aprobación y el rechazo de los candidatos.
Escoger al candidato final al puesto.
Verificar el archivo de candidatos y ejecutar el proceso de reclutamiento.
Realizar las entrevistas de selección de los candidatos que se presentan.
Desarrollar técnicas de selección más adecuadas.
Preparar y entrenar a los gerentes en las técnicas para entrevistar candidatos.
Aplicar pruebas psicométricas o de personalidad, si es necesario.
Asesorar a los gerentes en el proceso de selección.
2. Objetivos de la selección:
Escoger a las personas con más probabilidades para tener éxito en el puesto
Hacer concordar los requisitos del puesto con las capacidades de las personas.
Cuidar que las personas que ingresen a la empresa compartan los valores organizacionales.
Llevar a cabo un proceso de selección en una empresa la beneficia a tener menor rotación de personal, menor ausentismo y un estado de ánimo más alto, a la vez que la persona tiene una mayor satisfacción en el trabajo.
La importancia de una buena selección radica en tener mejores expectativas de un trabajador en el desempeño de sus actividades dentro de la empresa, por lo tanto se deben de considerar los siguientes aspectos:
Experiencia laboral
Trayectoria académica
Aspectos psicológicos
3. Proceso de selección.
Se habla de selección de personal en el momento en que se tienen los candidatos probables para ocupar la vacante, estos deberán ser evaluados de manera secuencial de acuerdo a la siguiente propuesta de orden lógico:
Depurar las solicitudes: revisar cada una de las solicitudes, analizar los datos de cada candidato; se escogen las solicitudes que van más acordes con las necesidades de personal descritas en la requisición de personal
Entrevista inicial: el primer contacto que se tiene con el candidato es en la entrevista inicial. Esta tiene como finalidad, verificar los datos obtenidos en la solicitud, detectar conductas y ciertas características individuales del mismo.
Las preguntas más comunes en este proceso son las relativas a la experiencia laboral y motivos de salida de cada empleo, habilidades y conocimientos que posee, puesto y sueldo deseado, datos familiares y referencias personales, pasatiempos, metas y aspiraciones entre otras.
Esta entrevista misma que no debe durar más de 30 minutos sirve también para proporcionar información con respecto a la vacante, como puede ser, sueldo, condiciones de trabajo entre otros aspectos. Si se solicitan documentos tales como títulos, cartilla militar, etc., esta fase es la indicada para preguntar al candidato si cuenta con ellos.
Examen técnico: la evaluación técnica es un instrumento que permite comprobar si el candidato cubre los conocimientos requeridos para cubrir el puesto vacante. El diseño del instrumento de medición se debe hacer acorde con los conocimientos requeridos para el puesto por lo que se requiere del apoyo de los expertos del área para que proporcionen datos técnicos y con esto elaborar el examen.
Evaluación socioeconómica: casi todas las empresas tratan de investigar y verificar información de antecedentes y las referencias de los aspirantes a ocupar un empleo. Es importante conocer el nivel económico del solicitante así como sus condiciones de vida, sus relaciones familiares, referencias personales y las de trabajo. Si se maneja adecuadamente puede funcionar como una fuente útil de información.
Entrevista de fondo: tiene como finalidad obtener información para tomar la decisión de contratar e implica valorar los datos obtenidos en las fases anteriores además de profundizar en aspectos que hayan quedado poco claros y finalmente determinar si el candidato se adapta a las condiciones y características del puesto e inclusive de la empresa.
Los aspectos a considerar en la entrevista son:
Área familiar
Área laboral
Metas y aspiraciones
Actividades y pasatiempos
Juicio de sí mismo, bienestar y salud.
Examen médico: generalmente auspiciado por el candidato, se debe realizar en instituciones públicas de salud que garanticen seriedad en la aplicación y sirve para verificar si el candidato posee la capacidad física para desempeñar su trabajo sin consecuencias.
Entrevista de contratación: sirve para contactar al aspirante con el jefe inmediato del puesto vacante, para posteriormente si se da el caso proceder a la contratación.
Proceso de selección como secuencia de etapas.
Proceso de selección Razones para el rechazo
1. Solicitud de empleo Calificaciones bajas
2. Entrevista inicial de selección Habilidades o conocimientos insuficientes. 3. Pruebas y test de selección Bajos resultados
Se deben integrar los datos obtenidos a través de todo el proceso de selección, analizando todas las características del aspirante, comparándolo siempre con el perfil del puesto, de tal modo que pueda llegarse a la decisión de aceptación o no del candidato.
3.2.1.4 Contratación.
1. Definición de contratación.
Esta fase implica los ordenamientos legales emanados de la ley federal del trabajo y dependiendo de las necesidades de la empresa la contratación suele darse por obra determinada, tiempo determinado o tiempo indeterminado.
Es necesario que el empresario tenga información correcta sobre el contrato individual de trabajo que celebra con sus empleados porque de otro modo no tiene señalado o descritos los requisitos que establecen con toda claridad cuáles son las condiciones de trabajo, es decir la duración de la jornada, los descansos legales, el salario y la manera de fijarlo y sobre todo la duración del contrato.
La falta del documento no favorece al empresario, porque la ley federal del trabajo dice que si no existe el contrato, el trabajador tendrá de todos modos garantizados sus derechos.
2. Proceso de contratación.
Los documentos básicos de contratación que requiere la empresa conservar para efectos de cualquier contingencia, que frecuentemente trae consigo la relación laboral y a efectos de prevenir el ejercicio de alguna acción legal en contra de la empresa, son:
Exámenes psicométricos y/o técnicos Reporte de entrevista de selección
Certificado de examen médico expedido por alguna institución oficial de salud Constancia de entrega de gafete de identificación que le permite el acceso a la empresa.
Constancia de entrega de descripción y características del puesto. Constancia de entrega del reglamento interior de trabajo.
Constancia de recepción de instrumentos de trabajo, bajo su responsabilidad. Constancia del programa de inducción proporcionado.
Altas, registro del IMSS, INFONAVIT, afores, etc.
3. Integración de expediente
El expediente de personal se integra con un conjunto de documentos que justifican y comprueban la condición jurídico laboral y administrativa de cada trabajador, de ahí radica su importancia.
En el caso de una pequeña o mediana empresa se sugiere que además de asignarle un número de expediente, se ordene alfabéticamente para su más rápida localización.
El ordenamiento de los documentos dentro del expediente es cronológico progresivo. En términos generales un expediente de personal puede estar integrado por los siguientes documentos:
Solicitud de empleo del trabajador. Acta de nacimiento.
Cartilla de servicio militar.
Copia del registro federal de contribuyentes. Constancia o certificado de estudios.
Copia de licencia de manejo (exclusivamente puestos que requieran). Currículum vitae.
Resultado de exámenes.
Constancia de entrega del reglamento interior de trabajo. Contrato individual de trabajo.
Altas, registros y bajas del IMSS; INFONAVIT; afores. Constancias de cursos tomados.
Incidencias administrativas.
3.2.2
Integración de personas. 3.2.2.1 Orientación de personas.En esta fase trata de los procesos de asignar y posicionar a las personas en sus actividades de la organización, el objetivo principal de esta parte es mostrar cómo son recibidas las personas, presentadas e iniciadas en la organización. Es decir cómo son integrados los nuevos empleados a la empresa.
1. Cultura organizacional.
a) Definiciones
“La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y creencias establecidos a través de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de la organización; el sistema de significados compartidos por todos los miembros que distingue una organización de las demás”
“Es la manera tradicional de pensar y cumplir las tareas compartidas por todos los miembros de la organización, la cual deben aprender los nuevos miembros y estar de acuerdo con ella para ser aceptados en el servicio de la organización”
Cada empresa tiene su “sello personal” que la identifica, que la distingue de otras y que le da un estilo característico para realizar sus funciones.
Para identificar la cultura de una empresa se deberán considerar los diferentes tipos de manifestaciones de la cultura organizacional. Estas manifestaciones son de cuatro tipos:
Manifestaciones simbólicas Manifestaciones conductuales Manifestaciones estructurales Manifestaciones materiales
Las manifestaciones simbólicas se relacionan con las imágenes o aspectos visuales que identifican a la empresa en algún aspecto en particular. Por ejemplo: Mexicana de Aviación utiliza el rostro de un águila que los identifica como empresa, Pepsi utiliza los colores azul, blanco y rojo, las meseras de Vips visten de rosa y las de Samborn’s usan trajes mexicanos.
pueden identificar a través del lenguaje que utilizan los trabajadores en su centro de empleo, rituales como ceremonias, días festivos. Por ejemplo: la celebración del 12 de diciembre en los centros de trabajo realizando misas, convivios, peregrinaciones, etc. Otro ejemplo es la actitud de servicio de las enfermeras hacia sus pacientes.
Las manifestaciones estructurales corresponden al marco normativo de la empresa que busca asegurar la eficiencia y la eficacia de las tareas, como son políticas y procedimientos, niveles de jerarquía, normas y niveles de decisión. Por ejemplo: horarios de entrada del personal, procedimiento para elaborar un producto, procedimiento para elaborar un tipo de platillo en una cafetería, procedimiento para realizar una llamada de larga distancia en una dependencia gubernamental, etc.
Las manifestaciones materiales se refieren a todos los recursos físicos con los que cuenta una empresa, como son instalaciones, maquinaria, equipo de oficina, equipo de cómputo, tecnología, etc. Por ejemplo: un taller mecánico que cuenta con equipo fuel inyection y una sala de espera para sus clientes, minisuper que cuenten con caja registradora, el control de inventarios a través de un sistema computacional, etc.
Algunos aspectos de la cultura organizacional se perciben con más facilidad mientras que otros son menos visibles y de difícil percepción. La cultura es como la parte visible de un iceberg- que apenas sobresale 10 o 20% por encima del nivel del agua-cuya mayor parte permanece oculta bajo el agua y fuera de la visión de las personas.
Iceberg de la cultura organizacional
ASPECTOS FORMALES Y ABIERTOS
Estructura organizacional
Títulos y descripciones de puestos
Objetivos y estrategias
Tecnología y prácticas operacionales.
Políticas y directrices del personal.
Métodos y procedimientos
Medidas de productividad físicas y financieras
ASPECTOR INFORMALES Y OCULTOS
Patrones de influencia de poder
Percepciones y actitudes de las personas.
Sentimientos y normas grupales
Valores y expectativas.
Patrones e interacción informal.
Normas grupales
2. Socialización de la organización. Métodos y programas de socialización.
Se da el nombre de socialización organizacional, a la manera como la organización recibe a sus nuevos empleados y los integra a su cultura, a su contexto y a su sistema, para que se comporten de acuerdo con las expectativas de la organización. El nuevo miembro, debe renunciar a cierto grado de libertad de acción para ingresar en la organización, y seguir sus preceptos internos, pues debe cumplir un horario de trabajo, desempeñar determinadas actividades, seguir la orientación de su jefe inmediato, atender reglas y reglamento interno, etc.
En este proceso bidireccional, la adaptación debe ser mutua para lograr la verdadera simbiosis de sus partes. El periodo inicial del empleo constituye la fase crucial de esta adaptación y del desarrollo de una relación saludable entre el nuevo empleado y la empresa. Es un periodo de adaptación lento y difícil, en que la rotación de personal es más elevada que en los periodos siguientes.
a) Métodos de socialización organizacional.
Proceso selectivo. La socialización se inicia desde el proceso de selección, a través de este se le va dando información importante sobre la cultura organizacional al candidato. El proceso de selección le permite obtener información y observar cómo funciona la organización y cómo se comportan las personas que conviven en ella.
Contenido del cargo: el nuevo empleado debe recibir tareas suficientemente exigentes y capaces de proporcionar éxito al comienzo de su carrera en la organización, para recibir después tareas gradualmente más complicadas.
Supervisor como tutor: el nuevo empleado puede acogerse a un tutor capaz de cuidar su integración en la organización. Para los nuevos empleados el supervisor representa el punto de unión con la organización y la imagen de la empresa. El supervisor debe cuidar a los nuevos empleados como un verdadero tutor que los acompaña y orienta durante el periodo inicial en la organización.
Programa de integración: programa formal e intensivo de entrenamiento inicial, destinado a los nuevos miembros de la organización, para familiarizarlos con el lenguaje usual, los usos y costumbres internos (cultura organizacional), la estructura de la organización, principales productos y servicios, misión y objetivos de la empresa, etc. También recibe el nombre de
programa de inducción y constituye el principal método de aculturación de los nuevos empleados. Estos programas pueden durar de uno a cinco días, dependiendo la intensidad de socialización que la organización pretenda imprimir. A mediano plazo, los nuevos empleados cuentan con el acompañamiento del jefe o supervisor y se encargan de evaluar el desempeño.
3.2.2.2 Diseño de puesto.
1. Definición de puesto.
El puesto es la descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona (el ocupante), engloba un todo unificado, el cual ocupa cierta posición en el organigrama de la empresa. La posición del puesto en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados (sobre quien ejerce autoridad) y el departamento o división en que está situado.
Desde otra perspectiva, el puesto es una unidad de la organización y consta de un conjunto de deberes y responsabilidades que lo separan y distinguen de los demás puestos. En suma los puestos representan la intersección entre la organización y las personas que trabajan en ella.
2. Definición de diseño de puesto.
“Proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un puesto específico”.
El diseño de puesto constituye la manera como cada puesto está estructurado y dimensionado; diseñar un cargo significa definir 4 condicione s básicas:
1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido).
2. Cómo deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y procesos de trabajo)
3. A quién deberá reportar el ocupante del puesto, es decir quién es su superior inmediato.
4. A quién deberá supervisar y dirigir, es decir quiénes son sus subordinados.
El diseño de puestos en la organización es una actividad que no se encuentra específicamente asegurada en un área. Difícilmente es una función del Staff de la ARH. En la mayoría de las ocasiones, permanece en las manos de órganos de ingeniería industrial (manufactura) o de organización y métodos (que diseñan los cargos típicos de las oficinas) que se encargan de la planeación y la distribución de las tareas y funciones de la mayor parte de la empresa. Los demás cargos (administrativa, financiera y mercadológica) casi siempre son diseñados por las respectivas gerencias.
a) Aspectos motivacionales del diseño de puestos.
Las dimensiones profundas, tienden a crear tres estados psicológicos críticos en los ocupantes del puesto:
1. Percepción del significado del trabajo: grado de importancia del trabajo, valía y contribución a la empresa.
2. Percepción de la responsabilidad por los resultados del trabajo: grado de responsabilidad personal en el trabajo y en los resultados de éste.
3. Conocimiento de los resultados del trabajo: grado de conocimiento que el ocupante tiene del trabajo y de la evaluación del desempeño.
3. Descripción y análisis de puesto.
La manera de llevar a cabo un análisis de puestos se toman en cuenta dos procesos fundamentales: la elaboración del formulario y la aplicación de dicho formulario.
a) Elaboración del formulario de análisis de puestos.
Partes generales del formulario.
Identificación del puesto Nombre del puesto
Sección y departamento al cual pertenece el puesto. Puesto inmediato superior.
Relaciones de trabajo, internas y externas. Objetivo del puesto
Descripción de funciones
Describirse en forma clara concreta y completa Utilizar verbos en infinitivo
Agrupar funciones principales, después las secundarias y finalmente las ocasionales.
Especificación del puesto.
Se incluyen los requisitos indispensables para cumplir con las funciones y las responsabilidades que estos implican.
Condiciones de trabajo.
Las más usuales son las ambientales, riesgos, enfermedad profesional y accidentes de trabajo.
b) Validación el formulario.
Una vez definidas las partes del formulario se valida. Esta consiste en poner a consideración de personas conocedoras los puestos a analizar. Todas las observaciones se toman en cuenta para rediseñar las preguntas del formulario y la prueba del formulario.
Finalizada la validación, se prueba el formulario, seleccionando al azar algunas personas titulares para que respondan a las preguntas.
c) Elementos del análisis de puestos.
En el análisis de puestos definitivo se deberá describir de manera detallada y sistemática los elementos que lo integran.
El elemento del documento que se genera a partir del análisis se denomina descripción de puestos, el cual contiene dos partes esenciales:
Descripción del puesto
Especificación del puesto.
La descripción del puesto se conforma de tres partes: 1. Descripción de encabezado
2. Descripción genérica 3. Descripción específica
1. Descripción del encabezado.
La descripción del encabezado incluye los siguientes puntos:
Titulo del puesto: el titulo que aparece en el organigrama y que se usa de manera oficial.
Categoría: aquí se incluye el nivel en que se encuentra el puesto sea ejecutivo, mando intermedio o nivel operativo.
Ubicación del puesto: aquí se refiere a la localización del mismo dentro de la estructura organizacional.
Jerarquía: aquí se anota el nombre del puesto inmediato superior, así como los puestos que dependen directamente del puesto analizado.
Relaciones permanentes: se incluye los puestos con los que éste tiene contacto permanente de trabajo así como las relaciones externas.
2. Descripción genérica.
3. Descripción específica.
Es una enumeración de las principales actividades que se deben realizar en el puesto. El formato del texto de cada una de las actividades, podrá seguir la misma estructura de responder a las tres preguntas básicas planteadas en la descripción genérica, con una orientación más específica.
Actividades diarias
Actividades periódicas
Actividades eventuales
La especificación del puesto: consiste en un informe sobre las habilidades, responsabilidades y esfuerzo que exige el puesto, así como las condiciones a las que se expone el ocupante.
Habilidad:
Es la capacidad necesaria para desempeñar el puesto y se divide en habilidad física y mental.
Habilidad física, la conforman los siguientes elementos: entrenamiento, destreza, agilidad, rapidez.
Habilidad mental, se incluye lo siguiente: escolaridad, experiencia, criterio, iniciativa, y conocimientos.
Responsabilidad:
Se deriva del propio puesto y este puede ser: por el trabajo de otros, por valores de equipo, dinero e información confidencial.
Esfuerzo:
Este puede ser físico o mental
Condiciones físicas:
Incluye todas aquellas condiciones ambientales y de riesgo a que está expuesto el ocupante del puesto.
Dentro de las de riesgo están las de contraer enfermedades y sufrir accidentes.
El análisis de puestos considera también otros requisitos que debe cubrir la persona que vaya a ocupar el puesto, siendo entre otros:
Edad
Estatura
Sexo
Estado civil
Disponibilidad para cambiar de residencia y/o viajar.
El análisis de puestos es útil en la integración de personal a la empresa porque determina los requisitos necesarios para ocupar un puesto. De igual manera es de gran utilidad para la capacitación porque proporciona la información detallada sobre lo que el trabajador debe hacer al realizar el trabajo.
En la valuación de puestos se proporciona datos necesarios para determinar el valor de los puestos y establecer las remuneraciones adecuadas. Para la evaluación del desempeño de los trabajadores se determina los requisitos contra los cuales puede medirse la eficiencia del empleado.
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3.2.2.3 Evaluación del desempeño.
1. El proceso de evaluación.
Una causa frecuente de inconformidad del personal es la asignación de premios, compensaciones o incrementos salariales. Los empleados a menudo se sienten decepcionados, o hasta enojados, cuando piensan que esa asignación fue injusta. Cuando esta situación se da en la empresa, los trabajadores muestran comúnmente actitudes de resentimiento con el empresario, con la empresa o hasta con los compañeros.
Las evaluaciones del desempeño ofrecen información con base en la cual pueden tomarse decisiones de promoción y remuneración. Además las evaluaciones ofrecen una oportunidad para que el supervisor y su subordinado se reúnan para ver el comportamiento de éste relacionado con su trabajo.
El objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades.
A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables.
Ventajas de la evaluación del desempeño
Mejora el desempeño. Mediante la retroalimentación sobre el desempeño, se realizan acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrante de la organización.
Políticas de compensación. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos con base en el mérito, que se determina principalmente mediante evaluaciones de desempeño.
Decisiones de ubicación. Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitación y desarrollo. El desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado.
Por norma general el encargado de la función de RH, diseña las evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. La uniformidad en el diseño y la práctica, facilita la comparación entre grupos similares de empleados. Aunque se pueden desarrollar enfoques diferentes para supervisores y gerentes.
La evaluación se puede realizar por las siguientes opciones: Evaluación del supervisor inmediato
Comités de calificación Autocalificaciones
2. La entrevista de evaluación.
La entrevista de evaluación es muy importante, porque de ella depende el resultado de la evaluación y las acciones posteriores de mejora de desempeño. A continuación, se enumera una serie de pautas de conducción para entrevistas de evaluación.
1. Destaque los aspectos positivos del desempeño
2. Especifique a cada empleado, que la sesión de evaluación es para mejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias
3. Lleve a cabo la sesión de evaluación en un ambiente de privacidad y un mínimo de interrupciones.
4. Efectúe no menos de una sesión formal de revisión del desempeño; son más recomendables dos y aún más en los casos de trabajadores de ingreso reciente o desempeño no satisfactorio.
5. Sea tan específico como pueda. Evite las vaguedades.
6. Centre sus comentarios (ya sean negativos o positivos) en el desempeño y no en los atributos personales, ya que no se trata de enjuiciar a la persona, sino valorar la manera en que el trabajador realiza sus funciones.
7. Guarde la calma, no discuta con el evaluado.
8. Identifique y explique las acciones específicas que el empleado puede desempeñar para mejorar el desempeño.
9. Destaque su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.
10.Concluya las sesiones de evaluación, destacando los aspectos positivos del desempeño del empleado.
3. Métodos de evaluación.
La importancia de la evaluación del desempeño, conduce a la creación de varios métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores, a partir de los resultados logrados antes de la evaluación.
Escala gráfica de calificación.
Método de alternancia en la clasificación.
Clasificación de los empleados, desde el mejor al peor, en torno a una característica en particular.
Método de comparación por pares.
Clasificación a los subordinados, mediante una tabla de todos los pares posibles de individuos, para cada característica, para indicar cuál es el mejor empleado de ese par.
Método de distribución forzada.
Similar a la graduación de una curva; se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categorías de desempeño. 15% los de desempeño alto, 20% los de desempeño promedio alto, 30% los de desempeño promedio, 20% los de desempeño promedio bajo y 15% los de desempeño bajo.
Método de incidente crítico.
Se lleva un registro de ejemplos poco comunes, buenos o indeseables, en la conducta de un colaborador relacionada con el trabajo, y se revisa con él en los momentos predeterminados.
Independientemente del método que se decida emplear para evaluar el desempeño del trabajador, éste deberá considerar tres áreas fundamentales:
Resultados de trabajo
Respeto a normas y políticas de la empresa
Elementos generales de habilidad
4. Certificación de competencias laborales.
El consejo de normalización y certificación de competencia laboral (CONOCER), se crea el 2 de agosto de 1995, con la finalidad de establecer las normas de actuación para las funciones productivas, para todas las ramas de la actividad económica y propiciar la certificación respectiva.
certificación de profesionistas. De esta forma, se reconoce y se da impulso a la evaluación del desempeño, no solo en el ámbito organizacional, sino también en el nacional.
3.2.3 Compensación de personas.
Los procesos de compensación de personas, constituyen los elementos fundamentales para el incentivo y la motivación de los empleados de la empresa, teniendo en cuenta tanto los objetivos de la organización como los objetivos individuales que se deben alcanzar. Por lo anterior, los procesos de compensación ocupan un lugar destacado entre los principales procesos de la gestión de personas en las empresas.
La palabra compensación o recompensa, significa retribución, premio o reconocimiento por los servicios de alguien. El proceso de compensación consta de tres fases: remuneración, incentivos al personal y por último los servicios y beneficios que se ofrecen a los empleados.
3.2.3.1 Remuneración.
El proceso productivo, solo se torna viable cuando se incluye la participación conjunta de sus diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con alguna actividad o recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas, servicios, tecnología, edificios o bienes alquilados, etc.; los inversionistas y accionistas, con capital y créditos que permiten la adquisición de otros productos productivos; las personas que trabajan en la empresa, contribuyen con sus conocimientos, capacidades y habilidades para ejecutar diversas tareas, y los clientes, adquiriendo y pagando los bienes y servicios producidos por la organización. Cada uno de estos socios de la organización, contribuye con algo y espera obtener algún retorno por su contribución.
1. Conceptos de remuneración.
Como socio de la organización, cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicación y esfuerzo personal, conocimiento y habilidades, si recibe la retribución adecuada. Así mismo la empresa se interesa en invertir en compensación para los empleados, si reciben contribuciones que estén al alcance de sus objetivos. De ahí se deriva el concepto de remuneración.
2. Remuneración del trabajo y productividad.
a) Significado del salario.
El salario es una contraprestación por el trabajo de una persona en la organización. A cambio de dinero, elemento simbólico intercambiable, la persona empeña parte de sí misma, del esfuerzo de su vida, comprometiéndose con una actividad cotidiana y con un estándar de desempeño en la empresa.
Los salarios siempre representan en la empresa, un considerable volumen de dinero que se debe administrar muy bien. De ahí la necesidad de la administración de los salarios.
Administración de sueldos y salarios “Es la determinación de técnicas adecuadas, que nos permitan desarrollar escalas salariales justas y equitativas para el trabajador” (Arias Galicia 1999).
Los sistemas de salario, como todos los sistemas, están integrados por una serie de subsistemas interdependientes e interrelacionados entre ellos e influidos por el entorno en el cual se localizan y, al mismo tiempo, influyen sobre él y lo modifican.
Entre los subsistemas encontramos:
Salario mínimo
Salario por categoría o nivel de tabulador
Salario indirecto
Incentivos
b) Salario mínimo.
Es la cantidad menor que debe recibir el trabajador por su trabajo, la cual debe causar satisfacción social y calidad de vida.
c) Categoría o nivel de tabulación.
Se refiere al salario que habitualmente se asigna por tabulador y en el que se agrupan puestos similares u homologados, de acuerdo con ciertos criterios de evaluación.
d) Salario indirecto.
Involucra aspectos relacionados con la seguridad social, jubilación, compensaciones por carestía de la vida, vivienda y otros elementos semejantes.
e) Incentivos.
Los incentivos se vinculan con:
1. El mérito (puntualidad, antigüedad, sistemas de sugerencias, etc.) 2. El desempeño
3.2.3.2 Valuación de puestos.
1. Definición.
“Técnica para analizar el puesto, con la finalidad de determinar su importancia en relación con los demás, considerando: el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo, así como las condiciones de trabajo en las cuales se desempeña” (Arias Galicia, 1999).
Existen diversas necesidades por las cuales debe aplicarse la valuación de puestos en las pequeñas y medianas empresas.
establecimiento de salarios justos resulta, evidentemente, de una gran trascendencia social.
Necesidad legal: el artículo 80 de la ley federal del trabajo, expresa que: “para trabajo igual, desempeñado en el puesto y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual”. Es posible lograr este objetivo, si las remuneraciones se fijan basándose en la objetividad.
Necesidad económica: el empleo y los salarios, deben ser la vía por la cual se distribuya equitativamente la riqueza.
2. Propósitos generales de la valuación de puestos.
a) Proporcionar información para determinar el valor relativo de los puestos.
b) Permitir el establecimiento de estructuras salariales, comparables con las que existen en el mercado de trabajo.
c) Establecer bases para negociaciones con el sindicato.
d) Establecer principios y políticas claras y precisas, para otorgar una paga justa y equitativa al personal.
e) Ayudar a la selección, promoción y transferencia del personal.
f) Reducir insatisfacción, quejas y rotación de personal, aumentando así la moral de trabajo y creando un clima organizacional favorable a la productividad.
g) Actualizar los requerimientos de los puestos.
3. Métodos de valuación de puestos.
Existen una infinidad de técnicas de valuación de puestos, cada una de ellas se deberá utilizar de acuerdo a las necesidades de cada organización en particular, las más comunes y utilizadas en México son:
Alineamiento
Método de escalas por grados determinados Método de comparación de factores
Método de valuación por puntos
Método de alineamiento.
Ventajas:
Es muy fácil de comprender y desarrollar.
Se aplica en organizaciones, cuya estructura organizacional está compuesta por pocos puestos (de 2 a 10).
Desventajas: es muy subjetivo, ya que la importancia no se asigna tomando en cuenta ningún factor que interviene en el desarrollo eficiente de los puestos.
Procedimiento:
1. Se hacen juegos de tarjetas, tantos como miembros tenga el comité. En ellas se anota cada uno de los puestos a evaluar.
2. Se diseñan formas para el uso de cada miembro del comité. 3. Se entregan los juegos de tarjetas a los valuadores.
4. Se solicita a cada miembro del comité que ordenen las tarjetas por orden de complejidad de los puestos.
5. Se anota el orden en los formatos diseñados para tal caso.
6. Se utiliza un formato donde se permita comparar el orden de los puestos con el orden salarial.
7. Llevar a cabo ajustes salariales
Ejemplo:
Valoración de la importancia de los puestos
Puesto Miembro Miembro Miembro Miembro Miembro total Promedio
1 2 3 4 5
Auxiliar
Contable 2 3 2 1 2 10 2
Secre_
Taria 3 1 3 2 3 12 2.4
Vigilante 4 4 4 4 4 20 4
Vendedor 1 2 1 3 1 8 1.6
Orden de importancia y salario
Puesto Orden de promedio Promedio Salario diario
Vendedor 1 1.6 $150.00
Auxiliar contable 2 2 $110.00 *
Secretaria 3 2.4 $125.00
*es necesario ajustar el salario de este puesto a una cantidad entre $150.00 y $125.00 diarios, pues se encuentra entre los dos puestos con esos salarios.
Método de escala de grados predeterminados
Este método se basa fundamentalmente en tres pasos:
1. Establecer una serie de categorías o grados de ocupación. 2. Elaborar una definición para cada una de ellas.
3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones anteriores.
Ejemplo:
Primer grado: trabajadores no calificados.
Definición: trabajos con requerimiento de escolaridad primaria y empleo mínimo del criterio personal, aunque necesitan cuidado para su ejecución.
Ejemplos: conserje, vigilante, ayudante de cocina, aprendiz, etc.
Salario $50.00 a $70.00
Segundo grado: trabajadores semi- calificados.
Definición: puestos cuyo desempeño requiere escolaridad secundaria y cierto grado de habilidad y coordinación manual; por lo tanto, se necesita pasar por un periodo de capacitación, ejemplos: chofer, cocinera, operador de montacargas, operario de ensamble, pintor.
Salario de $60.00 a $80.00
Tercer grado: trabajadores calificados.
Definición: para este tipo de trabajo se requiere una escolaridad correspondiente al bachillerato, así como cierta preparación conceptual. Ejemplos: cajera, secretaria, auxiliar contable
Salario de $80.00 a $100.00
Cuarto grado: trabajadores semiprofesionales
Definición: para efectuar con éxito estas categorías es preciso contar con estudios técnicos equivalentes al bachillerato, o haber pasado por un entrenamiento mínimo de tres años.
Ejemplos: tornero, técnico de mantenimiento.
Salario de $100.00 a $120.00
Quinto grado: trabajadores profesionales.
Definición: para desempeñar estas categorías con resultados óptimos se necesita preparación escolar equivalente a la universitaria y un registro o cédula profesional expedida por la autoridad competente.
administrador, etc.
Ventajas
a) Son sencillos y rápidos.
b) Son fácilmente comprensibles por los interesados.
c) Pueden ser aceptados por las diversas partes con facilidad. d) Requieren un costo muy pequeño para su aplicación
Desventajas
a) Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que lo integran.
b) Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos. c) Representan solo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente.
Método de comparación de factores.
En función de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones de trabajo, se ordenan los puestos de una empresa.
Ventajas.
a) Estudia y analiza cada puesto, en función de ciertos factores previamente establecidos.
b) Tiene un número reducido de factores para emplear.
c) Elimina la rigidez característica del sistema de gradación previa, y supera en mucho la estimación subjetiva del alineamiento.
Desventajas.
a) No es fácil de comprender por los interesados directos.
b) Aunque usa algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y amplia de la realidad.
Método de valuación por puntos.
Es un sistema técnico, por el cual se determinan cantidades de “puntos” a cada una de las características o “factores” de los puestos.
Ventajas
b) Reduce al mínimo la influencia subjetiva del título o personalidad del puesto. c) Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaboradas.
Desventajas
a) La selección y definición de los factores no resulta tan fácil. b) La ponderación de los factores representa una limitación.
c) Se requiere una capacitación cuidadosa de los que intervienen en la valuación.
3.2.3.3 Servicios y prestaciones.
1. Servicios.
Se definen como las actividades pagadas por la organización para brindar un apoyo de índole material o social a los trabajadores. La importancia de contar con un programa de servicios al personal, va a repercutir en diversas formas en la permanencia del personal en la empresa y para efectos de atraer al mejor personal al momento de llevar a cabo el proceso de reclutamiento y selección.
2. Prestaciones.
Constituyen aportaciones financieras, realizadas por las organizaciones, con la finalidad de incrementar indirectamente con el monto total del salario percibido por el trabajador.
3. Características.
a) Las prestaciones y los servicios son beneficios adicionales al salario nominal. b) Constituyen complementos a los salarios nominales por pertenecer a una
organización, no deben confundirse con incentivos o gratificaciones obtenidas por productividad.
c) Están cubiertas en parte o totalmente por el empleador.
4. Clasificación.
Entre las muy variadas clasificaciones se encuentran las siguientes:
En dinero. En especie.
5. Prestaciones otorgadas por las organizaciones.
Existe una gran variedad y diversificación en cuanto a las prestaciones otorgadas por las organizaciones, aparte de las establecidas por las leyes, por lo cual, estas prestaciones se sujetan a las normas y políticas de cada organización. Entre las más comunes están:
Préstamos personales. Anticipo de sueldos.
Anticipo de gratificación anual. Caja de ahorro.
Ayuda para transporte.
Compensación por salario insuficiente. Pago de becas.
Pago de colegiatura para los hijos de los empleados. Días de vacaciones pagadas.
Liquidaciones por retiro voluntario. Dote matrimonial.
Ayuda por nacimiento de un hijo. Gratificación anual adicional. Seguro de vida.
Seguro de gastos médicos.
Pago de salario completo en caso de incapacidad. Compensación de salario por cambio de localidad. Despensas.
Disfrute de vacaciones en casos especiales. Ajuste de días de trabajo.
Servicio de comedor.
Concursos diversos: seguridad e higiene, puntualidad. Descuentos en compras de artículos de la empresa. Ayuda para deportes.
Servicio de transporte.
Actividades diversas: conciertos, visitas a museos, etc.
Actividades sociales diversas: encuentros deportivos, cine club, posadas, fiestas infantiles.
Facilidades de horarios para estudio.
Permiso con goce de sueldo (boda, por nacimiento de un hijo, por defunción familiar, etc.).
Seguro de automóvil.
Disponibilidad de vehículos de la organización.
La empresa, podrá efectuar un análisis costo beneficio de los servicios y prestaciones que ofrecerá al personal, tomando en cuenta la factibilidad y viabilidad de dicho programa.
3.2.4 Motivación
.Como se ha mencionado en este trabajo, ninguna organización hoy en día pone en entredicho la importancia de las personas, en la consecución de los objetivos de la organización. La pregunta frecuente entre los empresarios es ¿Porqué ante una situación aparentemente idéntica, algunas personas demuestran una decidida voluntad de actuar en favor de la organización para la que trabajan, mientras otras, por el contrario, miden al milímetro sus obligaciones, o ven en todas las actuaciones directivas una amenaza personal? ¿Qué mecanismos internos o externos activan o desactivan la voluntad de hacer?
Concepto: en general, motivación es el impulso interior de las personas que inicia y sostiene cualquier actividad, dirigiéndola al logro de un objetivo determinado. Sin embargo, esta definición se queda corta cuando se trata de describir a una persona que trabaja para una organización.
La motivación de las personas para el trabajo ha pasado por 4 etapas históricas:
Etapa 1. La motivación, como fenómeno irrelevante para conseguir los objetivos de la organización.
Etapa 2 (años veintes). La motivación mediante elementos ajenos al desempeño del trabajo (supuesta generosidad de los empleadores en las retribuciones).
Etapa 3 (después de la segunda guerra mundial). La motivación, como fenómeno asociado al diseño del trabajo (puestos motivantes).
En estas cuatro etapas, podemos ver la evolución que sufrió la necesidad de motivación del personal en la organización. Desde la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, pasando por la de las tres necesidades de Mcclelland (logro, afiliación y poder), la teoría del reforzamiento de conducta (conducta anterior, consecuencia de la conducta anterior, conducta futura), la teoría sobre los puestos motivantes (variedad, identidad, significación, grado de autonomía, y retroalimentación ) de David y Newstrom, hasta la teoría de la equidad (lo que el empleado cree aportar a la organización -sus inputs- y lo que recibe a cambio – sus outpus) constituyen, los términos de un índice cargado de sentimientos que suele ser comparado con lo que hacen y reciben los otros de Adams.
Mención especial merece la teoría de las expectativas Vroom, y perfeccionada tiempo después por porter y Lawler, que propone que la motivación de suscita o no en el individuo, una vez que ha efectuado un análisis mental de las conexiones existentes entre los siguientes elementos: esfuerzo a realizar, posible desempeño a obtener, recompensa a recibir y atractivo que dicha recompensa posee. En resumen, el modelo de las expectativas, afirma que el comportamiento depende de la intensidad con la que se desea alcanzar un determinado objetivo y de la creencia de la probabilidad que existe de alcanzarlo.
Teniendo como fondo, el conjunto de las teorías motivacionales enunciadas y considerando que no hablamos de motivar a las personas, sino de crear contextos laborales apropiados para aquel que desee estar motivado pueda conseguirlo, se enuncian a continuación algunos factores que toda organización y cualquier administrador debe cuidar si desea encontrarse en una situación de partida mínimamente aceptable, para conseguir el compromiso y la lealtad de la gente:
1. Las personas trabajan con la intensión primordial de conseguir, a partir de su esfuerzo, hacer frente a sus necesidades personales y familiares.
2. La motivación y la desmotivación (sobre todo esta última) son fenómenos que se trasmiten con el contacto diario de las personas.
3. Asegure los mínimos y expanda todas las expectativas de crecimiento. 4. Diseñe un sistema redistributivo que de verdad premie el buen rendimiento. 5. Conozca y escuche a su personal, la información que obtenga de ellos le será
6. Procure que las reglas del juego estén claramente definidas y que en ellas priven los aspectos esenciales del trabajo.
7. Motivación es formación permanente. Los nuevos sistemas de trabajo necesitan de empleados que sean capaces de resolver problemas, que puedan pensar por si mismos, que puedan enfrentarse a situaciones inesperadas. Que la organización dedique tiempo, esfuerzo y recursos financieros a la formación de sus empleados, es un modo sutil pero eficaz de trasmitir su conocimiento.
8. Cada individuo debe saber con precisión lo que se espera de él.
9. Diseño de los puestos de trabajo con esmero y acordes a la empresa y sus empleados.
10.Utilice el Empowerment (apoderamiento) para conseguir la motivación. De a las personas autoridad para tomar decisiones en las áreas sobre las que tiene responsabilidad.
11.Realice un sistema de selección de personal apropiado, diseñe los puestos considerando las características de la empresa y de las necesidades de personal.
3.2.5 Nómina.
Concepto: es el documento comprobatorio de los sueldos que se pagan a un trabajador por su trabajo en un periodo determinado.
3.2.5.1 Objetivo.
Sirve de documento comprobatorio, ante terceras personas e instituciones tales como:
Secretaria de hacienda y crédito público (SHCP), al retener al trabajador el impuesto correspondiente, impuesto sobre el producto del trabajo (i.s.p.t.),
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), cuando retenemos el monto de las cuotas correspondientes a cada uno de los trabajadores.
Ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, en el caso de presentarse un conflicto laboral (despidos y finiquitos de trabajo).
Al firmar, el trabajador acepta y está conforme con el monto a recibir.
3.2.5.2 Información mínima que debe contener una nómina
