Monterrey, Nuevo León a del 200
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY P R E S E N T E .
-Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra denominada
en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución, distribución pública, distribución electrónica y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO.
El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.
De la misma manera, manifiesto que el contenido académico, literario, la edición y en general cualquier parte de LA OBRA son de mi entera responsabilidad, por lo que deslindo a EL INSTITUTO por cualquier violación a los derechos de autor y/o propiedad intelectual y/o cualquier responsabilidad relacionada con la OBRA que cometa el suscrito frente a terceros.
El Perfil del Director de Escuela Primaria y sus Efectos en el
Desempeño Escolar. Tres Casos en Chilpancingo, Gro.-Edición
Única
Title El Perfil del Director de Escuela Primaria y sus Efectos en
el Desempeño Escolar. Tres Casos en Chilpancingo, Gro.-Edición Única
Authors Norma Angélica Rodríguez Zamora
Affiliation ITESM-Universidad Virtual
Issue Date 2008-03-01
Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 19-Jan-2017 05:04:06
Universidad Virtual
Escuela de Graduados en Educación
EL PERFIL DEL DIRECTOR DE ESCUELA PRIMARIA Y SUS
EFECTOS EN EL DESEMPEÑO ESCOLAR.
TRES CASOS EN CHILPANCINGO, GRO.
TESIS
que para obtener el grado de:
MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN DE INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
Presenta:
NORMA ANGÉLICA RODRÍGUEZ ZAMORA
Asesora:
Mtra. María Guadalupe López Padilla
EL PERFIL DEL DIRECTOR DE ESCUELA PRIMARIA Y SUS
EFECTOS EN EL DESEMPEÑO ESCOLAR.
TRES CASOS EN CHILPANCINGO, GRO.
Tesis presentada
por
Norma Angélica Rodríguez Zamora
ante la Universidad Virtual
del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
como requisito parcial para optar
por el título de
MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN DE INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
El perfil del director de escuela primaria y sus efectos en el
desempeño escolar. Tres casos en Chilpancingo, Gro.
por
Norma Angélica Rodríguez Zamora
El trabajo que se presenta fue APROBADO POR UNANIMIDAD por el comité formado por los siguientes académicos:
Mtra. María Guadalupe López Padilla (asesor principal) Universidad Regiomontana
Mtra. María Auxiliadora Ballesteros Valle (lectora) Tecnológico de Monterrey, Campus Toluca
Dra. América Martínez Sánchez (lectora) Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey
El acta que ampara este veredicto está bajo resguardo en la Dirección de Escolar del Tecnológico de Monterrey, Campus Ciudad de México, como lo requiere la legislación respectiva en México.
Dedico esta tesis a:
Marco Antonio,
por su amor, paciencia, inteligencia y apoyo incondicional para que yo pudiera alcanzar esta meta.
Mis padres,
que con su ejemplo me enseñaron el valor de ser, conocer, hacer y aprender en la vida.
Mis hermanos, cuñados y sobrinos, porque su confianza en mí me impulsó a continuar cuando era más fácil claudicar.
Todo mi agradecimiento para:
Mi asesora, la Mtra. Ma. Guadalupe López, por su dedicación y valiosa dirección en esta aventura.
Vianey,
por creer en mí y brindarme su apoyo para iniciar y continuar.
Carlos,
por motivarme a terminar.
Marisela, Andrea, Víctor, Diana y Toño, por su amistad y ejemplo.
A mis profesores y compañeros, por compartir conmigo
El perfil del director de escuela primaria y sus efectos en el
desempeño escolar. Tres casos en Chilpancingo, Gro.
RESUMEN
Este documento es el producto de una investigación realizada en tres escuelas primarias públicas en la Ciudad de Chilpancingo, Guerrero, ycuyo propósito es identificar las principales características personales, profesionales y administrativas de sus directores, y si es que existen, relaciones consistentes entre éstas y el desempeño educativo de las escuelas donde trabajan. Este estudio forma parte de una investigación mayor que realiza el Tecnológico de Monterrey cargo de la Dra. Kathryn Singh Wood en diferentes
regiones de México y Latinoamérica a, tratando de identificar patrones comunes entre los directores escolares de nivel básico. La literatura que sustenta el marco teórico de esta investigación considera conceptos como el liderazgo, la gestión escolar, la efectividad institucional, la gestión del cambio y el aprendizaje organizacional. Los resultados obtenidos aportan información importante respecto a la manera particular en que cada director enfrenta la diversidad de funciones inherentes a su rol y la manera en que su perfil interviene en el desarrollo de un estilo de liderazgo y en el desempeño de la escuela que dirige. Se espera que esta investigación contribuya a definir mejores
INDICE DE CONTENIDOS
Hoja electrónica de firmas ……….………. iii
Dedicatoria….………..…… iv
Agradecimientos…..………....………. v
Resumen…….……….……… vi
Índice de contenidos……….………vii
Índice de tablas y figuras ……….……….ix
Introducción ... 10
Capitulo 1. Naturaleza y dimensión del tema de investigación... 13
1.1 Marco Contextual ... 13
1.2 Definición del Problema ... 16
1.3 Preguntas de Investigación... 18
1.4 Objetivos de la Investigación ... 19
1.5 Justificación... 20
1.6 Beneficios Esperados... 21
1.7 Delimitación y Limitaciones de la Investigación ... 22
Capítulo 2. Marco teórico ... 24
2.1 Antecedentes ... 24
2.2 Marco Teórico ... 27
2.2.1 La Gestión Educativa en las Escuelas Primarias Públicas ... 27
2.2.2 El Director Como Líder... 47
2.2.3 Evaluación de la calidad y la efectividad educativas... 52
2.2.4 El director como gestor del cambio ... 71
Capitulo 3. Metodología ... 83
3.1 Método de Investigación... 84
3.2 Población y Muestra ... 87
3.3 Tema, Categorías e Indicadores de Estudio ... 88
3.4 Fuentes de Información... 89
3.5 Técnicas de Recolección de Datos ... 90
3.6 Aplicación de Instrumentos... 94
3.7 Captura y Análisis de Datos... 95
Capítulo 4. Resultados de la investigación... 97
4.1 El Caso de la Escuela 1 ... 97
4.2 El caso de la Escuela 2...106
Capítulo 5. Análisis de resultados...128
5.1 La Gestión Escolar y su Problemática ...128
5.2 La Práctica Directiva y su Relación con la Calidad Académica ...132
5.3 El Liderazgo de los Directores Escolares ...136
Capítulo 6. Conclusiones y recomendaciones...144
6.1 Conclusiones ...144
6.2 Recomendaciones ...155
Apéndice A. Entrevista con el director escolar...158
Apéndice B. Cuestionario para los profesores...160
Apéndice C. Cuestionario para el supervisor escolar...162
Apéndice D. Grupo de enfoque con padres de familia...164
Apéndice E. Grupo de enfoque con alumnos ...165
Apéndice F. Entrevista al director de la escuela 1 ...166
Apéndice G. Entrevista a la directora de la escuela 2 ...173
Apéndice H. Entrevista al director de la escuela 3...179
Apéndice I. Encuestas a profesores de la escuela 1 ...184
Apéndice J. Encuestas a profesores de la escuela 2 ...194
Apéndice K. Encuestas a profesores de la escuela 3...207
Apéndice L. Respuestas de padres de familia de la escuela 1 ...218
Apéndice M. Respuestas de padres de familia de la escuela 2 ...220
Apéndice N. Respuestas de padres de familia de la escuela 3...222
Apéndice O. Respuestas de alumnos de la escuela 1 ...224
Apéndice P. Respuestas de alumnos de la escuela 2...225
Apéndice Q. Respuestas de alumnos de la escuela 3 ...226
Apéndice R. Encuesta al supervisor respecto al director de la escuela 1 ...227
Apéndice S. Encuesta al supervisor respecto a la directora de la escuela 2 ...229
Apéndice T. Encuesta al supervisor respecto al director de la escuela 3 ...231
Referencias ...233
INDICE DE TABLAS Y FIGURAS
Figura 1. Las funciones del director escolar de educación primaria en materia de
planeación y de recursos humanos. ... 31
Figura 2. Las funciones del director escolar de educación primaria en materia de recursos financieros y de control escolar... 32
Figura 3. Las funciones del director escolar de educación primaria en materia de servicios asistenciales y extensión educativa... 33
Figura 4. Las funciones del director escolar de educación primaria en materia organización escolar. ... 34
Figura 5. El Modelo tradicional vs. el modelo emergente de dirección... 46
Figura 6. El Modelo ISO 9001:2000 de Calidad. ... 57
Figura 7. El Modelo de Innovación y Calidad SEP. ... 63
Figura 8. Metodología para el diseño del PETE y PAT. ... 65
Figura 9. Dificultades para la innovación y factores que la favorecen. Primera parte.... 75
Figura 10. Dificultades para la innovación y factores que la favorecen. Segunda parte. 76 Figura 11. El director escolar y su relación con la efectividad, la gestión del cambio y la calidad escolar. ... 82
Tabla 1. Total de personas entrevistadas o encuestadas por escuela. ... 90
Tabla 2. Posición de la Escuela 1 en la Prueba Enlace 2007...105
Tabla 3. Posición de la Escuela 2 en la Prueba Enlace 2007...115
INTRODUCCIÓN
Indicadores internacionales han puesto de manifiesto en múltiples ocasiones el
rezago educativo que enfrenta México. A pesar de diversos esfuerzos, el país no ha
avanzado lo suficiente para abatir la desigualdad educativa imperante y lograr un
desarrollo educativo sostenido aún en los niveles básicos. El tema de la eficacia escolar
y el desempeño académico de los alumnos ha sido ampliamente estudiado bajo diversos
factores y enfoques: sistema y modelos educativos, cobertura, gasto público y
financiamiento educativo, descentralización, contextos socioeconómicos, currículo y
planes de estudio, uso de tecnología, etc.
En los últimos años se ha desarrollado en México y en el mundo un cambio en la
orientación de las reformas que buscan incrementar la calidad educativa, colocando a la
escuela en el centro de las discusiones, no obstante, dentro de éste análisis poco se ha
dicho respecto a cómo influye la actuación del director escolar en el rendimiento
académico de los estudiantes. En la definición de una dirección eficaz, es fundamental
recordar que, como todas las organizaciones, las escuelas están conformadas por
distintos individuos, los cuales podrán explotar al máximo sus habilidades y aptitudes si
al interior de las mismas se dan las condiciones propicias para ello. En este sentido, se
espera que el director sea una persona capaz a de ejercer un liderazgo educativo que
genere cambios en la escuela que se traduzcan en un mayor rendimiento escolar de los
alumnos y en el desarrollo de la organización, sin embargo, poco se habla de las
experimentan los directores la vida en su centro escolar?, ¿cómo traducen los objetivos y
planes en tareas concretas?, ¿cómo coordinan los recursos para conseguir resultados de
calidad académica?, ¿hay indicadores que muestren que determinados tipos de gestión
marcan diferencias en las escuelas?.
El propósito de este trabajo es conocer y describir el caso de tres directores de
escuelas públicas a nivel primaria de la Ciudad de Chilpancingo, Guerrero, en cuanto a
la manera particular en que cada director enfrenta la diversidad de funciones inherentes a
su rol, la manera en que su perfil personal y profesional interviene en el desarrollo de su
estilo de liderazgo y en el desempeño de la escuela que dirige (medido a través de su
resultado en las pruebas ENLACE) y si es que existen, características comunes entre
estos tres directores propias de la localidad en que se encuentran ubicados.
El presente documento se encuentra dividido en 6 capítulos. En el capítulo 1 se
describe el contexto general de la investigación, la situación de la educación en el
Estado de Guerrero, los antecedentes de las tres instituciones que se analizan, así como
los objetivos, la hipótesis y la justificación de este trabajo. En el capítulo 2 se expone la
justificación teórica de la investigación, conceptos básicos relacionados con la gestión y
el liderazgo educativo, la evaluación de la calidad y efectividad escolar, así como del rol
del director como gestor del cambio. El capítulo 3 se plantea la metodología utilizada en
el proceso de investigación, la determinación de la muestra, la selección de las escuelas
y de las fuentes de información. Así mismo, se describen las técnicas de recolección de
datos, la aplicación de los instrumentos y la captura y análisis de datos. En el capítulo 4
escolares seleccionados. En el capítulo 5 se analizan los resultados obtenidos de la
aplicación de los instrumentos de investigación en las tres escuelas. Por último en el
capítulo 6 se muestran las conclusiones que derivaron de esta investigación y algunas
recomendaciones para futuras investigaciones.
Se espera que esta investigación contribuya a determinar las mejores prácticas en
el desarrollo de la gestión educativa y el liderazgo escolar, así como a identificar algunas
competencias necesarias en el desarrollo de la labor directiva de centros escolares de
nivel básico que puedan ser utilizadas en el diseño de un programa de formación para los
directores escolares que no existe a la fecha y que tanta falta hace en nuestro país para
CAPITULO 1
NATURALEZA Y DIMENSIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN
La preocupación que existe en nuestro país por incrementar la calidad y eficacia
de la educación a nivel básico se pone de manifiesto en una serie de documentos
oficiales sobre modernización e innovación educativas, no obstante, el rol del director
escolar como agente de cambio que permita mejorar el desempeño académico de los
alumnos, poco ha sido analizado.
En este capítulo se aborda la el planteamiento del problema y para ello se
delimitan los objetivos, las preguntas de investigación, el marco contextual, la definición
del problema, la justificación y limitaciones de la investigación, así como los beneficios
esperados de la misma.
1.1 Marco Contextual
La presente investigación se realiza en tres escuelas primarias públicas de la
capital del Estado de Guerrero, Chilpancingo de los Bravo. Entender el contexto en el
que se desarrolla la práctica de los directores de las tres escuelas seleccionadas es muy
importante para la comprensión de su perfil directivo y del desarrollo de su liderazgo
El Estado de Guerrero se encuentra ubicado al sur de la República Mexicana y
está integrado por 76 municipios agrupados en 7 regiones: la región Norte, la región de
Tierra Caliente, la región de la Montaña, la región Centro, región de la Costa Chica, la
región de la Costa Grande y la región de Acapulco.
En Guerrero conviven regiones de marginación y pobreza extrema con polos
internacionales de desarrollo turístico lo que implica niveles de desigualdad superiores al promedio del país. Así, en el contexto nacional, Guerrero aparece como la entidad federativa con más pobres. En 1990 ocupaba el tercer sitio después de Chiapas y Oaxaca, sin embargo, en el transcurso de esa década el nuevo modelo económico, la crisis económica y las medidas de ajuste incrementaron la pobreza. (Plan Estatal de Desarrollo 2005-2011).
De acuerdo con cifras del INEGI, en el año 2007, Guerrero ocupó el último
lugar de todos los estados del país en eficiencia terminal, el segundo lugar en el índice
de reprobación y el 5 lugar en deserción escolar a nivel primaria:
Factores constitutivos de la pobreza, como la desnutrición, los problemas de salud, la escasa posibilidad de la familia para ofrecer un ambiente propicio al aprendizaje, las propias características culturales que inciden sobre la importancia que la familia otorga al avance escolar de sus hijos, son importantes condicionantes del acceso, la
permanencia y el aprovechamiento escolar. (Schmelkes, 1997, p. 13)
La gran mayoría de la población del Estado de Guerrero solamente cuenta con el
nivel de primaria concluido, pues el promedio de escolaridad en este estado es de 6 años,
mientras que la media nacional es de 9 años; solo el 63% de la población que tiene entre
2 y 24 años está estudiando, de ellos, aproximadamente el 60% de cursa la primaria,
20% la secundaria, 10% el bachillerato, 5% la licenciatura y el otro 5% una carrera
técnica o la normal. El índice de Educación en Guerrero es del 0.7427, que lo ubica en el
lugar 31 de los 32 estados de la República Mexicana, siendo el valor máximo de este
índice el de la capital, Chilpancingo de los Bravo, con 0.8279, índice por arriba de la
En los resultados de la última aplicación de las pruebas Enlace 2007 (SEP, s.f.),
las escuelas primarias del Estado de Guerreo se encuentran por debajo del promedio
nacional, esto es, 479.22 puntos de Guerrero vs. 507.77 puntos de la media nacional en
español; y 486.27 puntos de Guerrero vs. 509.30 puntos de la media nacional en
matemáticas. El 82% de los alumnos que cursan su primaria en el Estado de Guerrero
han sido ubicados, por su resultado en la prueba Enlace, en un nivel de logro insuficiente
o elemental, mientras que solamente el 18% ha sido ubicado en un nivel de logro bueno
o excelente.
Diversos son los problemas en materia educativa: exceso de matrícula escolar en
algunos planteles, falta de maestros (por la falta de recursos para abrir plazas), exceso de
personal administrativo, excesiva burocracia, programas educativos ajenos a la realidad
del Estado:
El sistema educativo sigue un esquema de copiar la planeación curricular nacional. En algunos de los casos los programas no responden a las necesidades estatales, como el caso de la educación bilingüe, con programas y proyectos educativos ajenos a la realidad social de los guerrerenses. (Plan Estatal de Desarrollo 2005-2011, p.115).
Para contrarrestar esta situación en materia educativa, el Plan Estatal de
Desarrollo 2005-2011 del Estado de Guerreo establece como uno de sus objetivos: “El
Estado cambiará su papel de administrador a gestor de programas de excelencia y fondos
para establecer estándares de calidad en todos los niveles educativos” (p. 152). Y para
ello plantea como línea de acción reformar el modelo educativo estatal para que
corresponda a las condiciones de diversidad cultural, social y económica del estado.
Mientras esto sucede, los directores escolares en el Estado de Guerrero se enfrentan
educativos en la calidad y la cobertura del servicio y en la capacitación y formación de
maestros; altos índices de reprobación y el rezago por deserción en la educación básica,
creciente demanda de becas que aseguren la permanencia escolar de los alumnos de
bajos recursos económicos, necesidad de plazas a docentes en lugares estratégicos con
base a diagnóstico sobre la falta y carencia de maestros en zonas rurales y dispersas y la
elaboración y aplicación de mecanismos de evaluación que permitan contextualizar el
índice de aprovechamiento académico para focalizar las deficiencias del sistema
educativo para su reestructuración.
1.2 Definición del Problema
El proceso educativo combina un conjunto de factores propios de los estudiantes,
los padres de familia, los profesores, los directivos, la comunidad, la escuela y los
recursos asignados a ella. Existe una extensa literatura internacional sobre los factores
que intervienen en el rendimiento escolar. En términos generales, se ha demostrado que
la calidad de la escuela sí influye en la permanencia y el logro académico de sus
estudiantes. Este fenómeno es todavía más claro en los países menos desarrollados y
entre los estudiantes de menores recursos económicos. Factores como el gasto por
alumno, la disponibilidad de material didáctico, la formación de maestros, el tiempo
efectivo de estudio, entre otros factores que inciden en el desempeño académico de los
niños, han sido ampliamente comentados en la literatura educativa (Fuller en Schmelkes,
El papel del director escolar es un tema que ha sido estudiado anteriormente, la
mayoría de los estudios reconoce que a la cabeza de las mejores escuelas se encuentra un
buen director, sin embargo, no existe un acuerdo entre el perfil y las características que
definen a un buen director (cómo es, qué hace). Aunado a lo anterior, la experiencia
evaluativa arroja información desconcertante, en la más reciente aplicación de las
pruebas Enlace (SEP, s.f.), que evalúa las habilidades y conocimientos que tienen los
alumnos de los cuatro últimos grados de primaria en todo el país, algunas de las escuelas
que obtuvieron los mayores puntajes se localizan en zonas marginadas del estado más
pobre del país, tal es el caso de las escuelas “General Francisco Villa” y el “Colegio
Diego de Quevedo” que obtuvieron respectivamente el primero y el segundo lugar a
nivel nacional con 725 y 719 puntos, ubicadas ambas en el Estado de Chiapas. Lo cual
nos lleva a preguntarnos: ¿qué tanto peso tienen entonces las condiciones económicas,
sociales y culturales de los alumnos en su desempeño educativo? ¿qué factores del
centro escolar inciden en estos resultados? ¿cómo influye el perfil y el liderazgo del
director escolar en el desempeño de su escuela? Para intentar contestar esta última
pregunta se analiza el caso de tres escuelas ubicadas en otro de los Estados más pobres
del país, el Estado de Guerrero.
Esta investigación constituye un análisis respecto a la manera en la que el perfil y
el rol del director escolar ejercen (o no) influencia o repercusión en el desempeño
académico de los estudiantes de su centro escolar y para ello se han seleccionado tres
escuelas primarias del sector público localizadas en la Ciudad de Chilpancingo, Gro. El
estilo de liderazgo y de gestión escolar (a qué le da prioridad, cómo administra su
tiempo, cuáles son sus principales funciones y la manera en que las organiza) para
posteriormente relacionarlo con información relativa al desempeño educativo de la
escuela.
1.3 Preguntas de Investigación
¿Cuáles los las características de un buen director en cuanto a su función directiva y
liderazgo? ¿Es posible decir que existen características comunes entre los “buenos
directores”? ¿Cómo influyen las características educativas del Estado de Guerrero en la
práctica educativa de estos directores? ¿Cómo se relaciona el liderazgo de un director
con la calidad educativa de la institución?
En esta investigación se espera encontrar una relación directa entre la prioridad que
un directivo otorga a la labor pedagógica en el centro escolar sobre la actividad
administrativa en las escuelas con mayor calidad académica, entendiendo por ésta
aquélla en la que los alumnos muestran un mejor desempeño académico que el resto.
Cabe además esperar que la preponderancia técnico-pedagógica que otorgan los
directores escolares a su función, se relaciona directamente con su perfil y experiencia
profesional.
1.4 Objetivos de la Investigación
1.4.1 Objetivo general
Identificar, si es que existen, relaciones consistentes entre ciertas características
personales, profesionales y administrativas de los directores escolares a nivel básico y el
desempeño educativo de las escuelas donde trabajan estos directores.
1.4.2 Objetivos específicos
Investigar cómo influyen las características específicas de la localidad en lapráctica educativa del director escolar.
Analizar la diversidad de actividades y responsabilidades que conlleva laactividad directiva de escuelas primarias y cómo determina cada director las
1.5 Justificación
Esta investigación forma parte de un trabajo mayor que realiza el Tecnológico de
Monterrey y su conveniencia radica en un mayor conocimiento sobre qué hacen aquellos
directores que logran mejores resultados académicos en sus escuelas. Tradicionalmente,
en la escuela se han privilegiado los procesos pedagógicos sobre los de organización: en
un inicio la calidad educativa se relacionó fuertemente con los contenidos y métodos de
enseñanza, posteriormente, además del currículum, se dio auge a la formación de los
profesores, a los modelos de enseñanza y estilos de aprendizaje y hasta a la tecnología
educativa. Pero poco énfasis se ha dado a la figura del director, en este aspecto, la
literatura se empeña por trasladar los modelos de dirección empresarial a las escuelas, no
obstante, la función de los directores educativos es muy distinta a la de otros gerentes.
Se espera que el director escolar sea el líder pedagógico de la institución y sin embargo,
debe pasar gran parte de su tiempo fuera de ella: gestionando recursos, asistiendo a
reuniones de zona, atendiendo a requerimientos del Sistema Educativo Nacional,
tramitando documentos, etc. Ante el poco control que tiene de su propio tiempo, el
director educativo opta con frecuencia por tratar de sobrevivir a las continuas paradojas
que se le presentan en la cotidianidad, y, en el mejor de los casos, diseña estrategias que
le permitan adaptarse a ellas. ¿Cuáles de estas estrategias inciden en una mayor calidad
académica de sus escuelas? ¿Qué hacen en el día a día estos directores? ¿Cómo es su
liderazgo? Si es posible dar respuesta a estas preguntas, se habrá dado un paso en el
1.6 Beneficios Esperados
Los beneficios directos de esta investigación deberán reflejarse en un mejor
entendimiento de la dirección escolar. En la actualidad, los directores de educación
básica de escuelas públicas no cuentan con una formación o capacitación específica
para desempeñar el rol que se les ha encomendado. No se exige ninguna formación
específica para ser director, ni un mínimo de experiencia docente, como tampoco se pide
la acreditación de habilidades o competencias tales como el liderazgo, el trabajo en
equipo, etc. Los directores intentan obtener los mejores resultados posibles para la
institución que dirigen con base en su intuición, juicio, experiencia, usos y costumbres y
hasta ensayo y error. Comparten una serie de actividades que deben desarrollar de
acuerdo a un manual de funciones de su puesto, pero nada más.
Se espera que este estudio permita mostrar desde adentro, el caso de tres directores
envueltos en la vorágine de demandas, necesidades, intereses y políticas que deben
resolver normalmente y de cómo utilizan su tiempo, tanto dentro como fuera de la
institución, en acciones que dan sentido a su trabajo diario.
En resumen, éste pretende ser un esbozo de uno de los puntos de mayor
incidencia en la calidad académica: la gestión escolar, y se espera que lo aquí descrito
sirva de base para futuras investigaciones que a su vez puedan derivar, en un mejor
1.7 Delimitación y Limitaciones de la Investigación
Si bien es cierto que esta investigación forma parte de un estudio mayor que
contempla directores de nivel básico no sólo de México sino también de otros países de
Latinoamérica, el presente documento hace referencia únicamente al caso de tres
directores de escuelas ubicadas en la Ciudad de Chilpancingo, Guerrero. Se analizan de
cada uno su gestión escolar y estilo de liderazgo para tratar de relacionar estas variables
con el desempeño académico de la escuela que dirigen. Si bien es cierto que se describe
brevemente el perfil y las motivaciones de estos directores, no se consideran su
experiencia laboral ni su formación académica como factores de incidencia en los
resultados, sino solamente el qué y cómo lo hacen.
Entre las limitaciones más importantes de este proyecto:
a) El tiempo de investigación.- Debido a que se trata de un proyecto para la
obtención de un grado académico, el tiempo ha debido limitarse al calendario y
los requerimientos de entrega del Tecnológico de Monterrey. Aunado a lo
anterior, cada director estableció el número de visitas y los horarios de éstas en
función al calendario de trabajo de cada escuela.
b) La estructura y forma.- En virtud de que esta investigación forma parte de un
proyecto mayor, han debido guardarse algunos patrones en cuanto al diseño, la
estructura y la presentación de los resultados.
c) La apatía y el temor de algunos profesores a colaborar.- Se observa que algunos
investigaciones, lo cual interpretan como “papeleo administrativo” que les
disgusta porque les resta tiempo en la atención a sus alumnos. Por otra parte,
aunque se les informó del objetivo de la investigación y se les prometió que su
participación sería totalmente anónima, temían verse “delatados” frente a su
director.
Una vez que hemos definido y delimitado el problema, en el siguiente capítulo se
expondrán y analizarán las principales teorías y enfoques teóricos que darán fundamento
a este trabajo de investigación. El marco teórico permitirá establecer más adelante, las
conexiones entre la hipótesis planteada, la metodología elegida y los resultados
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se abordan los conceptos teóricos más importantes relacionados
con la presente investigación, se describen las principales teorías relacionadas con la
práctica de los directores escolares y el ejercicio de su liderazgo, de la calidad y
efectividad escolar así como de la gestión del cambio necesario en las instituciones
educativas de nivel básico. Su propósito principal es el de proporcionar una base teórica
del conocimiento actual en el campo de la dirección y gestión de las instituciones
educativas que nos ayuden en la delimitación y definición del problema que aquí se
expone.
2.1 Antecedentes
El Informe Coleman (Zorrilla y Pérez, 2006) en los años sesenta, afirmaba que la
variación de los resultados en educación se basaba más en las condiciones sociales,
culturales y económicas imperantes alrededor del alumno en factores relacionados con la
organización y funcionamiento de las escuelas, por lo que otros investigadores como
Jenks y Smith (Zorrilla y Pérez, 2006) acuñaron la famosa frase de la escuela no
importa. Estudios más recientes han confirmado lo contrario Zorrilla (2002) afirma que
ya que distintos factores del funcionamiento de la escuela inciden en el desempeño
escolar:
A pesar de que los factores socioeconómicos tienen un peso específico importante para explicar los resultados escolares, también es cierto que la escuela sí importa y puede hacer la diferencia. Los estudios sobre la efectividad o eficiencia escolar muestran que distintos factores del funcionamiento de la escuela (liderazgo del director, metas
compartidas, ambiente de aprendizaje, enseñanza con propósitos, docentes con alto nivel profesional, altas expectativas sobre el logro académico de los alumnos, entre otros) explican las variaciones de logro educativo entre escuelas. (Zorrilla, 2002, p. 9).
El Instituto Nacional para la Evaluación de la Educación (INEE) en México,
señala que el factor sociofamiliar explica, aproximadamente 68% de las diferencias
registradas en el aprendizaje de los alumnos; mientras que el factor de organización
escolar explica el 29% y el factor de la gestión del sistema educativo explica solamente
el 3%. (Instituto Nacional para la Evaluación de la Educación, 2003).
En un estudio realizado por Muñoz, Márquez, Sandoval y Sánchez (2004), sobre
los factores que influyen en el logro académico de los estudiantes de primaria en
México, algunos factores arrojan resultados contradictorios o confusos, sin embargo, los
autores concluyen que en relación a los procesos que se llevan a cabo en las escuelas,
existen dos de ellos que se relacionan positivamente con el desempeño de los estudiantes
y son las visitas que realiza el director a los profesores en el aula y la percepción que el
director tiene sobre la mayoría de los docentes. Otros estudios (Cotton, y Waters et al.,
en Gentilucci y Muto, 2007) han identificado conductas administrativas y de liderazgo
de los directores escolares que se relacionan específicamente con una mejora en el
desempeño de los estudiantes. Especialmente interesante resulta el estudio realizado por
estudiantes de octavo grado en Estados Unidos si percibían que el liderazgo de los
directores tenía algún efecto en su desempeño académico y de ser afirmativo, qué
conductas específicas percibían como las que tenían una mayor influencia en este
desempeño. Los estudiantes estuvieron de acuerdo en que los directores sí ejercen real
influencia los directores mediante el enfoque en ciertas conductas académicas.
Identificaron entre las conductas menos efectivas de los directores aquellas que se
relacionan con aspectos circunstanciales alrededor del aprendizaje como reforzar el
código de vestimenta, hacer avisos de rutina, hablar con los profesores y realizar
muchas juntas. Sin embargo, hicieron una distinción especial a la visibilidad y cercanía
del director como positivo para su aprendizaje. Señalan que los directores que ejercen
una influencia positiva en su aprendizaje se esfuerzan por estar cerca de los alumnos,
conocerlos y platicar con ellos (formal e informalmente) de temas académicos y no
académicos; señalan que cuando les preguntan respecto a sus metas y triunfos los
estudiantes se sienten más motivados a esforzarse. Así mismo, se identificó una relación
entre la cantidad de tiempo que los directores dedican a realizar observaciones y visitas a
los salones de clase, especialmente cuando estas visitas se enfocan en el trabajo de los
estudiantes, interactúan con ellos, revisan su trabajo individual, les dan consejo, realizan
correcciones y los motivan. En conclusión, los directores que manifiestan conductas
tanto académicas como administrativas son percibidos por los estudiantes como líderes
2.2 Marco Teórico
2.2.1 La Gestión Educativa en las Escuelas Primarias Públicas
Como toda organización humana, las instituciones educativas son sistemas
complejos en los que el director representa la máxima autoridad y como tal, el
coordinador de una gran variedad de asuntos ordinarios resultado de la interacción de
recursos: humanos, materiales, financieros e institucionales, los cuales debe conformar
dentro de una estructura en tareas que garanticen el cumplimiento de los objetivos
previamente definidos dentro de un marco normativo en el que se desarrollarán estas
acciones. En las escuelas se desarrolla el proceso directivo cuya finalidad es la
obtención de resultados de acuerdo a unos objetivos previamente definidos:
…los directivos, con su capacidad para tomar decisiones, son un elemento vital de esa caja negra necesaria para regular los sistemas administrativos. Ellos, en muchas ocasiones, son los únicos que están en posibilidad de analizar y ponderar múltiples factores y acciones, para tomar las decisiones adecuadas y mantener a la organización dentro del camino que le llevará a su fin. (Velasco en Covarrubias, 2000, p. 14).
El principal objetivo de la gestión escolar debe ser enfocar todas las actividades
que se realicen en la escuela alrededor del aprendizaje de los alumnos y de esta manera
2.2.1.1 ¿Qué hace el director escolar?
De acuerdo con el Manual de Organización de la Escuela de Educación Primaria
publicado en 1982 por la Secretaría de Educación Pública (SEP) la función del puesto de
director de escuela es “administrar, en el plantel a su cargo, la prestación del servicio
educativo del nivel primaria, conforme a las normas y los lineamientos establecidos por
la Secretaría” (p. 16) y entre sus principales funciones se mencionan: controlar que la
aplicación del plan y de los programas de estudio se efectúe conforme a las normas y
lineamientos de la SEP; prever y organizar las actividades y los recursos necesarios para
el desarrollo del plan y los programas de estudio; dirigir, dentro del ámbito de la escuela,
la ejecución de las actividades de control escolar, extensión educativa y servicios
asistenciales; así como evaluar el desarrollo y los resultados de las actividades del
personal docente en la escuela, las aulas y la comunidad.
Con el objetivo de analizar la complejidad de la tarea del director escolar, se han
clasificado en cuatro grandes grupos las tareas propias de la gestión de las instituciones
educativas.
Las funciones administrativas. La administración de instituciones educativas como
proceso, tiene las mismas funciones clásicas de otras organizaciones, las cuales fueron
definidas por Fayol y la Teoría Neoclásica de la Administración (Chiavenato, 1990), y
denominadas en su conjunto como el proceso administrativo, comprende las funciones
este apartado nos centraremos en los tres primeros ya que nos referiremos a los dos
últimos en otros apartados.
Aunque la mayoría de los autores coinciden en diferenciar la gestión de instituciones
educativas de la que se desarrolla en otro tipo de organizaciones (empresas con fines
lucrativos), también reconocen que es posible retomar algunos conceptos de la manera
en que se dirigen estas últimas, específicamente en el ámbito administrativo. El director
escolar como otros directores, organiza, establece y sigue normas, procedimientos,
estrategias y prioridades.
En nuestro país, la Secretaría de Educación Pública (SEP) es la encargada de regular
el Sistema Educativo Nacional. Sus competencias son principalmente de índole
normativa a fin de garantizar el carácter nacional y unidad de la educación
(Covarrubias, 2000).
El proceso administrativo comienza con la planificación, mediante la cual se
desarrollan de manera deliberada una serie de acciones articuladas (plan) para alcanzar
ciertas metas. En ella se hace necesaria la participación de los miembros de la
organización, especialmente cuando se trata de procesos interdependientes que
requieren del compromiso de todas las partes: “La planificación es algo más que la
simple proyección de las actuales expectativas del director sobre la evolución que
seguirán los factores internos y externos de la institución en un plazo determinado”.
(Mascort citado en Gairín y Darder, 1994, p. 265). No obstante, tradicionalmente a
impositiva, lo cual ha generado indiferencia y falta de compromiso en sus integrantes
ante los problemas y decisiones que toman los directivos:
No hay duda de que muchos de los profesores que trabajan en las escuelas son cínicos y escépticos con respecto a la planificación. Para la gran mayoría, la planificación consiste en recoger muchos datos y elaborar documentos voluminosos mientras la vida en la
organización sigue su propio ritmo. (Lotto, Clark y Carroll citados en González, 2003, p. 338).
El Manual de Organización de la Escuela de Educación Primaria (1982) de la
SEP detalla las funciones específicas del director escolar en materia de planeación. En
él los directores son los responsables de realizar esta función a través de un plan anual
de trabajo, el cual deberá incluir los planes específicos de cada profesor de grupo, los
informes recabados en la comunidad acerca de la estimación de la demanda potencial
del servicio, los estudios de la demanda estimada, elaborados con base en datos sobre el
crecimiento demográfico de la población, y en la aplicación del censo escolar, la
demanda real generada por la inscripción a primer año, y la reinscripción de 2° a 6°
grados, así como la información adicional que detecte el director de la escuela, sobre
necesidades de personal docente, materiales, equipo, mantenimiento, conservación,
LAS FUNCIONES DEL DIRECTOR DE ESCUELA PRIMARIA EN MATERIA DE PLANEACIÓN Y DE RECURSOS HUMANOS
En materia de planeación
Recibir, analizar y autorizar los planes de actividades anuales presentados por los profesores de grupo;
Levantar, con el apoyo del personal docente, el censo anual de la población en edad escolar que habita en el ámbito de influencia de la escuela;
Prever las necesidades anuales de recursos humanos, materiales y financieros de la escuela;
Detectar las necesidades de mantenimiento, conservación, remodelación o ampliación que requiera la escuela a su cargo;
Elaborar el programa anual de trabajo de la escuela a su cargo, con base en el censo escolar, las necesidades detectadas y en los planes de actividades que le presente el personal docente;
Presentar a la Mesa Directiva de la Asociación de Padres de Familia las necesidades de conservación y mantenimiento de la escuela, a efecto de que participe en su solución, conforme al programa anual de trabajo;
Integrar y remitir la información que requiera la Delegación General, para la planeación de la atención a la demanda del servicio educativo.
En materia de recursos humanos
Elaborar y mantener actualizada la plantilla de personal de la escuela e informar al supervisor de zona de los movimientos del personal a su cargo;
Asignar responsabilidades al personal;
Recibir al personal de nuevo ingreso, orientándolo sobre el ambiente en que desarrollará su trabajo, y proporcionándole las facilidades para su
instalación en el puesto;
Captar las necesidades y formular las peticiones que surjan en materia de capacitación y/o actualización del personal y remitirlas al supervisor de zona;
Conceder permisos económicos comisionar al personal a su cargo, para tratar asuntos oficiales de la escuela;
Llevar el "Libro de Asistencia" del personal a su cargo; levantar, cuando procedan, las actas de abandono de empleo del personal,
Proponer a la Dirección Federal de Educación Primaria, por conducto del supervisor de zona, las remociones del personal a su cargo cuando los casos lo ameriten; entre otros.
[image:33.612.94.528.94.615.2]LAS FUNCIONES DEL DIRECTOR DE ESCUELA PRIMARIA EN MATERIA DE RECURSOS FINANCIEROS Y DE CONTROL ESCOLAR
En materia de recursos financieros
Formular el programa anual del gasto de la escuela;
Controlar que la integración de fondos y su inversión, la devolución de aportaciones y distribución de utilidades generadas por la cooperativa escolar, se efectúen conforme a las normas del Reglamento de Cooperativas Escolares;
Aplicar las utilidades generadas por el ahorro escolar, conforme al programa anual de actividades a desarrollar por la escuela;
Ejercer y comprobar los ingresos propios de la escuela, generados por la cooperativa, el ahorro y la parcela escolar, así como los provenientes de donaciones y del pago de derechos por la expedición de documentos escolares, conforme al Manual de los Ingresos Propios y a las disposiciones de la Delegación General; entre otros.
En materia de control escolar
Organizar, dirigir y vigilar que la operación de los procesos de inscripción, reinscripción y registro y acreditación, se realicen conforme al calendario escolar, a las normas y a los lineamientos;
Recibir, verificar y distribuir, entre el personal docente, los materiales y las instrucciones para la operación de los procesos de control escolar y, en su caso, solicitar los faltantes a la Dirección Federal de Educación Primaria;
Revisar que el personal docente mantenga actualizada la documentación individual de sus alumnos y la del grupo a su cargo, conforme al programa anual de trabajo;
Elaborar y conservar actualizado, conforme al movimiento escolar, el Registro de Inscripción de la escuela a su cargo;
Concentrar y analizar la información generada por los procesos de inscripción y reinscripción;
Integrar los paquetes de información relativos a la inscripción,
reinscripción y, en su caso, los de certificación y remitirlos a la Dirección Federal de Educación Primaria;
Recibir de la Dirección Federal de Educación Primaria los certificados para los alumnos del 6º. año, y proceder a su revisión, a efecto de verificar que vengan completos y correctamente llenados;
Anotar el promedio general de aprovechamiento en los certificados de los alumnos del 6º. año, y validarlos con su firma; y
[image:34.612.90.536.88.624.2] Archivar la documentación escolar de cada período lectivo, entre otros.
LAS FUNCIONES DEL DIRECTOR DE ESCUELA PRIMARIA
EN MATERIA DE SERVICIOS ASISTENCIALES Y EXTENSION EDUCATIVA
En materia de servicios asistenciales
Recibir de la Comisión Estatal de Becas de la Delegación General las formas de solicitud de beca y la convocatoria para su otorgamiento, así como las normas y los lineamientos sobre el particular, y darlos a conocer al alumnado;
Promover, entre el personal docente, la selección de alumnos en sus respectivos grupos, a efecto de proponer candidatos a becas;
Proporcionar a los aspirantes a beca la solicitud correspondiente y orientarlos en su llenado, para que éste se realice conforme a las instrucciones respectivas;
Revisar y concentrar las solicitudes de beca y la documentación respectiva que le presenten los aspirantes;
Remitir a la Comisión Estatal de Becas las solicitudes de beca y la documentación respectiva de los aspirantes;
Recibir de la Comisión Estatal de Becas la relación de los alumnos becados, la nómina y los cheques que correspondan;
Entregar los cheques a los becarios, previa firma de la nómina, y devolverla a la Comisión Estatal de Becas.
En materia de extensión educativa
Promover la participación de la comunidad en los eventos cívicos y socio-culturales que realice la escuela, a efecto de que estén en constante interrelación y comunicación;
Coordinar, en el ámbito de la escuela, el desarrollo de los eventos cívicos y socio- culturales que se consignan en el calendario escolar, así como aquellos que expresamente le recomiende la Delegación General;
Estudiar y, en su caso, autorizar las solicitudes del personal docente para realizar, con el grupo a su cargo, visitas a museos, exposiciones culturales y demás lugares que refuercen el aprendizaje de los alumnos;
Tramitar ante el supervisor de zona, la autorización de las solicitudes que presente la comunidad sobre el uso del inmueble escolar, para desarrollar eventos que tiendan a su beneficio cultural; entre otros.
[image:35.612.98.531.100.617.2]LAS FUNCIONES DEL DIRECTOR DE ESCUELA PRIMARIA EN MATERIA DE ORGANIZACIÓN ESCOLAR
En materia de organización escolar
Establecer anualmente el Consejo Técnico Consultivo de la escuela;
Promover, al inicio de los cursos y en asamblea de padres de familia, la formación de la Mesa Directiva;
Atender las iniciativas que le presente el personal para la mejor prestación del servicio educativo, aplicarlas en la medida de sus facultades y, de considerarlo necesario, comunicarlas al supervisor de zona para su autorización;
Estudiar y, en su caso, aprobar la distribución del tiempo de trabajo que le presente cada profesor de grupo;
Asignar horarios a los grupos para el desarrollo de las actividades de educación artística, física y tecnológica;
Tomar a su cargo al grupo que eventualmente quede sin maestro y, de ser necesario, adoptar las medidas que garanticen su atención permanente;
Mantener informados a los padres de familia y al personal docente, de los asuntos relacionados con el funcionamiento de la escuela, y definir su participación en el desarrollo integral de los educandos;
Presentar al Director Federal de Educación Primaria las iniciativas para el mejoramiento de la organización y el funcionamiento de la escuela;
Promover el establecimiento de las condiciones generales que impliquen orden, cooperación y respeto entre alumnos, padres, personal docente y, en su caso, administrativo, para garantizar el correcto desarrollo del trabajo escolar;
Controlar el Libro de Visitas del Supervisor de Zona con las observaciones que se hagan al trabajo escolar, así como las instrucciones para mejorar el servicio.
Figura 4. Las funciones del director escolar de Educación Primaria en materia organización escolar.
[image:36.612.93.540.94.629.2]“Pero de nada sirve planificar si no existe ejecución. La distribución de tareas será,
así una primera consecuencia del proceso planificador y el primer paso para garantizar
su desarrollo”. (Gairín y Antúnez citados en González, 2003, p. 372). La organización
implica la división del trabajo y la determinación de responsabilidades. Por su parte,
coordinar a un grupo de personas implica delegar y tomar decisiones para que puedan
llevarse a cabo las actividades que han sido planeadas. Su finalidad es conseguir que el
centro escolar funcione de manera coherente con todos sus elementos, para ello, es
necesario ir dando solución a los conflictos y a los retos que se van presentando en el
camino. La clave de esta actividad se encuentra quizá, en asumir que es imposible dejar
en unas cuantas manos la responsabilidad, sino que se requiere la participación de todos
los integrantes de la comunidad escolar para lograr las metas propuestas.
Las Funciones Simbólico-Pedagógicas. El ejercicio de la función directiva define
en gran parte la imagen y la cultura escolar, entendiendo por esta última a la forma en la
que su gente piensa, siente y se comporta. Todas las personas se comportan de acuerdo a
sus propias creencias sobre sí mismos y sobre los demás, sobre el lugar en el que se
desenvuelven y sobre los fines que desean alcanzar. Es tarea del director integrar a todos
sus integrantes hacia un mismo objetivo bajo una misión, una visión y valores comunes
de la institución, es decir, el qué, por qué y para qué existe la misma, para dar
fundamento y dirección a todas las actividades que se realicen en ella:
Tareas como el diseño, implementación y seguimiento del proyecto educativo
forman parte de esta categoría. Para Ramírez (2000) la escuela debe funcionar como una
“unidad educativa” y no solo una “unidad administrativa”, esto es, que las acciones que
ocurren deliberadamente dentro de ella estén totalmente orientadas hacia los propósitos
básicos de ese nivel educativo (primaria, secundaria, etc.) pero además, que los estilos
de enseñanza y la relación de los profesores con los alumnos sean congruentes entre sí
bajo acuerdos previamente establecidos entre los profesores, los directivos y los padres
de familia.
En materia técnico-pedagógica, el Manual de Organización de la Escuela de
Educación Primaria (1982) establece que el director debe orientar el funcionamiento de
la escuela hacia el logro de los objetivos de la educación primaria a través de las
siguientes actividades: orientar al personal docente en la interpretación de los
lineamientos técnicos para el manejo de los programas de estudio; controlar que el
proceso de enseñanza-aprendizaje se desarrolle vinculando la teoría con la práctica,
considerando en todo momento el medio en que habita el alumno y en el que se ubica la
escuela; autorizar las estrategias y sugerencias que le presente el personal docente, para
mejorar la aplicación de los programas de estudios de cada grado; motivar al personal
docente, a efecto de que se utilicen en el trabajo escolar los materiales existentes en el
medio; promover que en el desarrollo del proceso de enseñanza aprendizaje se apliquen
los métodos, las técnicas y los procedimientos que permitan el logro de los objetivos del
plan y los programas de estudio; orientar al personal docente para que el diseño de los
auxiliar y orientar al personal docente en la interpretación de los lineamientos técnicos
para el uso de los libros del maestro y los de texto del alumno; detectar los problemas de
actualización o capacitación del personal docente, y canalizarlos hacia el supervisor de
zona para su solución cuando ésta no pueda generarse dentro del plantel; sensibilizar y
motivar al personal docente para que mejore la calidad y el rendimiento de su trabajo;
participar en las actividades de mejoramiento profesional que, para los directores de
escuela organice la Delegación General; canalizar hacia las instancias correspondientes
de la Delegación General a los alumnos que presenten problemas en el aprendizaje, a
efecto de que se les dé la atención que requieran; implantar los proyectos de apoyo al
desarrollo del plan y los programas de estudio que envíe a la escuela la Dirección
General de Educación Primaria.
El director además, estimula la participación de todos los miembros de la comunidad
educativa en la determinación y ejecución de las tareas necesarias y actúa como
mediador para persuadir, mediar, resolver conflictos o discrepancias que puedan surgir.
Las Funciones de Política Escolar. Dado que las escuelas son instituciones
humanas, son éstas a través de sus interacciones e interpretaciones quienes dan forma y
sentido a la organización. El conflicto es inherente a los seres humanos, es inevitable
que personas con necesidades, formas de pensar, características y formación diferentes,
lleguen a distintas conclusiones sobre un mismo tema. La dirección de las instituciones
personas, el director debe hacer uso de algunas habilidades interpersonales y sociales
para resolver los intereses en conflicto que surgen de los miembros de la organización.
La organización escolar, se dirá, es una realidad social que se va construyendo, manteniendo y recreando en el tiempo por las personas que habitan en ella a través de complejos procesos de interacción y negociación social, y mediatizados por el contexto sociopolítico, cultural y económico imperante en un momento dado. (González en De Vicente, 2001, p.159).
La política escolar comprende todas las interacciones que permiten realizar
alianzas, negociaciones, intercambios, trueques, etc. tanto a nivel interno (micropolítica)
o externo (macropolítica).
A nivel macropolítico, como en el resto de América Latina, el surgimiento del
Sistema Educativo Nacional es paralelo al proceso de construcción de una identidad
nacional. La escuela se convierte en un aparato o instrumento del Estado, que promueve
el desarrollo nacional, y que produce y reproduce ideologías:
… el gobierno federal ha tenido un papel protagónico en la construcción y dirección del sistema educativo, por lo que no sólo la normatividad sino la operación de los servicios se asumieron y ejercieron centralmente por la Secretaría de Educación Pública, desde su creación en septiembre de 1921. Este hecho se explica por la importancia que los gobiernos posrevolucionarios dan a la educación como parte de sus respuestas a las demandas de justicia social y como factor determinante en la integración y formación de una identidad nacional, surgiendo así, una estrecha conexión entre unidad nacional y centralismo. (Covarrubias, 2000, p. 43).
Aunado a la necesidad de establecer contenidos de carácter nacional, la SEP
establece una serie de normas de actuación. La normatividad es una parte importante de
la política educativa que todo director debe conocer y manejar. Las escuelas públicas
están subordinadas a un complejo sistema jerárquico, carecen de autonomía, deben dar
razón a los requerimientos y reglas que la SEP les impone; el director es el portavoz al
responsabilidades y a cambio recibe una serie de cuestionamientos y críticas respecto a
su desempeño:
…podemos decir que la gestión del sistema educativo tanto a nivel nacional como de cada uno de los estados e incluso del mismo Distrito Federal enfrenta tensiones y contradicciones originadas en los intereses y visiones de las distintas burocracias; esto es, la burocracia gubernamental federal, estatal e incluso municipal, la burocracia educativa también en los tres niveles y las burocracias escolares... (Zorrilla y Pérez, 2006, p. 115).
Pero no solamente el gobierno es objeto de la labor macropolítica en las escuelas,
las exigencias provienen también de sectores patronales, sociales y de las familias: la
inconformidad con lo resultados, solicitud para incrementar el horario escolar por parte
de las madres que trabajan, la violencia al interior de las escuelas, la vulnerabilidad de
los alumnos ante la proliferación de las drogas en la periferia de las escuelas, son
solamente algunas de las preocupaciones de estos grupos. Por lo que otro de los vínculos
necesarios de la escuela es con la comunidad. Si atendemos a su razón de ser, la escuela
responde una necesidad social y a pesar de ello, son no pocas las escuelas que se
mantienen al margen de estas necesidades. Mantenerse vinculados con la comunidad en
general, padres de familia y otras instituciones y servicios contribuyen al quehacer de los
centros educativos y a reforzar su existencia.
A nivel de micropolítica se negocian intereses personales y de grupos que ponen
en juego el orden de las escuelas, el conflicto surge ante la necesidad de realizar cambios
institucionales, los miembros de la organización desean participar en las decisiones de
las escuelas y esperan ser escuchados, aunque en diversas ocasiones se trata solo de
luchas de poder: algunas personas o grupos buscan afianzar su poder, obtener influencia
información, los recursos o las tareas clave se convierten en una fuente de poder y
control. “Reconocer a sus miembros como agentes políticos supone aceptar la
complejidad y la incertidumbre de la vida escolar, y el empleo por parte de sus actores
de diversas estrategias de lucha para poder alcanzar sus fines particulares o grupales”
(Bardisa, 1997, p. 19). El director trata de tomar una posición neutral entre dos posturas,
por un lado, si ejerce su autoridad en la escuela, es percibido como una prolongación del
“Sistema” en contra de los profesores, pero si se muestra demasiado flexible a las
demandas de los profesores, las autoridades educativas le perciben como una figura
débil y poco capaz. Entonces, en ocasiones, profesores y director establecen lo que
Bardisa (1997) ha denominado un “pacto tácito o perverso de no control”, los profesores
se convierten en dueños y señores del aula y no se meten con la actividad administrativa
y a cambio el director no se mete con su trabajo en el aula. No obstante, este pacto
perjudica a ambas partes, a los profesores les elimina la posibilidad de poder participar
en asuntos importantes de la escuela y al director de involucrarse en el proceso de
enseñanza-aprendizaje y por tanto, en la mejora institucional.
“La importancia de las interacciones directores-profesores arrastra tras de sí todo
el marco conceptual proveniente de la teoría sobre liderazgo. Los conceptos de poder,
toma de decisión, autoridad, influencia, control, ayudan a explicar la naturaleza de
dichas interacciones”. (Coronel en De Vicente, 2001, p. 216). Por ello, la colaboración
entre profesores y directivos es indispensable para crear compromiso y ambientes de
Las Funciones de Supervisión o Control. Es competencia de los directores
promover el seguimiento y la evaluación de las tareas educativas que se llevan a cabo en
el interior de la escuela, para que mediante el análisis de los resultados, se estimule la
mejora continua y se corrijan las deficiencias existentes. El control se basa en comparar
los resultados alcanzados con los esperados; las discrepancias existentes constituyen el
punto de referencia para la toma de decisiones. De acuerdo con Gairín y Darder (1994)
la calidad educativa no se consigue de manera absoluta, sino que es un proceso que se va
construyendo y que sólo puede alcanzarse por un consenso entre los miembros de la
organización partir de un proyecto institucional; y por ende, afirman, un buen sistema
de control en un centro educativo debe favorecer el autocontrol y proveer los medios
para saber lo que se supone ha de hacerse, lo que en realidad se está haciendo, actuar
como regulador propio y motivar hacia la calidad que han acordado.
Un sistema de control debe guiar hacia la calidad educativa desde un enfoque de
prevención y no solo de corrección de errores, por tanto, la supervisión que el director
debe efectuarse bajo un enfoque de proporcionar ayuda o apoyo a los profesores para la
mejora y regular el desarrollo del programa de calidad previamente definido por todos.
Este programa debe establecer claramente qué y cómo se controlará pues resulta
imposible controlar todos los procesos o actividades de una organización. En este
sentido, el director tiene la responsabilidad de incentivar la participación de la
comunidad educativa en el proceso de evaluación interna y de asegurar que se realice el
El Manual de Organización de la Escuela de Educación Primaria (1982) de la
SEP establece son funciones del director en materia de supervisión: vigilar el
cumplimiento de los objetivos programáticos del plan de estudios; supervisar a los
grupos, cuando menos una vez a la semana, para estimular su aprovechamiento y, en su
caso, apoyar al profesor en la solución de las deficiencias o desviaciones observadas;
verificar que el personal docente lleve al corriente el Registro del Avance Programático,
a efecto de evaluar el desarrollo del proceso de enseñanza aprendizaje; y vigilar que la
formación y ubicación de grupos se realice conforme a las normas y los lineamientos
establecidos por la Dirección General de Educación Primaria.
2.2.1.2 Principales dificultades de la dirección.
Los principales problemas que surgen en la dirección de instituciones educativas
parten de la naturaleza del trabajo director, la diversidad y fragmentación de funciones
que realiza y de las cuales ya he hablado en este trabajo; sin embargo, en la gestión
escolar no sólo entran en juego las características profesionales y funcionales de los
directores, sino también las características de la escuela y del Sistema Educativo
Mexicano. Para dirigir con eficiencia, un director requiere de cierta autonomía que le dé
flexibilidad para realizar los cambios pertinentes de acuerdo a las necesidades del centro
escolar y de sus integrantes; como sucede en la mayoría de los países europeos en los
tanto le confiere la capacidad para elaborar su propio proyecto de gestión. (Pascual y
Villa, 2001).
El tiempo de trabajo de los directores es restringido, entre reuniones, visitas y
obligaciones, le queda muy poco tiempo a su arbitrio ( Mañú, 1999). Son muchos los
directivos que apenas tienen tiempo para leer y mucho menos para asistir a un Congreso
o Seminario. Aunado ello, los directores escolares en México adquieren los
conocimientos necesarios mediante la experiencia de años de trabajo, pues no reciben
ninguna formación especial previa distinta de la que reciben los profesores, acceden a
su puesto mediante un esquema escalafonario vertical basado principalmente en la
antigüedad (Zorrilla y Pérez, 2006), a diferencia de países como Francia y Alemania, en
los cuales los directores escolares acceden a su puesto por concurso de oposición o de
Gran Bretaña y Estados Unidos que lo hacen por medio de entrevistas y concurso de
méritos siempre bajo la premisa de que el candidato sea o haya sido profesor en el tipo
de escuela correspondiente (Egido en Pascual y Villa, 2001).
De acuerdo con González (2003), algunos de los principales dilemas a los que se
enfrenta la dirección de centros escolares corresponden a mantener un equilibrio entre
aspectos divergentes como la participación que conceden a los profesores versus el
control que ejercen de la institución; la atención a las labores administrativas y de
política versus la atención y el tiempo que otorgan conocer y aplicar las nuevas
tendencias educativas; el reconocimiento de una necesidad de cambio versus una fuerte
Por último, no existe una relación directa entre el cargo y la retribución
económica que recibe el director escolar. En otro tipo de organizaciones, un cargo
directivo presupone una remuneración acorde con la responsabilidad y tipo de actividad
que conlleva. Esta incongruencia incide en el detrimento del prestigio social que implica
el cargo de director escolar y la falta de motivación para ostentarlo.
2.2.1.3 El modelo emergente de dirección.
Manuel Álvarez (en Pascual y Villa, 2001) define el perfil del director como “el
conjunto de capacidades definidas, destrezas habilidades de gestión y recursos
funcionales y técnicos que una persona debe tener para desempeñar con éxito las
funciones y conseguir los objetivos que la institución le encomienda” (p. 55).
Pero, ¿cuál es el perfil del director de escuelas? En opinión del mismo Álvarez
(en Pascual y Villa, 2001) hay un conjunto de indicadores que condicionan
poderosamente el rol que los directores actuales se ven obligados a desempeñar. Gairín
(en Villa, 1998) afirma que la posición y naturaleza del trabajo directivo quedan
enmarcados de manera general por el modelo de organización y dirección donde ejercen
su práctica, y de manera específica por las necesidades y requerimientos que recibe y su
Lo cierto es que los directores ven cada vez más incrementarse sus funciones y
responsabilidades ya que son ellos quienes deben resolver todos los problemas que se
suscitan en la escuela, no obstante que: “muchas manifestaciones actuales en el centro
son fruto de medidas de gobierno tomadas por equipos anteriores, y las que tomen los
actuales se reflejarán plenamente dentro de cinco o diez años” (Mañú, 1999, p. 120)
Ante una gran diversidad de funciones el director enfrenta una disyuntiva
constante, bajo un modelo tradicional o burocrático, el director elige cumplir con una
serie de actividades administrativo-burocráticas y de infraestructura de la escuela aunque
éstas limitan su interacción con los profesores en aspectos pedagógicos. Este modelo
limita también la capacidad del director para generar cambios significativos. Bajo un
modelo “emergente” (Elizondo, 2001) de dirección se establece a necesidad de un nuevo
estilo de gestión que aún atienda a los principios básicos de calidad, competencia y
excelencia pero bajo premisas como la planeación y evaluación escolar, lograr una
participación democrática de sus miembros, la autonomía institucional, el liderazgo y
una reorganización escolar adecuándola al contexto en el que se desarrolla. Este modelo
se basa en el reconocimiento de la necesidad de atender la organización escolar como
unidad de cambio para lograr incidir en una mejor educación mediante una visión
holística que incluya en una totalidad las diversas esferas que componen el ámbito
educativo.
En la figura 5 se establecen las principales diferencias entre un modelo
