Evaluación de la eficiencia, costo y tiempo en la gestión de proyectos de construcción mediante la implementación de la guía pmbok en la empresa caszava constructores s a c , trujillo 2018

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(1)BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL. TESIS EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA, COSTO Y TIEMPO EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN MEDIANTE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GUÍA PMBOK EN LA EMPRESA CASZAVA CONSTRUCTORES S.A.C., TRUJILLO 2018. PARA OPTAR EL TITULO DE. INGENIERO CIVIL. AUTOR. :. Bach. BARRIENTOS RABANAL, Joao Mijael. ASESOR. :. Ing. GUARNIZ HERRERA, William.. Trujillo - Perú 2018. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(2) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. APROBACIÓN DE LA TESIS. El asesor y los miembros del jurado evaluador asignados, APRUEBAN la tesis desarrollada por el Bachiller Joao Mijael Barrientos Rabanal, denominada: “EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA, COSTO Y TIEMPO EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN MEDIANTE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GUÍA PMBOK EN LA EMPRESA CASZAVA CONSTRUCTORES S.A.C., TRUJILLO 2018”. Ing. William Ricardo Guarniz Herrera. ASESOR. Ing. Josualdo Carlos Villar Quiroz JURADO. PRESIDENTE. Ing. Wiston Henry Azañedo Medina JURADO SECRETARIO. ii Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(3) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. DEDICATORIA. “A Dios, por regalarme la vida, la familia y la oportunidad de nacer en el Perú, por mostrarme mi camino y encaminarme a conseguir mis metas.”. “A mi madre, María, quién con su perseverancia e insistencia me condujo al camino del trabajo y la dedicación; quién con su experiencia contribuyó de manera precisa en mi investigación, madre solo hay una, y Dios me bendijo con la mejor madre que me pudo haber dado.”. “A mi padre, Martín, quién me enseño desde pequeño que todo se logra con esfuerzo y sacrificio, gracias por ser el ejemplo viviente de cómo debo vivir, eres mi héroe querido papá.”. “A mi querido hermano Diego, quien con su prematura inteligencia tuvo una importante contribución en la investigación presente, espero que Dios te siga bendiciendo con sabiduría e inteligencia y gracias por dedicarme un poco de tu tiempo.”. “A mi país, por darnos a muchos jóvenes la oportunidad de tener una educación digna y de calidad, las universidades nacionales, forman profesionales que realmente son sensibles a los problemas socio económicos y culturales, de la población.”. iii Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(4) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. AGRADECIMIENTO. “A mi asesor de tesis, Ing. William Guarniz Herrera, por ayudarme a desarrollar esta investigación con su exigencia y dedicación, que Dios bendiga su camino, su familia y su salud, para que pueda seguir siendo ese excelente profesional y amable persona.”. “A mis queridos maestros universitarios, de quienes con sus enseñanzas aprendí con esmero sobre esta hermosa profesión.”. “A mis compañeros universitarios, con quienes viví la experiencia de estudiar en la Universidad Nacional De Trujillo, espero pronto volver a verlos y compartir anécdotas de un tiempo que ya se fue.”. “Al amor bueno y sincero de mi querida novia María, estaré toda la vida agradecido por el apoyo que me brindaste en esta etapa de mi vida”.. iv Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(5) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. ÍNDICE DE CONTENIDOS 1. CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN 1.1. Realidad Problemática. 8 8. 1.2. Formulación del problema. 18. 1.3. Hipótesis. 18. 1.4. Importancia. 19. 1.5. Limitaciones. 19. 1.6. Objetivos. 20. 1.6.1. Objetivo General. 20. 1.6.2. Objetivos Específicos. 20. 2. CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO. 21. 2.1. Antecedentes. 21. 2.2. Bases teóricas. 26. 2.2.1. Los proyectos en general. 26. 2.2.2. Fases del proyecto y ciclo de vida del proyecto. 31. 2.2.3. Los proyectos de construcción. 39. 2.2.4. Los Procesos. 40. 3. CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA. 55. 3.1.Operacionalización de variables. 55. 3.2.Diseño de investigación. 56. 3.3.Unidad de estudio. 56. 3.4.Población. 57. 3.5.Muestra. 57. 3.6.Técnicas Instrumentos y procedimientos de recolección de datos.. 57. 3.7.Métodos instrumentos y procedimientos de análisis de datos. 63. 4. CAPÍTULO4. DESARROLLO DE TESIS. 71. 4.1.Análisis situacional. 71. 4.2.Elaboración del diseño experimental. 72. 4.3.Implementación del pmbok en la gestión. 73. 5. CAPÍTULO 5. RESULTADOS. 78. 6. CAPÍTULO 6. DISCUSIÓN RESULTADOS Y CONCLUSIONES. 80. 7. BIBLIOGRAFÍA. 84. 8. ANEXOS. 85 v. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(6) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. RESUMEN. La presente investigación, evaluó la eficiencia, costo y tiempo en la gestión de proyectos de construcción mediante la implementación de la guía pmbok en la empresa “Caszava constructores s.a.c.” y compararlo con los sistemas de gestión de proyectos utilizados anteriormente, a fin de que se genere una mayor utilidad, en un menor tiempo y con una eficiencia de acuerdo a los requerimientos del cliente y las características del proyecto. En donde tomando como base documentos históricos proporcionados por la empresa, se logró establecer un patrón de datos sobre los costos de construcción de proyectos multifamiliares, así como plazos y tiempos de ejecución de proyectos anteriormente desarrollados, donde luego de analizar se verificó que la eficiencia de producción era muy baja. En vista a esto se decidió plantear una solución a dicho problema, implementando los parámetros de gestión de tiempo y costos de la guía pmbok para medir la eficiencia de los nuevos proyectos en ejecución a fin de establecer una comparación cuantitativa de la gestión antes de la implementación y post implementación de la guía pmbok en la empresa “Caszava constructores s.a.c.”. Finalmente se obtuvo satisfactoriamente que la eficiencia a lo largo del plazo de 06 meses incrementó en un 75% con relación a las eficiencias anteriores, también así disminuyendo los costos de ejecución (15%) y asegurando la ejecución del proyecto dentro del plazo estimado inicialmente.. vi Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(7) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. ABSTRACT. This research evaluate the efficiency, cost and time in the management of construction projects by implementing the pmbok guide in the company "Caszava constructors sac" and compare it with the project management systems used previously, so that a greater utility is generated, in a shorter time and with an efficiency according to the requirements of the client and the characteristics of the project.. Where based on historical documents provided by the company, it was possible to establish a data pattern on the construction costs of multifamily projects, as well as deadlines and execution times of previously developed projects, where after analyzing it was verified that the efficiency of production was very low.. In view of this, it was decided to propose a solution to this problem, implementing the time and cost management parameters of the pmbok guide to measure the efficiency of the new projects in execution in order to establish a quantitative comparison of the management before the implementation. and post implementation of the pmbok guide in the company "Caszava construtores sac".. Finally, it was satisfactorily obtained that the efficiency over the period of 06 months increased by 75% in relation to the previous efficiencies, also decreasing the execution costs (15%) and ensuring the execution of the project within the initially estimated timeframe.. vii Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(8) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. CAPÍTULO 1.. INTRODUCCIÓN. 1.1. Realidad problemática Según la universidad George Madison, podemos empezar narrando la historia de la gestión de proyectos de construcción con la edificación de las pirámides de GIZA, en Egipto, esto sucedió en el 2550 a.c. y fue una labor hecha a mano por el hombre que tomó aproximadamente 2 siglos, y con el tiempo las pirámides se convertirían en una maravilla del mundo antiguo que permanece casi intacta.. Continuando con la línea en el tiempo en el año 206 a.c., El Emperador Chino Qin Shi Huang, ordenó se edificara el proyecto de la Gran Muralla China, organizando tres grupos humanos; soldados, civiles y criminales, donde podemos decir que se sentaron las bases de una primitiva gestión de recursos humanos en la construcción donde se clasificó la mano de obra.. Ya en 1750-1850 después de Cristo, la humanidad vivió la época de la revolución industrial, teniendo como principal actor a Estados Unidos, quienes fueron los líderes en el balance de negocios y gerencia del cambio de laboreas manuales a manufactura mecanizada. Lo principal de la revolución industrial, fue que al mecanizar procesos de manufactura de algunos productos, la logística de la construcción revolucionó de tal manera que se podía contar con una mayor cantidad de material en un menor tiempo, lo que incremento la cantidad de obreros en una construcción reduciendo los plazos de ejecución en algunos casos y en otros permitiendo la edificación de construcciones de mayor envergadura.. Y en 1896 uno de los más grandes proyectos tecnológicos se gestó en América; el Tren Transcontinental. Este tren conectaría California con el este de U.S.A. y se convirtió en uno de los primeros proyectos gubernamentales que fue un gran reto de gestión para los pioneros de trenes.. Luego de esta época de la gestión de proyectos antigua, por así decirlo, podemos situar al año de 1986, como el eje de cambio a la denominada gestión de proyectos moderna Pág. 8. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(9) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. es así como los siguientes hechos relevantes en cuanto a gestión de proyectos de los últimos 3 siglos.. En 1986, en Polonia, el economista Karol Adamiecki, creó el harmonograma, que consistía en una barra flotante horizontal, usada para mostrar tareas recursos laterales sobre el tiempo, sin embargo, esta metodología estuvo limitada a Polonia debido al idioma.. Sin embargo, Estados Unidos no se quedaría atrás, y es así como el Ingeniero Henry Gantt, creó un diagrama llamado el “diagrama de Gantt” o en inglés “Gantt Chart”, que consistía en un diagrama que quebraba las tareas complicada en una limpia, clara y sencilla estructura tipo agenda, que fue creado en 1912 y usado durante la primera guerra mundial, para ayudar a construir barcos y fue utilizada nuevamente en 1931 para la edificación de la Presa de Hoover, un mega proyecto de construcción hidráulica. Este sistema aún sigue teniendo vigencia en el día de hoy, pero aun cuando la gestión de proyectos empezó a desarrollarse como una disciplina propiamente dicha, existían demasiadas versiones de cómo debía gestarse correctamente un proyecto, y esto era una barrera entre profesionales de Europa y américa debido a que cada uno tenía una corriente diferente de gestión, con diferentes fases y procesos, debiendo así seguir la filosofía de gestión de proyectos de los directivos del proyecto aun cuando por brechas del idioma o corrientes filosóficas no entendían o estaban del todo de acuerdo con ésta.. Nuevamente en 1954 y 1956 Estados Unidos volvió a marcar el ritmo de la gestión de proyectos a nivel mundial, revolucionando el mundo cuando el General Bernard Schrieve, acuño el término “Project Management” por su traducción al español “Gerencia de Proyectos” o “Gestión de proyectos” y al mismo tiempo desde New Hampshire, una asociación de 59 ingenieros, gritaron al mundo la creación de una nueva institución que cambiaría el rumbo de la gestión de proyectos; The American Association of Cost Engineers (Aace international) que en español significa, la Sociedad Americana de Ingenieros de Costos, fue fundada.. Pág. 9. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(10) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. Nuevamente en Estados Unidos, se crearía en 1957 gracias a Rand Remington y Charles DuPont, se creó el “Critical Path Method (CPM)” o Método de Ruta Crítica, quienes calculaban las actividades requeridas para completar un proyecto de duración por cada fase para gestionar el mantenimiento de una planta química, la gestión del mantenimiento de la planta logró recaudar 1 millón de dólares americanos en ahorro en el primer año de implementación.. Posteriormente en 1958, la marina estadounidense empezó el programa Polaris de misiles para submarinos, este enfoque analizaba los tipos de tareas a fin de dedicarles el mínimo tiempo que necesitaba cada tarea, nombrando a la técnica PERT, que significa Program Evaluation Review Techinque o Ténica de revisión y evaluación de programas.” (“A brief history of project management”, George Mason University, U.S.A., 2013). Posteriormente en Europa se fundó en 1965, la asociación internacional de sistemas de gestión; la cual con el tiempo pasaría a renombrarse como IPMA (International Project Management Association) que en español significa Asociación Internacional de Gestión de Proyectos. Sin embargo, tal como se mencionó líneas arriba el problema seguía siendo el mismo la gran división América – Europa, pero esto tiene un fondo político, y es que luego de la gran victoria de la primera y segunda guerra mundial, la sociedad entre Europa y Estados Unidos quedo resquebrajada, con muchos países europeos con una gran deuda al gigante de américa lo que llevo a crearse ciertas rivalidades entre ambos continentes, todo esto y muchas otras razones llevaban a que un profesional formado en América en gestión de proyectos, no pueda desempeñarse libremente en Europa y viceversa.. El mismo año en Estados Unidos, se lanzó el PMI, Project Management Institute, o Instituto de gestión de proyectos, como un ente formador de profesionales de la disciplina. Los profesionales podían recibir certificaciones específicas a través de este programa, incluyendo la certificación de Asociado en Gestión de Proyectos (PMA) y Profesional de la gestión de proyectos (PMP). Este fue un hito muy grande en esta línea de tiempo, Pág. 10. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(11) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. debido a que las barreras anteriores quedaron rotas luego de que, al existir una difusión masiva de este método, los profesionales de toda Europa pusieran bajo el reflector a esta metodología terminando por adoptarla como base fundamental de la filosofía de gestión de proyectos. Integrando América con Europa y los demás continentes.. En el Reino Unido, en 1996 se utilizó con bastante frecuencia los sistemas PRINCE2 para los 7 procesos PM, un hito histórico en la gestión de proyectos de ese país, que al pasar el tiempo quedaría desfasado por la metodología PMI.. Asi mismo a partir de 1990 empezaron a surgir muchos sistemas y software dedicado a la gestión de proyectos tales como AGILE (2001), Artemis, Oracle, Scitor Corporatión. Hasta la actualidad, donde los proyectos pueden ser dirigidos desde nuestra casa con nuestra laptop, pc u Smartphone. De todos estos siendo AGILE el software adoptador por el PMI y que se implementaría en las últimas versiones del PMBOK.. La guía PMBOK, es una creación del PMI, es un libro ampliamente estudiado y explicado en las diversas conferencias internacionales, esto es algo explicable debido a que el PMBOK, del PMI es un estándar internacional de gestión de proyectos, actualmente el PMI ofrece diversas certificaciones sobre la gestión de proyectos. Pero existente; identificamos una fase de planeación y ejecución, esto quiere decir que el director del proyecto, tuvo que gestionar la integración del proyecto, que implicaba decidir que personas intervendrían en el proyecto y como se constituiría el proyecto, así mismo la gestión de recurso humano se basó en la confianza entre el director y el equipo, podemos también ver que se gestionó tanto costo, adquisiciones, tiempos e interesados, dado que no se puede ejecutar ningún proyecto sin ejecutar una gestión por más rudimentaria que sea. Es entendible que la metodología de la guía PMBOK es aplicable para cualquier tipo de proyecto, esto quiere decir que se puede emplear en proyectos de construcción civil, y esta necesidad se da debido a que el mismo proceso constructivo de una obra cualquiera, implica gestionar adecuadamente las partidas para poder establecer un. Pág. 11. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(12) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. orden escalonado y eficiente. Para este fin es necesario seguir alguna metodología de organización y gestión, para lograr nuestras metas. (PMI, 2015). El PMBOK, es aplicado actualmente en múltiples proyectos de construcción en diversos países del mundo, y el Perú no es una excepción. En nuestro país han existido investigaciones sobre la implementación del PMBOK, en proyectos de construcción particulares e inclusive la implementación de la metodología del PMI en la creación de una PMO.. Sin embargo, existen en nuestro país muchas empresas dedicadas a la construcción, y en su mayoría son pequeñas empresas, es un hecho que una empresa de construcción pequeña, no se maneja igual que una empresa de construcción mediana o grande, y es que las empresas pequeñas por lo general, son empresas en constitución, que enfrentan el problema de la informalidad. Estas empresas por lo general, tienen baja inversión en investigación y llevan una organización financiera correcta, pero una organización operacional deficiente, con carencias logísticas, técnicas y tecnológicas.. Estas empresas, se centran en sus informes financieros para saber el estado de sus proyectos y muchas veces al manejar varios proyectos, la carencia de información y organización es tanta, que no tienen información del margen de utilidad por proyecto, es decir no saben qué proyecto genera más utilidad, y cual menos y aun peor el por qué.. Ante este preocupante fenómeno, esta investigación está orientada a esquematizar la implementación de la guía PMBOK en una empresa constructora pequeña a fin de fomentar la implementación del sistema de gestión empleado y poder estandarizar los proyectos de construcción civil a fin de garantizar proyectos de construcción de calidad, ejecutados en menor tiempo y reducir el riesgo de pérdidas financieras en la empresas del sector.. En la actualidad, en el Perú como país de economía emergente, la necesidad de proyectos de ingeniería civil, ha aumentado exponencialmente, no sólo en cuantía, sino también en complejidad, extensión e impacto. Y el principal problema, es que aun existiendo profesionales PMP certificados y grupos de investigación certificados del PMI a lo largo de Trujillo, Cajamarca, Piura, Lima, Arequipa, Puno y Tacna, los profesionales certificados en Pág. 12. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(13) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. ésta metodología encuentran un campo de acción limitado, al tratar de implementar una ideología nueva en cuanto ejecución de proyectos en las empresas, en gran medida a que éstas no tienen una metodología bien desarrollada de gestión de proyectos o carecen de ella. Esto se explica a la falta de información a los gerentes empresariales, quienes debido a que la corriente PMI no llegó a Perú sino desde hace 5 años, ni siquiera conocen que significa la gestión de proyectos, ni mucho menos las bondades de una gestión de proyectos eficiente o una gestión de proyectos eficiente debido a la implementación de una metodología de desarrollo de procesos y tomas de decisiones. Pero lo fundamental es argumentar técnicamente, cómo es que la implementación de la guía en mención se va a realizar en los procesos de la empresa. Y esto se responde principalmente en que la guía enseña paso a paso como se debe estructurar desde los directores de un proyecto, como debe gestionarse los costos, tiempos y otros parámetros más. Fundamentando su enseñanza en la toma de decisiones con indicadores sencillos, diagramas de flujos y toma de decisiones, determinando quienes deben ejecutar que acciones, en que plazo y que resultados se debe obtener dicho proceso.. No cabe duda de que los mecanismos de gestión de proyectos han cambiado con el paso del tiempo, y según este surgen nuevas y mejores maneras de efectuar está difícil labor según la actualización de conocimientos de la humanidad. Pero tampoco cabe duda que los profesionales que estamos especializados en ésta línea tenemos la obligación profesional, moral y cívica de dar a conocer los beneficios a una gestión de proyectos eficiente a fin de cambiar la problemática actual de empresas en quiebra, falta de empleos, obras deficientes, proporcionando la mejor herramienta a las empresas constructoras en general que es la implementación de la guía PMBOK del PMI en la gestión de sus proyectos.. Project Management Institute, (2013) Define a un proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Asimismo, encontró que, se puede poner fin a un proyecto si el cliente (cliente, patrocinador o líder) desea terminar el proyecto. Que sea temporal no Pág. 13. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(14) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. significa necesariamente que la duración del proyecto haya de ser corta. Se refiere a los compromisos del proyecto y a su longevidad. En general, esta cualidad de temporalidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional creará un resultado que se espera perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales susceptibles de perdurar mucho más que los propios proyectos. Wallace, (2014) Encontró que “La gestión de proyectos se ocupa de alcanzar una única meta definible satisfaciendo varios objetivos diferentes. Para alcanzar la meta, generalmente se deben alcanzar los objetivos”. En la mayoría de los casos, los objetivos se pueden considerar como criterios de éxito del proyecto porque determinan si el resultado final del proyecto se puede considerar un éxito o no. Lledó & Rivarola, (2007) Encontraron que es fundamental plantear un proyecto, “Como un sistema de producción, dado que, al integrar unidades comúnmente no integradas”, podemos tener un mayor control sobre las condiciones y características de las unidades en mención. Así mismo, al crear este sistema, podremos analizar si efectivamente, se cumplieron los objetivos del proyecto, en el plazo establecido y según sea la respuesta, cuál fue la casuística de estos resultados. Un proyecto es un desafío temporal que se enfrenta para crear un único producto o servicio. Todo proyecto tiene un resultado deseado, una fecha límite y un presupuesto limitado. Miranda, (2010) Resalta que formular un proyecto en este contexto significa,” Verificar los efectos económicos, técnicos, financieros, institucionales, jurídicos, ambientales, políticos y organizativos, de asignar recursos hacia el logro de unos objetivos”. Es decir El estudio económico tiene por objetivo investigar el comportamiento de algunas variables socioeconómicas, tales como: la tasa de crecimiento de la población, los niveles de ingresos de la misma, el precio de los bienes competitivos y complementarios, las tarifas y/o subsidios, las políticas de control o apertura del mercado externo, la situación de empleo, las normas fiscales y tributarias, la distribución del ingreso etc. que en alguna forma están ligadas al proyecto y determinan pronósticos cuantitativos en torno a la situación del Pág. 14. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(15) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. mercado; o sea, la relación de la demanda frente a la oferta, teniendo en cuenta, obviamente, los precios y los mecanismos de comercialización. Si se detecta una situación de demanda insatisfecha, el proyecto se deberá someter al análisis de otros aspectos que respalden válidamente esta situación favorable; el estudio preliminar del mercado, en muchos casos, constituye al aspecto más determinante para juzgar la viabilidad del proyecto. El resultado del estudio de mercado permite estimar el tamaño del proyecto y, también identificar las estrategias de ventas y promoción adecuadas para llegar al consumidor final. Graña y Montero (2010) remarca que en su historia siempre ha estado presente “La metodología d eficiencia y gestión de proyectos”, que entre ellos la pasión por aprender, el respeto y la apuesta por las personas y su conocimiento, la autonomía responsable, además de una gran capacidad para anticiparse a los retos de los nuevos tiempos y responder a las expectativas de nuestros clientes, colaboradores y distintos grupos de interés.. Coam Contratistas, (2015) emplea el marco de la gestión de proyectos y oficinas de proyectos, organizando sus obras de construcción de manera tal, que cada proceso es coordinado y gestionado por la oficina pertinente; (proyectos, logística, ssoma, r.r.h.h., ventas, administrativos, legal, etc.), ya que, para ellos, un proyecto bien gestionado, es un proyecto productivo.. En todos los proyectos de construcción existen diferencias que los caracterizan ya sean de edificación, vías terrestres, obras hidráulicas, obras marítimas, construcción industrial, y otros. Factibilidad; formulación del proyecto, estudios de factibilidad, y diseños de estrategia y aprobación. Una decisión de seguir o no seguir es hecha a la terminación de esta fase. Planeación y Diseño; diseño de base, costos y cronogramas, términos del contrato y condiciones, y planeación detallada. Los contratos principales son adjudicados al final de esta fase.. Producción; construcción, entrega, obra civil, instalación, y pruebas. La factibilidad es terminada sustancialmente al completar esta fase.. Pág. 15. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(16) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. La Ingeniería Civil, en el amplio campo que su concepto define, ha estudiado profundamente, las gestiones de costos, recursos humanos, tiempo, riesgos, y calidad; en proyectos de obras civiles, a fin de encontrar mecanismos para optimizar las gestiones aplicando los principios de la ingeniería en sí. (Betancourt, 2007, p.15). La Gerencia de Proyectos es una tarea integrada; una acción, o falta de toma de acción, en un área normalmente afectará otras áreas. Las interacciones pueden ser directas y bien entendidas o pueden ser tenues e inciertas. Por ejemplo, un cambio de alcance casi siempre afectará el costo del proyecto, pero puede afectar o no afectar la moral del equipo o la calidad del producto.. Estas interacciones muchas veces requieren intercambios entre los objetivos del proyecto; la calidad de ejecución en un área puede ser mejorada únicamente al sacrificar la calidad de ejecución en otra. La gerencia de proyectos exitosa requiere administrar activamente estas interacciones. (Betancourt, 2007, p.15). Para ayudar a entender la naturaleza de estas interacciones de la gerencia de proyectos, y para enfatizar la importancia de la interacción, se describirá a la gerencia de proyectos en término de sus componentes procesales y sus interacciones. Los proyectos están compuestos de procesos. Un proceso es “una serie de acciones que tiene como consecuencia un resultado”. Los procesos de proyecto son ejecutados por personas y generalmente caen en una de dos categorías: Los procesos de gerencia de proyectos se preocupan principalmente con describir y organizar el trabajo del proyecto. (Betancourt, 2007, p.15). Los procesos orientados al producto se preocupan principalmente con especificar y crear el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto son típicamente definidos por el ciclo de vida del proyecto y varían de acuerdo con el área de aplicación.. Pág. 16. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(17) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. Los procesos de gerencia de proyectos y los procesos orientados al producto se traslapan e interactúan a través del proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto no se puede definir en la ausencia de algún conocimiento básico de cómo crear el producto.. Todo proyecto requiere una gestión, ésta debe abarcar desde la integración hasta el cierre del proyecto, una correcta gestión de proyecto asegura el éxito del mismo. Y frente a esta necesidad la ingeniería nos provee de diversas herramientas y guías para desarrollar una gestión de proyecto adecuada al tipo de proyecto. (Betancourt, 2007, p.18). Es preciso recopilar información sobre los efectos de la implementación de un sistema de gestión de proyectos estandarizado a fin de analizar ésta temática y sentar las bases para que abra el camino a otras problemáticas que requieren urgente atención. Se sabe de empresas que han logrado reducir costos de operatividad hasta en un 50% utilizando los lineamientos del PMI, en especial aplicando el PMBOK, donde aplicando una gestión eficaz y limpia, se lograron reducir procesos repetitivos y engorrosos, administrando de una manera más rápida los recursos de una empresa, a fin de producir lo necesario y evitar sobrantes y producir de una manera más ordenada y mejor. La guía PMBOK, busca esquematizar los procesos de la gestión de proyectos de una manera simplificada y sencilla, en esta manera el orden de esta esquematización es primero identificar quienes son los responsables directos del proyecto, cuáles son sus funciones, y responsabilidades dentro de la organización y cuál es su rol dentro de la gestión misma.(PMI, 2015, p.52) En esta medida una estrategia eficaz de las empresas norteamericanas y del reino unido por este motivo la tendencia de contratar personales PMP (Project management profesional) debido a la capacidad de los profesionales certificados y capacitados por el Project Management Institute PMI, para gestionar los proyectos de una manera eficiente. (PMI, 2015, p.55). El enfoque de gestión de proyectos del PMI, plasmado en su 5ta edición de la guía del PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), es la referencia mundialmente más aceptada en el campo de la gestión de proyectos, y cuenta con certificaciones internacionales como ANSI, entre otras, esto se debe a su esquematización del proceso de ejecución e Pág. 17. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(18) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. incubación del proyecto, explicando clara y concisamente todos los puntos de la gestión de un proyecto de diversa índole, desde la dirección del proyecto hasta el cierre del mismo. Se puede decir que el PMBOK, a comparación de otras guías similares, no sólo establece un mecanismo eficaz de gestión, sino también una filosofía de orden y ejecución, la cual se constituye como la primordial herramienta de un desarrollador de proyectos. Es importante establecer un análisis comparativo entre un proyecto con el enfoque PMI y otro sin el enfoque PMI, si se logra establecer una similitud entre éstos dos proyectos de construcción civil, al revisar el proceso de ejecución de ambos, se podrá concluir si es que realmente éste enfoque es más o menos productivo. 1.2. Formulación del problema ¿Cómo evaluar la eficiencia, costo y tiempo en la gestión de proyectos de construcción con la implementación de la guía PMBOK de la empresa Caszava constructores S.A.C, Trujillo 2018? 1.3. Hipótesis Con la implementación de la metodología de la guía PMBOK en la gestión de proyectos de la empresa Caszava constructores S.A.C. se logrará una eficiencia general del proyecto, disminuyendo costos y asegurando que los plazos de ejecución se cumplan, mediante una toma de decisiones y organización esquematizada proporcionada por la guía en mención.. 1.4. Importancia La presente investigación es importante, debido a que se centra a resolver una problemática fundamental en la construcción del país, y esto es a que debido a que las MYPES dedicadas al rubro, tienen una deficiente gestión de proyectos, construyen obras incumpliendo parámetros de calidad en plazos mayores a los definidos contractualmente, incurriendo en costos mayores a lo planteado inicialmente, reduciendo sus ganancias lo que lleva a incumplir los parámetros de calidad contractuales.. Así mismo, la presente investigación también deja muy en claro que una empresa de este rubro necesita necesariamente una adecuada organización para poder realizar los Pág. 18. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(19) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. proyectos de una manera correcta y adecuada, y pretende que la organización planteada se estandarice nacionalmente a fin de implementar la corriente PMI en el país. Sin embargo, lo principal es que la presente investigación es la prueba de que la implementación de la metodología de la guía PMBOK realmente funciona y ayuda a gestionar de una manera adecuada, pequeños y grandes proyectos, sentando el proceso de implementación detalladamente en las siguientes hojas.. Es fundamental para el país tener un sector privado de la construcción estandarizado, para dejar de ser un país que recibe la mayor cantidad del PBI en materia prima y pasar a generar una gran cuota de mercado importante en el sector de servicios y servicios de construcción. Lo anterior expuesto solo se conseguirá cuando la mayoría de empresas tengan la misma metodología de gestión y así los proyectos de gran envergadura sean fácilmente asumidos por dos o más empresas debido a que tienen una gestión más o menos parecidas.. 1.5. Limitaciones. Las principales limitaciones para el desarrollo de la investigación, son la accesibilidad a la información no bibliográfica, sin embargo debido a que el autor laboró dentro de la empresa en mención, tuvo acceso autorizado a toda la información necesaria para la investigación, así mismo contó con el apoyo del personal administrativo y gerencial de la empresa, dado que se explicó cuál era el objetivo de la investigación.. Otra limitación, es el hecho de que algunos proyectos se encontraban ejecutándose durante la elaboración de la investigación, pero en estos casos se reestructuró la organización de éstos proyectos a fin de adecuarlos a los lineamientos del PMBOK.. Por último, hubo proyectos que tuvieron pausas en su ejecución debido a conflictos financieros entre el cliente y la empresa, sin embargo al ser el tiempo de investigación considerablemente prolongado, se logró continuar experimentando hasta la reanudación de los proyectos en mención. Pág. 19. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(20) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. 1.6. Objetivos 1.6.1. Objetivo general . Evaluar la eficiencia, costo y tiempo en la gestión de proyectos de construcción mediante la implementación de la guía PMBOK de la empresa Caszava constructores S.A.C. Trujillo, 2018.. 1.6.2. Objetivos específicos . Diseñar y aplicar indicadores que midan los costos de obras a fin de estandarizar los costos de obra para una edificación promedio en Trujillo.. . Diseñar y aplicar indicadores que midan parámetros de plazos de ejecución de partidas.. . Diseñar indicadores que midan la eficiencia promedio de los trabajadores, comparando históricamente semana a semana el rendimiento de los mismos.. . Medir adecuadamente los costos y los tiempos, para poder verificar aproximadamente cuanto es el gasto semanal de un proyecto común.. . Formular la implementación de una oficina de proyectos para dirigir la gestión organizadamente.. . Diseñar fichas de control para los procesos según la gestión del proyecto para evaluar el desempeño de la gestión.. . Identificar los puntos críticos, carencias y fallas de la gestión actual de proyectos para saber la situación y la casuística de la problemática.. . Elaborar un plan estándar de proyectos según la tipología del proyecto para replicar el proyecto en empresas similares.. . Determinar la influencia de la metodología del PMBOK en la construcción de edificios multifamiliares para analizar el entorno de la construcción.. . Evaluar la gestión de proyectos de construcción actual de la empresa Caszava Constructores S.A.C. para elaborar un informe de la situación actual de la empresa. . Desarrollar y Elaborar indicadores que midan las variables para estandarizar la implementación. Pág. 20. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(21) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. . Calcular la producción e incrementar el desempeño del personal para incrementar la productividad económica empresarial.. CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO a). ANTECEDENTES a.1. TÍTULO: “GERENCIA DE PROYECTOS, APLICACIÓN DEL PMBOK A LA CONSTRUCCIÓN DE UN HOTEL. MEXICO DF” Betancourt, (2007) Elaboró un plan de gestión para la verificación de la gestión de los proyectos aplicada la construcción de un hotel. El hotel contará con 126 habitaciones el cual está pensado para personal técnico y empleados que requieren de habitaciones limpias y bien equipadas cuya tarifa incluya desayuno continental. Este se localizará en la Ciudad de Querétaro. El edificio se desarrolla de forma vertical (planta baja más siete niveles de habitaciones tipo), desplantado en una superficie de 487.12 m2, contara con un estacionamiento a descubierto, con capacidad para 67 cajones en autoservicio, rodeado por áreas verdes y jardines. Con una techumbre metálica semi curva que remata en el acceso principal del hotel, se apoya sobre dos columnas de sección circular fabricadas en concreto blanco y grano de mármol martelinado, el acabado en el piso será a base de recinto en dimensiones de 40 x 40 cms. Este estudio está orientado a gestionar eficazmente el tiempo y costo del proyecto verificando el fiel cumplimiento de los altos estándares de eficiencia del mismo, y establece un buen antecedente para la planificación de proyectos en Latinoamérica enfocado a la aplicación de la metodología y filosofía PMI y el PMBOK. a.2. TÍTULO: “ELABORACIÓN DE PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE, TIEMPO, ADQUISICIONES Y AMBIENTAL DE LA CONSTRUCCIÓN DEL PABELLON DE INGENIERÍA CIVIL DE LA UNIVERSIDAD DE CHOTA”. González, (2014) El presente trabajo busca desarrollar un sistema de gerencia para el proyecto: Instalación del Servicio Académico de la Carrera Profesional de Contabilidad de la Universidad Nacional Autónoma de Chota, en comparación con los sistemas de gerencia utilizados en nuestro medio, a fin de que se adopte un modelo de gestión de proyectos de acuerdo a los requerimientos del cliente y las características específicas del proyecto.. Pág. 21. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(22) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. Para el caso del proyecto en estudio, se consideró necesario desarrollar la gestión de las siguientes áreas de conocimiento: Gestión del Alcance, Gestión del Tiempo, Gestión de las Adquisiciones y gestión del Medio Ambiente. Finalmente cabe señalar que este estudio busca ser una propuesta guía de aplicación para gerencia de proyectos, basada en los lineamientos del PMI, más que una regla práctica, y además busca contribuir en el proceso de renovación de la gerencia de proyectos, en el cual, a partir de las necesidades del cliente, se establezca un modelo de gestión adecuado, para garantizar el éxito del proyecto en términos de la satisfacción de todas las partes involucradas. a.3. TÍTULO: “MODELO DE GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS OPERACIONALES. Santiago de Chile. Hidalgo, (2013) El éxito en la gestión de proyectos mineros se ha vuelto un desafío cada da más difícil de cumplir debido a las actuales condiciones del mercado, las cuales han impuesto restricciones para acceder a una mano de obra calificada e insumos críticos a precios competitivos. Bajo este escenario, es primordial ejercer una correcta administración y gestión de los recursos de capital disponibles para la ejecución de una cartera de proyectos, a _n de garantizar el cumplimiento de las metas planteadas en materia de seguridad, plazos de implementación y presupuesto; lo cual asegura la rentabilidad comprometida a los inversionistas. Si bien la gestión de proyectos mayores es estándar en las distintas compañías mineras, al hacer foco en los proyectos denominados operacionales que cada minera administra, no existe una metodología del todo estandarizada. Los proyectos operacionales se caracterizan por niveles de inversión de tamaño medio (bajo los 250 MUSD y superiores a 10 MUSD) y cuyos retornos de igual forma son acotados, pero cuyos alcances presentan una alta interferencia con los procesos productivos existentes. En este sentido, se presenta el desafío de elaborar un marco metodológico para la ejecución estandarizada de este tipo de proyectos, utilizando una estructura organizacional _optima. Es importante destacar que la gestión de proyectos es una disciplina que se aprende en la práctica sin mayores herramientas, y por tanto cualquier intento por documentar los aprendizajes y mejores prácticas será un aporte para mejorar las posibilidades de éxito Pág. 22. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(23) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. del grupo de ejecución. Los aprendizajes plasmados en este documento corresponden a la ejecución de proyectos que se realiza en el Asset Pampa Norte, en especial para su operación Minera Spence, en el marco de los proyectos de crecimiento que actualmente se encuentra ejecutando la faena. El desarrollo del marco procedimental formará parte de un trabajo más amplio que paralelamente busca estandarizar los procesos de gestión de Proyectos en el Asset, siendo este documento un inicio para la estandarización de los proyectos en la etapa de ejecución. De esta forma, este documento buscara facilitar la definición de metas individuales de cada área como también las del equipo de ejecución y establecer regímenes de medida que permitan capturar el real desempeño de las empresas de construcción y montaje. a.4.. TÍTULO: “DISEÑO DE INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE. PROYECTOS. Valladolid.” Montero, (2015) En su investigación, elaboró “indicadores para la gestión de proyectos”, los cuales se tomaron como referencia fundamental para elaborar los indicadores y las guías de observación de la investigación, el principal objetivo en el diseño de indicadores es que éstos muestren eficientemente, la situación del proyecto y como las variables de tiempo, calidad, adquisiciones, etc., se influencias con la implementación del PMBOK. El objeto de este trabajo es proponer indicadores de control para la gestión de proyectos, que integren los distintos ámbitos necesarios en los proyectos y que permitan una implementación rápida, indistintamente del tipo de proyecto que sea. En base a este objeto de la investigación se propone el siguiente alcance: . Analizar el estado del arte en el uso de indicadores en los proyectos y en la gestión de los mismos, que permita tener un punto de partida para la investigación.. . Establecer un marco de actuación en el uso de indicadores que permita su aplicación en una perspectiva de la Gestión de Proyectos.. . Realizar un estudio exploratorio sobre el actual uso de indicadores en la gestión de los proyectos.. Pág. 23. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(24) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. . Considerar las distintas perspectivas de los proyectos a la hora de establecer indicadores para el seguimiento de su desempeño.. a.5. TÍTULO: “METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS BAJO LOS LINEAMIENTOS DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE EN UNA EMPRESA DEL SECTOR ELÉCTRICO. Bogotá.” Guerrero, German. (2013). Este trabajo se interesó por “el desarrollo de una metodología bajo los lineamientos de Gestión de Proyectos formulados por el PMI en empresas dedicadas a la distribución de energía eléctrica”. La ejecución de proyectos exitosos permite el logro de la planeación estratégica de las organizaciones y en este sentido el PMI ofrece una serie de lineamientos consignados en el PMBOK, pero para su aplicación se requiere el desarrollo de una metodología con herramientas definidas, procesos ajustados a las necesidades, plantillas, formatos y pasos a seguir en la gestión de proyectos. Iniciando con el desarrollo de un diagnóstico del estado del arte en la organización, seguido de una capacitación preliminar para unificar conceptos, herramientas y técnicas para así pasar a la fase de diseño de la metodología y de los procesos que conformaran el que hacer de los proyectos desde el mismo momento es que se estructura una idea hasta que se entrega en operación y se empieza el monitoreo de los beneficios logrados por la iniciativa en operación. a.6. TÍTULO: “GESTIÓN DE PROYECTOS EMPRESARIALES”. Buenos Aires. Vargas, (2011) El “éxito en la gestión de proyectos mineros” se ha vuelto un desafío cada da más difícil de cumplir debido a las actuales condiciones del mercado, las cuales han impuesto restricciones para acceder a una mano de obra calificada e insumos críticos a precios competitivos. Bajo este escenario, es primordial ejercer una correcta administración y gestión de los recursos de capital disponibles para la ejecución de una cartera de proyectos, a _n de garantizar el cumplimiento de las metas planteadas en materia de seguridad, plazos de implementación y presupuesto; lo cual asegura la rentabilidad comprometida a los inversionistas.. Pág. 24. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(25) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. Si bien la gestión de proyectos mayores es estándar en las distintas compañías mineras, al hacer foco en los proyectos denominados operacionales que cada minera administra, no existe una metodología del todo estandarizada. Los proyectos operacionales se caracterizan por niveles de inversión de tamaño medio (bajo los 250 MUSD y superiores a 10 MUSD) y cuyos retornos de igual forma son acotados, pero cuyos alcances presentan una alta interferencia con los procesos productivos existentes. En este sentido, se presenta el desafío de elaborar un marco metodológico para la ejecución estandarizada de este tipo de proyectos, utilizando una estructura organizacional optima. Es importante destacar que la gestión de proyectos es una disciplina que se aprende en la práctica sin mayores herramientas, y por tanto cualquier intento por documentar los aprendizajes y mejores prácticas será un aporte para mejorar las posibilidades de éxito del grupo de ejecución. Los aprendizajes plasmados en este documento corresponden a la ejecución de proyectos que se realiza en el Asset Pampa Norte, en especial para su operación minera Spence, en el marco de los proyectos de crecimiento que actualmente se encuentra ejecutando la faena. El desarrollo del marco procedimental formará parte de un trabajo más amplio que paralelamente busca estandarizar los procesos de gestión de Proyectos en el Asset, siendo este documento un inicio para la estandarización de los proyectos en la etapa de ejecución. De esta forma, este documento buscara facilitar la definición de metas individuales de cada área como también las del equipo de ejecución y establecer regímenes de medida que permitan capturar el real desempeño de las empresas de construcción y montaje.. Pág. 25. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(26) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. b). BASES TEÓRICAS. 8.1.1. LOS PROYECTOS EN GENERAL. Un proyecto puede ser definido en término de sus características distintivas: “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” (Wallace, 2014, p66) Temporal significa que cada proyecto tiene un inicio y un final definido. El final se logra cuando los objetivos del proyecto han sido logrados, o cuando queda claro que los objetivos no serán o no podrán ser logrados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y que el proyecto tiene que ser cancelado. Temporal no es precisamente corto en duración; muchos proyectos duran varios años. En cada caso, la duración del proyecto es finita; los proyectos no son esfuerzos eternos. Adicionalmente, el término temporal no se aplica totalmente al producto, servicio o resultado creado por el proyecto. Muchos proyectos son desarrollados para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para crear un monumento nacional creará un resultado que se espera dure por varios siglos. Muchos proyectos son temporales en el sentido en que van a terminar en algún punto del tiempo. Por ejemplo, el trabajo de ensamble en una planta automotriz va hacer imprevistamente descontinuado, y la planta en si abandonada. Los proyectos son fundamentalmente diferentes porque el proyecto finaliza cuando sus objetivos han sido logrados, mientras que los desarrollos de nuevos proyectos acogen una serie nueva de objetivos y continúan trabajando. Las naturalezas temporales de los proyectos se pueden emplear a otros aspectos del desarrollo tales como: La oportunidad de mercado es usualmente temporal. La mayoría de los proyectos tienen un marco de tiempo restringido en el que tienen que producir su producto o servicio. El equipo de proyecto, como un equipo, rara vez subsiste más que el proyecto. La mayoría de los proyectos son desarrollados por un equipo organizado con el sólo propósito de desarrollar el proyecto, y el equipo es desmantelado y sus miembros reasignados cuando el proyecto se cierre. (Wallace, 2014) Pág. 26. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(27) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. PRODUCTO, SERVICIO O RESULTADOS ÚNICOS. Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son Productos, Servicios o Resultados. Los Proyectos pueden crear: . Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento terminado o un componente.. . La capacidad de prestar un servicio, como por ejemplo, las funciones del negocio que amparan la producción o la distribución.. . Un resultado, como por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto de investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso favorecerá a la sociedad.. La peculiaridad es una característica importante de los productos entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es único: diferente propietario, diferente diseño, diferente ubicación, diferente contratista, y otros. La presencia de elementos repetitivos no cambia la situación elemental de único del trabajo de un proyecto. (Wallace, 2014) Elaboración gradual. Debido a que el producto de cada proyecto es único, las características que distinguen el producto o servicio deben ser elaboradas gradualmente. Gradualmente quiere decir “Procedimientos en pasos; avance continuo por incrementos” mientras que elaborados quiere decir “trabajado con cuidado al detalle; desarrollado enteramente”. Las características distintivas serán definidas de manera amplia, temprano en el proyecto y serán cada vez más y más explícitas y detalladas a medida que el equipo del proyecto desarrolla un entendimiento mejor y más completo del producto. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al inicio del proyecto, y se hace más evidente y detallado a medida que el equipo del proyecto. Pág. 27. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(28) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. desarrolla un mejor y más completo alcance de los objetivos y de los productos entregables. (Wallace, 2014) La elaboración progresiva de las especificaciones de un proyecto debe ser cuidadosamente coordinada en proporción con una apropiada definición del alcance del proyecto, particularmente si el proyecto es desarrollado bajo un contrato. Cuando el alcance del proyecto - el trabajo a realizar– sea definido, deberá controlarse a medida que se elaboran gradualmente las especificaciones del proyecto y del producto. (Wallace, 2014) Para mostrar dos casos ilustrativos de elaboración progresiva en dos redes de aplicación distintas, tenemos: Caso 1. Una planta procesadora química empieza con la ingeniería de proceso para definir las características de un proceso. Estas características serán usadas para diseñar las unidades de procesamiento principales. Esta información se convierte en la base del diseño de ingeniería que definirá tanto el plano detallado de la planta como las características mecánicas de las unidades de proceso y las instalaciones auxiliares. Todo esto resulta en los planos de diseño que serán elaborados para producir dibujos de fabricación (isométricos de construcción) y la construcción. Durante la construcción habrá interpretaciones y adaptaciones que serán hechas a medida que se necesiten y estarán sujetas a una aprobación formal. Esta elaboración adicional de las características es capturada por un plano “as built”. Durante los ensayos y entrega, un desarrollo adicional de las características es muchas veces hecho en la forma de ajustes operacionales finales. (Wallace, 2014) Caso 2. El producto de un proyecto de desarrollo económico puede definirse inicialmente como: “Mejorar la calidad de vida de los residentes con ingresos más bajos de la comunidad X”. A medida que el proyecto avanza, los productos pueden describirse más específicamente como, por ejemplo, “Proporcionar acceso a agua y comida a 500 residentes de bajos ingresos de la comunidad X”. La siguiente etapa de elaboración gradual podría centrarse exclusivamente en mejorar la producción y comercialización agrícola, considerando la provisión de agua como. Pág. 28. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(29) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. una segunda prioridad, a ser iniciada una vez que el componente agrícola esté en una etapa avanzada. (Wallace, 2014). PROYECTOS FRENTE A TRABAJOS OPERATIVOS. Las organizaciones realizan trabajos con el fin de lograr un conjunto de objetivos. Por lo general, los trabajos se clasifican en proyectos y operaciones, aunque en algunos casos estos se sobreponen. Pueden compartir varias de las siguientes características: . Ejecutados por personas.. . Limitados por la limitación de los recursos.. . Planeados, ejecutados y controlados.. Los proyectos y las operaciones difieren principalmente en que las operaciones son continuas y repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y únicos. Los objetivos de los proyectos y las operaciones son básicamente diferentes. La finalidad de un proyecto es alcanzar su objetivo y luego concluir. Por el contrario, el objetivo de una operación continua es dar respaldo al negocio. Los proyectos son diferentes porque el proyecto se finiquita cuando se alcanzan sus objetivos específicos, mientras que las operaciones adoptan un nuevo conjunto de objetivos y el trabajo continúa. (Wallace, 2014) Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización. Estos pueden involucrar a una sola persona o a miles. Y pueden requerir menos de 100 horas para completarse o más de 10’000,000. Los proyectos pueden involucrar a una sola unidad de una organización o cruzar muchas fronteras organizacionales como en consorcios o sociedades. Los proyectos son muchas veces componentes críticos de la estrategia de negocios de la organización que los desarrolla. (Wallace, 2014) Los de proyectos pueden incluir: . Desarrollar un nuevo producto o servicio.. . Efectuar un cambio en la estructura, en el personal, o en el estilo de una organización. Pág. 29. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(30) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. . Desarrollar un nuevo vehículo de transporte.. . Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de información.. . Construir un edificio o una planta.. . Gestionar una campaña electoral.. . Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.. PROYECTOS Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites operativos normales de la organización. Por lo tanto, los proyectos se usan a menudo como un medio de lograr el plan estratégico de la organización, ya sea que esté empleado el equipo del proyecto por la organización o sea un proveedor de servicios contratado.v Generalmente los proyectos son autorizados como resultado de una o más de las siguientes consideraciones estratégicas: . Una demanda del mercado (por ejemplo, una compañía petrolera autoriza un proyecto para construir una nueva refinería en respuesta a una escasez crónica de gasolina).. . Una necesidad de la organización (por ejemplo, una compañía de capacitación autoriza un proyecto para crear un nuevo curso a fin de aumentar sus ingresos).. . Una solicitud de un cliente (por ejemplo, una compañía eléctrica autoriza un proyecto para construir una nueva subestación para abastecer a un nuevo fraccionamiento industrial).. . Un avance tecnológico (por ejemplo, una firma de software autoriza un nuevo proyecto para desarrollar una nueva generación de videojuegos después de la introducción de nuevos equipos de juegos por parte de las empresas de electrónica).. . Un requisito legal (por ejemplo, un fabricante de pinturas autoriza un proyecto para establecer los procedimientos de manejo de un nuevo material tóxico).. El PMBOK. El cuerpo de conocimiento de proyectos (PMBOK) (2) es un término inclusivo que describe la suma de los conocimientos dentro de la Gerencia de Proyectos. Como en otras profesiones tales como: medicina, abogacía, contaduría, el cuerpo del Pág. 30. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(31) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. conocimiento recae sobre profesionales y académicos que aplican ese conocimiento y lo desarrollan. El PMBOK (2) incluye conocimiento probado y prácticas tradicionales que se aplican ampliamente, además del conocimiento e innovaciones de prácticas avanzadas que han visto un uso más limitado. (PMI, 2015) 8.1.2. FASES DEL PROYECTO Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO. Debido a que los proyectos son tareas únicas, involucrarán cierto nivel de incertidumbre.. Las. organizaciones. ejecutoras. de. proyectos. generalmente. fraccionarán cada proyecto en fases del proyecto para poder dirigir mejor las relaciones adecuadas con las operaciones de la organización ejecutora. De manera agrupada, estas fases se conocen como el ciclo de vida del proyecto, cada fase tiene también a su vez su ciclo de vida. Características de las Fases del Proyecto. El PMBOK (2) señala que “Cada fase del proyecto es marcada por la terminación de uno o más entregables. Un entregable es un producto tangible y verificable tal como un estudio de factibilidad, un detalle de diseño, o un prototipo funcionando. Los entregables, y por tanto las fases, son parte de una secuencia lógica de trabajo diseñada para asegurar una definición apropiada del producto del proyecto”. La conclusión de una fase de proyecto es generalmente marcada por la revisión tanto de los entregables como del desempeño del proyecto para poder realizar una de estas dos cosas: (a) determinar si el proyecto debe continuar a su próxima fase o (b) detectar y corregir errores de manera eficiente y eficaz. Estas revisiones de final de fase generalmente se llaman salidas de fase, puertas de fase o puntos muertos (kill points). (PMI, 2015) Cada fase de proyecto normalmente incluye una serie definida de productos de trabajo diseñados para establecer el nivel deseado de control gerencial. La mayoría de estos productos están relacionados con el entregable de la fase primaria, y las fases típicamente toman sus nombres de estos productos: requerimientos, diseño, construcción, arranque, entrega, y otros. CARACTERÍSTICAS DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO. El ciclo de vida del proyecto sirve para definir el inicio y el final de un proyecto. Por ejemplo, cuando una organización identifica una oportunidad a la que le gustaría Pág. 31. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(32) BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN. responder, autorizará un estudio de factibilidad para determinar si debe adoptar el proyecto. La definición del ciclo de vida del proyecto determinará si el estudio de factibilidad es tratado como la primera fase de vida del proyecto o como un proyecto independiente. La definición de ciclo de vida del proyecto determinará también que acciones de transición se incluirán al final del proyecto y cuáles no. De esta manera, la determinación del ciclo de vida del proyecto puede ser usado para enlazar el proyecto a operaciones sucesivas de la organización ejecutora. (PMI, 2015) El PMBOK (2) señala además lo siguiente: “La secuencia de fase definida por la mayoría de los ciclos de vida del proyecto generalmente involucran algún tipo de transferencia tecnológica o intercambios tales como de requerimientos a diseño, de construcción a operación o de diseño a manufactura. Entregables de la fase precedente son usualmente aprobados antes que comience el trabajo en la fase siguiente. Sin embargo, una fase subsiguiente es a veces comenzada antes de la aprobación de los entregables de la fase anterior cuando los riesgos involucrados se tornan aceptables. Esta táctica de traslape de fases muchas veces es llamada ejecución Rápida “Fast Tracking” ”. (PMI, 2015) “Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen: •. Qué trabajo técnico debe ser hecho en cada fase (p.e. ¿Es el trabajo del arquitecto parte de la fase de definición o de la fase de ejecución?).. •. Cuando se deben generar los productos entregables en cada fase y como se revisa, verifica y valida cada producto entregable.. •. Quién debe estar involucrado en cada fase (p.e. la ingeniería concurrente requiere que los implementadotes estén involucrados en las fases de requisitos y de diseño).. •. Como controlar y aprobar cada fase”.. “Las descripciones de los ciclos de vida del proyecto pueden ser o muy generales o muy detalladas. Las descripciones altamente detalladas tienen muchas formas, tablas y lista de chequeo para proveer estructura y consistencia”. (PMI, 2015) “La mayoría de las descripciones de ciclo de vida del proyecto comparten un número de características comunes: Pág. 32. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.