COMPETITIVIDAD
La clave estratégica para asegurar el futuro
Planteo para el sector empresario
“... La competitividad nacional se crea, no se hereda.
No depende de la dotación de recursos naturales, de la fuerza de trabajo, de las tasas de interés, ó de los valores del tipo de cambio,
tal como insistían los economistas clásicos.
La competitividad de una Nación depende de la capacidad de sus industrias y empresas para innovar y superarse,
Las compañías obtienen ventajas sobre los mejores competidores mundiales por la presión y el desafío.
Se benefician por tener agresivos rivales domésticos, fuertes proveedores con base local y exigentes Clientes internos...”
Michael Porter
La Competitividad actual y la del Futuro
Pero si no es el futuro… ¿Qué ocupa hoy en día la atención de la Alta Gerencia de las empresas?
En dos palabras: la reestructuración y la reingeniería, pues con esas herramientas se están obteniendo mejoras y eficiencias que reducen rápidamente los costos operativos de las empresas, haciéndolas más rentables.
Cualquier compañía que tenga éxito en la reestructuración y la reingeniería, pero no se ocupe o bien fracase a la hora de crear los mercados del futuro, se encontrará en una suerte de rueda de molino, intentando mantenerse un paso por delante de márgenes y beneficios, que inevitablemente declinan en forma constante.
La defensa del liderazgo de hoy, si bien es necesaria, no sustituye de ninguna manera a la creación del liderazgo de mañana, puesto que el liderazgo en el mercado de hoy decididamente no se equipara al liderazgo en el mercado de mañana. Con independencia del mercado que domine una empresa hoy, éste mercado tiene grandes posibilidades de cambiar substancialmente en los próximos diez años.
Lo antedicho no significa estar en contra de la eficiencia y la productividad, estoy convencido que una empresa no sólo debe llegar al futuro primero que sus competidores, sino que además debe llegar con costos competitivos y eficientes.
Si una empresa no resulta eficiente en lo operativo, es casi seguro que no pueda hacer frente a su estrategia.
A pesar de ello, lo que se intenta explicar es que hay más de una ruta hacia la mejora de la productividad, y que la reducción de costos no es la única.
El primer paso vital para competir en el futuro depende del “conocimiento y expertise “ de los RR.HH. de las Cías, por lo que resulta vital para las mismas la calidad de atención prestada a sus RR.HH, y al desarrollo del Capital Intelectual . El sistema de gestión y control instalado en la Cía debería ser ni limitativo ni negativo hacia la creatividad interna, y sí tendiente a permitir la creatividad y el empowerment de las personas y a lograr sinergia en su utilización.
Una de las peores reacciones equívocas que producen los empleados en las organizaciones es que invierten mucho tiempo y esfuerzo en esconder los “errores de comisión” (son los que se producen al hacer algo que no se debería haber hecho), puesto que suponen o saben que en general los mismos son castigados. Ante estas situaciones las personas tratan de esconder sus errores, y lo peor de todo es que también cometen el “error de omisión” que es dejar de hacer algo que se debería haber hecho, por miedo al castigo posterior en caso que el resultado de la posible acción pueda ser incierto. El resultado final es que estos errores de omisión pueden destruir una organización al reducir drásticamente su efectividad.
Las empresas deben entender que pueden desaparecer no sólo por lo que hacen, sino también por lo que no hacen.
Las empresas más exitosas alientan a su personal a la actuación y aceptan que se equivoquen y cometan errores ( lo practican… no lo declaman). De los mismos errores aprenden, y así en procesos de prueba y error llegan al éxito.
El aprendizaje de la organización es considerado como la base de la competitividad sustentable del futuro. Las empresas deberían intentar el logro de usar la capacidad de su gente (por la que paga) en toda su plenitud.
El segundo paso vital para competir en el futuro es la búsqueda continua de la “previsión” de la industria, imaginando y planificando nuevos escenarios; ó sea intentando crear el propio futuro, buscando esos nichos donde la empresa puede desarrollar una ventaja competitiva ( actual o nueva) que sea sustentable.
Ésta es la carrera que se necesita ganar, por lo tanto es un deber ineludible para el dirigente de una empresa el comprender las tendencias y discontinuidades que se vayan produciendo (tecnológicas, demográficas, legal y/ó regulatorias, económicas, comunicacionales, sociales y/ó de estilos de vida, ecológicas) en el entorno, y que podrían utilizarse para transformar y/ó modificar las fronteras de la industria y crear nuevos espacios competitivos.
Ninguna empresa podrá sobrevivir sin un punto de vista bien diseñado sobre las oportunidades y los desafíos del mañana.
“… No existe tal cosa como el liderazgo sostenido; el mismo debe reinventarse en forma permanente…”
Cuando las empresas se encuentran inmersas en una industria dinámica, con cambios rápidos y discontinuos, donde es muy alto el grado de incertidumbre relativo a lo siguiente:
a) el impacto en el contexto ( tecnológico- regulatorio- en el Cliente)
b) variables que impactan en la industria ( nuevos competidores entrantes- nuevos productos- productos y/o servicios sustitutos- nuevos mercados- cambios en los modelos y economías del negocio)
Las Ventajas Competitivas Sustentables
Este mundo de hoy en día, saturado en ofertas de productos y servicios del mismo tipo que produce, brinda y comercializa cada empresa del mercado, introduce a las empresas en una suerte de “maratón competitiva” en el continuo mejoramiento de los productos y servicios que brindan para satisfacer al cliente, luchando por la fidelidad del mismo. Lo cierto es que generalmente el costo del producto/servicio brindado se incrementa y los precios son los mismos. Por estas razones es que muchas de las empresas pierden rentabilidad.
El Cliente siempre quiere y demanda más, aunque no siempre está dispuesto a pagar más. Por ciertos y breves períodos una empresa puede estar a la cabeza del mercado, pero esto dura poco y a veces no alcanza para amortizar la inversión realizada para llegar a ese punto.
¿Cuál es la solución ?
Lo que se debe dar al cliente es una “diferencia significativa”, que los otros competidores no puedan copiar fácilmente, y que para el Cliente sea realmente importante y de “valor”.
La Ventaja Competitiva no la define el Vendedor / Proveedor sino el Cliente. El Cliente compra por la necesidad y paga por la diferencia.
Las investigaciones realizadas han permitido comprobar que las empresas exitosas no hacen la diferencia a partir de sólo dos ó tres de sus ventajas esenciales, sino por medio de toda una serie de procesos ó actividades complementarias que se refuerzan mutuamente.
Esto último es la llamada Cadena de Valor (Value Chain) de M.Porter ( ver en el Anexo 4 los ejemplos que brinda M.Porter sobre actividades complementarias) y a los que el autor C.K.Prahalad define como un resultado de las Capacidades Centrales (Core Competencies) desarrolladas por la empresa.
Es muy difícil entonces para la competencia lograr igualarlas puesto que no se trata de copiar ó igualar el desempeño de una sola actividad ó competencia, sino de luchar contra todo un sistema y contra la imagen positiva que el Cliente tiene en su mente sobre dicho sistema de actividades.
En este contexto incierto que cambia y se modifica de modo acelerado, las únicas ventajas competitivas realmente sustentables, y que pueden asegurar la supervivencia en el futuro a las empresas, son las siguientes:
a) Calidad de Procesos & Productos & Servicios; el éxito competitivo es una función de la excelencia organizacional de la Cía, que le permite lograr una excelente relación: calidad - productividad - competitividad.
Mejora la Calidad de los Procesos y en consecuencia la Calidad de los Productos & Servicios, y se acortan los Tiempos de entrega.
Decrecen los tiempos muertos al haber menos reprocesos, menos
equivocaciones y menos retrasos; se utiliza mejor el tiempo máquina y los materiales, menos horas hombre utilizadas en toda la organización.
Mejora la Productividad.
Bajan los Costos.
Se reducen los Precios.
Se incrementa la participación en el mercado.
Se crean más y más fuentes de trabajo
Se crea una rentabilidad consistente.
Se invierten recursos en Innovación, I.T. , y Tecnología.
b) Velocidad de respuesta y/ó Ciclos cortos de Tiempo, respondiendo veloz y satisfactoriamente a sus clientes externos e internos.
Cuando una compañía mejora su Calidad y Tiempo de respuesta, es que elimina la necesidad de fabricar, inspeccionar y retrabajar productos fuera de especificación, ó de reprogramar y acelerar el envío de ordenes de compra atrasadas.
c) Innovación Contínua, es la anticipación a los cambios no convencionales. Esto último es lo que Peter Senge, uno de los principales “gurúes” de los años 90; define como “el aprendizaje organizacional generativo”, ó sea la capacidad de aprender y anticipar más rápido que los competidores; y que otros autores llaman a esto: Innovación continua.
d) Costos óptimos y Precios bien atractivos y/ó competitivos .
Costos óptimos son fiel reflejo de una excelencia organizacional y de procesos sin desperdicios y acordes al nivel correspondiente a las empresas de 1° Nivel ó Clase Mundial.
Los precios deben ser atractivos y competitivos, puesto que están definidos por dichas empresas de 1° nivel ó Clase Mundial, que ofertan precios cada vez más competitivos a los Clientes Globales.
VALOR de una empresa
medido en términos de Competitividad
La medida del “valor” de una empresa en términos de competitividad surge como resultado de la mezcla de capacidades, atributos y/ó fortalezas que las empresas deben poseer y desarrollar continuamente.
Dicho Valor puede ser expresado de la siguiente forma:
CALIDAD en PROCESOS&PRODUCTO&SERVICIOS X INNOVACIÓN VALOR =
COSTOS X CICLO de TIEMPO X PRECIOS
A la vez que mantienen altos niveles de excelencia en calidad de producto, las empresas deben concentrarse como nunca en satisfacer y superar las expectativas de los Clientes; vender paquetes de soluciones en lugar de productos terminados solamente, optimizar sus procesos a fin de mejorar los tiempos de entrega e instalación, y ofrecer asesoramiento sobre aplicaciones sin costo adicional para el Cliente.
Estos son actualmente los factores clave para el éxito en los mercados.
I) CALIDAD TOTAL en PROCESOS & PRODUCTOS
CALIDAD TOTAL en PROCESOS
Las organizaciones que son líderes en competitividad ya no ven a los procesos de producción como los únicos procesos a ser optimizados. Estas empresas saben que existen muchos otros procesos (un proceso es un conjunto de actividades que en
su total producen resultados de valor para el Cliente) que emplean materiales,
sistemas, equipos y personas; para ofrecer distintos tipos de out-put y servicios. Estos procesos se denominan “procesos de la empresa” y deben poseer y/o respetar los siguientes conceptos:
a) Integridad : La manufactura tiene que estar enfocada a salir rápidamente al Cliente con un proceso sano, efectivo (eficaz y eficiente), muy imaginativo y de gran innovación, que soporte los cambios del ambiente y/o contexto.
b) Filosofía de Mejora Continua (KAIZEN) en Procesos:
“KAIZEN” significa mejoramiento continuo y total, e involucra a todos los integrantes: los altos directivos, la gerencia y los trabajadores.
Es una filosofía de trabajo en equipo y de ayudar a la gente a desarrollar sus propias ideas, creatividad, imaginación, e implementar los procesos. Una mejora lograda en la Calidad de los Procesos permite una mejor Calidad de Producto, incrementa la productividad y por ende la competitividad.
El proceso de mejora continua (KAIZEN), implica también que cuando llegamos a la etapa donde hay que hacer gran cantidad de esfuerzo para conseguir un 1% a 2 %, es entonces cuando se debe reinventar el proceso realizando el salto cuántico. c) Eliminación de desperdicios: La Calidad Total (T.Q.) es una estrategia de eliminación sistemática del derroche, para un uso cada vez más juicioso y más eficaz de todos los recursos de la empresa, a fin de garantizar su competitividad. Hay que identificar y eliminar todo lo que es valor No-Agregado, ó sea que todos los recursos que usamos en exceso (derroche con respecto al “MEJOR” (nacional, regional ó internacional) de la industria en que actúa, y en cada uno de los procesos) deben ser eliminados, puesto que el Cliente no los paga. Para lograr lo anterior se utiliza la herramienta llamada reingeniería de procesos o R.P.E..
La R.P.E. adopta una perspectiva de procesos y de capacidades.
La perspectiva de procesos es la forma en que el personal de la empresa se relaciona para producir lo que desean los Clientes, ó como van a servir los pedidos de los Clientes, ó como se va a hacer un producto en la fábrica mediante una sucesión de etapas de un proceso.
La perspectiva de capacidades se fija en la eficacia del personal a la hora de hacer lo que necesitan los Clientes ó bien a la hora de encontrar Clientes nuevos: hasta qué punto los Clientes están satisfechos con la forma en que se los trata, ó con los productos y/ó servicios que reciben, con que rapidez y eficiencia se hacen y entregan los productos, que calidad consigue la empresa cuando desarrolla un producto nuevo, etc..
“... Más importante que la Calidad de las cosas que hace la gente, Es la calidad de la gente que hace las cosas...”.
Monitorear para optimizar los costos de toda la empresa, debe ser un continuo proceso en una campaña exitosa.
Es por lo tanto imprescindible aplicar reingeniería de procesos a todos los procesos de la compañía y no tan sólo a los de producción.
Existen dos objetivos básicos para la R.P.E.:
1) Objetivo: Optimización de los Costos en puntos clave como: 1.a) Diseño e Ingeniería.
1.b) Administración.
1.c) Insumos.
1.d) Distribución y logística. 1.e) Inventarios.
Abastecimientos: Una fortaleza estratégica
Los puntos c), d), y e) son responsabilidad de los Abastecimientos de la empresa. Ser un buen comprador se ha convertido en una fortaleza estratégica para obtener ventajas competitivas. La calidad de la compra es decisiva para la competitividad de la venta… Para vender bien es imprescindible comprar bien…
Eso significa saber ( Know-how) cuando conviene tener proveedores al alcance de la mano - para poder comprar a cualquiera ( know-who) entre varios buenos proveedores- y cuándo es mejor forjar una relación estrecha y estratégica con alguno de ellos para poder innovar juntos.
2) Objetivo: Aseguramiento de la Calidad de “los procesos”
Los Clientes y accionistas de las empresas no buscan sólo buena calidad, sino que desean la perfección.
a) Prevenir no es evitar que en el futuro se repitan los problemas, sino que es evitar que lleguen a ocurrir alguna vez.
b) Calidad es hacer bien el trabajo todas las veces.
c) Perfección es hacer bien el trabajo apropiado, ... todas las veces. “... Pocas veces bajando los costos se mejora la Calidad,
pero sí todas las veces mejorando la Calidad se bajan los costos...”
CALIDAD TOTAL en PRODUCTOS
a) Cumplir en los productos con los requerimientos del Cliente.
Adaptar los productos a las verdaderas necesidades de los Clientes, intentando satisfacer e incluso superar las expectativas de los mismos.
b) El producto debe ser adecuado a su finalidad (pensado y creado para satisfacer esa necesidad) .
Nota: Los puntos a) y b) significan proveer a los Clientes con productos
innovadores que satisfagan plenamente sus expectativas y necesidades, y muy en especial dentro de plazos y modalidades de entrega adecuados para el Cliente.
La Calidad Total en Procesos y Productos
Antes decíamos que la idea de Calidad Total era reducir la cantidad de problemas con el Cliente, y hoy decimos que Calidad Total significa crear un real “Valor”, y de significación para el Cliente.
Los Clientes no buscan buena calidad, sino que desean la perfección, y perfección es hacer bien el trabajo apropiado, ... todas las veces.
II) CALIDAD TOTAL en SERVICIOS
Estamos frente a una nueva raza de Clientes, que evalúa su contacto total con la organización (en cada uno de los llamados “momentos de la verdad”) y no solamente el producto que recibe de la misma.
Estos Clientes se preocupan por la manera que reaccionan los vendedores, la forma en que se empacan y le entregan los productos, la publicidad, la rapidez de respuesta ante las quejas, los artículos periodísticos que se publican en relación a las empresas de las cuales ellos son Clientes, las facturas que se les presenta, el trato y respuesta (actitud) de los técnicos encargados de recepcionar las quejas. También se fijan hasta como se viste el personal de despachos y/ó entregas, la reacción pública de la empresa ante situaciones sociales y políticas, etc., etc.
Dado que en relación con la calidad de producto, ya se da por sentado hoy en día que el mismo será adecuado a su finalidad y cumplirá con los requerimientos del Cliente,... ¡ el vector diferenciador es la excelencia en el servicio !
El éxito en los negocios depende cada vez más de la Calidad del Servicio. Este éxito se fundamenta en dos principios de comprensión que el Cliente pretende: 1) buena reputación del Servicio,
2) consistente entrega de Valores detrás de la marca.
Los Clientes son cinco veces más propensos a cambiar de proveedor debido al servicio mediocre recibido, que por la mala calidad del producto ó aspectos variables de precios.
Los Clientes pagarían hasta un 30 % más en precio por un producto promedio si recibiesen un servicio excelente de la empresa.
( Fuente: Forum Corporation. U.S.A.).
Un 69 % de los Clientes se pierden por baja calidad de servicio, un 13 % por problemas de producto y tan sólo un 9% por precio. ( Michaelson y Associates)
Los procesos de Servicios de las empresas comprenden lo siguiente:
a) Soporte al Cliente externo y al Interno.
b) Atención y dedicación a las quejas del Cliente.
c) Estructura de soporte adecuada de Productos y Servicios. d) Flexibilidad para cumplir demandas del Cliente.
Las estrategias de Servicio al Cliente abarcan todos los aspectos de su bienestar. En pocas palabras, mejorar el servicio al Cliente debe convertirse en una forma de vida, pero eso no significa responder indiscriminada y ciegamente a todos los requerimientos de los Clientes.
En función de lo anterior las empresas deben tener mucho cuidado cuando aumentan los servicios y mejoran la calidad, ya sea para diferenciarse y/ó sobresalir ante un grupo específico de Clientes (focalización).
Las empresas no tienen que ser mejores en todo y para todos. La medalla de “la maratón competitiva” no servirá de nada si la empresa pierde rentabilidad.
Por el contrario, una cultura de servicio estratégico es sensible a los requerimientos de los Clientes, y se esfuerza por satisfacer los requerimientos de servicio de aquéllos; pero también reconoce la necesidad de rentabilidad de la empresa, por lo que parte de un concepto muy claro de focalización hacia aquellos clientes(target) que realmente sí le interesan a la empresa, y que sí son los clientes sobre los que conviene volcar todos los esfuerzos en lograr su lealtad. Dicho en forma áspera: … “El cliente siempre tiene razón…. siempre que pague”. Las empresas de este tipo de cultura de servicio estratégico deben orientarse al diseño innovador y a la mejora de los métodos y procesos para resolver adecuadamente estos objetivos, a veces contradictorios.
La implantación de esta cultura de servicio estratégico puede implicar cambios significativos en la manera y/ó forma de conducción de una empresa. Por lo tanto, no pueden darse tales cambios en el comportamiento sin el compromiso asumido por todos los niveles directivos y/ó de conducción de la empresa.
Diseño de la estructura y los procesos del “servicio al Cliente”
El diseño y la distribución son los pilares de base en la construcción del edificio del servicio al Cliente.
a) El diseño del servicio se refiere a los elementos que se planifican para el servicio. Los aspectos ofrecidos por el servicio, la naturaleza y contexto de las condiciones donde se provee el servicio, y el proceso a través del cual es entregado ó distribuido; son todas partes del mismo diseño.
La calidad del diseño del servicio determina la habilidad del servicio para proveer en forma efectiva y eficiente el nivel de perfomance esperado por el Cliente.
El diseño por lo tanto, es un indicador de estabilidad y reproducibilidad de la perfomance del servicio.
b)La distribución del servicio es la manera en que el servicio esofrecido al Cliente. A diferencia del diseño, cuya calidad puede medirse mediante estándares ya establecidos, la percepción de la calidad en la distribución depende específicamente de la interacción entre el proveedor del servicio y el Cliente, los roles jugados por ambos, la experiencia previa del Cliente con el servicio, su humor y nivel de strees, entre otros factores intangibles.
La distribución, por lo tanto es un indicador de la individualidad y heterogeneidad del acto de servicio.
Una estrategia basada en el Servicio, que construye una relación a largo plazo con los Clientes, buscando su lealtad; brinda a la compañía una ventaja competitiva difícil de emular y/ó copiar. Lo que debemos darle entonces a los Clientes es “esa diferencia significativa” que nuestros competidores no pueden copiar fácilmente y que para esos Clientes resulte valorable e importante.
El Factor Humano de la Calidad
El factor humano en la Calidad juega un papel fundamental; uno de los gurúes más importantes del mundo en esta visión humana de la Calidad es el danés Claus Moller, quien sostiene lo siguiente:
“... Ponga a sus empleados en primer lugar, y ellos harán lo mismo con sus Clientes...”.
El factor humano de la Calidad refuerza aún mas el concepto de Capital Intelectual de las empresas; y puesto que dicho Capital es un activo de la empresa es que decimos que la responsabilidad del desarrollo de los RR.HH. en las empresas es una función indelegable del Management.
Las empresas deben prestar particular atención a la personalidad de los candidatos al momento de ingreso, puesto que deben contratar gente con el enfoque correcto hacia el Cliente, es decir que tendrán la empatía necesaria con los Clientes. Las mejores compañías tienen empleados excepcionalmente competentes, confiables y responsables.
En Japón por ejemplo, al igual que el KAIZEN (mejora continua), la satisfacción del Cliente es un proceso en espiral que comienza por la capacitación del personal.
Buena capacitación => actitud de servicio positiva => => empleados motivados => menor rotación de personal => => mejor calidad de servicio => “¡ Clientes satisfechos y leales ! ”
Ejemplos
En Matsushita Electric, Japón, su C.E.O. afirma:
..“Primero hacemos gente… y además… hacemos productos eléctricos..”.
Todos los empleados nuevos cumplen un intensivo programa de capacitación que dura un mes, en el cual se destacan la historia, la Misión y los Valores de la Cía. Los empleados nuevos de Toshiba siguen un programa similar antes de comenzar a trabajar en la fábrica ó de atender a los Clientes en los negocios de la firma. La Cía Tokio Gas, que es monopólica en el área de Tokio, considera que es importante “reeducar” periódicamente a los mánagers y empleados haciéndolos trabajar durante un mes cada año ó año y medio en el departamento del Cliente en distintas sucursales. Incluso el Correo japonés, usa ocasionalmente las principales tiendas departamentales japonesas para “recapacitar” a sus empleados en el servicio al Cliente.
“... Más importante que la calidad de las cosas que hace la gente, es la calidad de la gente que hace las cosas..”
Determinar y comunicar las pautas de Calidad
En muchas empresas, la verdadera acción del llamado “momento de la verdad” tiene lugar en los primeros 60 segundos de interacción con los Clientes.
III) INNOVACIÓN CONTINUA
Me maravillan las empresas que han aprendido a hacer de la innovación una “rutina”, ... están construyendo el futuro. Phillip Kotler
La capacidad de una empresa para innovar, mejorar y aprender se vincula directamente con el valor competitivo de la compañía. La innovación es la capacidad ó competencia esencial para ser competitivo, y sólo por medio de la innovación se encontrará el camino del futuro. La ventaja competitiva sustentable se obtiene introduciendo más innovaciones que la competencia.
La innovación va más allá de la creatividad; la creatividad es la capacidad de tener ideas nuevas, pero la innovación es la capacidad de poner esas ideas nuevas en la práctica. Las empresas deben poder aprender rápida y continuamente, innovar constantemente y aceptar los imperativos estratégicos en forma más rápida y con mejor predisposición.
El origen de la innovación está siempre en el cambio;
y en el cambio que hoy existe, ya está sembrada la semilla del futuro.
El cambio constante exige que las empresas deben crear una saludable “falta de confort” con el status quo; y poseer la habilidad para detectar más rápidamente que sus competidores las tendencias emergentes del contexto, y también la habilidad para tomar decisiones bien rápidas con el fin de satisfacer esas tendencias emergentes antes que lo haga la competencia.
La ventaja competitiva depende de la capacidad para mejorar e innovar, y no de supuestas ventajas estáticas. Michael Porter
Las empresas necesitan de la innovación continua, y explorar nuevas formas de hacer negocios, para construir el futuro que asegura sobrevivencia.
Tener la habilidad para innovar, la aptitud de tener imaginación y la flexibilidad organizacional de saber adaptarse rápidamente a los nichos ó micromercados es el reto universal de todas las empresas. Hoy en día muchas de ellas llegan incluso a establecer objetivos claros e índices y/ó tasas de innovación, y que son medidos por el porcentaje de ventas de sus nuevos productos en el monto de ventas total.
El método más eficaz para derrotar a la competencia es lograr que se vuelva anticuada, satisfaciendo a los Clientes de nuevas maneras.
Las empresas deben buscar la excelencia en lo que hacen en el presente, los servicios ó productos elaborados hoy; y a la vez buscar la destrucción de los mismos por una causa:
el Cliente del futuro.La filosofía de “hecho para durar” significa hecho para autodestruírse
y reinventarse eternamente.
La preocupación permanente de cualquier ejecutivo debería centrarse en empezar a cambiar antes que la crisis se produzca. Las empresas deben prepararse para su propia obsolescencia, antes que la competencia lo haga.
Cuando es innovadora y sirve bien a sus Clientes, una empresa aumenta sus ventas y su rentabilidad más rápidamente que sus competidores.
La compañía necesita no sólo las mejoras continuas de sus productos y servicios existentes, sino también productos y servicios de vanguardia. La innovación más productiva es un producto ó un servicio diferente que crea un nuevo potencial de satisfacción en el Cliente, más que una mejora en sí mismo.
Conservar lo antiguo, conservar lo de hoy, es simplemente crear hambre para mañana.
Para que en una empresa pueda existir capacidad de innovación, la empresa debe generar políticas que aseguren lo siguiente:
1) Hacer comprender a la gente que en ningún caso el cambio va a trabajar en su contra.
2) Abandono sistemático del pasado, se deben generar planes que aseguren el recambio y el desplazamiento para generar la tasa de innovación necesaria.
3) Establecer sistemas de detección de oportunidades, premiando a la gente que acerque oportunidades a la empresa.
4) Establecer diagnósticos de necesidades de Innovación, a mediano y a largo plazo ( por ej. tres a cinco años).
Que existan políticas que apoyen estos cuatro puntos es una responsabilidad ineludible de la alta dirección de la Cía.
IV) COSTOS
El conocimiento profundo de los costos reales es una imperiosa necesidad de las empresas que pretenden ser competitivas en el mercado. Para eso las empresas utilizan hoy en día el sistema A.B.C.(activity based costing) ó Costeo basado en Actividades, y que se basa en el concepto de conocer “ el conjunto de tareas ó actividades que tiene por objeto la aplicación, al menos en el corto plazo, de un valor agregado a un objeto, generado para satisfacción del Cliente”.
El sistema A.B.C. provee un mapa económico de los gastos y la rentabilidad de la organización, basándose en las actividades organizacionales. Dichas actividades son consecuencia de la generación y obtención de productos ó servicios elaborados para satisfacer las necesidades del consumidor.
Las características propias de una actividad son las siguientes: a) tener una finalidad, o sea una producción.
b) Consumir factores productivos.
c) Tener un sistema de conducción que las vincule.
En función de esto, las preguntas de los sistemas A.B.C. se direccionan así:
1) ¿Qué actividades están siendo desempeñadas con los recursos de la organización ?
2) ¿Cuánto cuesta ejecutar actividades y procesos en la organización?
El objetivo del A.B.C. es por lo tanto considerar los costos como directos a una actividad que consume factores, y no de vincular a los costos con un centro de responsabilidad como hacían los métodos tradicionales de costeo. El costo es producto de las actividades realizadas y no se relaciona con los productos en sí mismos. Por lo tanto el costo es el costo de las actividades, y cuanto menos actividades ó actividades menos costosas tengamos, resultará en menos costo del producto ó servicio ofrecido al Cliente.
Ejemplo: Supongamos que hay tres variantes de cierto producto ( X,Y,Z) y que los métodos tradicionales de costeo indican los mismos costos totales para ellos:
% adicional % adicional
X Y Z Costeo Costeo
directo de directo de Producción Producción
Los métodos tradicionales de costeo indicarían el mismo costo total para las tres variantes ( X,Y y Z); pero un estudio más fino de los costos comunes muestra que el área técnica y la de ventas tienen que gastar más tiempo en la variante Y que en la X ; y aún más en la Z que en la Y; por lo que si distribuímos con más precisión los costos comunes, obtendremos un resultado diferente:
X Y Z
Costo Costo directo de directo de Producción Producción
El costeo por actividad proporciona dos beneficios importantes:
1. Mayor precisión en el costeo, y por lo tanto en la determinación del precio. 2. Mayor posibilidad de determinar cuales actividades agregan valor y cuales no.
Esta es la idea subyacente en el costeo por actividad, y como resumen se puede decir que se deben gestionar adecuadamente las actividades, suprimiendo directamente las actividades que no agreguen valor al Cliente.
La compresión de la duración de los ciclos para entregar el producto a los Clientes es la clave para reducir los costos y aumentar la satisfacción de los Clientes, y por lo tanto, lo es para aumentar la participación en el mercado de la empresa.
Para lograr lo anterior se hace necesario la utilización de la reingeniería de procesos ó R.P.E.
La reingeniería de procesos ( R.P.E.) consiste en re-pensar los procesos (un proceso es un conjunto de actividades que en total producen un resultado de valor para el Cliente) totales de la Cía de un modo fundamental y en un re-diseño radical de los mismos, con el objetivo de lograr mejoras importantes y/o significativas en los indicadores críticos de desempeño.
Michael Hammer, que difundió el concepto desde 1990, define la R.P.E. como “.. un rediseño fundamental y radical de los procesos para obtener
mejoras dramáticas en los indicadores críticos de resultados..”..
Los indicadores de resultados pueden ser por ej.: costos, satisfacción del Cliente, participación de mercado, ventas, etc.
Hacer reingeniería de procesos ( R.P.E.) significa tomar un proceso y hacerse preguntas como por ej.:
¿ por qué hacemos esto ?...
¿ de qué manera sirve esto para satisfacer las necesidades del Cliente?... ¿ Podríamos eliminar esta tarea ó este subproceso si cambiásemos alguna otra cosa?...
¿Cómo podemos alejarnos de la especialización, de manera tal de poder combinar varios trabajos en uno solo ?... etc., etc.
Actividad de un proceso
SI Necesaria para NO generar el out-put al Cliente?
Contribuye a NO
los requerimientos
del Cliente? Contribuye a las
funciones de la Empresa?
SI SI NO
VALOR Agregado Valor Agregado
Real para el Cliente para la empresa
Sin Valor Agregado
Desperdicios
De acuerdo a esto, vemos que las actividades pueden ser de tres tipos:
1) Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del Cliente. Son las que dan un valor agregado concreto.
2) Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del Cliente.
Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto- servicio, ó como mínimo realizar sobre ellas una profunda reingeniería de procesos para optimizarlas.
3) Actividades que son sin valor agregado; deben ser identificadas y eliminadas lo antes posible.
Puesto que la eliminación de desperdicios genera una mayor productividad, es lógico pensar que se puede reducir la cantidad de gente, ya que algunas de las
personas ya no serán necesarias, pero esto no quiere decir que haya que
despedirlas, sino dedicarlas a otro trabajo. Los despidos son una recompensa muy pobre y hasta perversa por las mejoras alcanzadas; y dañan la moral de los que quedan, que se dan cuenta de los resultados, impidiendo nuevas mejoras.
V) TIEMPOS de ENTREGA
El tiempo que necesita una empresa para que un producto pase de ser una idea creativa a una innovación en manos del Cliente ( llamado Time to Market) ; ó para completar sus tareas y ofrecer bienes y servicios al mercado, puede ser la clave de la ventaja competitiva.
La mayor parte del tiempo empleado (entre 60 y 80 %) en la fabricación de un producto ó en la prestación de un servicio, no es por regla general productivo, sino que se invierte en las lagunas entre les diferentes etapas del proceso. Aplicando la R.P.E. se pueden eliminar las lagunas y reducir drásticamente el tiempo que el producto pasa en la empresa, recortar por consecuencia los costos, aumentar las satisfacción y retención de Clientes, e incrementar espectacularmente los beneficios. La reducción del tiempo de llegada al mercado, por lo tanto mata dos pájaros - servicio y costos- con un solo concepto.
Por lo tanto se debe reorganizar los procesos de la Cía para lograr una real disminución de tiempo en los siguientes subprocesos:
a) respuesta a Clientes internos y externos.
b) respuesta a las fuerzas del mercado y adaptación a nuevos
requerimientos del mismo.
c) Administración de insumos e inventarios.
d) Diseño, Ingeniería y entrega de proyectos. Es el tiempo necesario para que un nuevo producto llegue al mercado, ó para mejorar uno existente.
Sistemas de entrega al cliente ( Delivery)
El tiempo es un factor esencial en la cadena interna y externa de Clientes y proveedores. El tiempo es dinero, además de ser un servicio, por añadidura.
El ciclo de tiempo es en verdad excluyente, porque un tiempo de entrega superior ya no se acepta, y se pierde irremediablemente al Cliente.
La competencia basada en el tiempo requiere que la compañía organice todos sus procesos alrededor del principio de minimizar el tiempo que lleva poner el producto a disposición del Cliente.
Dentro de la comercialización de productos y/ó servicios uno de los conceptos nuevos a tener en cuenta es que para el Cliente resulta tanto ó más importante el horario en que le es posible y/ó cómodo recibir el producto ó servicio contratado, que la velocidad misma de entrega.
Dicho esto con un ejemplo: es más importante entregar la compra en el horario de 19 a 21,30 horas que es cuando el Cliente sí se encuentra en la casa disponible, que asegurar la entrega dentro de las 24 horas.
En el caso de empresas de obras y servicios, el Cliente necesita confiar en que el plazo estipulado de entrega se cumplirá indefectiblemente; caso contrario necesitará saber con la debida anticipación la imposibilidad del cumplimiento, de tal forma de permitirle reorganizar y replanificar sus objetivos y metas.
VI ) PRECIOS COMPETITIVOS
El Valor es, para el Cliente, algo fundamentalmente distinto de lo que es valor ó la calidad para el proveedor. En consecuencia el precio que estaría dispuesto a pagar, no guarda relación directa y/ó lineal con el costo de los productos y/ó servicios que está ofreciendo la empresa.
El Valor para el Cliente es la suma de beneficios recibidos menos el costo incurrido al adquirir un producto ó servicio. El costo incluye el dinero gastado en la compra, ó sea el precio, así como el mantenimiento y el tiempo gastado en demoras, errores y fallas.
El “valor” que un Cliente percibe ante un producto y/ó servicio recibido, de acuerdo a su punto de vista es :
“ Valor ” = Satisfacción - Costo incurrido
Y a la satisfacción del Cliente, la podemos definir como:
Satisfacción = Percepción de la realidad - Expectativas
Cuando un producto ó servicio sobresale en algo de valor desde su punto de vista con respecto a los demás, el Cliente no sólo lo elige sino que está dispuesto a pagarlo. En cambio cuando una empresa tiene muchos atributos, beneficios, servicios y calidad, y aún así el comprador lo único que mira es el precio, lo que ese Cliente está diciendo es que la empresa “no se diferencia”, que “no sobresale para él”, que “no percibe un valor diferente” en lo que ofrece la empresa con respecto a los demás competidores.
Philip Kotler en su libro Dirección de la Mercadotecnia, Cap.2; dice lo siguiente con respecto a este tema:
“.. Los consumidores estiman qué oferta del mercado de productos y proveedores retribuye mayor valor, se forman una expectativa de valor, y actúan en consecuencia tomando su decisión de compra. Los Clientes le comprarán a la empresa que, según su criterio, le retribuye un mayor valor al consumidor…”.
“.. El valor que se le entrega al Cliente es la diferencia entre valor total y costo total para el consumidor. Y valor total para el consumidor es el conjunto de beneficios que los consumidores esperan obtener de un producto ó servicio particular..”
Si el producto se equipara con las expectativas, el consumidor está satisfecho y es probable que vuelva a comprar; si las supera, el consumidor está totalmente satisfecho y volverá a comprar.
Si el producto se queda corto, el consumidor está insatisfecho y no comprará nuevamente.
Cuatro reglas básicas sobre fijación de precios
El precio que una empresa cobra al Cliente, estará entre el punto extremo en que sea demasiado bajo para generar utilidades y el otro punto extremo en que sea demasiado elevado para producir demanda (puesto que las percepciones que tengan los consumidores del valor del producto establecen el precio máximo).
Precio bajo Costos Precio de los Evaluación de las Precio Alto
No hay beneficio competidores características únicas No hay
posible con este y precio de los del producto por demanda posible precio sustitutos parte del consumidor con este precio
Las empresas deben seguir al menos cuatro reglas básicas en el proceso de definición del precio de un producto o servicio.
1) Conocer los costos
Análisis de costos basados en A.B.C. (Activity Based Costing), y ya no más en los métodos tradicionales y antiguos de costeo. El A.B.C. le permite a la empresa un análisis y obtención de información de costos más preciso acerca de las actividades y procesos comerciales de la misma, y de los productos, servicios y Clientes a los que sirven estos procesos. Los sistemas A.B.C. se centran en las actividades organizacionales como el elemento clave para analizar el comportamiento de los costos, relacionando los gastos de la organización en recursos con los procesos comerciales y de actividades realizada por estos recursos. Este sistema permite producir buenas estimaciones del costo por unidad y del monto de las actividades y recursos empleados para los productos, servicios y Clientes individuales.
Lo que nunca debe hacer una empresa es establecer sus precios de venta basándose en los costos, cuando lo único que verdaderamente funciona son los costos basados en los precios que el Cliente ó mercado acepta pagar (según lo explicado anteriormente), y/ó los que la competencia usará para competir en nuestro mercado.
2) Conocer la demanda
compradores, falta de análisis por los compradores del gasto total en que incurren, ó del beneficio final recibido. Las condiciones y factores económicos afectan no sólo a las empresas sino también a los consumidores en su decisión de comprar hoy, ó mañana, ó posponer la compra.
Para el Cliente, el concepto de Calidad significa tanto calidad del producto como así también calidad de atención y servicio durante la venta, la entrega, y posterior a la entrega con el servicio post-venta.
Por último está la relación calidad Vs precio, y sobre esto diremos que el Precio no tiene sentido sin una medida de la Calidad que se compra.
El “Precio a una Calidad dada” ó bien “Calidad a un precio dado” son los conceptos que valora el Cliente.
3) Conocer la competencia y el mercado
Los precios de los competidores y de los productos sustitutos además de sus posibles reacciones a las estrategias del posicionamiento elegido por nuestra empresa, pueden establecer el tope ó precio máximo.
De cualquier modo son una referencia contrastable con el precio y valor que ofrezcamos al mercado.
4) Conocer sus objetivos
Definir claramente el mercado meta ( target) que se quiere lograr y el valor exclusivo ( posicionamiento) que se quiere entregar.
Esto implica saber decidir a qué clientes no buscar o en que mercados no es conveniente incursionar.
Asimismo deben existir objetivos adicionales como por ej.: supervivencia, maximización de utilidades, aumento de market-share del mercado, liderazgo en calidad de producto, etc..
Mientras más clara sea una empresa acerca de sus objetivos, más fácil le será establecer sus precios.
Bibliografía de consulta
Michael Porter
La ventaja Competitiva de las Naciones
La nueva era de la Estrategia. Seminario Internacional. BsAs 14/05/97 Philip Kotler
Dirección de la Mercadotecnia. 8° edición. Edit. Prentice Hall. H.J.Harrington
Mejoramiento de los procesos de la empresa. Edit. McGraw Hill. Rohit Ramaswamy
Design and Management of Service Processes. Edit. McGraw Hill Claus Moller
El Factor Humano de la Calidad. Seminario Internacional. Bs As, 29/11/96
Autor: Ing. Carlos Alberto Conti
Currículum Vitae
Ingeniero Industrial, graduado en la Universidad Nacional de Buenos Aires ( U.N.B.A.) en 1974.
Cursó estudios de Postgrado en Dirección de Empresas en la Universidad Católica Arg. ( U.C.A.) en los años 1990 y 91.
Cursó estudios de Postgrado en Gestión y Negocio de la Universidad de San Andrés ( U.de S.A.) en 1998/9.
Realizó varios Cursos de Management y Organización en la Escuela de Graduados de la Facultad de Ingeniería de la U.N.B.A.
Es Docente de Trabajos Prácticos en la Cátedra de Organización Industrial III de la Facultad de Ingeniería de la U.N.B.A.
Es Docente de los Cursos de Postgrado Competitividad Estratégica y Logística del Abastecimiento en la Facultad de Ingeniería de la U.N.B.A. Ha escrito para las Cátedras en que es Docente, varias publicaciones relativas a Management, Planeamiento Estratégico, Competitividad Estratégica, y Abastecimientos.
Es Vicepresidente de la Asociación Argentina de Compras y Administración de Materiales y Logística ( A.A.C.A.M.).
En la actualidad es Gerente de Compras de Materiales y Plantel Exterior de TELECOM, y antes de esa función se desempeñó como Gerente de Compras de Telefonía Pública, Infraestructura y Obras en TELECOM.
Anteriormente, se desempeñó en SADE Ingeniería y Construcciones como Jefe de Departamento de Administración y Suministros (Años 1987-1993).
