PROPUESTA DE SISTEMA DE GESTIÓN DE PROCESO PARA LA MODERNIZACIÓN DE TRENES URBANOS

(1)

UNIVERSIDAD TECNICA FEDERICO SANTA MARIA

Peumo Repositorio Digital USM https://repositorio.usm.cl

Tesis USM TESIS de Pregrado de acceso INTERNO

2019

PROPUESTA DE SISTEMA DE

GESTIÓN DE PROCESO PARA LA

MODERNIZACIÓN DE TRENES URBANOS

BUENO BÓRQUEZ, CLAUDIO DANIEL

https://hdl.handle.net/11673/47296

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UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA MECÁNICA

SANTIAGO – CHILE

“PROPUESTA DE SISTEMA DE GESTIÓN DE

PROCESO PARA LA MODERNIZACIÓN DE

TRENES URBANOS”

CLAUDIO BUENO BÓRQUEZ

GONZALO AZOCAR PINTO

MEMORIA DE TITULACIÓN PARA OPTAR AL TÍTULO DE: INGENIERÍA MECÁNICA INDUSTRIAL

PROFESOR GUÍA: Dr. Ing. JAIME NÚÑEZ SEGOVIA PROFESOR CORREFERENTE: Ing. LUIS GUZMÁN BONET

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i

RESUMEN

El presente trabajo se centra en el desarrollo y la propuesta de un sistema de gestión basado en procesos para el área del proceso productivo de Calderería (trabajos de soldadura), el que se encuentra inmerso en un proyecto de modernización de trenes urbanos que permita incrementar la vida útil de estos trenes en cerca de 20 años.

En la actualidad, toma mayor fuerza la competitividad de las empresas productivas en funciones de la eficiencia de sus procesos productivos. En el caso de este proyecto de modernización, y específicamente en el Macro Proceso de Calderería, que supone la parte del proceso productivo que involucra el mayor uso de recursos, se ha planteado la necesidad de desarrollar un sistema de gestión que permita el cumplimento de los objetivos del área de Calderería de forma eficiente.

El desarrollo del trabajo implica el levantamiento de la información y el análisis del proceso productivo utilizando como guía la teoría de Gestión por Procesos lo que permite identificar los procesos involucrados en el Macro Proceso de Calderería, las tareas asociadas a estos procesos y las secuencias de estas tareas, permite analizar las necesidades de planificación, los recursos involucrados, programas productivos y actividades de control del proceso productivo.

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ii

ABSTRACT

The present document is based in the development and proposal of a system of management by processes for the area of the productive process of boilermaking (works of welding), area that is part of a modernization project of urban trains that aims to increase the useful life of this fleet in about twenty years.

At present, the competitiveness of productive companies takes on greater strength in terms of the efficiency of their productive processes. In the case of this modernization project, and specifically in the Macro Process of Boilermaking, it is the part of the productive process that involves the greatest use of resources, has raised the need to develop a management system that allows the fulfillment of the objectives of the Boilermaking area efficiently.

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iii

GLOSARIO

S1 : Coche tipo cabina, primera cabina y que no cuenta con un sistema motriz propio, es decir, es arrastrado por los coches motrices.

N1 : Primer coche con tracción motriz. N2 : Segundo coche con tracción motriz.

R : Coche tipo remolque que se ubica en el centro de la configuración del tren, este coche no cuenta con tracción motriz. En este se concentra el sistema eléctrico y de control del tren

N3 : Tercer coche con tracción motriz. N4 : Cuarto coche con tracción motriz.

S2 : Coche de tipo cabina es de similares características a S1, no cuenta con tracción motriz.

CPM : Critical Path Method

PERT : Proyect Evaluation and Review Technique UNE : Una Norma Española

EFQM : European Foundation for Quality Management ISO : Organización Internacional de Normalización PDCA : Plan, Do, check, Act

PHVA : Planear, hacer, verificar y actuar

SAMME : Seleccionar, Analizar, Medir, Mejorar y Evaluar C1 : Proceso de Corte y desguace de estructura.

C2 : Proceso de Montaje de piezas de gran envergadura. C3 : Proceso de Montaje de soporte y mecanizado. C4 : Proceso de Montaje de soportes.

C5 : Procese de Control de calidad

GMAW-S : Gas Metal Arc Welding-Short Circuit Arc HH : Hora hombre

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iv ATAL : Mezcla de gases de Dióxido de Carbono y Argón

CO2 : Dióxido de Carbono

Ar : Argón

RRHH : Recursos Humanos

KPI : Key performance indicator TF : Tiempo de Fabricación CMO : Costo de mano de obra

Cp : Costo por pieza

CIn : Costo por insumos

CEE : Costo de Energía Eléctrica

EE : Energía Eléctrica

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v

INDICE

RESUMEN ... i

ABSTRACT ... ii

GLOSARIO ... iii

INTRODUCCIÓN ... vii

OBJETIVOS ... viii

PLAN DE TRABAJO ... ix

1 Antecedentes Generales del proyecto ...11

1.1 Macro Proceso 1: Recepción y desmontaje de tren ... 14

1.2 Macro proceso 2: Descontaminación de Asbesto ... 15

1.3 Macro proceso 3: Calderería ... 15

1.4 Macro Proceso 4: Pintura ... 16

1.5 Macro proceso 5: Acabado o terminaciones ... 16

2 Marco teórico ...17

2.1 Administración de proyectos ... 17

2.2 Organización del proyecto... 19

2.3 Planificación del proyecto ... 20

2.4 Estructura de la división del trabajo ... 21

2.5 Programación del proyecto ... 22

2.6 Control del proyecto ... 23

2.7 Indicadores de la gestión ... 24

2.8 Gestión por procesos ... 26

2.9 Mejoramiento de procesos... 28

3 Definición de los procesos operativos del área de Calderería y sus requerimientos32 3.1 Procesos operativos del área de Calderería ... 32

(8)

vi

3.3 Resumen de requerimiento de mano de obra del proyecto ... 50

3.4 Resumen de requerimiento de equipos e insumos ... 51

4 Caracterización de los procesos de gestión de Calderería ...53

4.1 Organización para el proyecto de modernización ... 54

4.2 Planificación del proceso productivo ... 59

4.3 Programación del proceso productivo ... 60

4.4 Control del proceso productivo ... 65

5 Propuesta del modelo de gestión del área de Calderería ...76

5.1 Proceso de dirección ... 77

5.2 Proceso Gestión de Recursos ... 79

5.3 Proceso de Producción ... 81

5.4 Proceso de medición y mejora... 82

CONCLUSIONES ...86

BIBLIOGRAFÍA ...91

Anexos ...93

Anexo 1. Árbol de procesos para el proyecto de modernización. ...93

Anexo 2. Árbol de procesos para el coche S1. ...94

Anexo 3. Árbol de Procesos para coche N1 ...95

Anexo 5. Árbol de Procesos para coche R ...97

Anexo 8. Árbol de Procesos para coche S2 ...100

Anexo 9. Ejemplo hoja de control de proceso productivo: ...101

Anexo 10. Ejemplo hoja de control de proceso productivo: ...101

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vii

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, es de vital importancia que las empresas productivas gestionen de buena manera sus procesos productivos para mantener una alta eficiencia, que implique bajos costos operativos entregando un valor agregado a sus productos y cumplan con las exigencias de sus clientes.

En este sentido, las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. Cada vez es más frecuente que las empresas tomen conciencia de esto y se planteen como mejorar sus procesos y evitar malos hábitos como el bajo rendimiento, ausencia de enfoque en el cliente, sub procesos inútiles, entre otros.

El trabajo presentado en este documento se centra en la definición de un Sistema de Gestión por Procesos capaz de generar un valor agregado y la eficiencia requerida para un proceso productivo.

Respecto al proceso productivo, este se enmarca en un proyecto de modernización de trenes urbanos, licitados y adjudicados por una empresa especialista a nivel mundial en la fabricación de trenes. Se contempla la modernización de los coches de trenes urbanos que han cumplido 40 años de servicio ininterrumpido y que estando en el límite de su vida útil, han comenzado a presentar diversas dificultades en su servicio como la falta de repuestos y las altas y costosas fallas por mantenimiento de los diversos dispositivos contenidos en dichos trenes.

Este proyecto de modernización incluye diferentes etapas que se definen como macro procesos; que van desde el desarme de los coches hasta el pintado de estos una vez cumplida la modernización, pasando por la descontaminación del aislante de asbesto, cambios estructurales de los coches y el recambio de los equipos interiores y motrices.

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viii

OBJETIVOS

El objetivo general de este trabajo es proponer un sistema de gestión de procesos para el Área de Calderería de una maestranza como un sistema para la gestión de un proyecto de modernización de trenes urbanos.

Para lograr el propósito antes señalado se proponen los siguientes objetivos específicos:

 Describir los macro procesos definidos para el proyecto de modernización y su relación con el área de Calderería.

 Definir los requerimientos de infraestructura, de planta y layout necesario para el proceso de calderería.

 Definir en detalle las tareas y secuencias de trabajos necesarios, los controles e indicadores de desempeño del proceso de calderería.

 Definir las capacidades requeridas para el proceso de calderería, incluyendo el recurso humano, tipo y cantidad de equipos y máquinas herramientas entre otros.

 Analizar las necesidades de planificación, programación, coordinación y control de las tareas del proceso de calderería, que permitan seleccionar aquellas herramientas modernas de gestión más efectivas y pertinentes.

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ix

PLAN DE TRABAJO

El desarrollo de este trabajo busca la definición y propuesta de un sistema de gestión de procesos para el área de Calderería, que se enmarca en un proyecto de modernización de trenes urbanos, que tiene por finalidad la ejecución de los procesos productivos de dicha área en forma eficiente, que involucre calidad y tiempos de entrega establecidos por el cliente, así como las expectativas de la empresa respecto a los costos operativos y eficiencia del área. El plan de trabajo, como se muestra en la Figura 1, comienza abordando como primer punto los antecedentes generales del proyecto, la información de las bases técnicas del proyecto las que se pueden encontrar en los procedimientos e instructivos de trabajo de las diversas tareas a ejecutar en este proyecto.

Como segundo punto se aborda el Marco Teórico de este trabajo, tomando en consideración aspectos relativos a criterios y sistemas de gestión de procesos aplicables para este tipo de proyectos.

Teniendo en consideración la información de los dos puntos anteriores, el tercer punto de este trabajo aborda la definición de los requerimientos del proyecto de Calderería con la idea de establecer cuáles son los recursos necesarios para la ejecución del proceso productivo de este proyecto, recursos de infraestructura, de mano de obra y equipos asociados al proyecto. Una vez que se han establecido los recursos necesarios para la ejecución del proceso productivo, como cuarto punto se establecen las características de los procesos de gestión del proyecto Calderería.

Como quinto punto, establecidos los requerimientos del proceso productivo y establecido las características de los procesos de gestión del proyecto, se plantea una propuesta de un Modelo de Gestión por Procesos para el Proyecto de Calderería.

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x

Antecedentes generales del

proyecto

Marco Teórico

Definición de requerimientos del proyecto Calderería

Caracterización de los procesos de gestión del proyecto Calderería

Propuesta del Modelo de Gestión del proyecto de

Calderería

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1 Antecedentes Generales del proyecto

Actualmente existe una flota de trenes urbanos, compuesta por 245 coches, que, con 40 años de servicio ininterrumpido, se encuentra en el límite de su vida útil. Esta flota de trenes ha comenzado a presentar alta tasa de fallas y altos costos de mantenimiento por repuestos obsoletos, por lo que se plantea un proyecto de modernización de los coches de forma de garantizar hasta unos 20 años más el servicio.

El proyecto de modernización requiere realizar cambios en los actuales coches de forma que su vida útil pueda ampliarse, para esto se han realizado diversos estudios donde se han identificado que tipo de labores se tendrán que realizar y los cambios estructurales necesarios para prolongar la vida útil de los coches.

Este proyecto se ejecuta en instalación del cliente, por lo cual se ha debido adaptar dichas instalaciones para la realización del proyecto de modernización, trayendo consigo limitantes de espacio físico.

Otra limitante es el tiempo de permanencia del tren en el proceso de modernización, ya que esto implica dejar fuera de servicio un tren completo por mientras dure la etapa de modernización, por lo que los tiempos de procesamientos tienen que ser los mínimos posibles.

Para una adecuada gestión de los procesos, el proceso productivo se considera como un proyecto que contempla la modernización para un tren compuesto de 7 coches de forma independiente, es decir, solo un tren a la vez. La forma de trabajar considera la planificación y determinación de los recursos para un proyecto que considere un solo tren y que será reiterativo para los restantes 34 trenes.

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12 Tanto el proceso productivo, así como la ingeniería que requiere este proyecto, se han definido en conjunto con fábricas extranjeras con experiencia en este tipo de proyectos, específicamente en una fábrica localizada en Barcelona, España. Gracias a esta experiencia se ha podido establecer una secuencia de proceso productivo y tareas concretas a realizar para lograr el objetivo de modernización.

En términos generales este proyecto y su correspondiente proceso productivo ha definido tres áreas de producción: Taller mecánico, Taller eléctrico y Taller neumático, las cuales trabajan de forma paralela.

El Taller mecánico centra sus actividades en el recambio y modificaciones de la estructura de cada coche. Para esto se han definido cinco áreas de trabajo denominadas macro procesos, que reflejan los cambios estructurales paulatinos que aborda cada modificación desde el punto de vista mecánico.

El Taller eléctrico centra sus actividades en el desarrollo y modernización de todos los circuitos eléctricos y de control de cada coche, la construcción de cada circuito junto con sus componentes es realizados en este taller y una vez que estén terminados son montados en cada coche en el último macro proceso del taller mecánico denominado como Acabados o Terminaciones.

El Taller neumático centra sus actividades en el desarrollo y modernización de cada circuito neumático y montaje de cada unidad que funciona en base a aire comprimido, dichos circuitos y equipos respectivos son construidos en este taller y una vez finalizada su construcción, al igual que los componentes eléctricos, estos son montados en los coches en el último macro proceso de Acabados o Terminaciones.

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13

Proyecto de modernización de

trenes urbanos

Área de Taller Mecánico

Área de Taller Eléctrico

Área de Taller Neumático

Figura 2. Áreas productivas para el proyecto de modernización.

Centrándose en el proceso productivo del Taller Mecánico, la ingeniería ha planteado la división de esta área en cinco etapas secuenciales, denominadas como macro procesos, los cuales se denominan de la siguiente forma:

 Macro proceso 1: Recepción y desmontaje del tren.

 Macro proceso 2: Descontaminación de asbesto.

 Macro proceso 3: Calderería.

 Macro proceso 4: Pintura.

 Macro proceso 5: Acabados o Terminaciones.

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14

Macro proceso 1: Recepción y desmontaje de tren

Macro proceso 2: Descontaminación de

asbesto

Macro proceso 3: Calderería

Macro proceso 4: Pintura

Macro proceso 5: Acabados o terminaciones

Proyecto de modernización: Área Taller Mecánico

Figura 3. Secuencia de Macro Procesos del Área de Taller mecánico.

Cada Macro Proceso está compuesto por un conjunto de procesos secuenciales los cuales agrupan una serie de tareas con características específicas según sea el tipo de coche. El sistema de gestión propuesto en este estudio abarca específicamente el Macro Proceso de Calderería.

A continuación, se realiza la descripción general de estos macro procesos.

1.1 Macro Proceso 1: Recepción y desmontaje de tren

Este Macro Proceso corresponde a la primera etapa del proceso productivo, involucra labores de desacople de los coches, inspección del estado de estos y el desmontaje de ciertas piezas. Las consideraciones para el proceso son que cada tren que llegue a modernización este compuesto de una configuración única, de forma de hacer más eficiente el proceso, esta configuración de tren corresponde a 7 coches, compuesto por los coches S1, N1, N2, R, N3, N4 y S2, los que son desacoplados, inspeccionados y posteriormente desmontados con el objeto dejar solamente cada coche como estructura, retirándose equipos tanto de su interior como de su exterior, correspondiente a asientos, pasamanos, bogies, ruedas y todo lo que no esté en contacto directo con el aislante de asbesto.

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15 desacople de cada unidad, luego se procede a la recepción e inspección visual de cada coche y por último el desmontaje de los equipos re aprovechables y no re aprovechables.

1.2 Macro proceso 2: Descontaminación de Asbesto

Estos primeros modelos de coches urbanos utilizan como aislante térmico y acústico asbesto, el cual en la actualidad está restringido dado a las complicaciones de salud que conlleva este material (D.S. 656 del Ministerio de Salud restringe y limita su uso), por lo cual este proceso de descontaminación requiere de ciertas condiciones y limitaciones para su funcionamiento. Este Macro proceso es externalizado a personal que cuente con experiencia en el tratamiento de este material. Por otro lado, la infraestructura también resulta una limitante para el proyecto dada las condiciones especiales que requiere para su funcionamiento. La parte del Taller Mecánico destinada para estas labores debe estar aislada del resto de las instalaciones, es denominada “burbuja” dada su condición de aislamiento, infraestructura que tiene que trabajar bajo un sistema de “vacío” de forma que la presión al interior de estas instalaciones sea inferior a la presión atmosférica del medio colindante.

En esta parte del proceso se realiza el retiro de equipos que se encuentren en contacto directo con el material asbesto, así como la descontaminación y retiro de todo el aislante, una vez concluida la descontaminación, los coches están en condiciones para sus cambios estructurales, lo que se realiza en el siguiente Macro proceso de Calderería.

1.3 Macro proceso 3: Calderería

Esta etapa del proyecto representa el mayor uso de los recursos, tanto de personal como de insumos y materiales, por tal motivo se selecciona para proponer un Sistema de Gestión de Proceso con el objeto de optimizar dichos recursos.

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1.4 Macro Proceso 4: Pintura

Una vez que cada coche ha concluido su paso por Calderería pasa al Macro Proceso de Pintura, donde se realiza el trabajo de aplicación de pintura epoxica en la correspondiente estación de trabajo de pintura, realizado al interior de hornos.

Este Macro Proceso está compuesto por cuatro procesos, cada uno de ellos de se ha establecido una estación de trabajo en las cuales se realizan distintas tareas asociadas al proceso de pintado de los coches.

1.5 Macro proceso 5: Acabado o terminaciones

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17

2 Marco teórico

El presente trabajo consiste en desarrollar una metodología para la gestión de proyectos operacionales en base a la experiencia en la ejecución de este tipo de proyectos a fin de mejorar a futuro la productividad, la seguridad y calidad de los trabajos a ejecutar, así como también controlar de forma eficaz los costos y plazos planteados, estableciendo requerimientos mínimos tanto a nivel organizacional, documental y contractual.

De esta manera, el presente trabajo busca establecer el paso a paso en la ejecución de los procesos operacionales, detallando los requerimientos y acciones necesarias de realizar. Administrar un proyecto es más que solo dividir el trabajo entre las personas y esperar que obtengan el resultado deseado. Las personas requieren de conocimiento y habilidades para conseguir el éxito en un proyecto y sus objetivos.

Por otra parte, gestionar un proyecto requiere determinar los requerimientos, establecer objetivos claros y alcanzables, equilibrando las demandas de calidad, alcance, tiempo y costos, adecuando las especificaciones, planes y enfoque a la preocupación y expectativas del cliente.

2.1 Administración de proyectos

Un proyecto se define como una serie de actividades relacionadas que, por lo habitual, se dirigen hacia un producto mayor y cuyo desempeño requiere de un periodo considerable. Los proyectos se desarrollan fuera de los sistemas normales de producción, configurando organizaciones exclusivas para manejar tales trabajos y frecuentemente se desmantelan después de su conclusión. Administrar un proyecto requiere de tres fases fundamentales para su correcta ejecución, estas son:

1. Planificación. Etapa en cual se establecen metas, definición del proyecto y la organización del equipo.

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18 3. Control. Etapa en la cual se realiza la supervisión de los recursos, costos, calidad y presupuestos. También se revisan o modifican los planes y se asignan recursos para satisfacer las demandas de costo y tiempo [1].

En la figura 4 se observa las etapas de la administración de proyectos.

Figura 4.- Etapas de la administración de un proyecto – Fuente Propia

En su forma más simple un proyecto es un producto exclusivo, original y único. Se produce una vez, y los sistemas y las herramientas que se utilizaron para producirlo se vuelven a utilizar para algo más, en muchos casos, para llevar a cabo otros proyectos [2].

Las características de un proyecto:

 Un proyecto, generalmente, tiene un propósito u objetivo definible único.

 Usualmente, un proyecto tiene una serie de restricciones operativas u objetivos de desempeño individuales.

 Cada equipo de proyecto tiende a ser único ya que habitualmente son multidisciplinario.

 Un proyecto tiene una duración limitada, es decir, un inicio y final.

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19 La definición oficial proporcionada por el Instituto de Gestión de Proyectos (PMI, 2013) dice:

“La gestión de proyecto, entonces, es el uso los conocimientos, habilidades y técnicas para ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente. Se trata de una competencia estratégica para organizaciones, que les permite vincular los resultados de un proyecto con las metas comerciales para posicionarse mejor en el mercado” [2].

“La definición oficial proporcionada por la Asociación para la Gestión de Proyectos dice: La gestión de proyecto se enfoca en controlar la introducción del cambio deseado.

Esto implica:

- Comprender las necesidades de los grupos de interés

- planificar qué se necesita hacer, cuándo, por quién y bajo qué estándares - Crear y motivar al equipo

- Coordinar el trabajo de diferentes personas” [2].

2.2 Organización del proyecto

La relación del gerente de proyecto con el equipo del proyecto se fija por la estructura organizativa de la empresa. Cada uno de los tres tipos de estructura organizativa tiene secuelasen la administración del proyecto [7]:

Funcional. El proyecto se integra a un área funcional específica, generalmente el con mayor interés.

Proyecto puro. Los miembros del equipo trabajan exclusivamente un proyecto determinado. Esta estructura es especialmente eficaz para proyectos grandes en los que hay trabajo suficiente para que cada miembro del equipo se dedique de tiempo completo al proyecto.

Matriz. La estructura de matriz es un término medio entre la estructura funcional y la de proyecto puro. La estructura de matriz permite a cada área funcional mantener control sobre quién trabajará en un proyecto y la tecnología que se usará.

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20 1) definir la estructura de división del trabajo;

2) elaborar el diagrama de la red; 3) establecer el programa;

4) analizar si debe sacrificarse costo por tiempo o viceversa, y 5) evaluar los riesgos.

2.3 Planificación del proyecto

En la fase de Planificación se llevará a cabo la elaboración del plan del proyecto, esta comprende las tareas que se van a realizar y cuándo se realizarán. Durante el ciclo de vida del proyecto, la planificación deberá ser revisada para ajustarla a los cambios ocurridos (tiempos y alcance). A continuación, se detallan algunas recomendaciones que se deben seguir al elaborar la planificación del proyecto:

 La planificación del proyecto se debe estructurar en fases, actividades o tareas e hitos. Estas actividades han de estructurarse de forma jerárquica para identificar el camino crítico.

 La planificación debe considerar y reunir las tareas a realizar (secuencia y duración) y los documentos entregables del proyecto, teniendo en consideración de igual forma los tiempos de revisión y aprobación de los mismos.

Según la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos [4], se enumeran las actividades de la planeación de un proyecto en general.

1. Desarrollar el plan para la dirección del proyecto. 2. Recopilar requerimientos.

3. Definir el alcance.

4. Crear la estructura de desglose del trabajo. 5. Definir y secuenciar las actividades.

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21 7. Desarrollo del cronograma.

8. Determinación del presupuesto. 9. Planificar la calidad.

10. Desarrollar el plan de recursos humanos. 11. Planificar las comunicaciones.

12. Planificar, identificación, análisis y respuesta ante los riesgos. 13. Planificación de las adquisiciones.

2.4 Estructura de la división del trabajo

El equipo de administración de proyectos comienza a trabajar mucho antes de la ejecución del proyecto realizando un plan de trabajo. En este plan se definen los objetivos del proyecto los que luego son divididos en partes fácilmente administrable.

Esta estructura de división del trabajo define el proyecto al dividirlo en sus principales tareas, los que a su vez se dividen en módulos más detallados, para finalizar un conjunto de actividades. La división del proyecto en tareas cada vez más pequeñas puede ser compleja, siendo esto de mucha ayuda para administrar y programar con éxito el proyecto.

La estructura de la división del trabajo definirá la jerarquía de las tareas, las sub tareas y las actividades del proyecto. La Figura 5 presenta esta estructura. Por lo general, la estructura de desglose del trabajo disminuye en tamaño de arriba hacia abajo [3].

Figura 5. Ejemplo de una estructura de la división del trabajo

Fuente: Adaptado de Principio de Administración de Operaciones, Heizer y Render

1

Proyecto

2

Tareas principales

del proyecto

3

Sub tareas en las tareas principales

4

Actividades que

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22

2.5 Programación del proyecto

La programación del proyecto necesita que todas las actividades se les den una secuencia y un tiempo de ejecución. Es aquí donde se decide cuánto tiempo toma ejecutar cada actividad y se realiza el cálculo de cuántas personas y materiales se requieren para cada etapa. También se elaboran las gráficas para programar separadamente los requerimientos de personal por especialidad. Como también pueden desarrollarse para programar materiales.

La programación del proyecto se realiza para el síguete propósito [1]:

 Establecer la relación de cada actividad con las otras actividades y con el proyecto.

 Establece las relaciones de precedencia entre las actividades.

 Ayuda a establecer los tiempos y costos reales para cada actividad.

 Favorece la utilización de mejor manera del personal y los recursos requeridos para el proceso productivo al identificar los procesos que ralentizan el proyecto.

Existen técnicas que permiten realizar la programación de un proyecto estas son CPM, PERT o Carta Gantt. Tanto la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT, por sus siglas en inglés) como el método de ruta crítica (CPM, por sus siglas en inglés) fueron desarrollados en la para ayudar en la programación, supervisión y control de proyectos grandes y complejos. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. la diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos y que emplea un solo factor de tiempo por actividad. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos y que emplea tres estimaciones de tiempo para cada actividad.

Por otro lado, las técnicas de PERT y CPM siguen seis pasos básicos [1]: 1. Definir el proyecto y preparar la estructura de desglose del trabajo.

2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividad debe preceder y cuál debe seguir a otras.

3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.

4. Asignar estimaciones de tiempo y/o costo a cada actividad.

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23 6. Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto. Los diagramas Gantt son usualmente utilizados para programar proyectos, muestra tanto la cantidad de tiempo involucrada como la secuencia en que se ejecutan las actividades, esta garantiza que [3]:

 Se planifiquen todas las actividades contempladas en el proyecto.

 Se considere la secuencia de ejecución.

 Registro de las estimaciones de tiempo para cada actividad.

 Se establezca el tiempo total del proyecto.

2.6 Control del proyecto

El control de proyectos, implica la supervisión detallada de recursos, costos, calidad y presupuestos. Controlar además implica tener un ciclo de retroalimentación, el cual sirve para revisar el plan del proyecto y con esto tener la capacidad de distribuir los recursos a donde más se requieren.

El control de los procesos consiste en establecer medidas de comparación durante la ejecución de las actividades que se realizan, teniendo como finalidad observar el avance, así como el rendimiento de los procesos. Controlar los procesos permite garantizar que los resultados de las estrategias, programas y planes, se ajusten lo más posible a los objetivos establecidos.

El control de las actividades deberá cumplir con lo siguiente [5]:

 Establecer los parámetros de control.

 Medir los resultados.

 Evaluar las desviaciones.

 Definir las correcciones.

(26)

24

2.7 Indicadores de la gestión

Es importante que las organizaciones lleven un registro de los indicadores del desempeño de los productos y servicios que tienen estrecha relación con la satisfacción del cliente y las decisiones sobre las compras y negocios en el futuro. Entre éstos se podrían incluir mediciones de calidad internas, desempeño de los productos en el campo, niveles de defectos, tiempos de respuesta, datos recopilados de clientes o terceros acerca de la facilidad de uso y otros atributos, y encuestas entre los clientes sobre el desempeño de los productos y servicios [5].

Según Evans (2008), Entre los propósitos de un sistema de medición del desempeño se incluyen los siguientes:

 Proporcionar dirección y apoyo para la mejora continua.

 Identificar las tendencias y el progreso.

 Facilitar el entendimiento de las relaciones de causa y efecto.

 Permitir la comparación del desempeño con los benchmarks.

 Ofrecer una perspectiva del pasado, el presente y el futuro.

Al nivel de procesos, los indicadores de calidad de los productos y servicios se enfocan hacia los resultados de los procesos de manufactura y servicio. Un indicador común de la calidad en la manufactura es el número de no conformidades por unidad o defectos por unidad. Características de los indicadores de proceso [9]:

a) Ser medibles, es decir, se puede conocer el grado de consecución de un objetivo b) Ser alcanzables, para que se puedan lograr con flexibilidad

c) Estar coordinados

d) Ser desafiantes y comprometedores e) Involucrar al personal

f) Referirse a procesos importantes o críticos

(27)

25 j) Poder definir la evolución en el tiempo del objetivo siendo comparables en el tiempo k) Ser fiables para dar confianza a los usuarios sobre su validez

l) Ser fáciles de mantener y utilizar

m) No interferir con otros indicadores siendo compatible con ellos n) Permitir a la dirección conocer la información en tiempo real

De acuerdo a la Norma UNE 66175 (2003). En la selección de indicadores hay que atender a un criterio de rentabilidad dado que los recursos son siempre limitados. Deben considerarse los siguientes criterios a fin de encontrar los indicadores prioritarios para el control y la toma de decisiones:

 La relación entre los indicadores y el cumplimiento de los objetivos

 La evolución de los factores críticos para el cumplimiento de la estrategia

 La situación de los procesos de la organización

 El coste de los recursos necesarios para el establecimiento de los indicadores

 La fiabilidad en el proceso del cálculo de los indicadores

 La motivación del personal inducida por el indicador.

La forma de calcular el indicador debe establecer con claridad, las fuentes empleadas para obtener los datos utilizados en el cómputo, la periodicidad, mensual, trimestral o anual con que se va a determinar el índice, el cual puede estar en forma de recuento, porcentaje, ratio, etc.

Según la Norma UNE 66175 (2003), Es importante concretar el alcance del indicador, si se refiere al todo o a una parte y especificar las adaptaciones a realizar ante la ocasional variación de los datos utilizados para el cálculo.

“La modalidad de presentación de los indicadores puede ser numérica o gráfica mediante diagramas, colores, símbolos, dibujos, etc. utilizando el criterio de que las mejoras estén representadas por indicadores positivos o gráficas ascendentes y viceversa.

(28)

26 Los límites y tolerancias de los indicadores pueden estar representados por máximos o mínimos del parámetro a conseguir, su valor nominal o la consecución sucesiva de valores en el tiempo” [10].

Todos los tipos de datos ya expuestos apoyan las decisiones en el nivel operativo, las revisiones del desempeño y el establecimiento de prioridades. Sin embargo, no basta con reportar las cifras o mostrarlas en gráficas y tablas; los datos requieren de un análisis a fondo para convertirse en información. El término análisis se refiere a un examen de los hechos y datos para proporcionar las bases necesarias a fin de tomar decisiones eficaces. Entre algunos ejemplos de análisis se incluyen los siguientes [12]:

 Examen de las tendencias y cambios en los indicadores clave del desempeño.

 Comparaciones en relación con otras unidades de negocios, el desempeño de los competidores.

 Cálculo de las medias, desviaciones estándar y otros parámetros estadísticos.

 Búsqueda del entendimiento de las relaciones entre distintos indicadores del desempeño utilizando herramientas estadísticas avanzadas, como la correlación y el análisis de regresión.

2.8 Gestión por procesos

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27 Beltrán (2002) menciona que un sistema de gestión, por tanto, ayuda a una organización a establecer las metodologías, las responsabilidades, los recursos, las actividades que le permitan una gestión orientada hacia la obtención de esos “buenos resultados” que desea, o lo que es lo mismo, la obtención de los objetivos establecidos.

Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia reconocidos para establecer, documentar y mantener sistemas de gestión que les permitan dirigir y controlar sus respectivas organizaciones.

Figura 6.- El sistema de gestión como herramienta para alcanzar los objetivos. Fuente: Guía para una gestión basada en procesos, 2002

Dentro de la literatura son variados los autores que definen los procesos como actividades para lograr un resultado. A continuación, se exponen definiciones de procesos:

 “Una secuencia de actividades que tienen la finalidad de lograr algún resultado, generalmente crear un valor agregado para el cliente” [5].

 “Un proceso implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de valor. Así, ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningún proceso puede existir sin un producto o servicio” [7].

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28 La Gestión de Procesos busca [11]:

 Incrementar la eficacia.

 Reducir costos.

 Mejorar la calidad.

 Acortar los tiempos y reducir, así, los plazos de producción y entrega del servicio.

Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero también pueden acometerse conjuntamente dada la relación existente entre ellos. Por ejemplo, si se acortan los tiempos es probable que mejore la calidad.

Mora (2014) comenta que además están presentes, en la gestión de procesos, otras características que le confieren una personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que suponen, en algunos casos, puntos de vista radicalmente novedosos con respecto a los tradicionales. Así, es posible aproximar las siguientes:

 Identificación y documentación.

 Definición de objetivos.

 Especificación de responsables de los procesos.

 La gestión de procesos introduce la figura esencial de propietario del proceso.

 Reducción de etapas y tiempos.

 Simplificación.

 Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido.

 Reducción de burocracia

 Inclusión de actividades de valor añadido.

 Rediseñar un proceso es hacerlo más eficiente y eficaz.

2.9 Mejoramiento de procesos

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29

2.9.1 ¿Qué es mejoramiento continuo?

Mejoramiento continuo son pequeños y permanentes perfeccionamientos de un sistema, proceso o unidad organizacional dentro de la empresa. Veremos aquí algunas formas efectivas de lograrlo.

Entendemos mejoramiento continuo como el cambio constante y más bien pequeño para perfeccionar un proceso, producto, ambiente o cualquier otro elemento de la organización. Aporta Robert Kriegel (1994): “una gran cantidad de pasos pequeños lo pondrá en capacidad de alcanzar sus metas más rápido y más fácilmente de lo que creyó posible. Toyota utiliza esta mentalidad para hacer innovaciones. Mientras que muchas otras empresas luchan por avances espectaculares, Toyota se mantiene realizando gran cantidad de cosas pequeñas y haciéndolas cada vez mejor… Sueñe en grande, pero dé muchos pasos pequeños” [14].

En todo caso, el foco del mejoramiento continuo está en fortalecer las fortalezas, tal como en el kaizen, la filosofía japonesa de mejoramiento. Kaizen tiene su base en lo espiritual y busca destacar y perfeccionar lo bueno, a diferencia de cómo se entiende a veces en Occidente: “corregir lo malo”.

Masaaki Imai, Presidente del Kaizen Institute y autor, entre otras obras, del libro La clave de la ventaja competitiva japonesa, señala (2000): “No hay nada que el hombre haga, que no sea susceptible de ser mejorado o renovado… Nuestro trabajo es administrar el cambio. Si fracasamos, debemos cambiar la administración… No puede haber mejoramiento donde no hay estándares. Debe existir un estándar preciso de medición para todo trabajador, toda máquina y todo proceso. Kaizen es el reto permanente a los estándares [15].

(32)

30

2.9.2 Algunas herramientas del mejoramiento continuo

Algunas de las herramientas más efectivas de mejoramiento continuo son [13]:

1. Realizar comparación y buscar las mejores prácticas, en un proceso de benchmarking, es también una herramienta del mejoramiento continuo.

2. El Flujograma de Información. Es una técnica muy poderosa y un caso particular de una propuesta más general: simplemente describir el proceso.

3. Estandarización interna y externa. 4. El efecto paraguas.

5. Kanban. Es un sistema visual donde los resultados de cualquier operación se manejan gráfica y manualmente en el mismo puesto de trabajo. Se trata de tener señales visuales para la comunicación y mantener siempre a la vista el proceso completo.

6. Compensadores de complejidad. La aplicación de los compensadores de complejidad es altamente efectiva para el mejoramiento continuo. Algunos de aplicación más inmediata son: autonomía de las personas, sistemas de señales, alineamiento de intereses, integralidad del trabajo, confianza, comunicación interpersonal, preparación técnica, ambientes humanos y colaboración.

7. El momento de la verdad, propuesto por Jan Carlzon [16] en el contexto del servicio al cliente, definiéndolo como cada punto de contacto con el cliente, personal o a través de medios tales como: publicidad, limpieza, etc). Lo importante con el momento de la verdad viene después, recomienda Carlzon preguntarse ¿cómo lo hice?, ¿cómo lo puedo hacer mejor?, ¿puedo contestar mejor el teléfono?, ¿qué riesgos no consideré? Desde este proceso de retroalimentación surge mucho perfeccionamiento. Tiene la ventaja que a veces no lleva más que algunos segundos. Independiente de si el momento de la verdad resultó bien o no, igual se aplica la retroalimentación, porque queremos ser mejores esencialmente perfeccionando lo bueno.

8. Seis Sigma. Es una técnica que se aplica cuando se quiere tener altos niveles de calidad en los procesos. Seis Sigma es una curva estadística donde el número de defectos por cada millón de oportunidades

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31 10. Técnica de las 5-S: Clasificar (despejar o desechar), Ordenar, Limpiar, Mantener e Internalizar.

11. Modelo SAMME, tiene 5 etapas (Seleccionar, Analizar, Medir, Mejorar y Evaluar). 12. Realizar tormentas de ideas.

13. Implementar círculos de calidad a todo nivel

14. Aplicar diagramas causa-efecto, también conocidos como “espina de pescado”, o diagrama de Ishikawa.

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32

3 Definición de los procesos operativos del área de

Calderería y sus requerimientos

Definir cuáles y cómo son los procesos operativos del proyecto en el Área de Calderería resulta fundamental para poder determinar cuáles son las necesidad o recursos para poder cumplir con el objetivo de un proyecto. En este caso, contando ya con la información técnica necesaria, conociendo el proceso productivo y su secuencia de operación se puede determinar los recursos necesarios para el proyecto, en mano de obra especializada, recursos de equipos y herramientas y de infraestructura.

3.1 Procesos operativos del área de Calderería

La ingeniería de este proyecto ha establecido una serie de actividades que han sido agrupadas según sean las características de los trabajos que se ejecutan en los coches. De esta forma, el Macro Proceso de Calderería está dividido en cinco etapas que son denominadas como procesos, las cuales agrupan un tipo determinado de actividades y tareas. Estos procesos trabajan de forma secuencial y son denominados de la siguiente forma:

 Proceso C1: Corte y desguace de estructura.

 Proceso C2: Montaje de piezas de gran envergadura.

 Proceso C3: Montaje de soporte y mecanizado.

 Proceso C4: Montaje de soportes.

 Procese C5: Control de calidad.

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33

Macro proceso 3: Calderería Macro Proceso de

Calderería

Proceso

Tareas del proyecto

Procesos: C1, C2, C3, C4 y

C5 C1 C2 C3 C4 C5

Tarea PC-01 al PC-09

Figura 9.- Estructura del trabajo dentro del macro proceso de Calderería

De la misma forma que los procesos, cada una de las tareas que se ejecutan en el proyecto, dentro de cada proceso, trabajan de forma secuencial las cuales se denominan como “PC-XX”, siendo la designación XX lo que representa una tarea específica y que está asociada a un documento denominado “proceso de fabricación”. Dicho documento representa el plan de trabajo para los operarios del proceso productivo e identifica todos los recursos requeridos para la ejecución de la tarea, este contiene información para la ejecución de la actividad, la que está compuesta principalmente por las instrucciones de trabajo donde se detalla el objetivo de la actividad y el procedimiento a ejecutar, los planos de soldadura respectiva y el plan de materiales requeridos para ejecutar la actividad.

Los procesos son ejecutados en cinco estaciones denominadas como estaciones de trabajo, las cuales dentro del proceso productivo son denominadas como “Estación 1”, “Estación 2”, “Estación 3”, “Estación 4” y “Estación 5”.

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34 labores de control de calidad, que será común para todos los coches que pasen por el proyecto de modernización.

3.1.1 Proceso C1: Cortes y desguace.

Este proceso tiene como finalidad el corte y desguace de todas las partes de la estructura del coche que están sujetas a modificaciones y que se han determinado por medio de estudios de ingeniería.

Este proceso contempla la ejecución de 9 tareas las cuales deben ser ejecutadas según sea el tipo de coche, quiere decir, que todos los coches no están sometidos a estas nueve tareas si no que su ejecución dependerá de las características del coche.

En la Tabla 1 se especifica la designación de la tarea, una descripción de la tarea en concreto y el tipo de coche involucrado.

Tabla 1.- Tareas proceso C1 macro proceso calderería y sus tareas.

Tarea Descripción tareas proceso C1 Coche involucrado

PC01 Desguace testero caja trasero S1, N1, N2, R, N3, N4 y S2. PC02 Desguace testero caja delantero N1, N2, R, N3 y N4 PC03 Corte en techo para aire acondicionado. S1, N1, N2, R, N3, N4 y S2. PC04 Desguace testero caja cabina S1 y S2

PC05 Desguace refuerzos bastidor delantero cabina

para enganche S1 y S2 PC06 Desguace refuerzos bastidor trasero para

enganche coches cabina S1 y S2 PC07 Desguace refuerzos bastidor para enganche

coche transformado N

Coche transformado de cabina a N PC08 Desguace cabecero bastidor cabina

transformada

Coche transformado de cabina a N PC09 Desguace testero caja cabina transformada Coche transformado de

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35

3.1.1.1 Requerimientos de mano de obra para el proceso C1

Uno de los requerimientos de mano de obra corresponde a las características y conocimientos técnicos que tiene que tener el personal operativo del área de Calderería. Por un lado, se ha tomado la experiencia de fábricas foráneas para definir ciertos aspectos del personal, definiendo que los equipos de trabajo del área de calderería están compuestos por soldadores y ayudantes de soldadores con las siguientes características:

 Profesional técnico con especialidad mecánico, soldadura y armado de estructuras.

 Calificación de soldadura con normas europeas específicas para vehículos ferroviarios UE N° 15085 y calificaciones según norma americana GMWA-S

 Conocimiento y destreza en interpretación de planos de soldadura.

 Conocimiento y destreza en trazados.

 Conocimiento y destreza en uso de equipo de oxicorte y plasma.

 Uso de herramientas menores.

Fabrica ha definido según su experiencia el recurso humano requerido para el proceso productivo en Horas Hombre (HH). A su vez, ha definido que cada una de estas tareas sea ejecutada por dos soldadores y dos ayudantes, lo que equivale a un equipo de trabajo.

Las tareas que son parte de los procesos se ejecutan en dos secuencias de trabajo, que se realizan de forma paralela, lo que requiere de dos equipos de trabajo.

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36

Figura 10. Ejemplo de secuencias de tareas ejecutadas paralelamente.

La secuencia de ejecución completa de las tareas se puede apreciar en el Anexo 2 de este documento.

Como el tiempo de estadía de un tren resulta una limitante para el proyecto, se ha definido que el proceso productivo trabaje 24 horas seguidas, lo que equivale a un funcionamiento a tres turnos, cada uno de 8 horas.

En la Tabla 2 se puede observar como se establece el tiempo efectivo de trabajo.

Tabla 2. Definición de tiempo de trabajo por turno.

Tiempo por turno 8 horas Tiempo de ineficiencia (esperas, movimientos, etc) 1,3 horas

Tiempo no utilizable (Colación) 1,5 horas Tiempo efectivo de trabajo 5,2 horas

En la Tabla 3 se puede ver la cantidad total de mano de obra requerida para el proceso C1.

Tabla 3. Cantidad de mano de obra requerida para proceso C1.

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37

3.1.1.2 Requerimientos de equipos y herramientas para el proceso C1.

Respecto a los equipos y herramientas a utilizar se han definido según sea el proceso. El Proceso C1 se centra en el corte y desguace de parte de la estructura del coche, por lo que se requieren equipos apropiados para cortes en número como se muestra en la Tabla 4. Cabe mencionar que estos equipos son designados por estación de trabajo y no por equipo.

Tabla 4. Requerimiento de Equipos para proceso C1.

Equipo de Oxicorte 2 Equipos corte por Plasma 1 Equipo de Arco / Aire 1 Esmeril de 4 1/2" 6 Esmeril de 7 1/2" 3 Esmeril de 9" 1

Junto con los equipos requeridos también es necesario contar con las herramientas comunes de un taller, consideradas para cada uno de los equipos de trabajo. Estas herramientas son:

 Prensa sargentos.

 Martillos.

 Escarpas.

 Huinchas de medir.

 Escuadras.

 Puntas para trazado.

 Plantillas o machinas.

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3.1.2 Proceso C2: Montaje de piezas de gran envergadura

Este proceso tiene por finalidad realizar el montaje por medio de procesos de soldadura de piezas de gran envergadura y que están sometidas a elevado esfuerzos mecánicos. Dichas piezas consideran testeros, bloques de los cabeceros, cabinas, enganches, entre otros. Este proceso considera un total de 12 tareas y la ejecución de estas tareas dependerá del tipo de coche, lo que se puede apreciar en la Tabla 5.

Tabla 5.- Proceso C2 del Macro Proceso de Calderería y sus tareas.

PC10 Montaje cabecero acoplado extremo 1 N1, N2, R, N3 y N4 PC11 Montaje cabecero cabina para nuevo enganche S1 y S2 PC12 Montaje cabecero en coche transformado N3 y N4 PC13 Montaje cabecero extremo 2 S, N y R. PC14 Instalación de marco A.A. S, N y R. PC15 Montaje testero pasillo extremo 1 para coches N N1, N2, N3 y N4 PC16 Montaje testero pasillo extremo 1 coches N3 y N4

(para coches trasformados de cabina a N3 y N4) N3 Y N4 PC17 Montaje de testero para pasillo extremo 2 S1, S2, N1, N2, N3 y

N4 PC18 Montaje testero pasillo extremo 2 R R PC19 Montaje refuerzos techo en coches cabina y

transformados S1,S2, N3 Y N4 PC20 Montaje de refuerzos techo en coche remolque R

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Las capacidades y conocimientos técnicos de la mano de obra especializada para este proceso son:

Respecto a la mano de obra, se establece la cantidad de mano de obra requerida para el proceso C2, según se muestra en la Tabla 6:

Tabla 6. Cantidad de mano de obra requerida para el proceso C2.

Cantidad de turnos 3 Cantidad de equipos de trabajo 2 Cantidad de personas por equipo 4 Total de personal para proceso C2 24

3.1.2.2 Requerimientos de equipos y herramientas para el proceso C2

La característica principal del proceso C2 es que es un proceso de montaje de piezas, los equipos requeridos principalmente corresponden a equipos de soldadura y otros relacionados con montaje. La descripción de los equipos y cantidades se muestran en la Tabla 7:

Tabla 7. Requerimiento de Equipos para proceso C2.

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40 Respecto a las herramientas menores, estas corresponden a las mismas a utilizar en cada uno de los procesos y que quedaron definidas en el punto 3.1.1.2.

3.1.3 Proceso C3: Montaje de soportes y mecanizado de pirámide

Este proceso tiene por finalidad realizar el montaje de los soportes de las piezas de gran envergadura montadas en el proceso C2, además del mecanizado del pivote, designación del elemento mecánico donde se inserta el sistema de tracción de los coches.

Este proceso considera un total de siete tareas y la ejecución de estas tareas dependerá del tipo de coche, lo que se puede apreciar en la Tabla 8.

Tabla 8.- Tareas proceso C3 del macro proceso de Calderería y sus tareas.

PC24 Montaje soportes bajo bastidor S1 y S2 PC25 Montaje soporte laterales S1 y S2 PC26 Montaje soportes cabina S1 y S2 PC29 Montaje soporte bajo bastidor N y R. PC30 Montaje soportes laterales N y R. PC49 Desguace Pivote S, N y R PC50 Instalación nuevo pivote S, N y R

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Respecto a la mano de obra, se establece la cantidad de mano de obra requerida para el proceso C3, según se muestra en la Tabla 9:

Tabla 9. Cantidad de mano de obra requerida para el proceso C3

Este proceso corresponde a un proceso de montaje que se centra en la soldadura de refuerzos de piezas, los principales equipos a utilizar son las máquinas que se pueden observar en la tabla 10:

Tabla 10. Requisitos de equipos para proceso C3.

Maq. Soldar MIG/MAG 4 Maq. Soldar TIG 1

Fresa 2

Esmeril de 4 1/2" 6 Esmeril de 7 1/2" 2

Las herramientas menores a utilizar son las mismas que aparecen en el punto 3.1.1.2.

3.1.4 Proceso C4: Montaje de soportes

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Tabla 11.- Tareas del proceso C4 del macro proceso de Calderería.

Proceso Descripción tareas proceso C4 Coche involucrado

PC51 Montaje soportes sobre bastidor. S1 y S2 PC52 Montaje soporte testero trasero. S1 y S2 PC53 Montaje soporte sobre bastidor. N PC54 Montaje soporte testero trasero. N PC55 Montaje soportes testero delantero. N

3.1.4.1 Requerimientos de mano de obra para el proceso C4.

Respecto a la secuencia de operaciones, se establece la cantidad de mano de obra requerida para el proceso C4, según se muestra en la Tabla 12:

Tabla 12. Cantidad de mano de obra requerida para el proceso C4

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Este proceso considera el montaje de pequeños refuerzos, para lo cual se requieren de equipos para soldar y fresadoras manuales, lo que se puede ver en la Tabla 13.

Tabla 13. Requisitos de equipos para el proceso C4.

Maq. Soldar MIG/MAG 2 Maq. Oxicorte 1 Fresadora manual 4 Esmeril de 4 1/2" 4

3.1.5 Proceso C5: Control de calidad.

Este proceso tiene por finalidad el control del proceso productivo en base a procedimientos establecidos. Por cada actividad ejecutada siempre existe una revisión de la tarea que involucra las dimensiones y formas de los cordones de soldadura de forma de realizar ajustes y/o algún tipo de cambio respecto a la soldadura, pero una vez que han finalizado todas las tareas se realiza un control del coche que involucra las dimensiones, el curvado de los laterales del coche y la inspección de la calidad de la soldadura por medio de ensayo no destructivos.

Este proceso considera dos tareas que son ejecutadas en cada uno de los coches que considera el proceso productivo, en la Tabla 14 se aprecian las tareas de este proceso.

Tabla 14.- Tareas del proceso C5 del macro proceso de Calderería.

Proceso Descripción tareas proceso C5 Coches involucrados

PC63 Control dimensional y alabeo S, N y R. PC64 Inspección de soldaduras S, N y R.

3.1.5.1Requerimientos de mano de obra para el proceso C5.

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44 otro punto para realizar las correcciones necesarias. La Tabla 15 muestra la cantidad de personal requerido para el proceso C5.

Tabla 15. Cantidad de mano de obra requerida para el proceso C5.

Respecto al conocimiento técnico del personal del proceso C5, este considera un conocimiento en procesos de soldadura, además de contar con la capacidad técnica y conocimiento para revisión de control de calidad según los puntos que se pueden apreciar en el siguiente listado:

 Personal técnico con especialidad mecánica.

 Conocimiento y destreza en interpretación de planos.

 Conocimiento y destreza en metrología.

 Certificación de inspección de soldadura por medio de ensayos no destructivos, específicamente tintas penetrantes.

Como se comentó anteriormente, este proceso centra sus actividades en la verificación del cumplimiento de los estándares de calidad según lo establecido, por lo que los equipos o herramientas a utilizar son básicamente herramientas de medición como se puede ver en la Tabla 16.

Tabla 16. Requerimiento de herramientas para el proceso C5

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3.2 Requerimientos de infraestructura

El desarrollo de este proyecto se centra en talleres ubicados en el sector poniente de Santiago los cuales se modifican según las necesidades de este proyecto. Estos talleres contemplan la ejecución de las tres áreas de trabajo: Taller neumático, Taller eléctrico y Taller mecánico. La superficie total destinada a la ejecución los trabajos de Calderería son de 5800 m2 que comprende cinco estaciones de trabajo, un almacén para las materias primas e insumos además de espacios libres y vías para el desplazamiento de los coches.

3.2.1 Estaciones de trabajo

Las estaciones de trabajo corresponden al espacio físico destinado a la ejecución de los diversos trabajos a los cuales son sometidos los coches, estas estaciones de trabajo son identificadas como Estación 1, Estación 2, Estación 3, Estación 4 y Estación 5, idénticas entre ellas en superficie de 168 m2_{. En cada estación se sitúa una estructura denominada “catedral”,}

estructura que permite la ejecución de las actividades. Además de esto existe un espacio físico en cada una de las estaciones de forma de acumular herramientas y diversos materiales necesarios para la ejecución de los trabajos.

Las estaciones de trabajo desde el número 1 hasta la 4 presentan condiciones idénticas en dimensiones y características como la estructura catedral ya que en estas estaciones es en donde se ejecutan las actividades que componen los procesos C1 hasta el C4, esto quiere decir, que en cada una de estas estaciones se pueden ejecutar estos cuatro procesos independiente del tipo de coche, por lo que se puede trabajar de forma simultánea en cuatro coches.

La Estación 5 es la destinada únicamente a la ejecución de las actividades que comprenden los controles de calidad del proceso C5, los cuales son efectuados según vayan finalizando los procesos en las estaciones predecesoras.

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46 En la Tabla 17 se ve un resumen de las dimensiones de las estaciones de trabajo que contempla el Taller mecánico del área de Calderería más su bodega respectiva.

Tabla 17. Resumen de dimensiones área de Calderería

Estación Dimensiones (m2)

Estación 1 168 Estación 2 168 Estación 3 168 Estación 4 168 Estación 5 168

Bodega 145

Área total Calderería 5800

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3.2.2 Movimiento de coches

Para el actual proyecto es importante contar con una infraestructura adecuada de forma de asegurar un movimiento de coches de forma rápida y segura, ojalá con los menores movimientos posibles ya que esto requiere destinar importantes recursos tanto material como en tiempo. Es por tal motivo que el proyecto considera un tipo de proceso de “estación fija”, lo que implica que los movimientos sean mínimos y más eficientes.

Para el macro proceso de Calderería, cada coche tendrá solo tres movimientos, empezando desde el macro proceso anterior, de descontaminación, desde donde cada coche es llevado hasta Calderería por medio de un puente trasbordador que tiene la capacidad de trasportar un solo coche por vez y tiene una capacidad nominal de 50 toneladas.

Una vez que los coches han llegado hasta Calderería, estos son transportados a la estación de trabajo correspondiente por medio de dos puentes grúas con capacidad de 10 toneladas cada uno, los cuales suspenden en altura al coche desde los extremos para ser posicionados en la estación respectiva. Una vez finalizados las actividades de los Procesos C1 hasta el C4, los coches nuevamente son suspendidos por los puentes grúas hasta la Estación 5 para su control de calidad, terminando así el proceso productivo de Calderería.

Es importante mencionar que el resto de los movimientos que involucren desplazamiento de materiales e insumos serán considerados como abastecimientos o procesos de apoyo.

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3.3 Resumen de requerimiento de mano de obra del proyecto

Es importante mencionar que, para la ejecución del proceso productivo, este proceso está considerado bajo una estrategia de lugar fijo, lo que quiere decir que el coche se posiciona en un lugar fijo donde se ejecutan las tareas que componen los procesos C1 hasta C4. De esta forma, todos los requerimientos de mano de obra estarán asignados a las estaciones de trabajo respectivas y no a los procesos. El detalle de la mano de obra por estación de trabajo se muestra en la Tabla 18.

Tabla 18. Detalle de la dotación de mano de obra por estación de trabajo. Detalle

MO Especialidad Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4 Estación 5

Equipo 1 soldadores

Soldador 2 2 2 2 0

Ayudante 2 2 2 2 0

Equipo 2 soldadores

Soldador 2 2 2 2 0

Ayudante 2 2 2 2 0

Equipo 1 Inspectores

de calidad

Inspector

calidad 0 0 0 0 2

Inspector

calidad 0 0 0 0 2

Equipo 2 Inspectores

de calidad

Inspector

calidad 0 0 0 0 2

Inspector

calidad 0 0 0 0 2

El proceso productivo desde la Estación de trabajo 1 hasta la 4 (que considera los Procesos C1 hasta el C4) considera un trabajo de 3 turnos, en cambio la Estación 5 que considera los controles de calidad del proceso productivo solo considera 1 turno de trabajo. De esta forma, la cantidad total de mano de obra requerida para el proceso productivo se puede ver en la Tabla 19.

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Tabla 19. Cantidad total de mano de obra requerida para el proceso productivo. Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4 Estación 5

Cantidad de

turnos 3 3 3 3 1

Total

soldadores 12 12 12 12 0

Total

ayudantes 12 12 12 12 0

Total

inspectores 0 0 0 0 4

3.4 Resumen de requerimiento de equipos e insumos

Las necesidades de equipos y de insumos dependerán del tipo de trabajo a ejecutar por lo que depende del proceso, la designación de los equipos se hará por estación de trabajo por ser un proceso productivo de estrategia tipo punto fijo.

Se ha establecido el tipo de máquinas y/o equipos necesarios para el desarrollo del proceso productivo, definiéndolo en base al tipo de actividad a desarrollar.

Para el proceso C1, procesos de corte de estructura, se ha determinado el uso de equipos de oxicorte o corte por plasma.

Para los procesos C2, C3 y C4, se requieren máquinas especiales para el proceso de soldadura. Estas máquinas corresponden a equipos MIG/MAG y cilindros ATAL (mezcla de gases 80% CO2 + 20% Ar).

Para el proceso C5, el control de calidad de los trabajos se centra en diversas mediciones que se realizarán en los coches de forma de medir paralelismo o la inspección de calidad de cordones de soldaduras. Para esto, las principales herramientas a utilizar corresponden a flexómetros y pie de metro.