Administración
Administración
de operaciones
de operaciones
Conceptos y casos contemporáneos
Administración
de operaciones
Conceptos y casos contemporáneos
Quinta edición
Roger G. Schroeder
Susan Meyer Goldstein
M. Johnny Rungtusanatham
University of Minnesota
Revisión técnica
Joaquín Orduña Trujillo
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
Héctor Horton
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos Editor sponsor: Jesús Mares Chacón
Coordinadora editorial: Marcela Rocha Martínez Editora de desarrollo: Karen Estrada Arriaga Supervisor de producción: Zeferino García García Traducción: Jaime Gómez Mont Araiza
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES. Conceptos y casos contemporáneos Quinta edición
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
Educación
DERECHOS RESERVADOS © 2011, 2005 respecto de la segunda edición en español por, McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S. A. de C. V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Pisos 16 y 17, Col. Desarrollo Santa Fe,
Delegación Álvaro Obregón C. P. 01376, México, D. F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana Reg. Núm. 736 ISBN: 978-607-15-0600-9
(ISBN: 978-970-10-4653-1 de la primera edición)
Traducido de la octava edición en inglés deOperations Management. Contemporary concepts and cases, © 2011, 2008,
2007, 2004, 2002 by Roger G. Schroeder, Susan Meyer Golstein and M. Johnny Rungtusanatham. Published by The McGraw-Hill Companies, Inc. New York, N.Y., USA. All rights reserved. ISBN: 978-0-07-340338-0.
1098765432 1098765432101
A nuestras familias, cuya motivación y afecto agradecemos
—
Roger G. Schroeder
—
Susan Meyer Goldstein
Roger G. Schroeder
Ocupa el cargo Frank A. Donaldson en Administración de Operaciones en la Curtis L. Carlson School of Management de la University of Minnesota. Obtuvo su licenciatura en Ingeniería Industrial con altos honores y el grado MSIE de dicha universidad así como un doctorado en la Northwestern University. Ha ocupado puestos en la Carlson School of Ma-nagement como director del programa de doctorado, director del Departamento de Ope-raciones y Ciencias Administrativas, y codirector del Centro para el Liderazgo en la Cali-dad Joseph M. Juran. El profesor Schroeder ha logrado concesiones de investigación de la National Science Foundation, la Ford Foundation y la American Production and Inventory Control Society. Sus intereses actuales de investigación son la administración de la calidad, la estrategia de operaciones y la manufactura de alto desempeño, y se encuentra entre los investigadores más ampliamente difundidos y citados en el campo de la administración de operaciones. Fue seleccionado como miembro de la University of Minnesota Academy of Distinguished Teachers y obtuvo el Reconocimiento Morse por sus brillantes investiga-ciones. Roger G. Schroeder recibió el reconocimiento de logros permanentes en adminis-tración de operaciones de la Academy of Management y es miembro de la Decision Scien-ces Institute y de la Production and Operations Management Society. Ha participado en actividades de consultoría con numerosas organizaciones, incluyendo a 3M, Honeywell, General Mills, Motorola, Golden Valley Foods y Prudential Life Insurance Company.
Susan Meyer Goldstein
Es profesora asociada del Departamento de Ciencias Administrativas y de Operaciones en la Curtis L. Carlson School of Management, University of Minnesota. Ella obtuvo la licenciatura en Genética y Biología Celular y un MBA en la misma universidad y trabajó en la industria de los cuidados para la salud durante varios años. Más tarde, cursó un Docto-rado en Administración de Operaciones en el Fisher College of Business de la Ohio State University. Colabora en la facultad de la University of Minnesota desde 1998. Fue nom- brada como profesora visitante en la Olin Business School de la Washington University en San Louis durante dos años. Sus investigaciones actuales son acerca del vínculo entre el diseño del proceso del servicio y el desempeño del proceso y, en la actualidad, trabaja con un hospital de Minnesota que ha conseguido una de las tasas más bajas de mortalidad por ataques cardiacos en Estados Unidos. Asimismo, se interesa en los problemas relacionados con la estrategia de operaciones y la calidad del servicio. Sus trabajos recientes se han pu- blicado enDecision Sciences, Journal of Operations Management y Production and Operations Management, entre otros. Es editor asociado del Journal of Operations Management y Service Industries Journal y colabora en las juntas editoriales de muchos periódicos de operaciones
y de servicios. Ha recibido diversos reconocimientos y concesiones de investigación.
vi
Acerca de los autores vii
M. Johnny Rungtusanatham
Se unió a la facultad de la Carlson School of Management como profesor asociado en la University of Minnesota-Twin Cities en 2006. Antes de esto, era miembro de la facultad de la W. P. Carey School of Business en Arizona State University (ASU).
Ha obtenido reconocimientos como miembro de la facultad tanto en investigación como en enseñanza, y fue seleccionado en 2000 para ser la primera persona en recibir la Conde-coración John Teets Outstanding Graduate Professor de la W. P. Carey School of Business y, en el mismo año, consiguió la distinción de Profesor Extranjero de Alta Cali�cación de la Università di Padova, Italia. Sus coautores y él también han obtenido tres reconocimientos por la presentación de mejores documentos. Más recientemente, Rungtusanatham recibió el Reconocimiento 2007 de Investigación de la Facultad de la Carlson School of Manage-ment. Sus artículos han aparecido en un número de prestigiados periódicos académicos y de practicantes, incluyendo a la Academy of Management Review, Decision Sciences, Jour-nal of Operations Management y Sloan Management Review, entre otros. Mientras estuvo en
ASU, fundó y dirigió el W. P. Carey MBA-Online Program. Ha realizado investigaciones con, participado en consultoría y proporcionado capacitación ejecutiva para los siguientes organismos: Arizona Public Services, Chevron Corporation, Deere & Company, e-Bags. com, E-Source, Honeywell, Intel, LG Electronics, Medtronics, ON Semiconductor, Phelps Dodge, Seaquist Closures, United Technologies y Zytec.
viii
Características
La administración de operaciones es un campo emocionante y vital en el complejo mundo de los negocios de la actualidad. Por lo tanto, los estudiantes tanto de nivel subgraduado como de MBA tienen una necesidad urgente de entender las operaciones; una función esencial en todo negocio.
Este libro de texto acerca de la administración de operaciones aborda el efecto de las decisiones de operaciones sobre la empresa y enfatiza la toma de decisiones interfuncional con una orientación hacia la cadena de suministro. El texto proporciona materiales de inte-rés para los estudiantes generales de negocios y para las especializaciones en administra-ción de operaciones. Al destacar la toma de decisiones interfuncional, el texto brinda una perspectiva de negocios única y actual para todos los educandos. Éste es el primer texto que incorpora la toma de decisiones interfuncional en cada capítulo.
Un marco uni�cado de decisión organiza el material agrupando las decisiones en cua-tro categorías principales: proceso, calidad, capacidad e inventario. Tal marco conceptual tiene como �nalidad facilitar el entendimiento de los alumnos acerca del papel de las de-cisiones y las responsabilidades de las operaciones en relación con funciones como marke-ting y �nanzas. Asimismo, la obra aporta un tratamiento equilibrado de las empresas tanto de servicios como de manufactura.
Además, se incorpora el contenido más reciente, incluyendo las operaciones globales, la administración de la cadena de suministro, las operaciones electrónicas, la representa-ción grá�ca de los servicios, la estrategia basada en las habilidades, Seis Sigmas, sistemas e�cientes y personalización en masa. También, se proporciona una cobertura completa sobre temas tradicionales, incluyendo el diseño del proceso, los sistemas de servicios, la administración de la calidad, el ERP, el control del inventario y la programación de opera-ciones.
Con una cobertura de los conceptos de la administración de operaciones en 16 capí-tulos, el libro también ofrece 21 casos de estudio; éstos tienen como �nalidad reforzar las habilidades para la formulación de los problemas e ilustrar los conceptos que se presentan en el texto. Se incluyen casos de estudio tanto largos como breves en vez de sólo incorporar problemas o ejemplos extensos; más bien, se trata de casos sustanciales de estudio sobre la administración, incluyendo algunas de las colecciones de casos de la Harvard Business School y de la Darden School.
Esta edición abarca todos los fundamentos que los estudiantes necesitan saber acerca de las operaciones, eliminando sólo los temas super�uos y tangenciales. Al limitar el tama-ño de la obra, se condensó el material a los elementos básicos.
Este libro es ideal para los cursos regulares de administración de operaciones, as í como para los cursos de casos y modulares. Es útil en particular para quienes desean una pers-pectiva interfuncional y de toma de decisiones que incluya la cadena de suministro. Los instructores pueden fácilmente complementar el texto con sus propios casos, lecturas o materiales.
El sitio web para el texto contiene 21 plantillas de Excel, las cuales se diseñaron para asistir en la resolución de problemas al �nal de los capítulos y los casos de estudio . Asimis-mo, incluye notas técnicas adicionales sobre programación lineal, simulación, métodos de transporte, análisis �nanciero y teoría de colas, los cuales, si el instructor lo desea, pueden asignarse.
Administración de operaciones cuenta con varios complementos que facilitan el proceso
de enseñanza y aprendizaje. Para mayor información sobre este material de soporte, pón-gase en contacto con su representante local.
Prefacio ix
La obra posee diversas características pedagógicas.
prácticas más recientes implantadas en las empresas líderes.
permiten un aprendizaje amplio acerca de los conceptos que se discuten en el texto.
-cial. Esto pone de relieve la naturaleza interfuncional del libro.
-nar ejemplos adicionales para los estudiantes.
estas hojas electrónicas se ilustra en el texto para cada capítulo que contiene problemas de Excel.
de los estudiantes en relación con las ideas básicas que se cubren en la obra. Incluye capítulos técnicos, videoclips, plantillas de Excel, transparencias de PowerPoint, cues-tionarios del capítulo y vínculos con la web.
Cambios fundamentales en la quinta edición
1. A través de todo el libro de texto, se otorga mayor relevancia a la administración de la cadena de suministro. Ahora, el texto presenta la administración de operaciones con una perspectiva de la cadena de suministro.
-tro. Proporcionamos una de�nición de la cadena de suministro, explicamos que las operaciones existen dentro del contexto más amplio de una cadena de suministro e introducimos las funciones de compras y de logística.
amplía y cierra el capítulo.
los proveedores de la cadena de suministro en el desarrollo de nuevos productos.
la e�ciencia no debe ser sólo cuestión de pasarle el inventario a los proveedores.
de suministro mediante la participación de los clientes y de los proveedores en el diseño y las operaciones.
una nueva sección de compras y logística.
-res y la consignación del inventario.
de toda la cadena de suministro.
-volución de la cadena de suministro, Uni�ne Richardson (un caso de compras), Integración anticipada de proveedores, y eBags (administración del crecimiento en la cadena de suministro).
2. Se concede mayor importancia a las operaciones globales. La obra contiene ahora más material internacional que otros libros de texto introductorios.
Capítulo 2: Tiene una sección acerca de la estrategia global en las operaciones. Capítulo 3: Agrega una sección sobre el desarrollo global de productos.
Capítulo 5: Incorpora una sección acerca de la globalización de los servicios. Capítulo 10: Incluye las funciones del abastecimiento global y de la logística.
x Prefacio
Los casos que involucran un alcance global son: Calidad en Gillette Argentina, Crocs (cadena de suministro global), Uni�ne Richardson (compras provenientes de China) e eBags (Mercado europeo).
Los cuadros de Liderazgo Operativo que muestran ejemplos globales y que no estado-unidenses abarcan a British Petroleum y a Crédit Suisse.
3. Algunas revisiones de fondo de los capítulos incluyen lo siguiente:
�losofía de la e�ciencia antes de exponer la producción e�ciente. Se otorgó énfasis a los servicios e�cientes.
los principios de los diagramas de �ujo del proceso, los símbolos comunes de los diagramas de �ujo y en un enfoque sistemático para procesar el análisis del �ujo.
-vos materiales que pertenecen a las funciones de abastecimiento y de logística y a las decisiones clave dentro de cada función.
incluir más material de planeación y administración de proyectos de acuerdo con el cuerpo de conocimientos del Project Management Institute.
4. Se adicionaron los cuadros Usted decida para estudiar aspectos controversiales de los diversos capítulos. Estos cuadros requieren de una re�exión adicional del estudiante y no tienen respuestas sencillas. Por ejemplo, ¿las operaciones e�cientes impulsan al inventario a los proveedores o a los clientes?
5. Se revisó la mitad de los problemas y se añadieron nuevos cuadros de Liderazgo Ope-rativo. Se incluyen términos en negritas para las de�niciones de la sección de puntos clave al �nal de los capítulos.
6. En la quinta edición, hay aproximadamente 60 asignaciones por internet con ejercicios nuevos y actualizados.
7. Se presentan 21 casos de estudio, que abarcan dos de Harvard, un caso de Babson, dos de Darden, uno de Ivey y un caso proveniente del Institute for Supply Management. Los casos que los autores del libro de texto elaboraron se revisaron con la intención de añadir información actual. Se anexan tres nuevos casos:
Mejoramiento del servicio de farmacias en CVS (A)
Crocs: Modelo para revolucionar la cadena de suministro de una industria en pro de una ventaja competitiva
Uni�ne Richardson (caso acerca de compras)
Reconocimientos
El autor desea manifestar su gratitud a los muchos individuos que colaboraron en este libro. Expresamos una gratitud especial a los revisores de esta edición:
Richard Crandall
Appalachian State University
Dan Hallock
University of North Alabama
Robert Kitahara
Troy University
Karl Knapp
University of Indianapolis
John Kros
East Carolina University
David Levy
Bellevue University
Paul Mangiameli
University of Rhode Island
Ram Misra
Prefacio xi
Peter Zhang
Georgia State University
Adrian Choo
Rensselaer Polytechnic Institute
Lynda Fuller
Wilmington University
Mark Goudreau
Johnson & Wales University
Scott Martens
University of Minnesota
Madeleine Pullman
Portland State University
Surender Reddy
Saginaw Valley State University
Los autores agradecen al personal de McGraw-Hill/Irwin que participó en forma directa en la edición y en la producción del texto. Dick Hercher, editor ejecutivo, proporcionó un �rme apoyo editorial para muchas de las características y conceptos clave incorporados en el texto. Nuestra gratitud para Gail Korosa, editor de desarrollo, quien aseguró que el libro se ajustara �elmente a su concepto y coordinara el proceso editorial y de revisión. Dana Pauley, gerente del proyecto, fue muy diligente para conducir el libro a través del proceso de producción.
También, nos gustaría dar las gracias a nuestros colegas de la University of Minesso-ta quienes escucharon nuestras ideas y aporMinesso-taron sugerencias para el mejoramiento de la obra. Un agradecimiento especial para James Pope, University of Toledo, quien es el autor de las transparencias de PowerPoint y a Michael Godfrey, University of Wisconsin, Oshkosh, quien redactó los cuestionarios de prácticas para el sitio web del texto y actuali-zó el banco de pruebas. Igualmente, le damos las gracias a Doug y Letty Chard, quienes, con gran diligencia y cuidado, prepararon el índice. Por último, agradecemos a nuestras familias por su paciencia y su perseverancia durante los muchos meses de escritura y de edición. Sin su apoyo y su motivación, este libro de texto no hubiera sido posible.
Roger G. Schroeder Susan Meyer Goldstein M. Johnny Rungtusanatham
xii
Contenido breve
Acerca de los autores vi
Prefacio viii
PARTE UNO
INTRODUCCIÓN 1
Capítulo 1
La función de operaciones 2
Capítulo 2
Estrategias de operaciones y de la cadena de
suministro 20
Capítulo 3
Diseño del producto 40
PARTE DOS
DISEÑO DEL PROCESO 59
Capítulo 4
Selección del proceso 60
Capítulo 5
Diseño del proceso del servicio 83
Capítulo 6
Análisis del �ujo del proceso 105
Capítulo 7
Filosofía de la producción esbelta y sistemas
esbeltos 129
PARTE TRES
CALIDAD 155
Capítulo 8
Administración de la calidad 156
Capítulo 9
Control y mejoramiento de la calidad 179
PARTE CUATRO
CAPACIDAD Y PROGRAMACIÓN 209
Capítulo 10
Administración de la cadena de
suministro 210
Capítulo 11
Preparación de pronósticos 237
Capítulo 12
Planeación de la capacidad 270
Capítulo 13
Programación de operaciones 308
Capítulo 14
Planeación y programación
de proyectos 328
PARTE CINCO
INVENTARIO 355
Capítulo 15
Inventarios sujetos a una demanda
independiente 356
Capítulo 16
MRP y los sistemas de ERP 388
PARTE SEIS
CASOS DE ESTUDIO 415
APÉNDICES 531
CRÉDITOS DE FOTOS 533
ÍNDICE ANALÍTICO 535
xiii
Contenido
Acerca de los autores vi
Prefacio viii
PARTE UNO
INTRODUCCIÓN 1
Capítulo 1
La función de operaciones 2
1.1 ¿Por qué debe estudiarse la administración de operaciones? 3
1.2 De�nición de la administración de operaciones y de las cadenas de suministro 4
1.3 Decisiones en Pizza U.S.A. 7
1.4 Decisiones de operaciones: marco conceptual 9
1.5 Toma de decisiones a nivel interfuncional 11
1.6 Operaciones como un proceso 12
1.7 Temas contemporáneos de las operaciones 14
Servicios y manufactura 14
Operaciones dirigidas por el cliente 15 Manufactura esbelta 15
Integración de las operaciones con otras funciones 15
Preocupaciones ambientales y sustentabilidad 15
Administración de la cadena de suministro 16 Globalización de las operaciones 16
1.8 Aspectos y términos clave 17
Usted decida 18
Ejercicios por internet 18 Preguntas de análisis 18 Bibliografía 19
Capítulo 2
Estrategias de operaciones y de la cadena de
suministro 20
2.1 Estrategia de operaciones de McDonald’s 21
2.2 Alcance global de las operaciones y de las cadenas de suministro 23
2.3 Estrategia de la cadena de suministro 25
2.4 Modelo de estrategia de las operaciones 27
Estrategia corporativa y de negocios 27 Misión de operaciones 28
Objetivos de las operaciones 28 Decisiones estratégicas 29 Ventaja competitiva 30
2.5 Énfasis sobre los objetivos de las operaciones 31
2.6 Forma de vincular estrategias 33
2.7 Ambiente y operaciones sustentables 35
2.8 Aspectos y términos clave 36
Usted decida 37
Ejercicios por internet 37 Preguntas de análisis 37 Bibliografía 38
Capítulo 3
Diseño del producto 40
3.1 Estrategias para la introducción de nuevos productos 41
3.2 Proceso de desarrollo de nuevos productos 42
Desarrollo del concepto 43 Diseño del producto 43
Experimentación/producción piloto 44
3.3 Diseño interfuncional de productos 45
3.4 Colaboración de la cadena de suministro 46
3.5 Implantación de la función de calidad 47
3.6 Análisis del valor 51
3.7 Diseño modular 52
3.8 Aspectos y términos clave 54
Usted decida 55
Ejercicios por internet 56 Preguntas de análisis 56 Bibliografía 57
PARTE DOS
DISEÑO DEL PROCESO 59
Capítulo 4
Selección del proceso 60
4.1 Características del �ujo del producto 61
4.2 Enfoques para el cumplimiento de la orden 66
4.3 Decisiones de selección de procesos 70
4.4 Estrategia del producto-proceso 72
4.5 Operaciones enfocadas 73
4.6 Personalización en masa 75
4.7 Responsabilidades ambientales 77
4.8 Toma de decisiones interfuncional 78
4.9 Aspectos y términos clave 79
Usted decida 80
Ejercicios por internet 81 Preguntas de análisis 81 Bibliografía 82
xiv Contenido
Capítulo 5
Diseño del proceso del servicio 83
5.1 De�nición del servicio 84
5.2 Paquete servicio-producto 85
5.3 Matriz de servicios 87
5.4 Contacto con el cliente 90
5.5 Recuperación y garantías del servicio 93
5.6 Globalización de los servicios 95
5.7 Empleados y servicios 98
5.8 Aspectos y términos clave 101
Usted decida 102
Ejercicios por internet 102 Preguntas de análisis 103 Bibliografía 103
Capítulo 6
Análisis del �ujo del proceso 105
6.1 Filosofía del proceso 106
6.2 Perspectiva de la empresa como un proceso 107
6.3 Medición de los �ujos del proceso 108
6.4 Medición de los �ujos del proceso en Pizza U.S.A. 110
6.5 Diagrama de �ujo del proceso 111
6.6 Análisis del �ujo del proceso como preguntas 115
6.7 Reingeniería del proceso de la empresa 118
6.8 Aspectos y términos clave 122
Usted decida 123
Ejercicios por internet 123 Problemas resueltos 123 Preguntas de análisis 125 Problemas 125
Bibliografía 127
Capítulo 7
Filosofía de la producción esbelta y sistemas
esbeltos 129
7.1 Evolución de la producción esbelta 130
7.2 Principios de la manufactura esbelta 132
7.3 Sistema esbelto 136
7.4 Estabilización del programa maestro 137
7.5 Control del �ujo con el sistema Kanban 139
7.6 Reducción del tiempo de preparación y del tamaño de los lotes 141
7.7 Cambio de la distribución física y mantenimiento del equipo 143
7.8 Capacitación interfuncional, remuneración y contratación de trabajadores 144
7.9 Garantía de la calidad 145
7.10 Cambios de relaciones con los proveedores 145
7.11 Implantación de la manufactura esbelta 146
7.12 Aspectos y términos clave 148
Usted decida 150
Ejercicios por internet 150 Problemas resueltos 150 Preguntas de análisis 152 Problemas 152 Bibliografía 153
PARTE TRES
CALIDAD 155
Capítulo 8
Administración de la calidad 156
8.1 De�niciones de calidad 1578.2 Calidad de los servicios 160
8.3 Planeación, control y mejoramiento de la calidad 161
8.4 Pioneros de la calidad 164
W. Edwards Deming 165 Joseph Juran 166
8.5 Estándares ISO 9000 167
8.6 Reconocimiento Malcolm Baldrige 168
8.7 Calidad de la cadena de suministro 170
8.8 Calidad y desempeño �nanciero 172
8.9 Razón por la cual fracasan algunos esfuerzos hacia el mejoramiento de la calidad 174
8.10 Aspectos y términos clave 175
Usted decida 176
Ejercicios por internet 177 Preguntas de análisis 177 Bibliografía 178
Capítulo 9
Control y mejoramiento de la calidad 179
9.1 Diseño de los sistemas de control de la calidad 180
9.2 Control de la calidad del proceso 183
9.3 Control de atributos 185
9.4 Control de variables 185
9.5 Uso de grá�cas de control 187
9.6 Capacidad del proceso 188
9.7 Mejoramiento continuo 190
9.8 Seis Sigma 194
9.9 La manufactura esbelta y los Seis Sigma 196
9.10 Control y mejoramiento de la calidad en la industria 198
9.11 Aspectos y términos clave 200
Usted decida 201
Ejercicios por internet 201 Problemas resueltos 201 Preguntas de análisis 204 Problemas 204
Capítulo 12
Planeación de la capacidad 270
12.1 Decisiones de instalaciones 273
12.2 Estrategia de instalaciones 274
Cantidad de capacidad 274 Tamaño de las instalaciones 276 Oportunidad de las decisiones de
instalaciones 277
Ubicación de las instalaciones 277 Tipo de instalaciones 278
12.3 De�nición de la planeación de las ventas y de las operaciones 279
12.4 Naturaleza interfuncional de la planeación de las ventas y de las operaciones 281
12.5 Opciones de planeación 282
12.6 Estrategias básicas de la planeación agregada 284
12.7 Costos de la planeación agregada 286
12.8 Ejemplo de planeación agregada 287
12.9 Aspectos y términos clave 292
Usted decida 293
Ejercicios por internet 293 Problemas resueltos 294 Preguntas de análisis 298 Problemas 299
Bibliografía 303
Suplemento: Modelos matemáticos 304
Capítulo 13
Programación de operaciones 308
13.1 Programación de lotes 309
13.2 Grá�cas de Gantt 310
13.3 Programación de una capacidad �nita 313
13.4 Teoría de las restricciones 315
13.5 Reglas de prioridad en el despacho 317
13.6 Sistemas de planeación y control 319
13.7 Aspectos y términos clave 321
Usted decida 322
Ejercicios por internet 322 Problemas resueltos 323 Preguntas de análisis 324 Problemas 325 Bibliografía 326
Capítulo 14
Planeación y programación
de proyectos 328
14.1 Objetivos y negociación de ventajas y desventajas 329
14.2 Planeación y control de proyectos 330
14.3 Métodos de programación 333
14.4 Redes de tiempo constante 334
14.5 Método PERT 339 14.6 Método CPM 342 Contenido xv
PARTE CUATRO
CAPACIDAD Y
PROGRAMACIÓN 209
Capítulo 10
Administración de la cadena de
suministro 210
10.1 Cadena de suministro y su administración 211 10.2 Compras y logística 21510.3 Medición del desempeño de la cadena de suministro 218
10.4 Dinámica de la cadena de suministro: efecto de látigo 220
10.5 Cómo mejorar el desempeño de la cadena de suministro 223
10.6 Mejoramientos estructurales de la cadena de suministro 223
10.7 Mejoramientos infraestructurales de la cadena de suministro 227
10.8 Tecnología y administración de la cadena de suministro 229
10.9 Aspectos y términos clave 232
Usted decida 234
Ejercicios por internet 234 Preguntas de análisis 235 Bibliografía 236
Capítulo 11
Preparación de pronósticos 237
11.1 Marco conceptual del pronóstico 239
11.2 Métodos cualitativos de pronóstico 241
11.3 Pronósticos de series de tiempo 243
11.4 Promedios móviles 244
11.5 Suavización exponencial 246
11.6 Errores de pronóstico 248
11.7 Pronósticos avanzados de series de tiempo 250
11.8 Métodos causales de pronóstico 251
11.9 Selección de un método de pronóstico 255
11.10 Planeación, preparación de pronósticos y reposiciones de inventario a un nivel colaborativo 256
11.11 Aspectos y términos clave 257
Usted decida 258
Ejercicios por internet 259 Problemas resueltos 259 Preguntas de análisis 260 Problemas 262
Bibliografía 264
xvi Contenido
14.7 Uso de los conceptos de la administración de proyectos 345
14.8 Aspectos y términos clave 346
Usted decida 347
Ejercicios por internet 347 Problemas resueltos 347 Preguntas de análisis 350 Problemas 351 Bibliografía 353
PARTE CINCO
INVENTARIO 355
Capítulo 15
Inventarios sujetos a una demanda
independiente 356
15.1 Propósito de los inventarios 358
15.2 Costos del inventario 360
15.3 Demanda independiente contra dependiente 362
15.4 Cantidad económica de la orden 363
15.5 Sistema de revisión continua 367
15.6 Sistema de revisión periódica 371
15.7 Uso de los sistemas P y Q en la práctica 373
15.8 Administración de inventarios ABC 376
15.9 Aspectos y términos clave 377
Usted decida 378
Ejercicios por internet 379 Problemas resueltos 379 Preguntas de análisis 381 Problemas 382
Bibliografía 384
Suplemento: Modelos avanzados 385
Capítulo 16
MRP y los sistemas de ERP 388
16.1 De�niciones de los sistemas de MRP 390
16.2 MRP contra los sistemas de punto de reorden 392 16.3 Ejemplo de la MRP 394 16.4 Elementos de la MRP 397 Programación maestra 397 Lista de materiales 398 Registros de inventarios 399 Planeación de la capacidad 399 Compras 400
Control del área de taller 400
16.5 Operación de un sistema de MRP 401
16.6 Éxito de un sistema de MRP 402
16.7 Sistemas de ERP 405
16.8 Aspectos y términos clave 407
Usted decida 408
Ejercicios por internet 408
Problema resuelto 408 Preguntas de análisis 410 Problemas 411 Bibliografía 414
PARTE SEIS
CASOS DE ESTUDIO 415
Introducción 415
Shipper Manufacturing Company 416 FHE, Inc. 419
Integración anticipada de los proveedores en el diseño delSkid-Steer Loader 424
Diseño del proceso
Eastern Gear, Inc. 426
Southwest Airlines: cantar el blues del jet 429
La división de servicios de campo de DMI 440
Mejoramiento de los servicios farmacéuticos en CVS (A) 443
U.S. Stroller 452
Calidad
El aprendizaje impulsado por el cliente en Ra-disson Hotels Worldwide 458
La calidad en Gillete Argentina 467 Bay�eld Mud Company 475
Seis Sigmas en 3M, Inc. 477
Capacidad y programación
Crocs: revolucionar el modelo de la cadena de suministro de una industria para lograr una ventaja competitiva 485
Uni�ne Richardson 497
eBags: administración del crecimiento 500 Merriwell Bag Company 509
Lawn King, Inc. 511
World Industrial Abrasives 515
Inventario
Consolidated Electric 517
Southern Toro Distributor, Inc. 521 ToysPlus, Inc. 527
APÉNDICES
A
Áreas bajo la distribución de
probabi-lidad normal estándar 531
B
Tabla de números aleatorios 532
CRÉDITOS DE FOTOS 533
1. La función de operaciones
2. Estrategias de operaciones y de la cadena de suministro
3. Diseño del producto
La parte introductoria de este libro proporciona un panorama general de las funciones de la cadena de suministro y de operaciones: la estrategia de la cadena de suministro y de las operaciones y el diseño del producto. Después de leer esta parte, el estudiante apreciará la importancia de la función de las operaciones y la cadena de suministro para la empresa, de las principales decisiones que se toman dentro de las operaciones de una empresa y a lo largo de las funciones de operaciones de una cadena de suministro, de los vínculos de las decisiones de la cadena de suministro y de operaciones con otras funciones, así como de la necesidad de una estrategia para guiar a todas las decisiones de operaciones. El diseño de nuevos productos se aborda como una decisión interfuncional que precede la producción y la entrega de bienes o servicios.
Parte
uno
Presentación del capítulo
1.1 ¿Por qué debe estudiarse la administración de operaciones?
1.2 Definición de la administración de operaciones y de las cadenas de suministro 1.3 Decisiones en Pizza U.S.A.
1.4 Decisiones de operaciones: marco conceptual 1.5 Toma de decisiones a nivel interfuncional 1.6 Operaciones como un proceso
1.7 Temas contemporáneos de las operaciones 1.8 Aspectos y términos clave
Usted decida
Ejercicios por internet Preguntas de análisis Bibliografía
La administración de operaciones, como campo de estudio, trata de la producción de bienes y servicios. Cada día, entramos en contacto con gran cantidad de bienes o servicios,
los cuales se elaboran bajo la supervisión de los administradores de operaciones. Sin una administración de operaciones e�caz, una sociedad industrializada moderna no puede existir. En cualquier organización, la función de operaciones es el motor que crea las utili-dades de la empresa y respalda la economía global.
Los administradores de operaciones ocupan posiciones importantes en todas las com-pañías. Un ejemplo es el gerente de una planta que se encarga de una fábrica; todos los demás administradores que trabajan en ella, incluyendo los gerentes de producción y de control de inventarios, los de calidad y los supervisores en línea, también son administra-dores de operaciones. En conjunto, este grupo de gerentes de la empresa es responsable de la producción de la oferta de productos en un negocio de manufactura. Asimismo, al profundizar en este ejemplo, deberíamos incluir en el grupo de los administradores de operaciones a todos los gerentes de manufactura de nivel corporativo o divisional; dichos administradores podrían englobar a un vicepresidente corporativo de operaciones (o de manufactura) y a un grupo de administradores corporativos que se ocupen de la calidad, la producción y el control de los inventarios, las instalaciones y los equipos.
Sin embargo, los administradores de operaciones tienen responsabilidades importan-tes en las industrias de servicios así como en las compañías de manufactura. En el sector privado, asumen papeles de liderazgo en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tien-das al menudeo. En cada una de esas organizaciones, los administradores de operaciones son responsables de la producción y la entrega de la oferta de servicios de un modo muy similar a la forma en que sus contrapartes del área de manufactura producen y entregan la
Capítulo
1
La función de
operaciones
Capítulo 1 La función de operaciones 3
oferta de bienes. En el gobierno hay administradores de operaciones en las o�cinas postales, en los departamentos de policía y en los departa-mentos de alojamiento, para nombrar sólo algunos.
A primera vista, podría parecer que las operaciones de servicios no tienen mucho en común con las operaciones de manufactura. No obs-tante, una característica uni�cadora de estas operaciones es que ambas pueden visualizarse como procesos de transformación dentro de las or-ganizaciones que se incorporan a las cadenas de suministro. En la ma-nufactura, los insumos de materia prima, de energía, de mano de obra y de capital se convierten en productos terminados; en las operaciones de servicios, los mismos tipos de insumos se transforman en produc-tos de servicios. La administración del proceso de transformación en una forma e�ciente y e�caz es la tarea del administrador de operacio-nes en cualquier tipo de organización.
Nuestra economía ha cambiado de manera drástica de la produc-ción de bienes a la de servicios. Podría parecer sorprendente que ac-tualmente más de 80% de la mano de obra estadounidense se emplea en la industria de servicios.1 Aun cuando la preponderancia del empleo
es en el sector de servicios, la manufactura continúa siendo relevante para proporcionar los bienes básicos indispensables para las exporta-ciones y el consumo interno. Debido a la trascendencia tanto de los servicios como de las operaciones de manufactura, en este texto se tra-tan sobre una misma base.
En el pasado, cuando este campo se relacionaba principalmente con la manufactura, la administración de operaciones se denominaba administración de la producción. Después, el nombre se amplió aadministración de la producción y de las operaciones, o, simplemente, admi-nistración de operaciones, para incluir, además, las industrias de servicios. El término ad-ministración de operaciones como se aplica en este texto, alude tanto a las industrias de
ma-nufactura como de las de servicios.
En la actualidad, quienes trabajan en la administración de operaciones y de la cadena de suministro pueden pertenecer a diversas sociedades profesionales; éstas brindan opor-tunidades para obtener una certi�cación, para interactuar en red con otros individuos y para aprender y compartir las mejores prácticas (vea el recuadro de liderazgo operativo denominadoSociedades profesionales a�liadas con la administración de operaciones y de la cadena de suministro).
1.1 ¿POR QUÉ DEBE ESTUDIARSE LA ADMINISTRACIÓN
DE OPERACIONES?
Todas las empresas desean contratar personas brillantes que puedan tomar las mejores decisiones para el negocio como un todo, y no las mejores decisiones de mercadotecnia, �nanzas u operaciones; quieren empleados que puedan ver todo el panorama y no una perspectiva estrecha. Usted limitará demasiado su carrera si asume una perspectiva fun-cional estrecha.
Toda decisión es de naturaleza interfuncional. Usted trabajará con las operaciones y deberá entenderlas independientemente de la ruta profesional que haya elegido. Las ope-raciones son una función principal en toda compañía; no existe una organización donde todo mundo sólo trabaje con personas que pertenecen exclusivamente a su propia función. Ése es el motivo por el cual asumimos una perspectiva interfuncional en este texto, la cual debe ser atractiva para todas las especializaciones.
Los administradores de operaciones toman decisiones importantes en las organizaciones tanto de manufactura como de servicios.
4 Parte uno Introducción
A medida que estudie la administración de operaciones, descubrirá que muchas de las ideas, técnicas y principios pueden aplicarse en todo el negocio y no sólo en el área de operaciones; por ejemplo: todo el trabajo se logra a través de un proceso (o secuencia de pasos). Los principios de la �losofía del proceso que se hallan en este curso pueden aplicarse a todas las funciones. Después de graduarse, muchos estudiantes encuentran que las ideas aprendidas en la administración de operaciones están entre las más útiles en su elección vocacional en particular.
Finalmente, la administración de operaciones es un campo de estudio emocionante y de grandes desafíos. Incluso aquellos que no están cuantitativamente orientados notarán que vale la pena estudiar los principios y los conceptos. Usted está iniciando un camino que es interesante y útil sin importar la carrera que elija.
1.2 DEFINICIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Y DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO
Todas las organizaciones (lucrativas o no) progresan mediante la producción y la entrega de un bien o servicio cuyo comprador lo juzga valioso. Considere el valor como los bene-�cios tangibles e intangibles que los consumidores pueden derivar de la adquisición de un bien o servicio a un precio que están dispuestos a pagar: el valor de un par de zapatos puede consistir en un calzado de buena apariencia y cómodo, que durará mucho tiempo a un precio que usted pueda aceptar. Lo que es de valor para un cliente (o conjunto de clien-tes) puede no serlo para otro; volar en primera clase puede ser de valor para los viajeros de negocios, pero, para quienes viajan por placer, puede no serlo debido al precio de los
Liderazgo operativo
Sociedades profesionales relacionadas con la administración de operaciones y de la cadena de suministroASSOCIATION FOR OPERATIONS
MANAGEMENT
Líder global y primera fuente del cuerpo de conocimientos de la admi-nistración de operaciones, incluyendo la producción, el inventario, la cadena de suministro, la administración de materiales, las compras y la logística (para mayores informes consulte www.apics. org).
AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY
Organización líder en el mundo en el ru-bro, dedicada al aprendizaje avanzado, al mejoramiento de la calidad y al inter-cambio de conocimientos para mejorar los resultados de los negocios y para crear mejores lugares de trabajo y comunidades en todo el mundo (para mayores informes consulte www.asq.org).
INSTITUTE FOR SUPPLY MANAGEMENT
La más grande y una de las más respeta-das asociaciones de administración de la cadena de suministro en el mundo, cuya misión es conducir la administración de los suministros y la profesión de compras a través de sus normas de excelencia, in-vestigación, actividades promocionales y educación (para mayores informes consulte www.ism. wsfor).
COUNCIL OF SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT PROFESSIONALS
La asociación mundial profesional pre-eminente para los profesionales de la administración de la cadena de sumi-nistro, cuya visión es dirigir el proceso evolutivo de la profesión de la admi-nistración de la cadena de suministro mediante el desarrollo, el progreso y la diseminación de los conocimientos y las investigaciones de la cadena de suministro (para mayores informes consulte http://cscmp.org).
Capítulo 1 La función de operaciones 5
asientos de primera clase. Por lo anterior, el valor siempre se de�ne a la luz de los ojos del cliente (o conjunto de clientes).
Las organizaciones exitosas se esfuerzan por identi�car el valor inherente en los bienes o servicios que se ofrecen al mercado. Posteriormente, despliegan tal comprensión para dar forma a las decisiones que afectan a la producción y a la entrega de estos bienes y servi-cios. Tales decisiones in�uencian el diseño, la ejecución y el desempeño de las operaciones y deben coordinarse con las que tomaron los administradores de las funciones de compras y de logística.
La función de compras proporciona insumos dentro del proceso de transformación de la organización, los cuales provienen de otras organizaciones lucrativas o no. En contraste, la función de logística es comúnmente responsable por el movimiento real de bienes o ser-vicios a través de las organizaciones. En conjunto, las funciones de operaciones, compras y logística dentro de una compañía administran la cadena de suministro para los bienes o servicios que consumen los clientes.
La mayoría de las empresas existen como parte de una cadena de suministro más gran-de. La cadena de suministro es la red de las operaciones de manufactura y de servicios que se abastecen entre sí materias primas por medio de la manufactura hasta el consumidor �nal. Consiste en el �ujo físico de materiales, dinero e información a lo largo de la totalidad de la cadena de compras, producción y distribución; por ejemplo: la cadena de suministro de alimentos va desde la granja hasta el procesador de alimentos, al mayorista y luego al mi-norista. Como se puede observar, la cadena de suministro vincula muchas organizaciones distintas.
En los próximos capítulos expondremos diversas decisiones y ayudas para decidir que apoyan las operaciones y la cadena de suministro en la producción de valor. Un ejemplo de un líder de operaciones en la producción y en la entrega de bienes que se ha considera-do que es de valor a un precio que los clientes están dispuestos a pagar es Dell Computer Corporation (vea el cuadro denominado liderazgo operativo).
Para resumir, la esencia de la administración de operaciones puede puntualizarse así:
La función de operaciones de una empresa es responsable de la producción y la entrega de bienes o servi-cios de valor para los clientes de la organización. Los administradores de operaciones toman decisiones para administrar el proceso de transformación que convierte los insumos en los productos terminados o
los servicios deseados.
En esta de�nición, cabe destacar tres aspectos:
1. Decisiones. La de�nición anterior se re�ere a la toma de decisiones como un elemen-to importante de la administración de operaciones. Ya que elemen-todos los administradores deciden, es normal concentrarse en la toma de decisiones como un tema central de las operaciones. Este enfoque en las decisiones proporciona una base para dividir las operaciones en partes de acuerdo con los principales tipos de decisiones. En este texto identi�camos las cuatro responsabilidades principales de las decisiones de la adminis-tración de operaciones como procesos, calidad, capacidad e inventario. Estas decisio-nes aportan un marco conceptual para organizar el texto y para describir lo que hacen los administradores de operaciones; nos referiremos a ellas con mayor detalle en los próximos capítulos. Un signo distintivo de este libro es plantear no solamente la toma de decisiones dentro de las operaciones, sino también la conexión con otras funciones en la organización y a lo largo de la cadena de suministro.
2. Función. Las operaciones son una función fundamental en cualquier organización, junto con la de mercadotecnia y las de �nanzas. En una compañía manufacturera, la función de operaciones se denomina por lo común departamento de manufactura o de producción; mientras que en las organizaciones de servicios puede conocerse como departamento de operaciones o con algún nombre peculiar de su industria, como el de-partamento de atención de pólizas de una compañía de seguros. En general, el término genérico operaciones se re�ere a la función que produce los bienes o servicios. Aunque
6 Parte uno Introducción
y la asignación de responsabilidades, también debemos integrar a la empresa conside-rando la naturaleza interfuncional de la toma de decisiones en la compañía.2
3. Proceso. Como ya lo observó, los administradores de operaciones planean y controlan el proceso de transformación y sus interfaces. Esta perspectiva del proceso no sólo brinda una base común para de�nir las operaciones de servicios y de manufactura como procesos de transformación, sino que, además, es una base poderosa para el di-seño y el análisis de las operaciones en una organización y a lo largo de la cadena de suministro. Al usar la perspectiva del proceso consideramos a los administradores de operaciones como administradores del proceso de conversión en la empresa, pero la perspectiva del proceso también aporta información importante para la administra-ción de los procesos productivos en áreas funcionales fuera de la de operaciones; por ejemplo: una o�cina de ventas puede visualizarse como un proceso de producción con insumos, transformación y productos. Lo mismo es válido para una o�cina de cuentas por pagar y para una o�cina de préstamos bancarios. En términos de la per spectiva del proceso, los conceptos de la administración de operaciones son aplicables más allá del área funcional de las operaciones; por ejemplo: 3M Company usa Seis Sigma (que será descrito en el capítulo 9) para mejorar los procesos en toda la empresa, incluyendo los de recursos humanos, contabilidad, �nanzas, sistemas de información e, incluso, el departamento legal. El mejoramiento de los procesos no se restringe a las operaciones. Ya que el campo de la administración de operaciones puede de�nirse por las decisio-nes, las funciones y los procesos, profundizaremos en ellos en este capítulo, pero, primero,
Liderazgo operativo
Dell entrega productos y un valor socialEn 1984, Michael Dell fundó Dell Computer Corporation con un capital inicial de 1 000 dólares y un modelo de nego-cios para vender directamente a los clientes compu tadoras personales configuradas a sus gustos y con ahorro de costos por medio de la eliminación de los intermediarios. La compañía terminó el año fiscal de 2008 con 61 800 millones de dólares en in-gresos, más de 3 millones de clientes y una variedad de productos más allá de las computadoras personales de escri-torio, los cuales incluían laptops; productos de servidores, de almacenamiento y de redes; artículos de impresión y de formación de imágenes; productos electrónicos y acceso-rios; servicios mejorados para los negocios y los consumi-dores; y soluciones para empresas.
Una clave para el éxito continuo de Dell es su enfoque impulsado hacia la innovación por los clientes. Esta pers-pectiva señala un compromiso firme para la entrega de nuevos y mejores productos y servicios valorados por los consumidores y que están dirigidos a sus necesidades. Este enfoque inicia al escuchar al cliente a través de interac-ciones estructuradas, trabajar con socios estratégicos para entregar soluciones originales y eficaces en los costos, y ha-cer todo esto de tal manera que las soluciones tengan un
impacto en las normas de la industria. Este enfoque explica la forma en que Dell incursionó en el sistema de ventas directas para permitir que las órdenes de los clientes se co-loquen en internet o por teléfono y, desde 2007, mediante puntos selectos de distribución al menudeo (por ejemplo, Best Buy, Staples y Walmart en Estados Unidos; Walmart en Canadá, Brasil y México; Carrefour en Europa; Gome en China; Bic Camera, Inc. en Japón y Carphone Warehouse en el Reino Unido). Una vez que se toman los pedidos, los productos se ensamblan en una de las fábricas de Dell y se embarcan a los clientes. Las fábricas mantienen una canti-dad muy pequeña de inventario de productos terminados. En la actualidad, Dell busca la adopción de mejores prác-ticas ambientalistas: el recinto en el que se encuentran sus oficinas matrices globales funciona con energía verde en 100%; los sistemas de sus computadoras de escritorio se di-señaron para reducir las emisiones de dióxido de carbono; Dell fue la primera compañía de computadoras que ofreció reciclaje gratuito de sistemas de cómputo a los consumi-dores en todo el mundo; con sus programas de Planta un árbol en mi nombre y Planta un bosque por mí , se planta-ron más de 100 000 árboles para prevenir el calentamiento global.
Fuente:Adaptado del sitio web de Dell: w ww.dell.com.
2El símbolo del saludo colocado al margen identifica un punto de énfasis interfuncional que se ha diseñado para
Capítulo 1 La función de operaciones 7
proporcionamos un ejemplo de las decisiones que se tomarían en el área de operaciones en una compañía común que prepara y comercializa pizzas en Estados Unidos.
1.3 DECISIONES EN PIZZA U.S.A.
Pizza U.S.A., Inc., produce y comercializa pizzas a nivel nacional. La empresa cuenta con 85 puntos de distribución poseídos por la compañía y sujetos a una franquicia, cada uno de los cuales se denomina restaurante en Estados Unidos. En esta organización, la función de operaciones se mani�esta en dos niveles: el corporativo y el de los restaurantes.
Las principales decisiones operativas que toma Pizza U.S.A., pueden describirse a con-tinuación:
Proceso
El personal corporativo toma algunas de las decisiones referentes a procesos, ya que la uniformidad a través de restaurantes diferentes es deseable. Desarrollaron una instalación estándar que tiene un tamaño que se ajusta a una localidad especí�ca; además, incorpora un menú limitado con un equipo de alto volumen. A medida que las pizzas se elaboran, los clientes pueden observar el proceso a través de una ventana de vidrio; esto entretiene a niños y adultos mientras esperan que se surtan sus órdenes. Ya que ésta es una instalación de servicios, se tiene especial cuidado para que las instalaciones sean atractivas y cómo-das para los consumidores. La ubicación de las instalaciones se basa en un modelo matemático usado para proyectar los ingresos y los costos para sitios especí�cos; cada sitio poten-cial debe poseer un adecuado rendimiento proyectado sobre la inversión antes de que pueda empezar la construcción.
Dentro de los parámetros de diseño establecidos por el personal corporativo de las operaciones, los administradores del restaurante buscan mejorar el proceso de forma continua a lo largo del tiempo. Esto se consigue con una inversión adicional en el proceso y a través del uso de mejores méto-dos y procedimientos, los cuales, con frecuencia desarrollan los mismos empleados.
Los administradores son responsables de la contratación, la capacitación, la supervisión y, si es necesario, el despido de trabajadores. Deben tomar decisiones en relación con las responsabilidades exactas del puesto de trabajo y el número de personas necesarias para operar el restaurante. También, anuncian aperturas de puestos, revisan solicitudes, entre-vistan candidatos y toman decisiones de contratación. Deben medir la cantidad de trabajo que se requiere en función de la producción y, asimismo, deben evaluar el desempeño de cada individuo. La administración de la mano de obra es una de las responsabilidades dia-rias más importantes del administrador; observe que consideramos que la mano de obra es una parte integral del proceso.
Calidad
El personal corporativo ha establecido ciertos estándares de calidad que deben cumplir todos los restaurantes; incluyen los procedimientos para conservar la calidad del servicio y para garantizar la calidad de las pizzas servidas. Aunque la calidad del servicio es difícil de medir, la de las pizzas puede especi�carse con más facilidad con e l uso de criterios como la temperatura durante el tiempo de servicio y la cantidad de materias primas utilizadas en relación con los estándares, entre otros aspectos. Las medidas de la calidad del servicio incluyen la cortesía, la limpieza, la velocidad del servicio y un ambiente amigable. En cada Pizza U.S.A., el administrador del restaurante debe supervisar cuidadosamente la calidad en forma interna y con los proveedores para asegurarse de que se satisfagan los estándares
Pizza U.S.A. satisface a sus clientes mediante una cuidado-sa administración de las cuatro áreas clave de decisión de las operaciones.
8 Parte uno Introducción
Liderazgo operativo
Trabajos y carreras comunes en el área de operaciones y en la cadena de suministro en Monster.comGERENTE DE PLANEACIÓN
DE PRODUCTOS
Epson America, Inc., es la afiliada estadounidense de Seiko Epson Corporation con sede en Japón, una compañía de tec-nología global a la vanguardia de las revoluciones tecnoló-gicas en la formación de imágenes, la robótica, la maquinaria y la electróni-ca. Está interesada en contratar un ge-rente de planeación de productos para que vigile la ope-ración de logística de marca a efecto de asegurar que los productos de los clientes y sus necesidades de servi cios se satisfagan con un costo mínimo; esta persona será respon-sable del mantenimiento de una reserva adecuada de pro-ductos que incluirá equipos, partes y componentes. El su- jeto elaborará un plan mensual de adquisiciones con base
en las ventas mensuales, en los pronósticos, suministro en días y en los niveles de inventarios. Se requiere un título de licenciatura o equivalente y de cinco a ocho años de expe-riencia progresiva en un puesto similar.
GERENTE DE MATERIALES/CONTROL
DE PRODUCCIÓN
AMRESCO, una empresa de ventas, de servicios y de ma-nufactura de productos bioquímicos y reactivos para la biología molecular, las ciencias de la vida, las áreas de in-vestigaciones clínicas e histológicas, busca un gerente de materiales que supervise la programación maestra de ma-teriales, la planeación, la logística y las funciones de alma-cenamiento. El gerente de materiales participará en las actividades presupuestales, el refinamiento de las políticas y procedimientos actuales, la vigilancia de los datos para el establecimiento de puntos de comparaciones, la evaluación de propuestas, la selección de proveedores y la adminis-tración de las relaciones clave de la cadena de suministro. El candidato ideal deberá tener diez años de experiencia en materiales con una trayectoria laboral significativa en la planeación y en la compra de materiales, además debe poseer conocimientos de los métodos y procedimientos de la administración de materiales, y deberá estar familiariza-do con los métofamiliariza-dos de planeación y control de materiales Visual Lean, MRp y JIT. Se requiere licenciatura en adminis-tración; se dará preferencia a la maestría en administración o al Certificado Internacional en Administración de la Pro-ducción e Inventarios (CPIM, por sus siglas en inglés).
GERENTE DE MEJORAMIENTOS
CONTINUOS
American Greetings tiene una vacante para un gerente de mejoramiento continuo. Esta posición se encargará de ad-ministrar la integración de principios de manufactura
es-belta en las operaciones cotidianas de las instalaciones y deberá trabajar con el líder de la planta para la formulación de estrategias. Se responsabilizará del diseño y desarrollo de planes de implantación para varias solicitudes de manu-factura esbelta de Seis Sigma, procesos y herramientas; se encargará de dirigir e impulsar las iniciativas de manufac-tura esbelta para mejorar la eficiencia y la calidad. Deberá desarrollar, abastecer y conducir la capacitación necesaria en técnicas y procesos para la formación de conocimien-tos y habilidades de la mano de obra, así como diseñar y establecer parámetros apropiados para el mejoramiento continuo. El candidato ideal deberá contar con cinco o seis años de experiencia como ingeniero en procesos o como consultor de procesos de negocios o bien, contar con expe-riencia en el diseño de los flujos de los procesos, proyectos de Seis Sigma y la capacitación de equipos. Se requiere de una licenciatura en ingeniería/negocios.
DIRECTOR DE OPERACIONES PARA LOS
CUIDADOS DE LA SALUD
Somos una corporación no lucrativa con la misión de pro-porcionar excelentes cuidados primarios para la salud a los residentes; en la actualidad, buscamos un director de operaciones para los cuidados de la salud. Como miembro del equipo de la alta administración, esta posición es res-ponsable de todos los aspectos relacionados con la admi-nistración de las operaciones cotidianas y de la supervisión del personal de enfermería y el personal médico auxiliar. Esta posición apoya al director ejecutivo en la planeación a largo y corto plazos para las necesidades de programas es-peciales, el cumplimiento de los requisitos de subvenciones y el desarrollo y la orientación de los programas y servicios clínicos.
VICEPRESIDENTE DE OPERACIONES
GLOBALES Y DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
Un productor global de bienes de consumo empacados con ventas en 90 países alrededor del mundo y con instalaciones de manufactura en Estados Unidos, Europa y Asia busca un vicepresidente de operaciones globales y de la cadena de suministro. Este individuo será responsable de la adminis-tración global de la manufactura/producción, el inventario, el almacenamiento, el embarque, la calidad, el abasteci-miento global y las instalaciones. El candidato ideal deberá poseer un mínimo de cinco años de experiencia en un am-biente de manufactura donde haya ocupado puestos tanto de la cadena de suministro como de producción.
Capítulo 1 La función de operaciones 9
de la compañía. Todos los trabajadores son responsables de la calidad en sus puestos de trabajo para así garantizar que la calidad del servicio y la del alimento sea producida desde el origen y por los empleados mismos.
Capacidad
Las decisiones acerca de la capacidad determinan el nivel máximo de producción de piz-zas. Primero, cuando se toman las decisiones iniciales de ubicación y procesos, el personal corporativo establece la capacidad física de cada instalación. Los administradores de los restaurantes entonces planean las �uctuaciones anuales, mensuales y diarias en la capa-cidad del servicio dentro de las instalaciones físicas disponibles. Durante los periodos de mayor demanda, se contratan personas de tiempo parcial y se usa la publicidad para au-mentar la demanda durante los lapsos de poca actividad. En el corto plazo, deben progra-marse turnos de trabajo para satisfacer la demanda durante las horas del restaurante.
Inventario
Cada administrador de las tiendas compra los ingredientes que se requieren para prepa-rar las recetas proporcionadas por el personal corporativo. Los administradores de cada restaurante seleccionan sus propios proveedores a partir de una lista aprobada por la cor-poración y deciden la cantidad de harina, salsa de tomate, salchicha y demás ingredientes que deben ordenarse y la fecha en la que las órdenes deben colocarse. Los operadores del restaurante deben integrar cuidadosamente las decisiones de compras y de inventarios para controlar el �ujo de los materiales en relación con la capacidad ya que no desean quedarse sin alimentos durante los periodos de alta demanda ni desperdiciarlos cuando la demanda es baja. La administración de la cadena de suministro es una parte importante del mantenimiento de todos los materiales en el almacén cuando se requieren.
Pizza U.S.A., es sólo un ejemplo de una operación, los estudiantes preguntan con fre-cuencia: ¿qué hacen los administradores de operaciones en términos generales? El cuadro deLiderazgo operativo de Monster.com proporciona muestras de cinco posiciones comunes de
administración de operaciones y de la cadena de suministro y describe las responsabilida-des asociadas en cuanto a toma de decisiones. Las responsabilida-descripciones han sido muy simpli�-cadas, tal vez en exceso, con propósitos de ejempli�cación.
Como lo indica el cuadro de Liderazgo operativo, hay una gran variedad de puestos
administrativos en las operaciones y en la cadena de suministro. Éstos van desde pues-tos de supervisores de primer nivel hasta administrativos de nivel medio y alto con una responsabilidad considerable. Estos puestos también intervienen en todos los aspectos de las operaciones y se aplican tanto a la manufactura como a las operaciones de servicio.
Existen muchas oportunidades de empleo internacional en la administración de ope-raciones ya que éstas se localizan en todo el mundo; muchas opeope-raciones que se efectúan en otros países tratan de implantar las mejores prácticas a escala mundial y, por lo tanto, lo que se aprenda en este curso podrá aplicarse de manera global.
1.4 DECISIONES DE OPERACIONES: MARCO CONCEPTUAL
Los cuatro grupos de decisión señalados en Pizza U.S.A., brindan un marco conceptual para entender las diversas decisiones que deben tomar los administradores de operacio-nes. Aunque son posibles muchos marcos conceptuales distintos, el que aquí utilizamos es principalmente un esquema conceptual para el agrupamiento de las decisiones de acuerdo con sus responsabilidades. En éste, las responsabilidades de decisión similares relaciona-das con las instalaciones o los inventarios, por ejemplo, se agrupan de manera conjunta; este nuevo y útil marco de decisión se resume en la tabla 1.1.
La atención cuidadosa a las cuatro decisiones de operaciones del marco conceptual es la clave para una administración de operaciones exitosa. En efecto, una función bien administrada de operaciones puede de�nirse en términos de este marco conceptual de
