Dr. Ing. Luz Dávalos Zelada

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Realizar el análisis del Macro y el Micro ambiente de un sistema organizacional

Realizar el análisis interno de un sistema organizacional

Determinar los asuntos críticos de un sistema organizacional

Elaborar el mapa estratégico de un sistema organizacional

Realizar la Planificación Operativa de un sistema organizacional

2 PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

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• Definición

• Desarrollo de visión, misión valores

• Determinación de objetivos

• Diagnóstico interno y externo

• Análisis FODA cuantificado

• Mapa estratégico

• Planificación operativa

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Planificar implica un esfuerzo disciplinado bien definido, tomando en cuenta tres perspectivas básicas: estrategia corporativa, referida a las

decisiones de mayor alcance en el sistema organización como la visión, misión, valores, políticas, etc.; estrategia de negocio, la que

busca obtener un mejor desempeño mediante un adecuado posicionamiento competitivo; estrategia funcional referida al alcance

más elemental por ejemplo, estrategias de marketing, estrategia de compras, de producción, etc.

La planificación es un proceso que apoyado en

información y análisis de posibilidades reales de acuerdo a

sus recursos permite al sistema organizacional elegir entre

diferentes rumbos de acción (estrategias) para el logro de

resultados (objetivos y metas) beneficiosos para el sistema

organizacional y sus stakeholders.

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Clientes: ¿Quiénes y cómo son los clientes de la organización y cuáles son los productos y servicios que les

entregamos?

Stakeholders ¿Cuáles son los demás stakeholders de nuestra organización y cuál es es nuestra propuesta de valor

ellos?

Mercados: ¿Dónde y cómo vendemos nuestros productos, quiénes son nuestros competidores en

esos mercados?

Tecnología: ¿Con qué tipo de tecnología contamos

nosotros y nuestros competidores?

Interés por la supervivencia y el crecimiento: ¿Somos realmente competitivos cuál

es nuestra posición en el mercado y con qué socios contamos en cada segmento?

Filosofía: ¿Cuáles son las creencias y prioridades fundamentales de nuestra

organización? La declaración de la misión es un punto de inicio para el diseño de la estrategia empresarial. La misión se centra en la perspectiva actual de la organización, “quiénes

somos, qué hacemos ahora, para quién”.

Definir la misión de una empresa es una tarea importantísima, para esto debemos pensar respuestas razonadas a las siguientes preguntas, aunque no necesariamente la respuesta a

todas se coloca en la misión:

Aplicación: Responda y argumente cada una de estas preguntas para su sistema

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Aplicación:Proponga la declaración de la misión de su sistema organizacional

Disney: “Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas de todas las edades, en todas partes.”

Sony: “Experimentar la alegría del progreso y de la aplicación de tecnología para el beneficio del público mundial.”

Samsung: “Dedicar nuestro talento y tecnología a crear productos y servicios superiores que contribuyan a una mejor sociedad global.”

Google:“Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil.”

eBay: “Proporcionar un mercado global en línea en donde prácticamente cualquier persona pueda comercializar prácticamente cualquier cosa, creando así oportunidades económicas en todo el mundo.”

Intel:“Deleitar a nuestros clientes, empleados y accionistas al brindar incansablemente los avances en plataformas y tecnología que llegan a ser esenciales para la forma en que trabajamos y vivimos.”

Honda: “Manteniendo un punto de vista global, estamos dedicados a la provisión de productos de la máxima calidad, a un precio razonable, para la satisfacción del cliente a través del mundo.”

Nissan: “Proveer productos y servicios automotrices únicos e innovadores que ofrecen valores medibles y superiores, en alianza con Renault y todos nuestros acreedores.”

Nike:“Llevarinspiración e innovación a cada atleta en el mundo. Si tienes un cuerpo, eres un atleta.”

Procter & Gamble:“Proveer marcas y productos de superior calidad que generen valor para la vida de los consumidores de hoy y del mañana.”

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¿qué queremos

llegar a ser?

¿en qué nos

queremos

convertir?

¿a dónde

queremos llegar?

¿cuáles son

nuestros deseos o

aspiraciones?

¿cuál es la imagen

futura que

queremos

proyectar?

Es necesario llegar a una conclusión bien razonada de la dirección a largo plazo del sistema organizacional, esto implica estudiar pormenorizadamente el negocio actual y desarrollar una idea más clara de qué tipo de cambio hace falta y cómo hacerlo dentro de los próximos 5 a 10 años. Establecer la visión de una empresa permite enfocar los

esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una misma dirección. Las declaraciones de visión pueden redactarse a partir de una

lluvia de ideas que responda a las siguientes preguntas:

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Por ejemplo:

LG: “Convertirnos en un líder mundial en tecnología digital que asegure la satisfacción del consumidor a través de productos innovadores y un servicio superior.”

Samsung: “Inspirar al mundo para crear el futuro de la tecnología.”

Lenovo: “Convertirnos en una de las compañías de tecnología personal más grandes del mundo.”

General Motors: “Diseñar, fabricar y vender los mejores vehículos del mundo.”

Toyota: “Toyota liderará el camino hacia el futuro de la movilidad, enriqueciendo vidas alrededor del mundo con los métodos más seguros y responsables de movilizar a las personas.”

McDonald’s: “Ser el lugar y la forma de comer preferidos de nuestros clientes.”

Adidas: “Ser la marca líder de deportes en el mundo.”

Procter & Gamble: “Ser y lograr ser reconocida como la mejor compañía de productos de consumo masivo y de servicio en el mundo.”

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Tanto la misión como la visión de una empresa deben:

1. Inspirar y motivar a los miembros de la empresa al hacer que se sientan identificados y comprometidos con ella.

2. Darle identidad y personalidad a la empresa, cimentando las bases de la cultura organizacional.

3. Proyectar una imagen positiva ante clientes, proveedores y público en general.

No existen reglas al momento de definir la declaración de la misión y la visión de una empresa, pero se recomienda tomar en cuenta las siguientes características para ambos casos:

1. Ser claras, entendibles y fáciles de seguir para todos los miembros del sistema organizacional.

2. No ser muy genéricas, ni muy específicas. 3. Ser breves, de preferencia.

4. Ser positivas, atractivas, alentadoras e inspiradoras, capaces de promover el sentido de identificación y compromiso de los stakeholders.

5. Ser desafiantes y ambiciosas, pero a la vez factibles y realistas, teniendo en cuenta el entorno, los recursos y las capacidades de la empresa.

6. Estar alineadas y ser coherentes con los valores, los principios y la cultura del sistema organizacional.

Aplicación:Proponga la declaración de la visión de su sistema organizacional

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VALORES Y PRINCIPIOS. Un valor empresarial es lo que uno piensa que es lo correcto hacer en un sistema organizacional. Son la base para

priorizar y tomar decisiones difíciles. Por ejemplo un valor puede ser: mejora continua. Por su parte los principios son una especie de regla que obliga al ejercicio de un valor. Son

reglas inamovibles en el sistema organizacional. Por ejemplo un principio

(reglamento) será: cada proceso de la organización deberá presentar una propuesta

de mejora cada 3 meses.

Con los representantes de los stakeholders, hacer una lista de los

comportamientos que son importantes en la empresa. Debe ser una lista exhaustiva, por ejemplo: respetar a los trabajadores, ser puntuales, ser honestos, ser gentiles, etc.

Responder a la pregunta “¿qué hábitos hacen falta en esta organización?”.

Un hábito es una acción libre que se realiza automáticamente. Lavarse las manos después de ir al baño es un hábito, porque podríamos no hacerlo pero si existe la costumbre se hace automáticamente. Por ejemplo, si consideramos importante la calidad, un hábito bueno que me llevan a alcanzarla puede ser la debida diligencia, que es el esfuerzo enfocado al logro de una meta. Estos hábitos también van a incrementar la lista.

Ordenar los elementos según las prioridades, ¿qué es primero en la

empresa, ser puntuales o ser gentiles?. Se debe escoger qué es urgente y sacrificar lo segundo.

Reducir la lista. Es posible que los últimos lugares de la lista no sean tan importantes como para defenderlos. Se debe reducir la lista lo más posible, un buen parámetro es no excederse de 5 valores verdaderamente

importantes y ya tenemos la declaración de valores.

Las organizaciones deben contar con un sistema de valores concreto y bien definido.

Aplicación: Proponga el listado de valores de su sistema organizacional

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Se requieren dos tipos muy diferentes de criterios de desempeño: los que se

relacionan con el desempeño financiero (dimensión financiera) y los que

tienen que ver con el desempeño estratégico (dimensión cliente).

DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS

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Para determinar objetivos debemos responder a las siguientes preguntas:

¿Qué fortalezas y debilidades tenemos?

¿Qué oportunidades y amenazas plantea el entorno?

¿Cuáles son los asuntos críticos? ¿A cuáles debemos asignar nuestros recursos?

Una vez se han contestado estas preguntas es posible contestar: ¿Cuáles deberán ser nuestros objetivos estratégicos?

¿Qué estrategias seguiremos para lograrlos?

Por eso es importante lograr un entendimiento real del macro y del microambiente.

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1. El macroambiente, el cual afecta a todas las organizaciones de una

determinada sociedad o de una determinada región geográfica.

12

El entorno puede clasificarse de dos maneras:

2. El microambiente específico, el cual afecta a una organización o

tipo de organizaciones en concreto, de una manera más directa.

DIAGNÓSTICO EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

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-Los factores demográficos se ocupan del tamaño de la población, su edad, estructura, distribución, geográfica, combinación étnica y distribución del ingreso.

-Los factores económicos se refieren a la naturaleza y dirección de la economía en la que una organización compite o puede competir.

-Los factores político/ jurídicos representan en área en la que las organizaciones y los grupos de interés compiten por la atención y los recursos, así como el conjunto de leyes y reglas que guían éstas interacciones. Los factores políticos comprenden las presiones que ejercen las instituciones gremiales y los diversos grupos de presión y que afectan a las organizaciones. Las leyes no se aprueban sin presión de alguien.

-Los factores socioculturales se refieren a las actitudes sociales y los valores culturales de los distintos grupos humanos.

-Los factores tecnológicos incluyen las instituciones y actividades que participan en la creación de nuevos conocimientos y la conversión de esos conocimientos en nuevos insumos, productos, procesos y materiales.

-Los factores ambientales cobran cada día mayor interés por la preocupación general respecto a la contaminación del medio ambiente. Los stakeholders son cada vez más exigentes respecto a la protección del medio ambiente. PAG 75

MACROAMBIENTE

De acuerdo con Thompson (2011) el macroambiente comprende las siguientes variables o factores:

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Evaluación del macroambiente: Para este fin se puede utilizar el siguiente cuadro a completar, por ejemplo, para una empresa cementera:

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Una vez determinadas y codificadas las oportunidades y amenazas del macroambiente es importante observar su magnitud y evolución. Para esto se realiza un análisis de la evolución de la situación utilizando una escala que va desde: muy poco, poco, neutral, bastante, mucho. Esto se combina con el análisis del comportamiento pasado (P), actual (A) y futuro (F) de cada amenaza y oportunidad. Luego se otorga una calificación para describir la evolución de la oportunidad o de la amenaza según el siguiente criterio: 1= Amenaza mayor (amenaza que se está incrementando)

2= Amenaza menor (amenaza que no se incrementa)

3= Oportunidad menor (oportunidad que no se incrementa)

4= Oportunidad mayor (oportunidad que se está incrementando)

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-a. La rivalidad entre competidores

-b. La entrada potencial de competidores nuevos (ingresantes). -c. El desarrollo potencial de productos sustitutos.

-d. El poder de negociación de los proveedores.

-e. El poder de negociación de clientes y consumidores..

MICROAMBIENTE

El microambiente está más sujeto a un mayor grado de influencia o control por la organización ya que no lo controlamos pero tratamos de influir en su comportamiento. Los elementos que componen el microambiente pueden parecerse en empresas que estén en el mismo rubro pero son diferentes para cada organización, estos elementos son:

-1. Los proveedores y contratistas de la organización. -2. Los clientes y consumidores de la organización.

-3. Los competidores, sustitutos e ingresantes de la empresa.

-4. Las instituciones que regulan las actividades de la organización.

De acuerdo con Michael Porter (2000), la naturaleza de la competencia de una industria dada está compuesta por cinco fuerzas:

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PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada 17

-a.

La rivalidad entre competidores

-b.

La entrada potencial de competidores nuevos

-c.

El desarrollo potencial de productos sustitutos.

-d.

El poder de negociación de los proveedores.

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Según M. Porter la organización es un ordenamiento de actividades

(entorno interno) que genera rentas económicas. Para ganar acceso a las rentas más altas, la

firma debe posicionarse adecuadamente en el entorno

externo acumulando poder negociador contra sus competidores, proveedores y clientes, y mediante la creación de

barreras de entrada contra productos substitutos y nuevos

participantes en la industria.

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Evaluación del microambiente: Para este fin se puede utilizar el siguiente cuadro a completar, continuando con el ejemplo de la empresa cementera:

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Se realiza un análisis de la evolución de la situación utilizando una escala que va desde: muy poco, poco, neutral, bastante, mucho. Esto se combina con el análisis del comportamiento pasado (P), actual (A) y futuro (F) de cada amenaza y

oportunidad.

Luego se otorga una calificación para describir la evolución de la oportunidad o de la amenaza según el siguiente criterio:

1= Amenaza mayor (amenaza que se está incrementando) 2= Amenaza menor (amenaza que no se incrementa)

3= Oportunidad menor (oportunidad que no se incrementa) 4= Oportunidad mayor (oportunidad que se está incrementando)

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Aplicación: Realice el análisis del

microambiente hasta este punto de su sistema

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EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO

Luego se hace un ordenamiento y ponderación TOTAL de oportunidades y amenazas, esta matriz se denomina EFE (Evaluación del Factor Externo). Donde el Peso debe ser un valor de 0,01 a 0,9, la suma total de la columna debe dar 1 en función del grado de influencia en el éxito de la empresa, la calificación se copia de los cuadros de calificación del macro y del microambiente y el ponderado se calcula multiplicando el peso por la calificación. Finalmente se calcula mediante una suma la calificación ponderada total.

21

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A nivel interno se deben identificar fortalezas y debilidades.

En un mundo tan cambiante e incierto como el de hoy una orientación externa

no otorga referencias estables para formular una estrategia a largo plazo.

La empresa debe analizar los recursos que le puedan dar ventajas en la

industria.

DIAGNÓSTICO INTERNO

22

Según Prahalad y Hamel, debemos responder primero:

• “¿Cuál es nuestro negocio"

• “Quiénes son nuestros clientes”

• “Cuáles de sus necesidades buscamos

servir”

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• Mientras la concepción convencional de la ventaja competitiva se orienta

hacia, ventajas en coste y diferenciación, la perspectiva basada en los

recursos se centra en los recursos y capacidades que están en la base de

esas ventajas

23 PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada Para distraerse: Ver Mentes Brillantes, Heisenberg

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1. Para

identificar los recursos

consideramos apropiado destacar que los

recursos tangibles

abarcan los recursos físicos y financieros, mientras

que los

intangibles

comprenden los recursos humanos, y los mismos

toman cada vez mayor importancia y efectividad en el valor de una

marca comercial, las patentes y derechos de fabricación, la reputación y

las relaciones con los clientes y proveedores, la cultura empresarial y la

tecnología, la creación de valor y competitividad para la empresa, en

relación con los activos tangibles.

Se debe identificar con qué

recursos cuenta la organización y si estos son óptimos o deficientes, utilizando la siguiente escala: -3= Totalmente deficiente, -2= muy deficiente, -1= deficiente, 0=

funcional, 1=bueno, 2= muy bueno, 3= excelente

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Se hace necesario investigar las relaciones entre recursos y rentabilidad y

para ello hay que tratar de responder dos preguntas:

¿Qué oportunidades existen para

economizar el uso de los recursos?.

La maximización de la productividad es particularmente importante en el caso

de los recursos tangibles. Ello puede implicar utilizar menos recursos para aportar el mismo nivel de negocio o usar los recursos existentes para lograr

un gran volumen de negocio.

¿Cuáles son las posibilidades para

usar los recursos existentes más

intensamente y en un empleo más

rentable?.

Una gran proporción de adquisiciones corporativas está motivada por el

hecho de que los recursos de la empresa adquirida pueden ser colocados para un uso más rentable. Por otra parte, los ingresos a partir de

la transferencia de activos existentes hacia empleos más productivos

pueden ser sustanciales.

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2. Se identifican capacidades e incapacidades

. Grant define las capacidades

como una "competencia distintiva" para describir las cosas que una

organización hace mejor que sus competidores.

Para que unas competencias sean esenciales deben cumplir, tres

condiciones:

Que su valor sea percibido como notable

por el cliente

Que permita a la empresa diferenciarse de sus

competidores (la competencia es propiedad

exclusiva de la empresa)

Que la competencia sea extensible (que pueda

ser aplicada a otras aplicaciones). Analizamos la magnitud en que esa capacidad o

incapacidad genera o resta valor para los stakeholders, utilizando la siguiente escala: -3= resta valor para

muchos stakeholders, -2= resta valor para varios

stakeholders, -1= resta valor para pocos stakeholders, 0= no resta ni genera valor, 1= genera valor para pocos stakeholders, 2= genera valor para varios stakeholders, 3= genera valor para muchos stakeholders.

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3. Se debe valorar el potencial de los recursos y capacidades para generar

ventajas o desventajas

para la empresa . ¿Ventaja comparativa o

competitiva?.

Para el diagnóstico de las ventajas/desventajas se consideran 3 factores:

PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

Si esta ventaja /desventaja se puede extender en el sistema organizacional por ejemplo, a todas nuestras tiendas, productos, clientes, etc.; para este fin

utilizamos la siguiente escala: -3= la desventaja es fácilmente

extensible, -2= la desventaja puede extenderse con poca

dificultad, -1= la desventaja puede extenderse con bastante

dificultad, 0=el alcance de la ventaja/desventaja se mantiene constante, 1= la ventaja puede extenderse con bastante

dificultad, 2= la ventaja puede extenderse con poca dificultad, 3= la ventaja es fácilmente extensiva.

Se refiere a la duración y la imitabilidad de la ventaja o desventaja en el tiempo. Para esto utilizaremos la siguiente escala: -3= La desventaja empeorará, -2=la desventaja se mantendrá por mucho tiempo, -1= la desventaja se mantendrá por poco tiempo, 0= la desventaja/ventaja se mantendrá, 1=la ventaja será fácilmente imitada, 2= la ventaja será difícilmente imitada 3= La ventaja es inimitable

Es la magnitud en que la organización ha de asumir los beneficios o pérdidas generados por la ventaja/desventaja, es decir si es la organización (stakeholders internos) es la más beneficiada o

perjudicada con esta situación. Por ejemplo el tener una buena red de distribución mediante asociación con tiendas especializadas podría beneficiar más a esos negocios que a nosotros. En este punto utilizamos la siguiente escala: -3= las pérdidas son asumidas por muchos stakeholders, -2= las pérdidas son asumidas por varios stakeholders, -1= las pérdidas son asumidas por pocos stakeholders, 0= los beneficios/pérdidas son asumidos por un solo stakeholder 1= los beneficios llegan a pocos stakeholders, 2= los beneficios llegan a varios stakeholders, 3= los beneficios llegan a muchos stakeholders.

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28 Se debe identificar con qué

recursos cuenta la

organización y si estos son óptimos o deficientes, utilizando la siguiente escala: -3= Totalmente deficiente, -2= muy deficiente, -1= deficiente, 0= funcional, 1=bueno, 2= muy bueno, 3= excelente

Si esta ventaja /desventaja se puede extender en el sistema organizacional por ejemplo, a todas nuestras tiendas, productos, clientes, etc.; para este fin utilizamos la siguiente escala: -3= la desventaja es fácilmente extensible, -2= la desventaja puede extenderse con poca dificultad, -1= la desventaja puede extenderse con bastante dificultad, 0=el alcance de la ventaja/desventaja se mantiene constante, 1= la ventaja puede extenderse con bastante dificultad, 2= la ventaja puede extenderse con poca dificultad, 3= la ventaja es fácilmente extensiva.

Analizamos la magnitud en que esa capacidad o incapacidad genera o resta valor para los stakeholders, utilizando la siguiente escala: -3= resta valor para muchos stakeholders, -2= resta valor para varios stakeholders, -1= resta valor para pocos stakeholders, 0= no resta ni genera valor, 1= genera valor para pocos stakeholders, 2= genera valor para varios stakeholders, 3= genera valor para muchos stakeholders.

Se refiere a la duración y la imitabilidad de la ventaja o desventaja en el tiempo. Para esto utilizaremos la siguiente escala: -3= La desventaja empeorará, -2=la desventaja se mantendrá por mucho tiempo, -1= la desventaja se mantendrá por poco tiempo, 0= la desventaja/ventaja se mantendrá, 1=la ventaja será fácilmente imitada, 2= la ventaja será difícilmente imitada 3= La ventaja es inimitable

Es la magnitud en que la organización ha de asumir los beneficios o pérdidas generados por la ventaja/desventaja, es decir si es la organización (stakeholders internos) es la más beneficiada o perjudicada con esta situación. Por ejemplo el tener una buena red de distribución mediante asociación con tiendas especializadas podría beneficiar más a esos negocios que a nosotros. En este punto utilizamos la siguiente escala: -3= las pérdidas son asumidas por muchos stakeholders, -2= las pérdidas son asumidas por varios stakeholders, -1= las pérdidas son asumidas por pocos stakeholders, 0= los

beneficios/pérdidas son asumidos por un solo stakeholder 1= los beneficios llegan a pocos stakeholders, 2= los beneficios llegan a varios stakeholders, 3= los beneficios llegan a muchos stakeholders.

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Completado este análisis ya podemos clasificar las ventajas como competitivas o comparativas de acuerdo con el puntaje generado las ventajas con mayor puntaje serán competitivas o fortalezas mayores, las siguientes comparativas o fortaleza menor, luego las debilidades menores y finalmente las debilidades mayores, se sigue la siguiente puntuación:

1= debilidad mayor (debilidad que nos ubica muy por debajo de la competencia) 2= debilidad menor (debilidad que nos perjudica)

3= fortaleza menor (fortaleza que beneficia ligeramente)

4= fortaleza mayor (fortaleza que nos ubica muy por encima de la competencia)

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Una vez analizadas fortalezas y debilidades hacemos un ordenamiento y una ponderación donde el Peso debe ser un valor de 0,01 a 0,9 en función del grado de influencia en el éxito de la empresa. Por ejemplo el negocio de la empresa es la educación el recurso humano podrá llegar a puntuar incluso más de .5, si el negocio es la recreación la

infraestructura será vital. No olvidemos que la suma de toda la columna no debe superar la unidad.

30 Aplicación: Realice la evaluación EFI para su

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31

La CALIFICACIÓN PONDERADA, es la sumatoria de la columna PONDERADO. Cuando este valor es mayor a 2,5 el sistema organizacional tiene más fortalezas que debilidades.

Graficando las puntuaciones del EFE y el EFI se tiene el cuadro Atractividad vs. Competitividad:

Con este cuadro se puede tener una idea inicial de qué sentido debe tomar el rumbo de la organización en

función del cuadrante en el que se encuentre la puntuación de la organización.

Aplicación: Grafique el cuadro atractividad vs competitividad y emita un juicio para su sistema organizacional

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1) Fortalezas - Oportunidades: En este campo se da la situación ideal, se relacionan nuestras fortalezas con las oportunidades del entorno. Son POTENCIALIDADES y el criterio es el maxi-maxi.

2) Fortalezas - Amenazas: En esta situación se relacionan las amenazas del contexto con nuestras fortalezas. Aquí se debe proteger las fortalezas de la organización para de las amenazas del entorno. Son los RIESGOS el criterio es maxi-mini.

3) Debilidades - Oportunidades: Aquí se unen nuestras debilidades, a las que debemos estar muy atentos e intentar reducir, aprovechando las oportunidades del entorno. Son DESAFÍOS, el criterio es mini-maxi.

4) Debilidades - Amenazas: Es la peor de las situaciones, porque se relacionan nuestras debilidades con las amenazas del entorno. Son nuestras LIMITACIONES, estrategia mini-mini

Para definir objetivos realizamos el análisis FODA este permite estudiar las interrelaciones valorando cuatro situaciones posibles

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33 Es la fuerza de la interacción entre los factores externos (oportunidade s y amenazas) y los factores internos (fortalezas y debilidades) del 0 al 5 Se cuantifica en porcentaje las potencialidades, riesgos, desafíos y limitaciones de la organización en un momento dado. Esto se hace relacionando en reglas de tres, el total de cada cuadrante con el total general (174) Aplicación: Realice el análisis FODA para su sistema organizacio nal

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34

Un asunto crítico tiene un puntaje de 5 podríamos encontrar:

en una interrelación por ejemplo si analizamos el cuadrante de desafíos (mini-maxi) Nuestra oferta comercial es muy limitada (debilidad)

- Consumidores importantes compran a través de licitaciones que incluyen servicios adicionales (oportunidad)

Analizando bien el asunto crítico se le da una redacción que refleje adecuadamente la interrelación esta podría ser:

- Nuestra limitada oferta comercial impide que accedamos a consumidores que compran a través de licitaciones que incluyen servicios adicionales.

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Por lo general obtendremos más de 10 asuntos críticos, pero los recursos de la empresa siempre son limitados, por lo tanto deben ser priorizados revisando los Parámetros de Planificación esto nos permitirá distinguir:

¿Qué asuntos son urgentes? ¿Qué asuntos son importantes? ¿Qué asuntos pueden esperar?

PARÁMETROS DE PLANIFICACIÓN

Valores: Son la base para priorizar y tomar decisiones difíciles.

Competencia central o core business. Robbins (2009) indica que es la capacidad de

desempeñar en forma óptima una actividad pertinente a la competitividad del negocio central de la organización. Es lo que la empresa hace mejor que otras y de donde sale la mayor parte de sus beneficios.

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¿Este asunto está relacionado con nuestro sistema de valores?

• Responsabilidad

• Puntualidad

• Calidad

¿Este asunto está relacionado con nuestro core business?

• Fabricación de cemento

¿Este asunto está relacionado con la propuesta de valor que nos hace diferentes?

• IP alto

¿Este asunto está relacionado con el 20% de los productos sobre los cuales usted cifra el 80% de las utilidades?

• Cemento

¿Este asunto está relacionado con alguno de los clientes más rentables?

• Empresas estatales

¿Este asunto está relacionado el competidor, sustituto, ingresante, más importante?

• Soboce (Viacha, El puente, Warnes, Emisa)

¿Este asunto está relacionado nuestros costos más importantes o con los de los competidores?

• Costos fijos

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Un listado recomendable de cuestiones a recordar durante la revisión de los parámetros de planificación son las siguientes:

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Priorización de Asuntos Críticos

37

Los Parámetros de Planificación esto nos permitirá distinguir: ¿Qué asuntos son urgentes?

¿Qué asuntos son importantes? ¿Qué asuntos pueden esperar?

Aplicación: Realice el análisis y priorización de asuntos críticos para su sistema organizacional

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FACTORES EXTERNOS:

Consideraciones de pertenencia.

Atractivo de la industria.

Oportunidades y amenazas.

DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS

FACTORES INTERNOS: Fortalezas debilidades. Concepto de negocio. Los valores

¿cómo diseñar una estrategia exitosa?. Las estrategias representan las respuestas de la gestión a cómo atender los asuntos críticos a tiempo que fortalecemos o logramos nuevas ventajas competitivas.

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39

1. Estrategia de producto, cuando la organización busca tener siempre el producto más novedoso y con los mejores materiales, esto se logra invirtiendo en R&D

2. Estrategia de precio, cuando la empresa tiene siempre los precios más bajos, para esto se precisan economías de escala

3. Especialización, concentrándonos en un solo tipo de cliente y diseñando estrategias de marketing específicas.

4. Push, cuando la estrategia de comercialización se enfoca en el canal de distribución, para que este presione el producto al consumidor

5. Pull cuando la estrategia de comercialización se enfoca en el consumidor final para que este pida el producto en el canal

6. Integración horizontal cuando busco ampliar el negocio en un mismo nivel, por ejemplo varias refinería

7. Integración vertical hacia adelante cuando se busca participar en niveles más próximos al cliente, por ejemplo me dedico a la explotación de hidrocarburos pero ahora busco participar en el negocio de la refinación

8. Integración vertical hacia atrás cuando se busca participar en niveles más próximos a la materia prima, por ejemplo me dedico a la explotación de hidrocarburos pero ahora busco participar en el negocio de la exploración

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La estrategia deberá apuntar a solucionar este asunto, es el camino, la manera como se hará. Un paso importante para definir la estrategia que utilizaremos es identificar como se abordó este asunto crítico antes, es decir, las estrategias que se utilizaron, las que se dejaron de lado, las que aplican otros, incluso las que están surgiendo para un futuro

Nuestra limitada oferta comercial impide que accedamos a consumidores que compran a través de licitaciones que incluyen servicios adicionales

ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS VENTAJAS DESVENTAJAS Estrategias que se utilizaron o descartaron antes. La

empresa es nueva _-

-Estrategias de la competencia

a- Se reactivaron servicios que dejaron de ser rentables

b- a-Se pueden copiar a-Su éxito es incierto

Estrategias de otras empresa

a- Integración vertical hacia adelante colocando personal en el cliente

b- Desarrollar internamente servicios de base tecnológica

a-El trato será muy cercano

b-Es cómodo para todos y difícil de copiar

a-Puede ser muy costoso b-Ninguna

Estrategias para el futuro

a- Integración horizontal, buscando asociarse con otras empresas

b-a-Se pueden reducir costos a-Aún la marca no es conocida

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A partir de este análisis se identifican estrategias que podríamos utilizar, estas

deben ser redactadas de la manera más apropiada y ser sometidas a tres

pruebas para evaluar los méritos de una estrategia en comparación con otra:

41

Hay algunos criterios adicionales para juzgar los méritos de una estrategia particular: la claridad, el grado de riesgo involucrado y la flexibilidad.

ESTRATEGIAS MAS POSIBLES AJUSTE VENTAJA DESEMPEÑO

1. Desarrollar internamente servicios adicionales de base tecnológica para acceder a más licitaciones.

Se emplea la

fortaleza de

personal joven

Si el desarrollo es interno será difícil de copiar

Se estima un

incremento de ventas por encima del 10% 1. Etc. 1. A las condiciones FODA Comparativa Competitiva? En dinero en posición

Siguiendo con el ejemplo la estrategia para el tratamiento del asunto crítico esta es: Desarrollar internamente servicios adicionales de base tecnológica para acceder a

más licitaciones

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PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ORGANIZACIÓN Diseño CMI Creación de valor

Con la idea de obtener un entendimiento completo de las empresas Kaplan y Norton (1996) propusieron el Balanced Scorecard (BSC). Esta herramienta propone entender a las organizaciones como entidades con cuatro dimensiones

42

Aplicación:

Aplique las pruebas a sus estrategias

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Desarrollar internamente servicios de base tecnológica para acceder a más licitaciones e incrementar la facturación El mapa estratégico permite comprender en su integridad la estrategia de la empresa. 43

(44)

Por ejemplo, en la dimensión financiera podríamos hablar de:

- Alcanzar un 10% de la facturación con nuevos servicios hasta el final de la siguiente gestión

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La Planificación Estratégica permite a una organización definir sus objetivos estratégicos y diseñar las mejores estrategias posibles para lograr esos objetivos. Cada objetivo debe contar por lo menos con un indicador que posibilite su medición y monitoree sus logros particulares, que acumulados permiten llegar a los objetivos estratégicos. Continuando con el ejemplo se tiene:

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1. Identificar los factores que tienen el mayor impacto en la estrategia. Los factores típicos incluyen cambios en el macro o en el microambiente, por ejemplo:

• Cambios en el volumen de ventas • Costos de operación.

• Niveles de servicio a clientes.

2. Establecer puntos de inflexión (límites críticos estimados). Para los puntos que se consideren críticos, se definen los máximos y los mínimos tolerables para la empresa. Fuera de estos límites el cambio de estrategia será necesario.

3. Estimar la probabilidad de alcanzar cada punto de inflexión, la tolerancia al riesgo de la empresa. La probabilidad puede ser establecida en rangos (alta, media, baja), de igual manera la tolerancia al riesgo de la empresa.

4. Establecer estrategias alternativas. Se recomienda establecer estrategias alternativas para aquellos puntos de inflexión iterando probabilidad y tolerancia al riesgo.

Puntos de inflexión estratégicos:

Siguiendo con el ejemplo el punto de inflexión será: En caso de que la competencia reacciones demasiado rápido se realizará además la integración vertical hacia adelante.

La estrategia alternativa será:

- Desarrollar internamente nuevos servicios de base tecnológica colocando personal de la empresa en instalaciones del cliente para lograr el incremento de 10% de la ventas

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Definidas las metas es necesario bajarlas a las operaciones concretas de la institución realizando un despliegue de objetivos, es decir convertirlas en programas y proyectos, en base a los presupuestos con los que cuente la empresa. Esta es la etapa final del proceso de planificación e indica qué se debe hacer, cómo, cuándo y quién debe hacerlo, con qué recursos y cuáles serán los resultados esperados.

Recomendación distinguir objetivos de las dimensiones causa y objetivos de las dimensiones efecto. La planificación operativa se hace para los objetivos de las dimensiones causa.

PLANIFICACIÓN - Dr. Luz Davalos Zelada

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Aplicación: Elabore la planificación operativa para su sistema organizacional

La Planificación Operativa representa una continuidad y un complemento de la Planificación Estratégica.

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Un cuestionario con las siguientes preguntas:

- Cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa - Cuáles con las oportunidades y amenazas a enfrentar

- Cuáles son la misión, la visión, los valores y el core business de la organización Las responsabilidades son las siguientes:

- Dirección, todos los propietarios de proceso y representantes de los stakeholders, tienen la responsabilidad y el derecho de participar en la Reunión de Planificación para realizar la planificación estratégica de la gestión correspondiente.

- Dirección y jefes de proceso, son responsables de confirmar la viabilidad de los planes derivados de la reunión de planificación.

- El asistente de dirección, es el encargado de preparar, antes de la reunión, los resultados (los qué) y los manuales de la organización (los cómo), mantener el Acta de Reunión de Planificación, durante la reunión, y finalmente de redactar el limpio del Plan Estratégico al finalizar la misma.

- Todo el personal de la empresa, es responsable de la realización de las actividades indicadas en el plan.

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