Dr. Ing. Luz Dávalos Zelada

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• Conozca la importancia de los planes de marketing para las organizaciones

• Sea capaz de aplicar el modelo Delta en una empresa

• Pueda definir una agenda estratégica en el plan de marketing

para la organización

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• Introducción

• Redacción

• Componentes

• Modelo Delta

• Estructura

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• El plan de marketing consiste en una guía escrita en la que se detallan todas las variables relacionadas con los objetivos

(estrategias y tácticas) de marketing establecidas a partir de un análisis de la situación y de haber comprendido los

aspectos que gobiernan la empresa y el entorno en el que opera la organización.

• Este documento sirve además para obtener una visión actual y futura que permita establecer directrices y reducir al

máximo los riesgos empresariales relacionados con el marketing.

• Por todo ello, las principales propiedades que debe tener un plan de marketing son la sencillez, la flexibilidad y el

pragmatismo

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• Éste plan no se puede considerar de forma aislada dentro de la compañía, sino totalmente coordinado y congruente con el plan estratégico, ya que es la única manera de dar respuesta válida a las necesidades a corto y a largo plazo de la

organización.

• Intentar que un producto sea un éxito sin servirse de un plan de marketing es ineficaz e ineficiente.

• En la actualidad las organizaciones en Bolivia, valoran cada vez más, los beneficios que supone a la empresa el contar con un plan de marketing. Los rápidos cambios que se

producen en el mercado, en un principio, llevan a realizarlo de forma más bien forzada, no obstante, será con el

transcurso del tiempo cuando se exploten las múltiples

ventajas que produce la planificación lógica y estructurada de

las diferentes variables del marketing.

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¿Qué hace el plan?

• Facilita la coherencia del proyecto (análisis del entorno y de los recursos de acuerdo a la misión y visión de la organización)

• Se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos y un análisis real de la situación evitando la hipervigilancia

• Obliga a definir objetivos y estrategias en el marco de unos recursos limitados

• Prevé cómo sacar el máximo partido de las oportunidades cómo solventar problemas y amenazas

• Detalla la lógica de las tareas requeridas, el tiempo y los recursos necesarios en cada fase

• Permite controlar la implementación de estrategias y tácticas y evaluar los resultados

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• La elaboración de un plan de marketing es una tarea compleja, en la que ha de primar un criterio metodológico riguroso.

• Generalmente se habla de planes de marketing cuyo período de validez es de un año, existen los realizados a largo plazo, tres o cinco años, en los que se contemplan las acciones anuales de marketing, que coordinadas a las de los departamentos financieros, talento humano, producción, etc.

establece el plan estratégico de la compañía.

• Debemos tener en cuenta que el plan de marketing no es algo mágico que hace que se incrementen las ventas de una empresa, sino el fruto de un arduo proceso de planificación con respecto al producto o servicio y la venta del mismo con respecto a las necesidades detectadas en el

mercado. Cualquier empresa, independientemente de su tamaño, tipo de actividad o entorno en el que opere, debe trabajar en base a un plan de marketing.

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• El 80% de las PYMES en Bolivia no cuentan con un plan de marketing definido por escrito. Este hecho se fundamenta principalmente en que estas empresas no suelen tener un director de marketing, sino que cubren esta función con el director comercial. La solución viene dada de forma muy positiva por la subcontratación de estos servicios a empresas consultoras de marketing.

• Aun así, el plan de marketing es un instrumento esencial en toda empresa, este debe ser adecuado al tamaño de la empresa. Cada empresa lo tiene que adaptar a sus propias necesidades, abordando todas y cada una de las variables de gestión del marketing, prestando mayor o menor atención a cada una de ellas en función de su naturaleza

• Con un enfoque totalmente aplicativo se puede decir que este plan es un documento escrito en el que de una forma sistemática y estructurada, y previa realización de los correspondientes análisis y estudios, se definen los objetivos a conseguir en un período de tiempo determinado, así como se detallan los programas y medios de acción que son precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto.

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• Un Plan de Marketing tiene componentes mínimos a considerar, se empieza por contestar a la pregunta: ¿dónde estamos? Requiere la realización del análisis de la situación, tanto interno como externo a la compañía

(macro y microambiental), en el que podremos deducir las

oportunidades y amenazas que se le pueden presentar a la empresa como las fortalezas y las debilidades de la misma y de su producto.

MARKETING ANALÍTICO

• La segunda pregunta a la que debemos contestar es: ¿a dónde

queremos ir? responderla supone el establecimiento de los objetivos de marketing que la empresa fija para un determinado período de tiempo. Estos objetivos pueden ser tanto cualitativos como

cuantitativos..

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• Una vez planteados los objetivos, deberemos contestar a la tercera

pregunta: ¿cómo vamos a alcanzarlos? Esto supone la determinación de los medios necesarios y el desarrollo de las estrategias. Estas estrategias suponen cualquier solución que desde el punto de vista de disposición o dosificación de medios se juzga razonable y posible de aplicar para

alcanzar los objetivos de marketing especificados en el plan. Esto implica la determinación del posicionamiento del producto y la marca, esto es:

MARKETING ESTRATÉGICO.

• Una vez planteadas las estrategias, se detallan los medios de acción que, siendo consecuencia de la estrategia elegida, tienen que emplearse para la consecución de los objetivos propuestos en el período de tiempo

establecido en el plan, MARKETING TÁCTICO u OPERATIVO.

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• Por tanto, habrá que detallar los costos a tomar en cuenta para alcanzar los objetivos y los ingresos que se espera obtener, así se podrá determinar cuál es el beneficio esperado la empresa.

• Para poder asegurar el logro de los objetivos previstos por el plan y que las estrategias y tácticas son las más apropiadas, de deben establecer procedimientos de seguimiento y control a nuestro plan de marketing.

Este control tiene como misión asegurar el cumplimiento del plan e

implica medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticando el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y la toma de medidas correctoras en el caso de que se considere necesario, este es el

MARKETING OPERATIVO O TÁCTICO.

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PLAN DE MARKETING

MK ESTRATÉGICO MK TÁCTICOMK ANALÍTICO ANÁLISIS EXTERNO MACROAMBIENTE

MICROAMBIENTE

ANÁLISIS INTERNO

TÁCTICAS DEL MARKETING MIX

OBJETIVOS DIAGNÓSTICO

CRONOGRAMA

PRESUPUESTO DETERMINACIÓN DE

ESTRATEGIAS

POSICIONAMIENTO DETERMINACIÓN DEL

CONCEPTO DE PRODUCTO

CONTROL

COMPONENTES

Aplicación: ¿A cuál de los tres componentes del plan de marketing dedicaría usted más tiempo y recursos, porqué?

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Son un conjunto de estrategias destinadas a acercarnos a los segmentos del mercado, atendiendo

a los clientes de una manera

inteligente mediante una adaptación constante y ágil al entorno

Las estrategias pueden desarrollarse en una organización sin que alguien conscientemente, se lo proponga, es

decir, sin que sean formuladas. Las personas son estrategas aunque no

se definan así. (Henry Mintzberg )

13 MODELO DELTA Dr. Luz Davalos Zelada

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De acuerdo con Porter existen estrategias genéricas: estrategia

de precio y de producto, y de especialización o

enfoque

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO.

14 DISEÑO DE ESTRATEGIAS- Dr. Luz Davalos Zelada

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Según M. Porter la organización es un ordenamiento de

actividades que genera rentas económicas. Para ganar acceso a

las rentas más altas, la firma debe posicionarse

adecuadamente en el entorno externo acumulando poder

negociador contra sus competidores, sustitutos ingresantes, proveedores y

clientes, consumidores.

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Para el análisis externo Porter, propone un modelo de 5 fuerzas, creando barreras de entrada y

salida y evitando integraciones

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• En este modelo lo que hace a una empresa diferente de otra es la habilidad para apropiarse de recursos que son valorados, escasos y difíciles de sustituir o copiar.

MODELO BASADO EN LOS RECURSOS.

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Según Prahalad y Hamel, para la formulación de la estrategia se debe tener muy claro lo siguiente:

• ¿Cuál es nuestro negocio, el core bussiness?

• ¿Quiénes son nuestros clientes, qué consume, cómo lo consume, cuándo lo consume, dónde lo consume, etc.

• ¿Cuáles son las necesidades, deseos ,

expectativas que buscamos servir?

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• En lugar de orientarse hacia el logro de ventajas en costo y/o diferenciación, la perspectiva basada en los recursos se centra en los recursos y capacidades que son en la base de esas ventajas

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De acuerdo con el análisis de fuerzas propuesto por Porter, el cliente es una fuerza más que se debe disminuir, el cliente es un elemento de rivalidad al cual debemos superar.

Surge la propuesta de Arnoldo Hax denominada Modelo Delta, la letra Delta viene del griego y significa transformación y cambio.

El centro de la estrategia en este modelo es precisamente el cliente a quien se debe servir en forma distintiva en muchos casos asociándome con otras

empresas.

Los paradigmas tradicionales enfatizan la orientación al producto ubican a un competidor contra otro para ver quien ofrece el mejor producto, si bien este análisis es necesario, no es la única alternativa.

19 MODELO DELTA - Dr. Luz Davalos Zelada

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Este modelo propone que el planeamiento de estrategias debe partir de dos focos iniciales:

1. Segmentar el mercado para diseñar propuestas de valor acordes a cada segmento

2. Conocer a fondo las competencias de la organización que me permitan ventajas en los respectivos segmentos.

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La mayoría de las empresas, aún aquellas que consideran estar orientadas al consumidor, carecen de un intimo conocimiento de este. o están tan absorbidas en un pensamiento centrado en el producto y la competencia pudiendo ser un desafío pensar de manera diferente. Tal conocimiento es vital para lograr el Bonding que propone este modelo.

Al conocer estos dos aspectos se podría refrescar la misión organizacional y construir la agenda estratégica de la empresa.

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Es así que el Modelo Delta se despliega a través de los vértices del siguiente triangulo:

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Primero, redefinir el proceso de vinculación con el cliente.

Esto significa segmentar cuidadosamente a los clientes, agruparlos para reflejar adecuadamente sus distintas

prioridades, y diseñar un tratamiento diferenciado para cada segmento.

Segundo, se debe pensar profundamente sobre cómo usar las capacidades propias para realizar algunas actividades para los clientes que previamente las hacían ellos mismos, debido a que la empresa también podría hacerlas.

Tercero, se considerar expandir, tanto como sea posible, la gama de productos y servicios que se le esta proveyendo al cliente, esto se denomina gama horizontal.

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Castrol es uno de los líderes en el negocio de los lubricantes en el mundo.

Ellos se dieron cuenta que con la estrategia de Mejor Producto no iba a ningún lado en el negocio BtoB. En ese momento decidieron trabajar con el Modelo Delta, y decidieron movilizar sus esfuerzos hacia la búsqueda de la estrategia SIC.

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La decomoditización: Ejemplo de aplicación:

Primero, pasaron por un nuevo y exhaustivo proceso de segmentación de clientes. Castrol lo hizo identificando las

aplicaciones de sus clientes: cemento, minería, papel y pulpa, textil, alimentos y bebidas y madera. Pero esto no fue suficiente.

El siguiente paso brillante de Castrol fue identificar, dentro de cada segmento la predisposición relacional de sus clientes para apuntar a ellos con grados

variables de prioridad… encontraron tres nichos:

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Primario: Clientes Conscientes de su Productividad. Estos

clientes deseaban recibir un apoyo que

les asegure incrementar su productividad, reducir

sus costos totales.

Secundario: Clientes conscientes del Costo.

Estos clientes están preocupados con sus costos totales, pero se

mostraban renuentes a aceptar que otra

empresa con sus diferentes opciones,

les ayude a lograr menores costos.

Terciario: Clientes conscientes del Precio.

Estos clientes están básicamente comprando del proveedor con el

precio mas bajo.

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• Este tipo de segmentación por atributos y comportamientos, es critica por que no se puede y no se debe tratar a cada cliente del mismo modo. No todos los clientes son igualmente receptivos para un abordaje que requiere esfuerzos consistentes de ambas partes, aunque haya de por medio mayores beneficios potenciales.

• La clave del éxito de Castrol fue ofrecer una solución de lubricación a medida que abarca productos y servicios y que resulta en una reducción de costos y en mejoras documentadas. Capturando el espíritu de una oferta decomoditizada, utilizando la documentación de pre y post venta, cuantificando los resultados esperados la proposición de valor se hizo objetiva y la propuesta alcanzó su valor potencial.

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En consecuencia, para la apropiada decomoditización se debe:

Segmentar el mercado a partir de un conocimiento

profundo de este

Diseñar soluciones a

medida, propuestas de

valor, no productos

Documentar la propuesta de

valor, con un antes y un

después

Acercarse al equipo ejecutivo del

cliente a manera de desarrollar soluciones, basadas en el aprendizaje, la

confianza, el compromiso y

los beneficios mutuos.

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• El Bonding es una poderosa fuente de rentabilidad y podemos distinguir cuatro etapas, de menor a mayor creación de valor:

El Bonding.

- 1ra Fase, Producto dominante. Los clientes son atraídos a un producto por que este presenta de manera sobresaliente las características que buscaban. Si es una estrategia de costo, les atraerá el precio; si es de producto, serán las características que acompañan a este. El bonding en este extremo es muy etéreo, la lealtad de los clientes está asociada únicamente a los atributos del producto y éstos se cambian rápidamente cuando la competencia les ofrece características superiores.

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-2da Fase, Lock-In del cliente. Los clientes son retenidos por un conjunto de externalidades que se crean con el uso del producto. Los costos transaccionales no son infinitos pero hay barreras que van mucho más allá del producto mismo, el diseño es a la medida. La customization y el aprendizaje son las principales herramientas para la creación de un lock-in de clientes. El aprendizaje también ayuda al lock-in de clientes.

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-3ra fase, Lock- out de competidores. La firma busca rearc barreras significativas para los competidores que tratan de ingresar al negocio, pueden contribuir a este lock-out:

- Restricciones en los canales de distribución

- Gestión de marcas, en ambientes restringidos la marca puede crear una demanda por el producto de esa marca que fuerza al retail a disponer de ese producto en perjuicio de otro de la competencia.

- Innovaciones restringidas, tengo un bonding tan alto con mi comprador que el digo que hagamos las cosas a medida

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- 4ta fase, Propietary Standar. Este es el extremo superior del bonding. Esta posición es la más sólida se trata de tener control a través de patentes y permite importantes ventajas competitivas. Hay varios obstáculos a superar para alcanzar esta posición:

- Es difícil desarrollar un estándar en todo segmento de mercado

- Si el estándar es desarrollado, es probable que éste no sea apropiable por una sola empresa además no todas las empresas tienen la capacidad de obtener una propiedad de estándares

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1ra situación: Mejor Producto

Figura 38: Mejor Producto

Analizando la dinámica del modelo se tiene :

1. Ya conocemos esta posición…hay empresas exitosas en esta esquina, pero no es la única alternativa…

MP

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2da situación: Solución integral

Figura 39: Solución Integral

MODELO DELTA - Dr. Luz Davalos Zelada 32

2-1. Redefiniendo La Experiencia del Cliente – Alterando la relación con el cliente desde el momento de la compra hasta la gestión de la relación posterior. Se requiere entender completamente cómo interactúan los clientes con un determinado producto o servicio y luego redefinir creativamente esta experiencia en beneficio de ellos. Implica, examinar en detalle todas las interacciones con el cliente antes consideradas marginales (ventas, facturación, entrega, etc.)

SIC

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2-2. Amplitud Horizontal – Entregando un set más completo de productos o servicios en torno a las necesidades del cliente. El objetivo de la amplitud horizontal es mejorar la economía del cliente y lograr Bonding mediante la integración y adecuación a la medida de una amplia gama de productos y servicios relacionados considerando una cadena de valor extendida (complementors).

CS

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2-3. Integración del Cliente – Tipo outsourcing o realización de actividades antes realizadas por el cliente. Las empresas deberán tener competencias (complementors) que le permitan asumir algunas actividades antes realizadas por el cliente. Debe hacerlo de manera más efectiva y eficiente que el cliente para mejorar la economía del cliente.

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3ra situación: Consolidación del Sistema

Figura 40: Consolidación del Sistema

3-1. Accesos Restringidos. La empresa debe lograr competencias que le permitan el lock-out de competidores como resultado de restricciones en los canales de distribución o logística.

3-2. Mercado Dominante. Para lograr un mercado dominante la empresa debe ser capaz de proveer una plaza de transacción para: información, dinero, bienes físicos, etc.

3-3. Propiedad de Estándares. Desarrollo de estándares complejos y que evoluciona constantemente, o protegidos por patentes. Una innovación tecnológica normalmente crea la oportunidad de establecer una posición de lock- in del sistema. Aplicación: Elabore un mapa conceptual del Modelo Delta

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El Modelo Delta involucra al paradigma de Porter y al análisis de

competencias de Prahalad y Hamel proponiendo un esquema más completo y relevante, con opciones estratégicas que incluyen a clientes, proveedores,

los complementors y el deseado bonding como una fuente de rentabilidad para la organización y todo el sistema

.

ESTRUCTURA

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ESTRUCTURA

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Es importante considerar que el Modelo Delta trae a colación modificaciones a la estructura de las cinco fuerzas.

- Primero, con dos de las tres opciones estratégicas del Modelo Delta (Solución Total al Cliente y Lock-In del Sistema), la rivalidad es reemplazada por la adhesión como lente crítico a través del que debe observarse la estructura de la industria, la adhesión de los clientes y la importancia de los complementors.

- Segundo, en el modelo convencional de Porter, se observa el sector en el que reside la empresa obviamente, ese sector siempre permanece como relevante. Sin embargo, se deben extender el análisis hasta incluir los negocios de los Complementors para adquirir el Bonding deseado.

Se debe incluir la cadena de valor a los Complementors:

- En la opción Solución Total se busca la integración mas apropiada de la cadena de valor de la organización con la de los proveedores clave y cliente.

- En el Lock-In del Sistema, se busca mas allá de nuestro sector de negocios y hacia el sistema empresarial como un todo.

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- El cliente mismo, atributos, variables, el tamaño del segmento, etc.

- En cuanto al producto: preferencias específicas del segmento;

compatibilidad con los activos de la empresa; el tipo de interacciones; lo que cada segmento entiende por calidad de acuerdo a sus propias necesidades, etc.

- En cuanto al servicio: requerimientos de tiempos y plazos, garantías deseadas, asesoramiento, servicios antes de la venta, durante la venta, postventa, etc.

- El canal que se utiliza para acercarse a estos segmentos, analizar cómo es ese canal, quien es y cómo funciona.

- Los complementors que puedan aportar valor pueden ser diferentes para cada segmento. Hay que tener claro quienes son los socios clave y que pueden aportar.

- Las competencias que la organización tiene, que le dan ventaja en la oferta de valor que se podría entregar a ese segmento.

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- La experiencia del cliente, en este punto debemos pensar como deseamos que sea la experiencia del cliente con nuestra organización (empatía).

- Sistemas de entrega de valor, se explica cómo la empresa pretende entregar valor adicional para ese segmento (quien hará qué).

- Valor total, explicando el valor adicional ganado por el cliente, el que gana nuestra organización y el que se gana entre ambos (qué ganamos).

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Para el análisis de las competencias se debe considerar el triangulo del modelo, para cada posición en el triángulo la empresa debe preguntarse, con qué competencias cuenta que le permitan el logro de una estrategia factible y qué competencias se deben lograr. De acuerdo con el Modelo Delta la misión de una empresa debe hacer concreta la opción estratégica que la dirección ha identificado en base al Triángulo. La misión incluye dos decisiones clave: el ámbito y los recursos. Es así que existen dos juegos de datos en una misión bien definida:

- Primero, el ámbito de los negocios debe incluir una visión del dominio de la empresa, tanto para hoy como para el futuro, presenta el portafolio de productos, servicios, cliente, canales, complementors, y presencia geográfica. El ámbito de negocios no es sólo informativo por lo que incluye, sino también por lo que deja afuera.

- Segundo, las competencias estructurales, estas deben incluir los recursos tangibles e intangibles necesarios para encontrar la posición competitiva deseada.

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• La agenda debe incluir actividades prácticas y orientadas a la acción, las que en su totalidad permitirán alcanzar el cumplimiento de los objetivos.

AGENDA

Importante tener en cuenta que la agenda es dinámica, lo que significa que esta sujeta a continuas revisiones y debe ser comunicada a través de la organización con esa misma dinamicidad.

La comunicación es esencial para dar energía a la organización y para asegurar la coherencia entre la estrategia y las acciones individuales de todos los participantes.

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• Las condiciones son tres:

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

MODELO DELTA - Dr. Luz Davalos Zelada 43

Apuntando al Cliente (AC). Sus objetivos primarios son identificar y seleccionar clientes atractivos y mejorar su performance financiera, ayudándoles a reducir sus costos a tiempo que aumentan las ventas. La meta final será establecer el esquema de ingresos y egresos más interesante para el negocio.

Innovación (I). no se limita a la búsqueda del desarrollo interno de productos, sino que busca extender sus fuentes de Innovación hasta los Complementors. Se debe lograr la renovación constante del negocio, para sostener su ventaja competitiva y su performance financiera superior.

Efectividad Operativa (EO). en el Modelo Delta la efectividad operativa debe expandir su visión hacia el exterior para incluir a los proveedores, clientes y Complementors clave. Así se establece, una cadena de valor extendida que es el base de las capacidades de la empresa.

Aplicación: Elabore un sinóptico de la estructura de un Plan de Marketing

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