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UNI VERSI DAD REGI ONAL AUTONOMA DE LOS ANDES
‘‘ UNI ANDES’’
FACULTAD DE DIRECCI ON DE EMPRES AS
CARRERA:
AD MI NI STRACI ON DE EMPRES AS Y NEGOCI OS
PROYECTO I NTEGRADOR CON MODULOS DE POSTGRADO PARA LA OBTENCI ON DEL TI TULO DE
I NGENI ERA EN ADMI NI STRACI ON DE NEGOCI OS
TE MA:
ESTRATEGI AS DE MARKETI NG PARA VARI EDADES ‘ ‘ LUI SI TA’ ’
ELABORADO POR:
LI C. CRI STI NA P. CUÑEZ T. LI C. NANCY V. MENDOZA T.
AS ES OR
DRA. SOLAMYI E. LOOR G.
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CERTI FI CACI ON DEL ASES OR
Dr a. Sol a myi E. Loor Guerrero, en cali dad de As esor del Pr oyect o Int egr ador con Mó dul os de Posgrado, y docent e de l a Facult ad de Direcci ón de Empr esas de l a Uni versi-dad Regi onal Aut óno ma de l os Andes ‘ ‘ UNI ANDES’ ’
CERTI FI CA
Que l as Lcdas Cuñez Tej ena Cri sti na Patri ci a y Mendoza To mal o Nancy Ver óni ca, han cul mi nado baj o mi direcci ón su i nf or me fi nal de proyect o previ a l a obt ención del tít ul o de I NGENI ERI A EN ADMI NI STRACI ON DE NEGOCI OS, con el te ma Estrat egi as de Mar-keti ng para l a Empr esas Co mer ci al es. Cu mpli endo con t odos l os requi sit os exi gi dos por las di sposi ci ones regl a ment ari as de l a i nstit uci ón.
Parti cul ar que se dej a const anci a para l os fi nes l egal es perti nent es, facult ando a l as i nt er e-sadas hacer uso de l a present e, en el trá mit e correspondi ent e para su graduaci ón.
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Dr a. Sol a myi E. Loor Guerrer o
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AUTORI A
Yo Cri sti na Patri ci a Cuñez Tej ena y Nancy Ver ónica Mendoza To mal o, li bres y vol unt a-ri a ment e decl ara mos que el present e trabaj o de i nvesti gaci ón, es de nuestra aut orí a y el cont eni do de l a mis ma para efect os acadé mi cos y legal es será de nuestra excl usi va respon-sabili dad.
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DEDI CATORI A
Lo i mport ant e en l a vi da no es el tri unf o, si no l a l ucha. Lo esencial no es haber venci do, si no haber l uchado bi en y en virt ud a ell o, qui er o dedi car est e pr oyec-t o a Di os, a mi s her manos y en es peci al a mi queri da Ma dr e por su esf uerzo, sacri-fi ci o, a mor y es mer o en ayudar me t ant o en el aspect o econó mi co y mor al, con l a fi nali dad de que al cance mi l ogr o; en ser una pr ofesi onal.
CRI STI NA
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NANCY
AGRADECI MI ENTO
Qui enes r eali za mos el present e pr oyect o de i nvesti gaci ón expr esa mos nuestros agradeci-mi ent os:
A nuestra pr esti gi osa Uni versi dad Regi onal Aut óno ma de l os Andes ‘ ‘ UNI ANDES’ ’, por ot or gar nos l a ci enci a y sabi durí a, f or mándonos y capacit ándonos académi ca ment e par a salir adel ant e en est e difícil mundo de ser un pr ofesi onal.
A nuestra t ut ora Doct ora Sol a myi E. Loor G., por s u apoyo i ncondi ci onal y s u buena pr e-di sposi ci ón en cuant a ayuda, o s oli cit ud r equeri da en cada mo ment o de l a el aboraci ón del pr esent e trabaj o de i nvesti gaci ón.
A nuestro Di rect or el Doct or Danil o Vit eri, qui én nos di o l a oport uni dad de parti ci par en est e pr oyect o i nt egrador con módul o de post grado para l a obt enci ón del tít ul o de I ngeni e-ras.
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I NDI CE GENERAL
Pág.
PORTADA ……… I
CERTI FI CACI ON DEL ASESOR ……….. II
AUTORI A DEL PROYECTO ………I II
DEDI CATORI A……… I V
AGRADECI MI ENTO ………. V
RESÚMEN EJ ECUTI VO……….. VI
1. - CUERP O CAPI TULAR
CAPI TULO
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1. GERENCI A DE MARKETI NG……… 1
1. 1
Pri nci pal es tendenci as y funci ones de Mar keti ng………. ………….. 21. 2
Ger ent e de Mar keti ng ……… 31. 3
Desarroll o de estrat egi as y pl anes de Mar keti ng ………... 41. 4
Investi gaci ón de mercados ……… 61. 5
Estruct ura del Pl an de Mar keti ng en las e mpresas co merci al es ………... 191. 6
Estrat egi as de Mar keti ng para las e mpresas comerci al es ………. 311. 7
At enci ón al client e …….……….. 391. 8
Posi ci ona mi ent o Teóri co………. …. 46CAPI TULO 2
2. GERENCI A ESTRATÉGI CA
2. 1
Defi ni ci ón ……… 482. 2
Benefi ci os de la Gerenci a Estrat égi ca ……….... 502. 3
Los cuatros atri but os cl aves de l a Ger enci a Estrat égi ca ………. ………….. .. 512. 4
Et apas en el proceso de Gerenci a Estrat égi ca………. 522. 5
La moti vaci ón dentro de la Gerenci a Estrat égica ……… 542. 6
Direcci ón o Cult ura Fil osófi cas de las e mpresas comerci al es ………. 547
2. 8
El Proceso Estrat égico ……….. 652. 9
Audit oría Ext erna ………. 702. 10
Gr upos Estrat égi cos ……….. 722. 11
Audit oría Int erna……….. 722. 12
Cl ases de Audit oria……….. 792. 13
Estrat egi as de Co mpetiti vi dad ………. 812. 14
Posi ci ona mi ent o Teóri co ………... 85CAPI TULO 3
3. GESTI ÓN DEL TALENTO HUMANO
3. 1
Defi ni ci ón ……… 863. 2 I mport anci a de la Admi ni straci ón al Tal ent o Hu mano ………... 88
3. 3
Funci ón de la Ad mi nistraci ón del Tal ent o Huma no …. ……….. 903. 4
Responsabili dad de la Gesti ón del Tal ent o Huma no ……….. 913. 5
Gesti ón del Tal ent o Hu mano ……….. 923. 6
Tal ent o Hu mano: Responsabili dad Soci al y Ética Empr esarial ………. 953. 7
Subsiste ma de Int egraci ón del Tal ent o Hu mano ……… 963. 8
Mercado de Trabaj o……… 973. 9
Pr oceso para l ograr encaj e Persona/ Or gani zación ……….. 973. 10
Pl aneaci ón del Tal ent o Hu mano ……… 1053. 11
Cult ura Or gani zacional de las Empresas ……… 1063. 12
Moti vaci ón del Talent o Hu mano ………... 1083. 13
Las Habili dades de la Co muni caci ón ……….. 1163. 14
Enri queci mient o del Puest o ………... 1203. 15
Posi ci ona mi ent o Teóri co ………. 1252. - APLI CACI ÓN PRÁCTI CA ………. 127
3. - CONCLUSI ONES Y RECOMENDACI ONES ………. 139
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RES UMEN EJ ECUTI VO
El desarr oll o del pr esent e pr oyect o se ori ent a en base al conoci mient o ci entífi co, para c o-nocer el cont ext o, condi ci ones y oport uni dades de l as e mpr esas, l a gerencia, el mar keti ng, ti pos de estrat egi as de mar keti ng, et apas y model os de ger enci a estrat égi ca, l a gesti ón del tal ent o hu mano , l a mot i vaci ón al r ecurso hu ma no, et c. La i nf or maci ón recopil ada sir ve co mo guí a para el desarroll o del mis mo.
Obser va mos que al gunos ad mi ni strador es de l as mi cr oe mpr esas en nuestro mer cado pos e-en noci ones bási cas de conoci mie-ent os ad mi ni strati vos, no cue-ent an con una estr uct ura or ga-ni zaci onal adecuada, carecen de pl anes estrat égi cos y pl anes de mar keti ng, ade más vari os de ell os no ti enen est abl eci da s u mi si ón y vi si ón, ade más ti enen defi ci encia t ecnol ógi ca en el pr oceso l aboral.
Toda e mpr esa si n i mportar su t a maño o en el sector en el que se desenvuel va debe el abor ar un pl an de mar keti ng y un pl an estrat égi co, est e a su vez debe r eunir una seri e de r equi sit os para ser efi caz y una aproxi maci ón r ealist a de l a sit uaci ón de l a e mpr esa, su el abor aci ón debe ser det all ada y co mpl et a, debe i ncl uir y desarroll ar t odos l os obj eti vos, debe ser pr ac-tica y accesi bl e para t odo el personal.
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EXECUTI VE SUMMARY
The devel op ment of t hi s pr oj ect f ocuses on t he scientifi c kno wl edge base t o underst and t he cont ext, conditi ons and opport uniti es of busi ness, manage ment, mar keti ng, mar keti ng strat egy t ypes, st ages and model s of strat egi c ma nage ment, manage ment of hu man t al ent mot i vati on f or hu man r esour ces, et c. The i nf or mati on coll ect ed i s used t o gui de devel op-me nt.
We not e t hat so me managers of mi cr o ent er prises i n our mar ket have basic kno wl edge of ma nage ment skills, do not have an or gani zati onal str uct ure appr opri at e i on, l ack of strat eg-ic pl ans and mar keti ng pl ans, as well as several of t he m have est ablished t heir mi ssi on and vi si on, also have t echnol ogi cal defi ci ency i n t he wor k pr ocess.
Al l co mpani es r egar dl ess of si ze or sect or i n whi ch t hey operat e must devel op a mar keti ng pl an, strat egi c pl an, t hi s i n t ur n must satisfy cert ain r equire ment s t o be effecti ve and r ealis-tic appr oach t o t he sit uation of t he co mpany, t heir pr eparati on s houl d be det ail ed and co m-pl et e, t o i ncl ude and devel op all t he obj ecti ves must be practi cal and accessi bl e t o all st aff.
A pl an as s uch i s of gr eat hel p t o t heir general managers and herei naft er anyone ma ke any ma nage ment wit hi n t he co mpany, managers need t o f eel co mf ort abl e when maki ng deci-si ons and strat egi es t hat condeci-si st entl y mat e f unctional and operati onal decideci-si ons, all t hese issues addressed i n a cl ear and accurat e i n ever y chapt er.
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1. - CUERP O CAPI TULAR
CAPI TULO I
1. - GERENCI A DE MARKETI NG
Par a Phili p Kl ot er el mar keti ng es un pr oceso de pl aneaci ón y ej ecuci ón de l a concepci ón, es est abl eci mient o de preci o, l a pr o moci ón y l a di stri buci ón de i deas bi enes de ser vi ci os para crear i nt erca mbi o que satisfagan l os obj eti vos i ndi vi dual es y or gani zaci onal es. El mar keti ng t a mbi én represent a l a responsabili dad de cual qui er efect o negativo que genere.
Muc ha gent e que ll ega al est udi o del mar keti ng con poca o ni nguna experienci a e mpr esri al, l o conci ben co mo el est udi o de l as vent as y l a publi ci dad. Si bi en el mar keti ng ci ert a-me nt e i ncl uye l as vent as y l a publi ci dad, ést e abarca mucho más.
En l as e mpr esas co mer cial es el mar keti ng es un sist e ma t ot al de acti vi dades de negoci os, de i deas par a pl anear product os l os cual es satisfacen de necesi dades, asignarl es pr eci os pr o moverl os y di stri buirl os al mer cado met a, a fin de l ograr l os obj eti vos de l as or gani za-ci ones e mpr esari al es. Exi st en dos a mpli aza-ci ones si gnifi cati vas:
Enf oque del si st e ma ent er o de acti vi dad de negoci o. - Debe ori ent arse al client e, l os deseos de l os cli ent es deben reconocerse y satisfacerse
Dur aci ón. - El mar keti ng debe e mpezar con una i dea del pr oduct o satisfact or y no debe t er mi nar si no hast a que l as necesi dades de l os cli ent es est én co mpl et a ment e satisfe-chos l o cuál puede ser al gún ti e mpo después que se haga el i nt erca mbi o (STARTON- Jet-zel -- et al, 13va edi cci ón. 2004).
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a l a satisfacci ón del cli ent e, medi ant e l as cual es pr et ende di señar el pr oduct o, est abl ecer pr eci o, el egir l os canal es de di stri buci ón y l as t écnicas mas adecuadas.
El mar keti ng e mpr esari al, ti ene l a r esponsabili dad de pr est ar ser vi ci o a l os cli ent es y de trat ar con i nt er medi ari os y or gani zaci ones de apoyo ext er no t al es co mo l os Di stri bui dor es y l as Agenci as de Publi cidad.
1. 1. - PRI NCI PALES TENDENCI AS Y FUNCI ONES DE MARKETI NG.
Necesi dades, Deseos y De manda. - Las necesi dades son l os r equeri mient os bási cos del ser hu mano. Las personas necesit an aire, ali ment o, agua, vesti ment a y cobij o par a s obr evi vir, ta mbi én ti enen f uert es necesi dades de educaci ón. Cuando est as necesi dades se di ri gen a obj eti vos específi cos que pueden satisfacerl as se convi ert en en deseos. Las de mandas s on deseos de pr oduct os específi cos que est án r espaldados x una capaci dad de pago. ( Kotl er Phili p 12da edi ci ón).
Mer cado Met a, Posi ci ona mi ent o y Seg ment aci ón. - Los mer cadól ogos co mienzan por di vi-dir el mer cado en seg ment os. I dentifi can y separan l os diferent es gr upos de co mpr ador es que co mpart en defi ni ci ones específi cas de pr oduct o o de ser vi ci o. Par a i dentifi car l os gr u-pos se utili zan vari abl es de mogr áfi cas, psi cográficas y conduct ual es de l os co mpr ador es. Par a cada mer cado met a, l a e mpr esa desarr oll a una of ert a de mer cado, est a of ert a se posi-ci ona en l a ment e de l os co mpr ador es met a en f unposi-ci ón de det er mi nadas vent aj as. Cuant o mej or sel ecci ona una e mpr esa s u mer cado met a y mej or pr epara pr ogr a mas de mar keti ng a la medi da, mej ores resultados consi guen. ( Kotl er Phili p 12da edi ci ón).
Canal es de Marketi ng. - Los mer cadól ogos utili zan t res ti pos de canal es de mar keti ng: l os canal es de co muni caci ón, l os de di stri buci ón y l os de ser vi ci o. ( Phili p Kotler duodéci ma edi ci ón).
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cuent an l os di stri bui dores, mayori st as, mi nori st as y agent es. Los mer cadól ogos t a mbi én utili zan l os canal es de servi ci o par a ef ect uar transacci ones con co mpr ador es pot enci al es. Los canal es de ser vi ci os i ncl uyen al macenes, e mpr esas de t ransport e, bancos y e mpr esas asegurador as que facilitan l as transacci ones.
Co mpet enci a.- La co mpetenci a i ncl uye t odas l as of ert as y pr oduct os sustitut os ri val es que un co mpr ador puede t ener en cuent a a l a hora de deci dir su co mpr a.
Ent orno de Marketi ng. - Est a f or mado por ent orno f unci onal y por el ent or no gener al. El ent orno f unci onal i ncl uye aquell os agent es i n medi at os que parti ci pan en l a pr oducci ón, di stri buci ón y pr o moci ón de l a of ert a. El ent orno general est a co mpuest o por sei s el e men-t os: el enmen-t or no de mogr áfico, econó mi co, físi co, men-t ecnol ógi co, polímen-ti co y soci oculmen-t ural.
La direcci ón de mar keti ng ti ene l as si gui ent es f unci ones:
Desarr oll o de Estrat egi as y Pl anes de Mar keti ng. - Es necesari o i dentificar l as posi bl es oport uni dades de cr eci mient o a l ar go pl azo, en f unci ón en s u experi enci a en el mer cado y de sus co mpet enci as básicas.
Defi ni ci ón de l a Of ert a.- El núcl eo de un pr ogra ma de mar keti ng es el pr oduct o es decir, l a of ert a t angi bl e que apli ca una e mpr esa en el mer cado y que i ncl uye l a cali dad y el diseño.
1. 2. - GERENTE DE MARKETI NG
Un ger ent e de mar keti ng posee un alt o conoci mi ent o del f unci ona mi ent o moder no del mer cado y de l as t écni cas y concept os act ual es del Mar keti ng, de modo que es capaz de di señar estrat egi as de desarr oll o e mpr esari al con bases met odol ógi cas r aci onal es y pr ag má-ticas.
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Un ger ent e de mar keti ng ti ene l a capaci dad de negoci aci ón en t odos l os aspect os que l e per mit an ef ect uar transacci ones basadas en l os pri nci pi os del mer cado, l ogrando que s u acci ón y su or gani zaci ón al cancen i nfl uenci a naci onal e i nt er naci onal.
La pal abra gerent e no ti ene el mi s mo cont eni do ni se r efi ere a l a mi s ma fi gur a dentr o de l a e mpr esa en l as diferent es cult uras y en l os di sti nt os paí ses. En el mundo l ati no y en Eur opa en general, sirve f unda ment al ment e para apli cársel o a qui en est á al frent e de l as mi s mas. El gerent e, en t ér mi nos de or gani gra ma, es el gran jef e, l a máxi ma aut ori dad por debaj o del Consej o de Ad mi ni stración, el Consej er o Del egado o el Empr esari o- dueño de l a s oci edad o de l a e mpr esa.
En el mundo angl osaj ón, por el contrari o y en especi al en l os Est ados Uni dos, l a pal abr a gerent e ti ene una mayor mul ti pli ci dad de acepci ones y de us os. Puede servir para desi gnar al máxi mo r esponsabl e, per o t a mbi én par a l a primer a lí nea de ej ecuti vos de l a e mpr esa, o de qui enes est án al frent e de l as di sti nt as áreas o depart a ment os. Tene mos así el Ger ent e de Pr oducci ón, Ger ent e de Ve nt as, Ger ent e de Mar keti ng y ot ras vari as deno mi naci ones al respect o.
1. 3.- DESARROLLO DE ESTRATEGI AS Y PLANES DE MARKETI NG
Las e mpr esas son r esponsabl es de det er mi nar l a mi si ón, l a políti ca, l a estrat egi a y l os obj e-ti vos en f unci ón de l os cual es l as diferent es di vi siones y uni dades de negoci os pr epar an s us pr opi os pl anes. Las e mpr esas ll evan a cabo cuatro acti vi dades de pl aneaci ón:
Defi ni ci ón de l a misi ón cor porati va
Est abl ecer l as uni dades estrat égi cas de negoci o Asi gnar recursos a cada UEN
Eval uar nuevas oport uni dades de creci mient o
1. 3. 1. Pl aneaci ón estratégi ca en l as uni dades de negoci o.
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Análi sis del S WOT o FODA. - La val ori zaci ón general de l as f ort al ezas, oport uni dades, debili dades y a menazas de l as e mpr esas se conoce co mo el FODA y consist e en anali zar el a mbi ent e de mar keti ng t ant o i nt er no co mo ext er no.
Análi sis del ent orno ( oport uni dades y a menazas).- Las uni dades del negoci o deben or gani zar l as f uerzas del macr o ent or no ( de mogr áfi cas, econó mi cas, nat ural es, t ecnol ógi-cas, políti cas y s oci ocultur al es). Una oport uni dad de mar keti ng es t oda aquell a necesi dad o i nt erés de l os co mpr adores que una e mpr esa puede satisfacer de una manera r ent abl e. Una a menaza del ent or no es un desafí o pl ant eado por una t endenci a o acont eci mient o desfavo-rabl e que conducirá, si no se e mpr ende una acci ón de mar keti ng defensi va, a una di s mi nu-ci ón de l as vent as o utili dades de l a e mpr esa.
Análi sis del a mbi ent e i nterno (f ort al ezas y debili dades).- Las e mpr esas no ti enen que corregir t odas s us debili dades, ni t a mpoco vanagl ori arse de t odas s us f ort al ezas. La pr egunt a cl ave consi st e en saber si l a e mpr esa se deberí a li mit ar a aprovechar aquell as oport uni dades para l as que ti ene l as f ort al ezas necesari as o si deberí a consi derar oport uni-dades que i mpli ca l as necesi uni-dades de adquirir o desarr oll ar det er mi nadas fort al ezas.
1. 3. 2. Si ste ma de i nf ormaci ón de marketi ng
El si st e ma de i nf or maci ón de mar keti ng ( SI M) puede defi nirse co mo un conj unt o de r el a-ci ones estruct uradas, donde i nt er vi enen l os ho mbr es, l as máqui nas y l os procedi mi ent os, y que ti ene por obj et o el generar un fl uj o or denado de i nf or maci ón perti nent e, pr oveni ent e de fuent es i nt er nas y ext er nas a l a e mpr esa, desti nada a ser vir de base a l as deci si ones dent r o de l as áreas específi cas de responsabili dad de marketi ng. ( Kotl er Phili p 12da edi ci ón).
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necesit an en r eali dad y l o que es f acti bl e desde un punt o de vi st a econó mi co. ( Kotl er Phili p 10 ma edi ci ón). El SI M ideal:
Incl uye dat os de ti e mpo real.
Ge ner a i nf or mes regul ares y est udi os reit erados conf or me se r equi eran.
Anali za l os dat os utili zando análisis est adí sti cos y model os mat e máti cos que r epr e-sent an el mundo real.
Int egra dat os vi ej os y nuevos par a pr opor ci onar act uali zaci ones de i nf orma ci ón e i dentifi car t endenci as.
El buen f unci ona mi ent o del SI M depende de tres fact ores: La nat ural eza y cali dad de l os dat os di sponi bl es.
La f or ma en que l os dat os se pr ocesan y pr esent an par a pr oveer i nf or maci ón utili zabl e.
La capaci dad de l os operador es del SI M y de l os gerent es que utili zan s us r esult a-dos para trabaj ar en conj unt o.
1. 4. I NVESTI GACI ÓN DE MERCADOS
Se puede defi nir co mo la recopil aci ón y análisis de i nf or maci ón, en l o que r espect a al mundo de l a e mpr esa y del mer cado, reali zados de f or ma si st e máti ca o expresa, para poder t omar deci si ones dentr o del ca mpo del mar keti ng estrat égi co y operati vo.
Se t rat a, en defi niti va, de una pot ent e herra mi ent a, que debe per mitir a l a empr esa obt ener la i nf or maci ón necesari a para est abl ecer l as diferent es políti cas, obj eti vos, pl anes y estrat e-gi as más adecuadas a sus i nt ereses. ( MUNI Z Raf ael 2da edi ci ón).
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Es necesari o efect uar una i nvesti gaci ón de mar keti ng o i nvesti gaci ón de mer cado par a i n-troducir un pr oduct o en el mer cado y hacerl o de ma ner a r egul ar a t odo l o l ar go de l a vi da de ese pr oduct o. La i nvesti gaci ón no se li mit a a l os pr oduct os: se ll eva a cabo par a r espon-der a pr egunt as sobr e l os seg ment os pot enci al es de mer cado, l as ti endas, l as mar cas, l a publi ci dad, l os preci os y cual qui er otro aspect o de mar keti ng.
La pr esi ón de l a co mpet enci a, el cost o de co met er un err or estrat égi co y l a co mpl eji dad de l os mer cados exi gen que las e mpr esas t engan acceso a i nf or maci ón oport una. Con frecuen-ci a se i nvesti gan al gunos pr obl e mas de mar keti ng:
Los mer cados y l os segme nt os de mer cado. - Se utili za l a i nvesti gaci ón de mer cado para acl arar l a necesi dad, i dentifi car y descri bir con exactit ud el mer cado
Me zcl a de mar keti ng. - Se i nvesti ga el pr oduct o, la pr o moci ón, el preci o y pl aza Co mpet enci a.- Averi guar l o que l os co mpeti dores act ual es y pot enci al es realizan. Expect ati va y satisfacci ón. - Es i mport ant e saber que esperar l os consu mi dores.
Las e mpr esas necesit an de una i nvesti gaci ón para i dentifi car r ápi da ment e l os pr obl e mas y resol verl os ant es de que ocasi onen l a pér di da de un negoci o.
1. 4. 1. Carácter i nterdi sci pli nari o de l a i nvesti gaci ón de mercados.
Par a poder ll evar a buen tér mi no un análisis de mercado, es necesari o aplicar di versos c o-noci mient os adquiri dos a través de l as si gui ent es mat eri as:
La econo mí a apli cada, l a psi col ogí a y l a s oci ol ogí a. En l a medi da en que el f unci o-na mi ent o del si st e ma econó mi co se apoya en deci si ones de mer cado el análisis del co mport a mi ent o del consu mi dor necesit a conoci mi ent os de psi col ogí a; l a s oci ol ogí a se hace necesari a para el est udi o de l os gr upos e i nstit uci ones del mer cado...
La est adí sti ca y l as mat emáti cas por su aport e f unda ment al en l a cuantificaci ón de l os hechos det ect ados en la i nvesti gaci ón.
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La di recci ón e mpr esari al, ya que l os obj eti vos que se persi guen con l a i nvesti gaci ón est án estrecha ment e li gados al di seño de una estrat egi a y al cu mpli mient o de unas met as de vent a, preci os, pr oduct os y di stri buci ón.
La capaci dad i nnovador a, apli cada al desarr oll o de nuevos mét odos efi caces y di f e-renci ados, en el diseño de sol uci ones rent abl es.
1. 4. 2. Cont ri buci ón de la i nvesti gaci ón de mercados
En l a t oma de deci si ones bási cas.- La i nvesti gaci ón de mer cados pr opor ci ona l a i nf or ma-ci ón necesari a para l a madur ama-ci ón de dema-ci si ones bási cas y de l ar go al cance de l a e mpr esa que r equi eren un análisis cui dadoso de l os hechos. Cuando l as sol uci ones alt er nati vas de l os pr obl e mas son co mpl ej as, l a t oma de deci si ones si n su auxili o es peli grosa.
En l a t area di recti va. -La i nvesti gaci ón de mer cados pr opor ci ona al directivo conoci mi en-t os váli dos s obr e có mo en-t ener l os pr oducen-t os en el l ugar, mo menen-t o y pr eci o adecuados. No garanti za sol uci ones correct as per o r educe consi derabl e ment e l os már genes de err or en l a t oma de deci si ones.
En l a rent abili dad de l a e mpresa. -Bási ca ment e contri buye al au ment o del benefi ci o e m-pr esari al pues:
Per mit e adapt ar mej or l os pr oduct os a l as condi ciones de l a de ma nda. Perfecci ona l os mét odos de pr o moci ón.
Hace por una part e más efi caz el si st e ma de vent as y el r endi mi ent o de l os vendedo-res,
y por otra reduce el cost e de vent as.
I mpul sa a l os directi vos a la reeval uaci ón de l os objeti vos previ st os.
Esti mul a al personal, al saber que s u e mpr esa ti ene un conoci mient o co mpl et o de s u sit uaci ón en el mer cado y que se diri ge haci a unos obj eti vos bi en sel ecci onados.
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Su r eali zaci ón r equi ere general ment e un pr oceso l ar go y l abori oso, en el que pueden di fe-renci arse di versas et apas:
Est udi os preli mi nares.-Los est udi os pr eli mi nares ti enen co mo obj et o sentar l as bases del fut ur o trabaj o.
Análi sis de l a sit uaci ón. -En pri nci pi o, reali za mos un análisis de l a sit uaci ón, manej ando t oda l a i nf or maci ón di sponi bl e par a obt ener una panor á mi ca co mpl et a de l a or gani zaci ón acerca de:
La e mpr esa y el sect or. Su evol uci ón, pr oduct os con l os que opera, su i mport anci a en el sect or, pr obl e mas que ha t eni do en ot r os ti empos, sol uci ones que se aport ar on, et c.
El mer cado y l os cli entes. Análisis sobr e l a di stri buci ón geogr áfi ca del mer cado, vari aci ones est aci onal es de l a vent a, ti pol ogí a de la cli ent el a, et c.
Or gani zaci ón co mer ci al. Canal es de di stri buci ón que se si guen, r endi mi ent o de l a red de vent as, már genes con l os que se opera, descuent os ofreci dos, bonificaci ones, et c.
Posi ci ona mi ent o en l a r ed, moti vado por l a gr an i mport anci a que l a r ed aport a a l as co mpañí as; habrá que r eali zar un i nf or me co mparati vo de s u sit uaci ón con r espect o a l a co mpet enci a, t ant o en el mer cado naci onal como en el i nt er naci onal, aunque no est uvi ese i mpl ant ada.
Par a r eali zar un co mpl eto y exhausti vo análisis de l a sit uaci ón he mos de obt ener un «hi st ó-ri co» con l os dat os menci onados ant eó-ri or ment e; est o si gnifi ca que debere mos cont ar con i nf or maci ón de l os tres o ci nco años ant eri ores, dependi endo del gr ado de r i gor y pr of undi-dad que desee mos i mpl eme nt ar al est udi o.
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Det er mi naci ón de obj eti vo. -Puede parecer que el reconoci mient o de l os pr obl e mas de mar-keti ng es bast ant e sencillo; l a experi enci a nos demuestra que es una de l as t areas más difí-cil es con que se encuentran l os directi vos, ya que hay que saber acept ar que no si e mpr e se puede capt ar t oda l a i nfor maci ón y que el direct or t écni co del i nstit ut o de i nvesti gaci ón difí cil ment e di spone de l a bolit a de cri st al mági ca, co mo a veces se l e pi de. Sól o conoci en-do pr evi a ment e cuál es son l os pr obl e mas, puede e mpezarse a pensar en l a f or ma de est u-di arl os y, co mo consecuenci a, en sol uci onarl os.
El r econoci mient o, f or mul aci ón y concreci ón de l os pr obl e mas es ni más ni menos l a mi -si ón de l os est udi os pr elimi nar es r eali zados. Una vez ef ect uados di chos análi-sis, se est á en condi ci ones de deci dir el al cance del est udi o y defi nir l os obj eti vos o met as del trabaj o que se va a reali zar.
Investi gaci ón real
Fuent es de dat os
La l abor pr evi a a t oda i nvesti gaci ón debe ser si empr e el análisis y r ecopi laci ón de t oda l a i nf or maci ón que se pueda obt ener en r el aci ón con l os pr obl e mas que se pret enden i nvesti-gar, aunque en el mer cado exi st e una seri e de i nfor mes monogr áfi cos, dat os est adí sti cos, est udi os de or gani s mos públi cos y asoci aci ones, et c. que est án a di sposi ci ón del analist a, que constit uyen una f uente muy vali osa y que en l a mayorí a de l os casos no se s uel en utili-zar, a pesar de l a i n medi at ez con que se consi guen, a mén de l a i nf or maci ón que puede ob-tenerse en l a red, que dí a a dí a au ment a exponencial ment e.
Una vez el egi das l as posibl es f uent es de dat os, hemos de val orarl as, t eni endo en cuent a l os si gui ent es aspect os:
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Las f uent es de dat os l as pode mos di vi dir en i nt ernas y ext er nas. I nt er nas son aquell as cuya i nf or maci ón obt eni da e mana de l a pr opi a e mpr esa. Ést e es el caso más f avor abl e par a l os equi pos i nvesti gadores, ya que l a act uali zaci ón per manent e de l os dat os que posee l a pr o-pi a e mpr esa es una vali osa f uent e de i nf or maci ón. Ext er nas s on aquell as que pr ovi enen de diferent es or gani s mos aj enos a l a e mpr esa, publi caci ones, Int er net, et c.
Di seño de l a muestra.- Es necesari o at ender al mét odo medi ant e el cual se eli ge fí si-ca ment e l a muestra:
Muestreo al eat ori o o pr obabilísti co. Muestreo no al eat ori o u opi náti co pur o.
1. 4. 4. Ti pos de mercados.
Des de el Punt o de Vist a Ge ogr áfi co:
Según Laur a Fi scher y Jor ge Es pej o, aut ores del li br o " Mer cadot ecni a", l as e mpr esas ti e-nen i dentifi cado geogr áfica ment e su mer cado. En l a pr ácti ca, l os mer cados se di vi den de est a maner a:
Mer cado I nt er naci onal: Es aquel que se encuentra en uno o más paí ses en el extran-jero.
Mer cado Naci onal: Es aquel que abarca t odo el t errit ori o naci onal para el i nterca m-bi o de m-bi enes y ser vi ci os.
Mer cado Regi onal: Es una zona geogr áfi ca det ermi nada li bre ment e, que no coi nci-de nci-de manera necesari a con l os lí mit es políticos.
Mer cado de I nt erca mbi o Co mer ci al al Mayor eo: Es aquel que se desarr oll a en ár eas donde l as e mpr esas trabajan al mayor eo dentr o de una ci udad.
Mer cado Met r opolit ano: Se t rat a de un ár ea dentro y alrededor de una ci udad r el ati-va ment e grande.
Mer cado Local: Es l a que se desarr oll a en una tienda est abl eci da o en moder nos centr os co mer ci al es dentro de un área metr opolit ana.
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Par a Laur a Fi scher y J orge Es pej o, l os ti pos de mercado desde el punt o de vi st a del cli ent e, se di vi den en:
Mer cado del Cons u mi dor: En est e ti po de mer cado l os bi enes y ser vi ci os son adqui-ri dos par a un us o personal, por ej e mpl o, l a a ma de casa que co mpr a una l avador a para su hogar.
Mer cado del Pr oduct or o I ndustri al: Est á f or mado por i ndi vi duos, e mpr esas u or ga-ni zaci ones que adqui eren pr oduct os, mat eri as primas y ser vi ci os para l a pr oducci ón de otros bi enes y ser vi ci os.
Mer cado del Revendedor: Est á conf or mado por i ndi vi duos, e mpr esas u or gani za-ci ones que obti enen utilidades al r evender o r ent ar bi enes y ser vi za-ci os, por ej e mpl o, l os super mer cados que revenden una a mpli a ga ma de pr oduct os.
Mer cado del Gobi er no: Est á f or mado por l as i nstit uci ones del gobi er no o del sect or públi co que adqui eren bi enes o ser vi ci os par a ll evar a cabo s us pri nci pal es f unci o-nes, por ej e mpl o, para l a ad mi ni straci ón del est ado, para bri ndar ser vi ci os soci al es (drenaj e, pavi ment aci ón, li mpi eza, et c.), para mant ener l a seguri dad y otros.
Según l a Co mpet enci a Est abl eci da:
Par a Ri car do Ro mer o, aut or del li br o " Mar keti ng", exi st en cuatro ti pos de mer cado:
Mer cado de Co mpet encia Perfect a: Est e ti po de mer cado ti ene dos característi cas pri nci pal es: 1) Los bi enes y ser vi ci os que se ofrecen en vent a son t odos i gual es y 2) l os co mpr ador es y vendedor es son t an nu mer osos que ni ngún co mpr ador ni vende-dor puede i nfl uir en el pr eci o del mer cado, por t ant o, se di ce que son pr eci o-acept ant es.
Mer cado Monopolist a: Es aquel en el que sól o hay una e mpr esa en l a i ndustri a. Es-ta e mpr esa f abri ca o comer ci ali za un pr oduct o t ot al ment e diferent e al de cual qui er otra. La causa f unda mental del monopoli o son l as barreras a l a entrada; es decir, que otras e mpr esas no pueden i ngresar y co mpetir con l a e mpr esa que ej erce el mo-nopoli o. Las barreras a l a entrada ti enen tres orí genes:
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pr oducir un bi en o un ser vi ci o y 3) l os cost es de pr oducci ón hacen que un úni co pr oduct or sea más efi ci ent e que t odo el rest o de product ores.
Mer cado de Co mpet encia I mperfect a: Es aquel que opera entre l os dos extre mos: 1) El Mer cado de Co mpet enci a Perfect a y 2) el de Mo nopoli o Pur o. Exi st en dos cl ases de mer cados de co mpet enci a i mperfect a: Mer cado de Co mpet enci a Monopolísti ca: Es aquel donde exi st en muchas e mpr esas que venden pr oduct os si mil ares per o no i dénti cos. Mer cado de Oli gopoli o: Es aquel donde exi st en pocos vendedores y mu-chos co mpr ador es. El oligopoli o puede ser: A) Perfect o: Cuando unas pocas e mpr e-sas venden un pr oduct o ho mogéneo. B) I mperfect o: Cuando unas cuant as e mpr ee-sas venden pr oduct os het er ogéneos.
Mer cado de Monops oni o: Monopsoni o vi ene de l as pal abras gri egas Monos = Sol o y Ops onci on = I dea de co mpr as. Est e ti po de mer cado se da cuando l os compr ado-res ej ercen pr edo mi ni o para r egul ar l a de manda, en t al f or ma que l es per mite i nt er-venir en el pr eci o, fij ándol o o, por l o menos, l ogrando que se ca mbi e co mo r esult a-do de l as deci si ones que se t o men. Est o s ucede cuana-do l a canti dad de manda por un sol o co mpr ador es t an grande en r el aci ón con l a de manda t ot al, que ti ene un el eva-do poder de negoci aci ón. Exi st en tres cl ases de Mo nops oni o: Duops oni o: Se pr o-duce cuando dos co mpr ador es ej ercen pr edo mi ni o par a r egul ar l a de manda Ol i gop-soni o: Se da cuando l os co mpr ador es son t an pocos que cual qui era de ell os puede ej ercer i nfl uenci a sobr e el pr eci o. Co mpet enci a Mo nopolist a: Se pr oduce cuando l os co mpr ador es son pocos y co mpit en entre sí ot or gando al gunos f avores a l os vendedor es, co mo: créditos par a l a pr oducci ón, consej erí a t écni ca, ad mi ni strati va o legal, publi ci dad, regal os.
Según el Ti po de Pr oduct o:
De acuer do a est a cl asifi caci ón, el mer cado se di vide en:
Mer cado de Pr oduct os o Bi enes: Est á f or mado por e mpr esas, or gani zaci ones o i n-di vi duos que r equi eren de pr oduct os t angi bl es (una co mput ador a, un muebl e, un aut o).
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Mer cado de I deas: Tant o e mpr esas co mo or gani zaci ones necesit an const ant e ment e de "buenas i deas" para ser más co mpetiti vas en el mer cado. Por ell o, l a mayorí a de ell as est án di spuest as a pagar una det er mi nada canti dad de di ner o por una "buena i dea", por ej e mpl o, para una ca mpaña publi cit ari a, para el di seño de un nuevo pr o-duct o o ser vi ci o. Por ello, exi st en f eri as de exposi ci ón de pr oyect os en uni versi da-des y escuel as, l as cual es, ti enen el obj eti vo de atraer e mpr esari os, i nversi oni st as, caza-t al ent os.
Mer cado de Lugares: Est á co mpuest o por e mpr esas, or gani zaci ones y personas que desean adquirir o al quil ar un det er mi nado l ugar, ya sea par a i nst al ar sus ofi ci nas, construir su f ábri ca o si mpl e ment e para vi vir. Ta mbi én est á co mpuest o por i ndi vi-duos que deseen conocer nuevos l ugares, pasar una vacaci ón, recrearse en un de-ter mi nado l ugar.
Según el Ti po de Recurso:
Según Phili p Kotl er, aut or del li br o " Di recci ón de Mer cadot ecni a", el mer cado de r ecursos, se di vi de en: 1) Mer cado de mat eri a pri ma, 2) me rcado de f uerza de t rabajo, 3) mer cado de di ner o y otros.
Mer cado de Mat eri a Prima: Est á conf or mado por e mpr esas u or gani zaciones que necesit an de ci ert os mat eri al es en s u est ado nat ural ( mader a, mi neral es u ot ros) par a la pr oducci ón y el aboración de bi enes y ser vi ci os.
Mer cado de Fuer za de Trabaj o: Es consi derado un f act or de pr oducci ón, por t ant o, est á f or mado por e mpr esas u or gani zaci ones que necesit an contrat ar e mpl eados, técni cos, pr ofesi onal es y/o especi alist as para pr oducir bi enes o ser vi ci os.
Mer cado de Di ner o: Est á conf or mado por e mpr esas, or gani zaci ones e i ndi vi duos que necesit an di ner o para al gún pr oyect o en particul ar (co mpr ar nueva ma qui nari a, i nvertir en t ecnol ogí a, re model ar l as ofi ci nas) o par a co mpr ar bi enes y ser vi ci os (una casa, un aut o móvil, muebl es par a el hogar), y que ade más, ti enen l a posi bili-dad de pagar l os i nt ereses y de devol ver el di ner o que se han prest ado.
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Según Phili p Kotl er, exi st e un ti po de mer cado que abarca a gr upos de no cli ent es, por ej e mpl o:
Mer cado de Vot ant es: Es aquel que est á conf or mado por personas habilit adas par a ej ercer su derecho de mocráti co al vot o. Por ej e mpl o, para el egir una aut ori dad ( pr e-si dent e, al cal de, gober nador) o un r epresent ant e (pr ee-si dent e de l a j unt a de veci nos u otr o).
Mer cado de Donant es: Lo constit uyen l os donant es o pr oveedor es de f ondos a enti-dades si n áni mos de l ucro. Los cuatr o mer cados pri nci pal es son el de: 1) Gobi er no: Cuando aport a f ondos a or gani zaci ones si n fi nes de l ucr o ( educaci ón, i nvesti gaci ón, sal ud públi ca). 2) Fundaci ones: Aquell as que fi nanci an acti vi dades benéficas o s o-ci al es, se di vi den en: f undao-ci ones f a mili ares, general es, cor por ati vas y co munit a-ri as. 3) I ndi vi duos: Personas que donan f ondos para causas benéfi cas o de i nt erés soci al. Mer cado de Tr abaj o
1. 4. 5. Seg me nt aci ón del me rcado.
La vari aci ón en l as r espuest as que dan l os cli entes a una mezcl a de mar keti ng puede r e-mont arse a di ferenci as en l os hábit os de co mpr a, las f or mas en que se usa un bi en o ser vi-ci o o l os moti vos para compr arl o. Los vendedor es ori ent ados a l os cli ent es t oman en cuen-ta est as diferenci as, per o por l o r egul ar no pueden darse el l uj o de di señar una mezcl a par a cada cli ent e.
Hacer t odo l o ant eri or exi ge una seg ment aci ón de mer cado, l a di vi si ón del mer cado t ot al de un bi en o ser vi ci o en vari os gr upos menor es y ho mogéneos. Un el e ment o i mport ant e del éxit o de una co mpañí a es la capaci dad de seg ment ar bi en su mer cado.
1. 5. 5. 1. Benefi ci os de seg me nt aci ón de mercado
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El enf oque es especi al ment e i mport ant e par a una e mpr esa pequeña con r ecursos li mit ados. Est a e mpr esa podrí a competir muy efi caz ment e en uno o dos seg ment os pequeños del mer cado; si n e mbar go, es pr obabl e que l a abr u me l a co mpet enci a si se aborda un seg ment o ma yor.
1. 4. 5. 2. Proceso de segme nt aci ón de mercado
En ocasi ones, l os mer cados se seg ment an muy i nt uiti va ment e; es decir, un vendedor se basa en s u experi enci a y j ui ci o para deci dir sobr e l os seg ment os que haya en un mer cado y sobr e el pot enci al que ofrezca cada uno. Ot ra alt ernati va es r eali zar un anál isis estr uct urado con el fi n de i dentifi car los seg ment os y medir su pot enci al.
Los pasos para seg ment ar un mer cado de manera or gani zada son:
Identifi car l os deseos act ual es y pot enci al es de un mercado. - El vendedor exa mi na at ent a ment e el mer cado para det er mi nar l as necesi dades específi cas que satisfacen l as of er-tas act ual es, l as necesi dades que l as of ert as act uales no satisfacen adecuada ment e y ot ras necesi dades que t odaví a no se reconocen.
Identifi car l as caract erísti cas que di sti nguen unos seg ment os de ot ros.- En est e paso el enf oque es s obr e que ti enen en co mún l os candi dat os que co mpart en un deseo y que l os di sti nguen de ot ros seg ment os del mer cado con deseos di sti nt os. Entre l as e mpr esas co mer ci al es podrí an ser una caract erísti ca físi ca (co mo el t a maño o l a ubi caci ón). Ent re l os consu mi dor es, podrí a ser una opi ni ón o una paut a de conduct a.
Det er mi nar el t amaño de l os seg ment os y el grado en que se l es est a s atisf aci endo.
-Consi st e en cal cul ar cuant a de manda ( o vent as pot enci al es) r epresent a cada seg ment o y l a fuerza de l a co mpet enci a.
1. 4. 5. 3. Seg me nt aci ón de mercado de cons u mi dores
28 De mogr áfi ca
Psi cográfi ca
Por comport ami ent o
Seg ment aci ón Geográfi ca
Di vi dir l os mer cados y seg ment os por s u l ocalizaci ón (l as r egi ones, paí ses, ci udades y puebl os en donde vi ven y t rabaj an l a gent e) es l a seg ment aci ón geogr áfi ca. La r azón es que l os deseos de l os consu mi dores y el uso de l os pr oduct os suel en r el aci onarse con una o más de est a cat egorí a. Di stri buci ón De mogr áfi ca r egi onal.- Muchas e mpr esas comer ci ali zan s us pr oduct os en nú mer o li mitado de r egi ones o bi en venden en t odo el paí s per o el abor an una mezcl a de mar keti ng di sti nt a para cada regi ón.
Seg ment aci ón De mogr áfica
Las caract erísti cas más popul ares par a l a seg ment aci ón de mogr áfi ca son: edad, sexo, et apa del ci cl o vit al de l a f a mi lia, i ngresos, educaci ón, reli gi ón, r aza, generaci ón y l a naci onali-dad. Los f act ores de mográfi cos son l os más co munes para l a seg ment ación de gr upo de consu mi dor es.
Seg ment aci ón Psi cográfica
Di vi de a l os co mpr ador es en gr upos di ferent es según s u cl ase s oci al, su estil o de vi da y s u personali dad. Las personas del mi s mo gr upo de mogr áfi co pueden t ener caract erísti cas psi-cogr áfi cas muy di versas.
Seg ment aci ón por comport ami ent o
Di vi de a l os co mpr ador es en gr upos según l os conoci mient os, l as actit udes, l a utili zaci ón de pr oduct os o l a respuesta frent e a un det er mi nado arti cul o.
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El posi ci ona mi ent o de un pr oduct o es el modo en que est e es defi ni do por l os consu mi dores según atri but os especial es ( el l ugar que ocupa el pr oduct o en l a ment e de l os consu mi -dor es con r espect o a ot ros pr oduct os). El posi ci ona mi ent o conll eva l a i mpl ant aci ón de l os benefi ci os úni cos de l a mar ca y de l a diferenci aci ón r espect o de l a co mpetenci a en l a me n-te de l os consu mi dor es.
1. 4. 5. 4. 1. Est rat egi as de posi ci ona mi ent o
El posi ci ona mi ent o consta de t res f ases: I dentifi car l as di sti nt as vent aj as co mpetiti vas s br e l as que cr ea el posi ciona mi ent o, el egir l as ventaj as co mpetiti vas adecuadas, y sel ecci onar una estrat egi a de posici ona mi ent o general. La e mpr esa debe, a conti nuaci ón, co muni -car y apli -car en el mer cado el posi ci ona mi ent o elegi do.
Identifi car l as vent aj as co mpetiti vas posi bl es. - La cl ave par a obt ener y conser var a l os consu mi dores obj eti vo es co mpr en s us necesi dades mej or que l a co mpet enci a y ofrecer-les mas val or. A medi da que l a e mpr esa se posi ci ona co mo f uent e de val or superi or, ob-tendrá mayor vent aj a competiti va.
De est e modo el posi ci ona mi ent o co mi enza con l a di ferenci aci ón de l a of erta de mar keti ng de l a e mpr esa de modo que est a pr oduzca más val or para l os consu mi dores que l a de l os co mpeti dores.
El egir l as vent aj as co mpetiti vas adecuadas. - Tenemos 2 vent aj as co mpetitivas: Cuant as diferenci as se deben pr o mover ?
Que diferenci as se deben pr opor ci onar?
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1. 5. ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETI NGE MPRES ARI AL.
En l os si gui ent es ít e ms se puede encontrar respuest as al i nt err ogant e acerca de cual debe ser l a fi nali dad y l a estruct ura de un Pl an de mar keti ng, en cuant o a s u finali dad pode mos señal ar:
a) Descri pci ón del ent orno de l a e mpr esa: Per mite conocer el mer cado, co mpeti dores, l e-gi sl aci ón vi gent e, condi ci ones econó mi cas, sit uaci ón t ecnol óe-gi ca, de manda pr evi st a, et c., así co mo l os recursos di sponi bl es para l a e mpr esa.
b) Cont r ol de l a Gesti ón: Pr evé l os posi bl es ca mbi os y pl anifi ca l os desví os necesari os par a superarl os, per miti endo encontrar nuevas ví as que ll even a l os obj eti vos deseados. Per mit e así, ver con cl ari dad l a diferenci a entre l o pl anifi cado y l o que real ment e esta sucedi endo.
c) Al cance de l os obj eti vos: La pr ogr a maci ón del pr oyect o es s u ma ment e i mport ant e y, por ell o, t odos l os i mpli cados han de co mpr ender cual es son s us r esponsabili dades y co mo encaj an sus acti vi dades en el conj unt o de l a estrategi a.
d) Capt aci ón de r ecursos: De hecho, es para l o que se usa el Pl an de Mar keti ng en l a ma-yorí a de l as ocasi ones.
e) Opti mizar el e mpl eo de r ecursos li mit ados: Las i nvesti gaci ones ef ect uadas para r eali zar el Pl an de Mar keti ng y el análisis de l as alt er nati vas estrat égi cas esti mul an a r efl exi onar sobr e l as circunst anci as que i nfl uyen en el pr oceso a desarr oll ar y s obr e l os event os que pueden aparecer, modifi cando i deas y l os obj eti vos previ os.
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La el aboraci ón del pl an i nt ent a evit ar l a subopti mizaci ón, o l o que es l o mis mo, opti mi zar una part e del pr oyect o en detri ment o de l a optimi zaci ón del conj unt o. Por otra part e, se l ogra que cada uno sepa que ha de hacer dentr o del Pl an y cuando.
Anali zar l os pr obl e mas y l as oport uni dades f ut uras: El análisis det all ado de l o que se qui e-re hacer mostrará pr obl emas en l os que no se había pensado al pri nci pi o. Est o per mit e bus-car sol uci ones pr evi as a la apari ci ón de l os pr obl e mas. Asi mis mo, per mite descubrir opor-t uni dades favor abl es que se hayan escapado en un análisis previ o.
1. 5. 1. Conoci endo el pl an de marketi ng e mpresari al
Un pl an de mar keti ng empr esari al, es un docu ment o pr evi o a una i nversi ón, l anza mi ent o de un pr oduct o o co mi enzo de un negoci o donde, entre otras cosas, se det all a l o que se espera conseguir con ese pr oyect o, l o que cost ará, el ti e mpo y l os r ecursos a utili zar par a s u consecuci ón, y un análisis det all ado de t odos l os pasos que han de darse para al canzar l os fi nes pr opuest os. Ta mbi én puede abor dar, apart e de l os aspect os mer a ment e econó mi cos, l os aspect os t écni cos, legal es y soci al es del pr oyect o.
El Pl an de Mar keti ng ti ene dos co meti dos: I nt er no y Ext er no. El pri mer o t iene ci ert o par a-lelis mo con l o que se ent iende por pr oyect o en i ngeni erí a; en est a pri ma el as pect o t écni co y pri nci pal ment e económi co. Ambos co mpart en el deseo de ser exhausti vos, no se t rat a de un bos quej o, de una i dea; en a mbos casos se t rat a de un pl an si st e mático par a al canzar unos fi nes.
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El Pl an de Mar keti ng, como se menci onó, ti ene t ambi én un co meti do ext erno: suel e ser el me mor ando que se pr esent a para l a capt aci ón de recursos fi nanci er os o ante l os pr opi et a-ri os de l a e mpr esa para que deci dan sobr e l a acti vaci ón de un movi mi ent o estrat égi co o el lanza mi ent o de un pr oduct o. En est e senti do, persi gue convencerl es, dando l a i magen de una i dea sóli da, bi en defini da y perfil ada según sus obj eti vos.
Así, un Pl an de Mar keti ng ha de reunir dos característi cas funda me nt al es: COMP LETI TUD: Lo que i nt eresa est a en el Pl an.
BUENA ORGANI ZACI ÓN: Lo que i nt eresa es fácil de encontrar.
Según Cohen, se puede habl ar de dos ti pos de pl anes de Mar keti ng:
El Pl an para un Nuevo Product o o Ser vi ci o y el Plan Anual. El pri mer o hace r eferenci a al pr oduct o o ser vi ci o a i ntroducir en el mer cado y que aún no est á en él; o cuando con un pr oduct o parti cul ar, ya en pr oducci ón, i nt ent a mos hacer un ca mbi o de enfoque o posi ci o-na mi ent o en el mer cado. El pri nci pal pr obl e ma que s ur ge con l os pr oduct os nuevos, es l a difi cult ad de r ecabar i nf or maci ón. El Pl an debe cubrir, en est os casos, t oda la vi da del pr o-yect o, desde el i ni ci o hasta el est abl eci mient o en el mer cado.
En cuant o al Pl an de Mar keti ng Anual, se apli ca a pr oduct os ya sit uados en el mer cado. La revi si ón anual per mit e descubrir nuevos pr obl e mas, oport uni dades y a me nazas que se pa-san por alt o en el deveni r coti di ano de una e mpr esa. Un pl an de Mar keti ng e mpr esari al ha de est ar bi en or gani zado y estruct urado par a que sea f ácil encontrar l o que se busca y no se o mit a i nf or maci ón rel evant e.
El pri mer fi n i mpli ca ci ert a r edundanci a. Debe haber, por f uerza, vari as cuesti ones que sean t rat adas en ot r os t ant os apart ados par a que, de est e modo, sea posi bl e encontrarl as si n tener que adi vi nar el l ugar de ubi caci ón. El segundo exi ge que el Pl an r ecoj a t odas l as po-si bl es cuesti ones y alt er nati vas de una maner a exhausti va; así, una or gani zaci ón co mpl et a ayuda a no ol vi dar nada import ant e.
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escrit o pr opone acti vi dades cl ara ment e deli mit adas que ayudan a e mpl eados y ger ent es a co mpr ender y a trabaj ar para al canzar l as met as co munes.
La pr eparaci ón de un pl an de mar keti ng l e per mite a uno exa mi nar el a mbient e de mar ke-ti ng en conj unt o con l a sit uaci ón i nt er na del negoci o. Una vez que el pl an de mar keke-ti ng se pr epar ó sirve co mo punt o de r eferenci a par a el éxit o de acti vi dades f ut uras. Por últi mo, di cho pl an per mit e que el gerent e del área entre en el mer cado con conoci mi ent o pl eno de sus posi bili dades, pr obl emas y alt er nati vas parar obt ener l os result ados esperados.
1. 5. 2. Reali zaci ón de un pl an de marketi ng e mpresari al
La el aboraci ón de un pl an de mar keti ng es una t area r eal ment e co mpl ej a, en l a que ha de pri mar un crit eri o de pl anifi caci ón y met odol ógi co ri gur oso. Con s u el aboraci ón se pr et en-de si st e mati zar l as diferent es act uaci ones para conseguir l os mej ores r esultados en-de acuer do con l as circunst anci as del mer cado.
Aunque general ment e se est á habl ando de pl anes de mar keti ng cuyo perí odo de val i dez es de un año, exi st en l os r eali zados a l ar go pl azo, tres o ci nco años, en l os que se cont e mpl an las acci ones anual es de mar keti ng, que coor di nadas a l as de l os depart a ment os fi nanci er os, Recursos Hu manos, pr oducci ón, et c. est abl ece el plan estrat égi co de l a co mpañí a.
De be mos t ener en cuent a que el pl an de mar keting no es al go má gi co que hace que se i n-cre ment en l as vent as de nuestra e mpr esa, si no el frut o de una pl anifi caci ón const ant e con respect o a nuestro pr oduct o o ser vi ci o y l a vent a del mi s mo con r espect o a l as necesi dades det ect adas en el mer cado. Cual qui er e mpr esa, i ndependi ent e ment e de s u ta maño, ti po de acti vi dad o ent or no en el que opere, debe trabaj ar en base a un pl an de marketi ng.
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ser vi ci os a e mpr esas consult oras de mar keti ng, que en l a pr ácti ca son muy di fí cil es de e n-contrar, ya que con i mpl eme nt aci ón generalist a apenas exi st en.
Aun así, el pl an de mar keti ng es un i nstru ment o esenci al en t oda e mpr esa, ya que f acilit a l a co mer ci ali zaci ón efi caz de cual qui er ti po de pr oduct o o ser vi ci o. Result a muy arri esgado i nt ent ar que una e mpr esa t ri unfe si n haber el aborado pr evi a ment e un pl an de mar keti ng. Ést e debe ser adecuado al t a maño de l a e mpr esa. No exi st e un model o váli do para t odas ell as, cada e mpr esa l o ti ene que adapt ar a s us pr opi as necesi dades, abor dando t odas y cada una de l as vari abl es que co mponen el mar keti ng, pr est ando mayor o menor at enci ón a cada una de ell as en f unci ón de l os di sti nt os f act ores aj ust ados a l a pr opi a vi da i nt er na de l a e m-pr esa y a l a ti pol ogí a de su or gani gra ma.
Así pues, pode mos encontrar t ant os pl anes de mar keti ng co mo e mpr esas. Podrí a mos defi-nirl o co mo «l a el aboración de un docu ment o escrit o en el que de una f orma si st e máti ca y estruct urada, y pr evi a r ealizaci ón de l os correspondi ent es análisis y est udi os, se defi nen l os obj eti vos a conseguir en un perí odo de ti e mpo deter mi nado, así co mo se det all an l os pr o-gr a mas y medi os de acción que s on pr eci sos para al canzar l os obj eti vos enunci ados en el pl azo previ st o».
At eni éndonos a l a defi nici ón ant eri or ment e expuest a, para l a r eali zaci ón de un pl an de mar keti ng debe mos segui r l os si gui ent es pasos:
Reali zaci ón del análisis de l a sit uaci ón, t ant o i nter no co mo ext er no a l a co mpañí a, en el que podr e mos deducir l as oport uni dades y a menazas que se l e pueden pr esent ar a l a e m-pr esa co mo l as f ort al ezas y l as debili dades de l a mis ma, est o es, est a mos en condi ci ones de reali zar un análisis DAFO.
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Una vez pl ant eadas l as estrat egi as, se det all an l os medi os de acci ón que, si endo cons e-cuenci a de l a estrat egi a elegi da, ti enen que e mpl earse para l a consecuci ón de l os obj eti vos pr opuest os en el perí odo de ti e mpo est abl eci do en el pl an. Est o i mpli ca l a det er mi naci ón de las acci ones concret as o tácti cas que se van a e mpl ear con r espect o a l os co mponent es del
mar keti ng mi x.
Par a poder asegur ar nos de que est a mos al canzando l os obj eti vos pr evi st os por el pl an y que nuestras estrat egi as y t ácticas son l as más apr opi adas, debe mos est abl ecer pr ocedi mi ent os de segui mient o y contr ol a nuestro pl an de mar keti ng. Est e contr ol ti ene co mo mi si ón ase-gur ar el cu mpli mient o del pl an e i mpli ca medi r l os r esult ados de l as acci ones e mpr endi das, di agnosti cando el gr ado de cu mpli mient o de l os obj eti vos pr evi st os y l a t o ma de me di das correct oras en el caso de que se consi dere necesario.
Por ell o i nci di mos en que es i mport antísi mo par a l a e mpr esa el contr ol ar y eval uar const an-te ment e l os r esult ados obt eni dos por l as estrat egias est abl eci das, puest o que, t ant o el mer-cado co mo el ent or no, experi ment an const ant es ca mbi os y fl uct uaci ones. Según Kotl er, se pueden di sti nguir cuatro ti pos de contr ol:
Cont r ol del pl an anual. Cuya fi nali dad es exa mi nar que se est án al canzando l os result ados pr evi st os. Se reali za medi ant e el análisis de l as vent as, de l a parti ci paci ón del mer cado, de r el aci ón de gast os co mer ci al es, del análisis fi nanci er o y del segui mi ent o de l as acti vi dades de l os consumi dor es.
Cont r ol de r ent abili dad. Que se basa en l a det er mi naci ón de l a r ent abili dad del pr o-duct o, territ ori os, cli ent es, canal es, ta maño del pedi do, et c.
Cont r ol de efi ci enci a. Su fi nali dad es eval uar y mej orar el efect o de l os gast os co-mer ci al es. Se r eali za me di ant e el análisis de efi cienci a de l os vendedor es, de l a pr o moci ón de vent as, de l a di stri bución, de l a publi ci dad, et c.
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sofí a sobr e el consu mi dor o us uari o, l a or gani zación co mer ci al, el si st e ma de i nf or maci ón de mar keti ng, l a ori ent aci ón estrat égi ca y l a efi ci enci a operati va. ( MUÑI Z Raf ael 2da edi-ci ón).
1. 5. 3.- El aboraci ón de un pl an de marketi ng e mpresari al.
El pl an de mar keti ng r equi ere, por otra part e, un t rabaj o met ódi co y organi zado par a i r avanzando poco a poco en s u r edacci ón. Es conveni ent e que sea a mpli ame nt e di scuti do con t odos l os depart a ment os i mpli cados dur ant e l a f ase de s u el aboraci ón con el fi n de que nadi e, dentro de l a e mpr esa, se si ent a excl ui do del pr oyect o e mpr esari al.
De est a f or ma, t odo el equi po hu mano se sentirá vi ncul ado a l os obj eti vos fij ados por el pl an dando co mo r esult ado una mayor efi caci a a la hor a de s u puest a en mar cha. ( MUÑI Z Raf ael 2da edi ci ón). Si n i mport ar l a estruct ura ut ilizada par a el desarr ollo de un pl an de mar keti ng es preci so t ener en ment e que una estruct ura adecuada es:
ESTRUCTURA DE UN PLAN DE MARKETI NG I.- Resu men ej ecuti vo
II.- Análisis de sit uaci ón
a. - Análisis del a mbi ent e i nt er no
b. - Análisis del a mbi ent e para el cli ent e c. - Análisis del a mbi ent e ext er no
III.- Análisis S WOT (f ortal ezas, debili dades, oportuni dades y a menazas) a.- Fort al ezas
b.- Debili dades c.- Oport uni dades d.- Amenazas
e.- Análisis de l a matri z del S WOT
f.- Est abl eci mient o de un enf oque estrat égi co I V.- Met as y obj eti vos de mar keti ng
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a.- Mer cado Met a Primari o y mezcl a de mar keti ng b.- Mer cado Met a Secundari o y mezcl a de marketi ng VI. - I mpl e ment aci ón de mar keti ng
a.- Pr obl e mas estruct ural es
b.- Acti vi dades t ácti cas de mar keti ng VI I. - Eval uaci ón y control
a.- Contr ol for mal de mar keti ng b.- Contr ol i nf or mal de mar keti ng c.- Eval uaci ón fi nanciera
1. 5. 3. 1. Descri pci ón del pl an de marketi ng
I.- Resumen ej ecuti vo
Ta mbi én ll a mado r esu men gl obal. Es el r esu men del conj unt o del Pl an. Incl uye l a defi ni-ci ón del pr oduct o que se pr et ende co mer ni-ci ali zar, det all ando l a vent aj a diferenni-ci al que se posee s obr e otr os pr oduct os se mej ant es de l a co mpet enci a y co mo se espera mant enerl a; l a i nversi ón necesari a, t ant o al co mi enzo co mo a t ravés del ti e mpo y l os r esultados esperados, expr esados en cifras de r endi mi ent o de l a i nversión, vent as, benefi ci o, cuot a de mer cado, et c.
El r esu men ej ecuti vo es muy i mport ant e cuando se desean obt ener r ecursos para l a ej ecu-ci ón del pr oyect o. Deberá por t ant o, r esu mir l a t ot ali dad del Pl an de Mar keti ng en unos pocos párraf os, a l o s u mo en unas pocas pági nas; dej ando cl ar o que el t ema ha si do est u-di ado con seri edad y pr ofunu-di dad y que l a pr opuest a ti ene f ut ur o y r azonabl es posi bili da-des de éxit o.
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Su br evedad no va en r elaci ón direct a con el ni vel de i mport anci a, ya que en un nú mer o reduci do de pági nas nos debe i ndi car un extract o del cont eni do del pl an, así co mo l os me-di os y estrat egi as que van a utili zarse. La l ect ura de est as pági nas, j unt o con l as r eco me n-daci ones que t a mbi én deben i ncl uirse al fi nal del pl an, son l as que van a ser vir a l a alt a direcci ón para obt ener una vi si ón gl obal. ( KLOTER Philli p10 ma ED).
II.- Análisis de l a sit uación
El ár ea de mar keti ng de una e mpr esa no es un depart a ment o ai sl ado y que opera al mar gen del r est o de l a e mpr esa. Por enci ma de cual qui er obj eti vo de mer cado est ará l a mi si ón de l a e mpr esa, su defi ni ci ón vendr á dada por l a alt a direcci ón, que deberá i ndi car cuál es s on l os obj eti vos cor porati vos, est o es, en qué negoci o esta mos y a qué mer cados debe mos diri gir-nos.
Ést e será el mar co general en el que deba mos t rabaj ar para l a el aboraci ón del pl an de mar-keti ng. Una vez est abl ecido est e mar co general, debere mos r ecopil ar, analizar y eval uar l os dat os bási cos par a l a correct a el abor aci ón del pl an t ant o a ni vel i nt er no como ext er no de l a co mpañí a, l o que nos ll evará a descubrir en el i nfor me l a sit uaci ón del pasado y del pr esen-te; para ell o se requi ere la reali zaci ón de:
Un análisis hi st óri co. Tiene co mo fi nali dad el est abl ecer pr oyecci ones de l os hechos más si gnifi cati vos y de l os que al exa mi nar l a evol uci ón pasada y l a pr oyecci ón fut ura se puedan extraer esti maci ones cuantit ati vas t al es co mo l as vent as de l os últi mos años, l a t endenci a de l a t asa de expansi ón del mercado, cuot a de parti ci paci ón de l os pr o-duct os, t endenci a de l os pedi dos medi os, ni vel es de r ot aci ón de l os pr oo-duct os, co mport a-mi ent o de l os preci os, et c., el concept o hi st óri co se apli ca al menos a l os tres últi mos años.
Un análisis causal. Con el que se pr et ende buscar l as r azones que expl i quen l os buenos o mal os r esult ados en l os obj eti vos mar cados, y no l as excusas y j ustifi caci ones, co mo al gunas veces s ucede. I ndependi ent e ment e del análisis que haga mos a cada una de las et apas del pl an ant erior, se ti ene que eval uar l a capaci dad de r espuest a que se t uvo fren-te a sit uaci ones i mpr evi stas de l a co mpet enci a o coyunt ural es.
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Un análisis al co mport ami ent o de l a f uerza de vent as. Ver dader os artífices de l a consecuci ón de l os obj eti vos co mer ci al es, convi ene r eali zar un análisis por menori zado tant o a ni vel geogr áfi co y de zonas, co mo a ni vel de del egaci ón e i ndi vi dual, l a herra mi en-ta co mpar ati va y de análisis es l a rati o.
Un est udi o de mer cado. Dur ant e mucho ti e mpo se ha pensado que dentr o del análi-sis de l a sit uaci ón, ést e era el úni co punt o que debí a desarr oll arse para conf ecci onar un pl an de mar keti ng y si empr e a t ravés de una encuest a; paradóji ca ment e no si e mpr e es ne-cesari o hacerl a para conocer t ant o el mer cado como l a sit uaci ón de l a que se part e, ya que en l a act uali dad exi st en, co mo he mos expli cado en el capít ul o de i nvesti gaci ón de mer ca-dos, alt er nati vas muy váli das para obt ener i nf or maci ón fi abl e.
Un análisis DAF O. Est udi ado en el capít ul o correspondi ent e al mar keti ng estrat égi-co, es en el pl an de mar keti ng donde ti ene su máxi ma exponenci al ya que en él quedar án anali zadas y est udi adas t odas l as f ort al ezas, debili dades, a menazas y oport uni dades que se tengan o puedan s ur gir en l a e mpr esa o l a co mpet enci a, l o que nos per mitirá t ener r efl ej a-dos no sól o l a sit uaci ón act ual si no el posi bl e fut uro.
Análi sis de l a mat ri z RMG. Ta mbi én est udi ada en el capít ul o de mar keti ng estrat é-gi co, i nt ent a anali zar y eval uar el gr ado de aceptaci ón o r echazo que se ma ni fi est a en el mer cado r espect o a un pr oduct o o e mpr esa. De no cont e mpl arse en s u j ust a me di da, ll ega a pr oducir pér di das económi cas en su mo ment o, ya que frent e a l a apari ción de un nuevo pr oduct o que par ece r esponder a l as directri ces más exi gent es y que da cumpl i da r espuest a a t odas l as necesi dades, podrí a ver r echazada su acept aci ón si n una l ógica aparent e, l os pr ofesi onal es del mar keting si e mpr e deci mos que «el mer cado si e mpr e pasa fact ura».
I V. - Met as y obj eti vos de mar keti ng.
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Los obj eti vos y estrat egias se desarr oll an r evi sando l as pr evi si ones de vent as, el mer cado obj eti vo, l os pr obl e mas y l as oport uni dades. Hay que t ener pr esent e que aunque est a sec-ci ón no necesit a mucho esf uerzo en cuant o a búsqueda de i nf or masec-ci ón o cál cul os, sí se requi ere mucho ti e mpo de r efl exi ón. Aquí se ma rca l a diferenci a de l a empr esa; l as i deas i nnovador as result an i mport ant es en est e punt o.
Un obj eti vo de mar keti ng i ndi ca al go que debe l ogr arse. Di ferenci ar obj eti vos de estrat e-gi as no es si e mpr e f ácil, es una f uent e de conf usi ón muy us ual, i ncl uso para personas de e mpr esa. Para diferenci ar a mbos concept os hay que t ener en cuent a que un obj eti vo de mar keti ng debe:
Ser especifi co Ser medi bl e
Ref erirse a un peri odo de tie mpo li mit ado Af ect ar el co mport a mi ent o del mer cado obj eti vo
Los obj eti vos de mar keti ng deben r eferirse al mercado obj eti vo y t endrán en cuent a el co mport a mi ent o; pudi endo di vi dirse por t ant o en dos cat egorí as: usuari os act ual es o nue-vos, dentro de cada uno de ell os pueden i dearse vari os obj eti vos.
V. - ESTRATEGI AS DE MARKETI NG
La estrat egi a de mar keting se r efi ere a l as acti vi dades de sel ecci onar y descri bir uno o más mer cados met a, y desarroll ar y mant ener una mezcl a de mar keti ng que pr oduzca i nt er-ca mbi os satisfact ori os entre est os.
Las estrat egi as son l os ca mi nos de acci ón de que di spone l a e mpr esa para al canzar l os ob-jeti vos pr evi st os; cuando se el abor a un pl an de mar keti ng ést as deberán quedar bi en defi ni-das de cara a posi ci onarse vent aj osa ment e en el mer cado y frent e a l a compet enci a, par a al canzar l a mayor rent abili dad a l os recursos co merci al es asi gnados por l a co mpañí a.
